基层主管的职责定位
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
基层主管的职责定位
●特征
●角色
●责任
●应具备的能力
●基层管理的五大职能
基层主管
●一线的管理人员
●员工与中高层管理者之间的桥梁
●面对的挑战:
●上级的管理者
●同级的其他主管
●员工
●顾客
一.基层主管的特征一
●一．具备积极的心态
具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力.
如何培养积极的心态
●举止像你希望成为的人
●心怀必胜的信心,有积极的想法
●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工
●使员工感觉她是重要的,是被需要的.
●要心存感激
●要学会称赞员工
●要用新的观念武装自己
●要心胸宽广，放弃小事
●要培养奉献精神
●永远不要消极的认为某事是不可能的
基层主管的特征二
●对自己正确的定位
●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情.
基层主管是管理者而不是官员
基层主管的特征三
●勇于承担自己的责任
部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责.
基层主管的特征四
●具备一定的能力：
基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题.
二.基层主管的角色
●一般管理者的角色可分为:
●人际关系角色
●信息角色
●决策角色
人际关系角色
●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能
●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色
●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务.
●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系.
●形象人:对外则代表公司或部门.
信息角色
●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人.
对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用．
决策角色
●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和
谈判者．
管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判.
基层主管角色的自我认知
●下属的基层主管
●上司的基层主管
●同事的基层主管
作为下属的基层主管
●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要
找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属.
●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”.
小资料:作为下属的基层主管的职业准则
●我的职权来自上级的任命.
●我是上司的代表,我的言行是一种职务行为.
●我要坚决服从并严格执行上级的决定.
●我必须在我的职权范围内行事.
小资料:基层主管的角色错位
●错位一:把自己看成是民意代表．当公司利益与员工利益发生冲突时,以民意代表的身份出线,与上级交涉.
●错位二:把自己看成是“领主”．认为在自己的一亩三分地上,一切必须自己说了算，自己部门的利益不能受到丝毫的损耗.
●错位三:向上错位.自己的事情还没有办好，却热情地替古人担忧,替上司操心.
●错位四:把自己看成自然人.不把自己看成是上司的替身,把
自己看成是一个自然人,我行我素.
作为上司的基层主管
●管理者:主要职责是引导员工实现我们的目标．
●领导者:基层主管必须发挥你的职位影响力和个人影响力,把下属凝聚在一起,把本部门建设成一个高效的团队.
●教练员:基层主管有责任对下属进行培育和教导,使他们能够在工作中提升自己,使他们能够学会高效率地工作.要记住，员工工作能力的70％是在你的训练下获得的.
小资料：影响力
●个人影响力:是指通过个人魅力,使员工自愿地去做某事．
●职位影响力:是指通过职位权力,使员工不得不做某事．
作为同事的基层主管
●客户是我们的“衣食父母”,在企业内部,其他管理者也是我们的“衣食父母”.
●为什么现实中我们不把同事看成客户?
●１.没把同事看成我们的衣食父母.
●2.我们总把自己定位成“管”与“被管”的角色，没把自己定位成为别人“服务的角色”
●3总认为自己的职责的价值最大,别人为我服务是理所当然的●把同事看成客户，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户的需求为中心安排工作,让内部客户
满意.
三.基层主管的责任
●对公司的职责
●对部门的职责
●对员工的职责
●对其他部门的职责
●对客户的职责
●对社会的职责
对公司的职责
●公司的目标经过层层分解,会变成部门的目标,基层管理者作为部门的负责人,要对完成目标负责.完成部门目标是对公司的贡献．
对部门的职责
●基层管理者是对部门绩效负责的人.当目标确定后,基层管理者的主要任务就是承上启下，带领员工完成目标．
对员工的职责
●基层管理者需要为员工提供工作指导和训练,使他们免受不公正待遇,确保他们的工作环境的安全.适宜，给他们提供发展自我.提升自我的机会.
对其他部门的职责
●企业内各个部门之间的相互依赖.通力合作是普遍存在的,一个部门的目标和行为要与其他部门协调一致．当为了组织的整体利益不得不牺牲本部门的某些利益时，应从全局出发进行系统思考.
对顾客的职责
●提供给顾客（内．外)更好的产品与服务,是企业中每个部门存在的理由，基层管理者的存在就是为了让这一点做得更好
对社会的责任
●任何部门都有责任维护生态环境.社会道德和法律法规．
四.基层主管应具备的能力一
●理解上级指令,分解工作任务的能力.
1. 理解是有效执行的第一步.
２.需要从全局出发考虑问题,需要与上下级进行有效沟通.
3．合理分解任务需要有较高的计划和决策技巧.
理解指令
工作安排原则
●公平:员工特别需要知道某一安排似乎偏向某人的原因.
●明白:要让员工明白为什么要这样安排
●联系:工作安排和职工的条件相联系
●远虑:员工关心今天的工作与收入,主管关注今后的工作进行长远考虑
●弹性:工作安排要具有一定的弹性
基层主管应具备的能力二
●发掘和解决问题的能力:
在自己的职权范围内可以解决的问题，应充分调动员工的积极性,共同解决问题；在自己职权范围外的问题，应将问题整理后报告上司,请求上级给与支持.
解决问题只是救火,应事前作好预防问题发生的准备工作,但问题一旦发生,应及时采取有效措施解决问题.
基层主管应具备的能力三
●指导他人活动的能力:
管理者是通过别人来完成任务的.为了保证员工能够有效地完成各自的任务，有责任和义务对员工进行培训与指导.
员工的工作效率低下，工作方法不科学,责任心不强，缺乏工作热情和积极性，缺乏创新精神和创新能力，这些不都是员工的错，是基层主管的错，是基层主管
没有对他们有效的培训与指导.
基层主管应具备的能力四
●专业技术能力:
基层主管与其他管理者不同，主要体现在三个方面：１.“兵头将尾”,2.工作富于操作性.3.工作具有较高的技术要求.
专业技术是指对某一特定业务活动的了解和熟练程度,这些活动是指方法．制造过程.程序.使用工具.或技术等相关的有用的活动．
基层主管应掌握的技术能力包括:专业性的知识;对专业性问题的分析能力和对专业工具与专业技术的熟练使用.
基层主管应具备的能力五
五.基层管理的五大功能
●计划
●组织
●指导和训练
●控制
●协调
１.计划
缺乏计划的管理工作将会:
●不是人推动工作，是工作推动人,很被动,一天到晚不知在忙什么．
●没有目标,没有步骤,工作不分主次,往往捡了芝麻丢了西瓜.
●墨守成规，琐事缠身，无法发展新业务.
●工作混乱，人.财．物不能有机结合，无法高效地实现目标.
计划的基本内容
●一份计划书必须对以下七各方面描述:
1.何故(Why)?制定计划的原因．目的以及目标．
２．何事(Ｗhat)?为实现目标应该做什么事情?那些事情最重要?
3.何处(Wｈｅre)?在那里做?有哪个部门作？
4.何时(Ｗhen）?何时开始做?何时完成？总共分几个阶段?每个阶段要完成那些事情？达到什么目的?
5.何人(Who）?确定谁来承担主要责任?谁来进行指导?谁来协助?那些人可以作候补人选？
６.如何做(How to dｏ)?采用什么方法?使用何种设备和工具?按照什么程序进行?可能会遇到什么问题?
7.需要消耗多少资源（Hｏw much/mａnｙ):需要多少资源?需要多少资金？
2．组织
●制定计划的目的是实现计划,就需要相应的资源
●组织是获取和安排工作所必需的资源
●包括:
人力
物力
设备
财力
信息
知识和技巧
基层主管的组织职能
●为本部门进行人力安排
●把自己的部门建设成一个高效的团队
●妥善保管和配置本部门所需要的资源
●创造一种内部环境,使每个人都能高水平的完成工作
●明确每个职工的位置和作用,并使每个职工都明确这一点．●改进工作方法和程序
3．指导和训练
●管理是“设计并维持一种良好环境,让人在群体中高效的完
成既定目标的过程”.
●管理者:设计并维持这种良好环境的人.
●管理重点:引导员工完成部门的目标．
●基层主管必须对员工进行必要的指导和训练，帮助员工掌握相关的知识和技能,共同实现部门目标
4．控制
●控制:为实现目标,将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差,分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动.
●为什么要控制?控制与计划是双胞胎．有了目标．程序与方法,有了进行活动所必需具有的资源,业务活动就可以进行．但如果员工不能按规定做事,如果不能有效地控制成本与质量,如果不能防止欺诈行为的出现,目标就无法实现,这就需要控制．
如何有效控制
●设立标准:
●衡量实际表现:通过观察.测量.评估等方法,对实际的执行情况进行衡量，以了解工作的现状.
●发现并分析偏差:通过将执行情况与标准进行比较,找出偏差,并分析偏差产生的原因,为纠正偏差提供理论依据．
●纠正偏差：找出纠正偏差的方法,并采取行动纠正偏差.
有效控制需注意的问题
●正确的信息:不正确的信息会导致组织采取不正确的行动.
●适时:及早发现偏差，防止问题扩散和严重化．
●可操作性:控制系统要有可操作性,不能搞得太复杂,让人搞
不清楚.
●经济:控制的成本不能太高，不能高于因此得到的收益.
5．协调
●为顺利执行岗位工作,对某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见,借此保持双方的和谐与均衡．
●包括:与上级
与相关单位
部门内部
基层主管还应掌握的其他管理技巧
●技巧2: 沟通
●技巧3: 时间管理
●技巧４: 培育与教导部属
●技巧5: 激励
●技巧6：授权
●技巧7: 问题解决
小结
如何做好基层部队日常管理工作 朱超20101175014 一、强化教育，不断打牢官兵思想基础。 教育是管理工作的基础，也是管理工作的一个重要组成部分，随着国家和军队一系列重大改革问题明显增多。各种新情况新问题的解决和处理，只有坚持思想为先的原则，才能取得管理工作的主动权，为此在吸取去年我营管理工作成功的基础上，重点在“四个教育”上下功夫，加大条令条例、法纪教育、安全常识教育和经常性教育，扎实打牢官兵讲安全、讲服从的思想基础。一是严格落实教育时间，确保教育的经常性。坚持每月落实法纪教育，增强官兵法纪意识；落实每周星期六上午第一个小时进行条令条例和安全常识的学习教育，强化官兵条令观念；结合官兵思想实际，适时进行随机教育，确保官兵思想不滑坡，安全树的牢。二是严格教育制度，增强教育的有效性。教育前都要认真进行备课示教，并由营领导严格把关，坚持备课质量不过关的不上台，教案不熟悉不上台，确保教育效果的落实。三是严格规范教育内容，增强教育的针对性。采取“日记一条，周学一节，月考一次”的办法，本着“牢记本职的，掌握共同的，熟悉基本的，了解相关的”的原则，搞好条令条例和安全规定的学习。通过教育学习达到营队按条令运行，干部按条例带兵，战士按条令办事的良好氛围。 二、落实制度，严格执纪，在从严治军上狠下工夫。
教育是根本，制度是保证，执纪是前提，加强营队的管理教育，其核心是依法从严治军，严格执行纪律和各项规章制度。一是加大人员的管理，尤其是在八小时以外人员的管理上，实行“三控一管”；对临时外出人员严格实行“两证一条”管理；在重大节日和节假日派出纠察，实施全程监管；对重点人员实行分负责，责任承包，谁出问题，板子打在谁身上。二是严格纪律规定，决不迁就照顾。连每周，营每月召开《安全形势分析会》和《两个经常工作分析会》大力表彰在管理教育中敢管，会管的先进个人，对不服从管理的个人亮黄牌，对屡教不改的和管理方法简单粗暴的骨干实施必要的纪律处分，不留面子，不纵容。三是坚持营门值班和营区巡逻制度。坚持营门值班和营区巡逻，能够堵塞管理漏洞，确保人人都在组织中，人人都在纪律中，人人都在管理中。四是深入开展“学职责，尽职责，查职责”活动。坚持制度重在落实，我们将严格从落实目标责任制入手，把责任明确到人，坚持按级负责，充分发挥各级各职人员的作用，对官兵执行规定的情况，坚持每天一小查，每周一大查，每月一考核讲评。 三、用心培养，加强士官队伍建设。 加强士官队伍建设，全面提高士官素质，是管理教育工作的一项新课题。把士官“按干部培养，当战士管理”是我营加强士官队伍建设的有效做法，在实际运行中效果较好，今年我营将进一步研究完善。一是加强教育，提高认识。使之明确自己不再是普通一兵，要认清自己的特殊地位和作用。引导他们做履行职责的模范，做遵规守纪的标
这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！ 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。 高层、中层和基层管理者各自职责是什么 高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。 计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。 计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。 由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。 为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者
负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。 我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。 人力资源应由中层管理者管理 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。 其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。 为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。
基层主管的职责定位
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己
●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力： 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能
●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用． 决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和 谈判者． 管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管 作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要 找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则
玉龙公司基层管理者的工作职责 1、管理并培训好自己的下属。作为主管必须让您的下属严格遵守公司的一切规 章制度，工作上进，团结友爱，绝对服从领导，有较强的执行力和配合精神，让您的下属成为合格甚至优秀的员工。具体要求您对下属的出勤记录、违规记录、工作主动性、积极性、服从性、配合度以及突出表现、创新思维等等均要时时监控、辅导并考核。只要在工作期间下属的一切所作所为均与其上司有直接的关系，包括成绩和失误。考核一个主管工作业绩的一个重要方面就是其下属的综合表现情况。 2、管理好本部门的工作现场和责任区域。要求您所管辖的现场和责任区都处于 受控状态，不能存在三不管现象。合理分工，让每个现场都有人管，而且都知道怎么管。具体包括现场文件资料、生产计划、环境卫生、整理整顿、区域规划、现场标识等都要有具体的人员落实追踪。 3、重点狠抓落实工作中的节约、安全、流程、效率等。向您的下属培训灌输“浪 费可耻”、“安全第一”、“按流程办事必有效率”、“效率就是生命”的理念。 具体要求及时关水电气，门窗等，严禁私自乱接乱拉电线，使用电器。不能浪费公司任何有用的东西，尽量减少次品，及时收藏工具及贵重物料，能回收利用的物料尽量回用，。充分做好生产前置准备工作并及时处理生产异常减少停工待料。按程序和作业指导书规范作业，不能马虎大意，不能违规或冒险操作。工作切忌情绪用事，鲁莽冲动，必须按正常情理及规定程序办事，同时也要给他人工作带来方便。 4、顾全大局，从有利于全局角度正确处理好员工与公司、员工与员工间的工作 关系，包括工作纠纷、冲突等。及时化解矛盾，稳定合谐，共同发展。不能做出任何有损公司利益的事情，不能做出任何有悖员工情感的事情。 5、对上司交办事项应及时处理并回复，对公司的方针政策及时宣贯并落实到位， 对下属员工心声及时洞察并采纳其有利建议。 6、负责本部门的团队建设，紧密团结本部门每一个成员，营造一种有生机有纪 律高效率的执行力强的核心团队。 7、克服一种怕管事，认为“管事就要得罪人”的错误思想，应该大胆管理，只 要不带有任何私心，从有利于公司大局，有利于工作理顺，有利于人才培养提升的角度去管人理事，绝对是不会得罪人的，即使当时不理解但事后绝对会接受的。逃避不是办法必须勇敢面对。 8、做人温暖做事残酷，既要坚守原则，又要通情达理，更要讲究方式方法。对 下属工友生活上倍加关心，工作上严格要求，公私分明，公平合理。 玉龙公司企管部 2011年10月31日
企业高层、中层、基层的职责区分 不同层级的管理者对企业的贡献不同：高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。相应地各个层级的管理者的职责也不同，只有每个层级的管理者做好分内的事，整个组织才能得到高效运作，公司的发展也会更加平稳、迅速！ 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。 计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。 为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者
负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。 为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。 同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现
课前测试1:耐心 对每一亍问題?谄在S能反映你的程度的数宇上画个圆a. 序号评价项目 从不很少有时经常总是 12345 1当我让某人去做某事而他没有做时，我以更 强硕的语气再说一次 12345 2当某人说话太慢时，我打断他12345 3当我看到某人做错某事时，我指出来12345 4当某人让我等待超过2分钟，我感到愤怒12345 5当某人没有立即回答我的问题时，钱插嘴并且再度重复一遍12345 f f
课前测试1:耐心（续）对每一个问题.谓在最能反映你的程度的数字上画个圆圈. 课前测试2：沟通
课前测试2：沟通 对每一个问题.谓在《能反映你的程度的数字上画个圆S. 课前测试3：道德风范对每一个问题.谓在《能反映你的程度的数字上画个圆S.
课前测试s道德风范 课前测试4：管理动机
课前测试4：管理动机 对每一个问题.谓在最能反映你的腎理动机程度的数字上画个圆S. 评价项目 序号 1 我希望与我的上级建立积极的关系 9 我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中 W竞争 我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争4 我希望以主动和果断的方式行事7—12分较低的管理动机 22—34分中等的?理动机 35—49 分 较高的管理动机 C 我希望吩咐别人做什么和用惩罚条款对别人施加 0影响 6 我希望在群体中以引人注目的方式出人头地一个有?理欲望的人，才有可能成为一个成功的和快乐的管理者 7 我希望完成通常与管理工作有关的例行职贵 课程目标 厂研习本课程，可以帮助你 ＞明确基层主管的角色是什么 ＞ -掌握快速进入基层主管角色的方法
主管的职责与定位内容提要篇二：部门主管如何定位自己的管理职责 部门主管如何定位自己的管理职责 部门主管要想成事，第一必须熟悉自己的角色以及你领导部门的内部情况，你领导的部门属于哪一个上级部门管理，又与哪些部门发生关系，内部是否有“潜规则”，有无领导时易犯的错误？这样你才能做到心中有数，不打无准备之仗。否则，即使你再有超人的领导力，也会盲目出击，犯下许多无法更改的“硬伤”因此上部主管一定要有眼力和判断力，此为定位之道。 ? 眼力：准确认清自己的角色及主管的部门 部门主管的角色：又叫中层领导。在公司对你的下属来说，你是领导，而对你的上司来说，你又是打工仔。你在工作中管理着别人，同时也要受别人管理，在这种“汉堡包”式的结构里，你就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉层”，同时，也是受压力最大的一群人。所以，部门主管要认清自己的角色，要注意以下几个问题： ? 部门主管是劳心者：既运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析。提出解决问题对策的人，劳心者役人，劳力者役于人。部门主管不是做官，而是引导别人把事做好，所以并非事必躬亲者。既然不是官，就不能有“官大学问大”的心态。记住：头衔并非一定能力强，名副其实才是真正的部门主管。其次要注意：部门主管的角色不能凭至高无上的权威，颐指气使。管教，漫骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理，注意理性和身临其境的方式管理员工，讲求合理，合法及合情。 ? 部门主管的组织能力尤其重要。组织就是把一群乌合之众变成百 万雄师。组织设计涉及以下三种做法： a) 组织要将各种心态不一的众人引向统一目标，需要通过沟通，协调，忍让及合作来建立共识； b) 部门主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果； c) 部门主管要通过理念的灌输，会议、目标和各种制度的设计，促使大家彼此相互配合，同心协力抛弃本位主义。 d) 部门主管要知人善任，要懂得用人之道，才能提高生产力，才能倾其心智去规划大事，否则，若不敢授权，尽己全力只能做些小事。故应注意：人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的，要用的是最适合本部门、最适合你自己的人。 ? 部门主管应具备的素质： （1）具备良好的人际关系，掌握好人际交往技巧。考察方面： ? 看他用什么方式去看他的上司、同事及部属； ? 看他用什么方式去了解这些人对他的看法； ? 看他如何去处理这两方面的问题； 记住：并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响！ （2）具备良好的判断能力，要对经营过程了如指掌，并找出问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求部门主管要有良好的洞察力，未雨绸缪，这样就能化危机为转机，最后变成良机。 ? 认清本部门受谁领导 部门主管应当有准确的定位意识，处理好在一个组织中的地位，并从中获得工作成就。工商业传奇人物艾科尔说过“我要让所有人都知道，无边无际在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。员工的自豪感是无边无垠人翁精神焕发的感情基础，它来源于员工对自己部门地位的了解。但高水平的工作群体却常犯一个错误：高人一等的情结。即过分自信-自傲。它会使一个群体变得浮躁，会使群体孤立于其它群体。作为主管，你必须着手改变这种天长日久形成的自傲。把整个群体或关键性员工召集起来，展开讨论，了解其他群体
1、主管的角色和功能定位 主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。 管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手 主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 主管的角色 人际角色（关脸人物、团队领导、联系者） 咨询角色（侦测者、传播者、发言人） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 主管的管理功能 规划、组织、用人、指挥、控制 主管工作的6p特质 1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利
主管五种诱惑 1选择地位而不是工作成果 2选择个人声望而不是责任 3选择正确决定而非清楚指示 4选择表面和谐而不是争执 5选择无懈可击而不是责任 不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、 激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 新主管如何树立威信 1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子
主管的十面镜子 1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人 10眼中只有超级明星 如何成为一名出色的主管 1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点 新主管95％在执行 1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。 2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须 具备执行力。 执行不力、是主管管理成败的最大原因 执行力对于主管来说，意义重大。 从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。
一、基层财政管理局工作职责： 1．指导全市基层财政管理及农村综合改革业务工作； 2．负责制定村集体经济发展的有关措施配制度；指导和组织实施全市村级集体经济项目； 3．负责乡村公益性债务化解工作； 4．配合上级财政、综改办对全市农资综合补贴、种粮直接的发放工作； 5．负责农村一事一议财政奖补及小康寨建设工作； 6．负责国有农场税费改革转移支付资金管理； 7．协助管理农村税费改革转移支付资金； 8．承担我市农村综合改革领导小组办公室的日常工作； 9．办理上级和领导交办的其他事项。 二、农发科工作职责 1、编制农业综合开发规划； 2、按照农业综合开发的政策，制定项目、资金、财务管理制度； 3、加强管理和统筹安排财政农业综合开发资金； 4、负责组织实施农业综合开发土地治理、产业化补助项目实施及贴息申报、贴后管理； 5、组织检查农业综合开发项目的执行情况。 二、基层财政管管理岗位职责分工 （一）官声贵基层财政管理局副局长农发科负责人岗位 1,在市财政局分管领导下，全面负责基层财政管理局、农发科的各项业务工作组织基层财政管理局、农发科政治、业务学习；负责基层财政管理局、农发科作风廉政建设；负责宣传、解释、执行涉及上级财政、综改、农发部门制定的工作总体方案或相关规章制度；带领职工完成农村综合改革、农业综合开发的各项工作任务。 2、指导各乡镇积极稳妥开展农业综合开发、农村一事一议财政奖补及小康寨建设工作；负责农村综合改革、农业综合开发规划、年度工作计划和草拟项目资金年度实施初步分配方案；负责组织全体工作人员对农村农村综合开发、一事一议财政奖补项目实施情况及资金监督管理工作；负责组织农业综合开发、一事一议财政奖补及小康寨工作中期评估及检查、项目竣工验收工作。 3、收集、整理、编写基财、农发工作的综合性文字材料；完成上级财政下达的涉及法律法规及重大政策的征求意见；组织制定科室工作计划、目标；负责年度工作总结；办理综合性的提案议案答复。 4、负责农村综合改革综合监管信息网络系统建设及有关数据统计分
第一章基层主管干部的重要性 一支军队里面，最难当的官是什幺？是戏称为“兵头将尾”的班长。一个企业里面，最难做的职位是什幺？是车间基层主管、线组长等一线基层干部，我想每一个从普通员工成长起来的基层干部应该都有最深切的体会。 如下图所示，基层主管等一线基层干部所处的位置是公司管理干部的最底层，又是普通员工的最上层。 决策层：公司老板，总经理。 决策层 管理层 执行层 操作层 管理层：各部门经理或负责人。 执行层：各车间主管、线组长。 操作层：普通员工。 上述各层次并非绝然分隔，而是有交叉，如总经理、副总经理有时可能介于决策层与管理层之间，部门经理和基层主管有时也介于管理层与执行层之间等。 公司的各种决策、指示、计划等，一定是层层下达，最后要通过执行层贯彻落实到操作层，而公司的基本经营情况，又要最先通过执行层掌握并逐步上传，再达至最上层。 可以说，基层主管、线组长等一线执行层干部是一个公司的基石，锐科科技这座企业大厦的牢固程度、是否能永续经营，完全取决于是否有一支能打能拼、英勇善战的基层主管队伍。所以美国钢铁大王卡内基曾说：“即使你将我的财产全部拿走，但只要将我的员工留下，不出五年，我能再造一个卡内基。”说的就是其员工队伍的重要性。 第二章基层主管的工作职责 归纳起来，基层主管组长的工作职责有以下几个方面： 一、对所辖人员、区域的安全生产负责。 毫无疑问，我们锐科（无锡）科技有限公司是将安全放在第一位的，我想我们的理念是安全第一，质量第二，效率(产量)第三。安全生产工作首先要保证员工的人身安全，其次要保证公司财产(厂房、机器、设备、产品等)的安全。 安全生产主要应从以下几个方面着手：
people
基层主管的角色与职责 第一讲优秀经理的职业素质 1. 引言 2. 想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫 3. 优秀经理人的形象 4. 领导的涵义和关键素质 5. 四种领导风格 第二讲新经理上任秘籍 1.上任之初要做的工作 2.从员工到部门经理 3.上任伊始 4.如何确保首战告捷 第三讲优秀部门经理角色认知 1. 优秀部门经理之冰山理论 2. 部门经理的三大角色 3. 部门经理的五项基本技能 第四讲如何与上司正确相处 1.引言 2.掌握上司的心理 3.与上司相处的八项原则 4.应付不同类型的老板 5.如何向上司提建议 6.正确对待拒绝 第五讲如何带领部属(上) 1. 了解部属的层次 2. 管理部署 3. 用利益驱动部属 第六讲如何带领部属（中） 1.提高部属工作成效的方法 2.善于与部属沟通 3.将工作有效分配给部属 第七讲如何带领部属(下) 1. 严明纪律 2. 评价部属 3. 杜绝谣言 4. 其它问题的处理
第八讲权力与威信 1.引言 2.行使权力的必备能力 3.权力运用的误区 4.个人权力不等于个人威信 第九讲如何做优秀的教练 1.部门经理在辅导中的角色 2.辅导策略与计划 3.授权 第十讲冲突处理 1.什么是冲突 2.冲突处理策略 3.处理部门之间冲突的对策 第十一讲职业发展规划 1. 引言 2. 如何喜爱你的工作 3. 员工个人职业生涯规划 4. 人才梯队计划 5. 培养和提升领导素质 第十二讲为成功添砖加瓦 1.自我领导 2.减少压力 3.把握和创造升迁机会 4.从失败中学习 5.课程总结
第1讲优秀经理的职业素质 【本讲重点】 对领导的认识 部门经理的形象 四种领导风格 对领导的认识 什么是领导 一个部门经理就是一个管理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。 领导的关键素质 ◎活力 作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。 ◎激励 领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。 ◎敏锐的感觉 领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。 ◎执行的能力 再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。 领导与管理型的部门经理的区别 领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。 领导部门经理 做正确的事正确的做事情 顺利达成效果可以提升效率 着眼将来着眼于眼前 挑战惯例，寻找新的途经安于现状，忙于行政管理 带人带心，让人心悦诚服需要管理制度加以规范
配送中心主任（副主任）岗位职责 一、认真学习并严格遵守国家、运输行业和当地政府制定的交通安全法律法规、安全生产规章制度及各项规定，严格遵守公司“四项禁令”和分公司各项规章制度；按时参加分公司和配送中心组织的安全学习、业务学习及各类培训学习。 二、贯彻执行公司和分公司的各项指令，组织开展好安全生产、设备管理、数质量管理等各项活动及各项基础管理工作。落实车辆、设备一、二级维护保养。 三、贯彻落实配送管理制度和生产制度，抓好配送任务的组织落实工作。掌握配送中心当天车辆运力和技术状况，掌握运行和修理车辆的动态，组织落实甲方（托运方）的运力需求和临时对运输配送生产作业计划的变更，根据货源性质，合理调配组织运力，做好生产运行管控，做到均衡生产。 四、每周定期组织召开安全生产会议，及时掌握生产动态，提出切实可行的具体措施，保质保量完成上级下达的各项生产指令。 五、坚持“谁主管谁负责”的安全环保原则，认真落实安全生产措施，定期对管辖区域进行安全检查，落实隐患整改措施，确保安全生产。发生安全环保事故，及时向上级领导汇报后立刻赶往事发现场正确处理。 六、加强服务、数质量管理，负责对外协调，确保与甲方保持工作、信息畅通，及时协调解决处理数质量差异事件；积极协调当地公安交警、交通运管、安全环保等业务关系，理顺内外部工作环境。
七、组织落实车辆各项消耗定额管理，按权限审批配送中心所有费用的开支、报销，按权限审批配送中心员工的病假、事假、轮休假等。 八、负责做好信息化建设、ERP系统、车载视频和GPS 运行管理工作。 九、负责做好本单位人员的管理、培训、考核工作。 十、抓好配送中心标准化建设工作。 党支部书记岗位职责 一、宣传和执行党的路线方针政策，宣传和执行党中央、上级组织和本组织的决议，配合和支持本单位的生产经营中心工作，带领发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，充分调动党员的积极性、主动性和创造性，组织党支部集体研究解决本单位的大事、要事和难事，促进基层党建和生产运行的深度融合。 二、召集支部委员会和党员大会，传达贯彻党的路线、方针、政策和上级党委的决议、指示，保证本单位各项工作任务的完成。制定支部工作计划并组织实施。将支部工作中的重大问题及时提交支部委员会和党员大会讨论决定。对支部工作计划、决议的执行情况进行检查，抓好落实。 三、加强党员日常管理，做好党员发展、考核和关系转接工作，按照要求组织好每月党员政治学习。
基层管理人员的职责包括 基层管理人员的职责包括哪些方面呢?相对于高层管理人员与中层管理人员而言的。在一个单位，通常是指在生产、教学、科研一线，承担管理任务的人员。基层劳动纪律的管理，是基层管理人员最重要的日常管理工作。希望文章能够帮助到你! 基层管理人员的职责包括 督导——督促、指导员工按规定完成任务，一个主管是在不间断的巡视之中完成这一管理职能的。 沟通——主管必须具有善处人际关系、处事应变的能力和解决日常业务中突发事件的能力。 协调——现场工作与各部门之间关系密切，主管人员必须具有较强的横向联系能力和协调能力。 控制——掌握各项业务工作并使之按程序、按标准正常地开展和进行。 教导——主管人员就是员工的教师，应懂得培训的方法，对服务知识、态度、技巧、职业习惯应有深刻的理解，并能给员工做出榜样。凡是要求员工应达到的各项服务标准，都能准确地示范和作出圆满的解释。 鼓励——主管应以身作则，树立良好榜样，随时引发下属积极创新，从而产生敬业精神。 评估——主管人员应身先士卒，工作在第一线，对产品质量和员工工作表现应有充分的了解，作出公正评价并以此作为对员工进行奖、罚、升、降的依据。 计划与实施——主管人员应配合上级拟订各项计划并负责
具体组织实施。 【内容延伸】： 浅谈如何做好基层管理者 (一)强化工作作风，踏实做好工作 强化进取意识，大力发扬奋发有为的工作作风，确保真抓实干，始终保持奋发有为、昂扬向上的精神状态，充分发挥主观能动性，以自己饱满的工作激情，把心思凝聚到工作事业上，把功夫下到实际工作中，迎难而上，在自己的岗位上尽职尽责，兢兢业业，踏踏实实地做好每一项工作。同时要解放思想、牢记使命，增强责任感和紧迫感，用自己最大的努力去争取最好的工作成绩。 (二)强化宗旨意识和服务意识 作为基层管理者，笔者认为要时刻强化宗旨意识、时刻发挥“兵头将尾”责任，通过自己切实做好平凡岗位上的每一项工作，促进自身作风建设，实实在在地体现为群众办实事、办好事上来，将群众在工作及生活中遇到的困难，看在眼里、记在心上，把群众的满意与否作为衡量自己工作好坏的标尺。 (三)加强学习，提高业务水平 除了加强学习政治理论，用先进的管理理论思想武装自己之外，还要努力学习本岗位专业知识，才能具备相应的业务能力。自觉加强政治和业务理论理论学习，全面提高理论素养，切实增强政治敏锐性和政治鉴别力，增强为群众服务的本领，处理复杂、履行岗位职责的本领。在不断地学习、不断地实践的过程中，不断地总结和提高自己的思想境界和业务水平，才能真正达到做作风整肃。 (四)努力树立新形象 只有在平时工作、生活、学习中做到严格要求自己，切实
基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一.具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己 ●要心胸宽广,放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位
●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题,首先是基层主管的责任,我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力: 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能 ●管理者需要扮演:领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者:对内领导和激励部属,甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调,建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者.传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用.
基层主管的职责是什么 在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。 造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。 在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。 况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？ 这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会来事，没什么大不了。 再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。 而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。 这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。 一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？ 再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，感化那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。 于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。 另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。 基层管理者原以为的用实际行动感化下属，也完全是他们自己的一厢情愿。 下属们心想，你当官了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？ 以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。 在德鲁克的书里，关于主管的职责是什么德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。德鲁克说，今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。 借用德鲁克对IBM的案例分析，我们可以思考一下主管的职责是什么。 德鲁克说，我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。 也就是说，IBM的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。 但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。 倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是通过构成管理的要
基层施工队岗位职责 一、项目副经理：王金国 1.直接上级：项目经理 2.直接下级: 技术员、试验员、施工员 3.主要职则：全面负责基层的施工进度、质量、机械、周转材料的调配工作，负责落基层施工队的工作纪律。全面负责基层施工的现场管理和每月组织的结算工作。负责和监理工程师沟通，按监理程序施工。7天审批零用工、零用机械台班，检查直接下级施工日志及技术、试验资料。及时检查、消除施工中的安全隐患。检查技术交底工作的落实情况。配合项目部做好公司、指挥部的月度检查工作,有权对基层施工队的人员进行调配。 二.技术员职责：王志堂 1.直接上级：项目副经理 2.直接责任：全面负责基层施工高程放样工作、确保基层厚度、横坡度、纵断高程符合设计及规范要求。并对基层厚度、横坡度、纵段高程不合格造成的损失负主要责任。 3.负责摊铺机的摊铺工作。及时检查摊铺机的运行情况，发现拌和料含水量过大、拌和不均匀等情况应立即停止摊铺，及时处理。 4.负责及时复测已铺筑完成的基层纵断高程，发现问题及时和施工队长勾通，提出整改措施，及时解决问题，配合项目部做好公司、指挥部的月度检查工作.，配合监理工程师做好抽检工作.指导、检查
现场技术工作，对施工员、作业队书面进行及时的技术、安全交底。及时发现、排除施工中的安全隐患.，及时与试验人员、施工员沟通交流，对基层施工段落内出现的技术、安全、资料滞后所造成的后果负主要责任，.施工日志应及时、认真、如实填写。及时以书面形式向资料员提供当天的施工段落和技术资料（纵断高程）。 三.施工员岗位职责：杨勇 1、本职工作：在技术员的指导下按已批复的施工方案和技术标准组织施工。 2、责任：全面负责基层现场施工，摊铺机前的支方木工作及拉料车辆指挥工作，防止车辆发生安全事故和车辆碰撞摊铺机。在基层铺筑完毕及时覆盖塑料薄膜养生。配合技术员、试验员做好技术放样、试验检测工作，确保路面宽度、平整度达到设计及规范要求。负责施工现场的安排、安全工作的落实.，根据试验员所提供的技术试验数据合理的进行机械调配,对压实度不够的段落及时的进行补压。作好每日的零用人工、零用机械台班记录、施工记录，每过7天报施工队长签字，审核。 四.试验员岗位职责：杨杰 1．本职工作：在现场监理的指导下按试验检测规程检测检查基层的压实度，如果压实度不合格及时书面通知施工员进行补压.，及时抽查拉料车上拌和料的含水量，拌和料是否拌和均匀。如拌和料不合格应及时通知施工队长将不合格拌和料清除出现场。做好现场压实度原始检查纪录。
合格基层主管应具备哪些能力 泰安东平供电公司—李文岱 基层主管是单位第一线的管理人员，是一般员工和中高层管理者之间的桥梁，基层主管的一言一行直接影响员工的表现。作为一名基层管理者要扮演好自己的角色。履行好自己的职责，要提高自己的管理水平和工作效率，必须通过不断地学习，具备以下能力。 一、理解上级指令，分解工作任务的能力。 基层主管的基本职责是执行上级指令，有效执行的第一步是正确理解上级的指令，正确理解上级指令，要从组织全局出发考虑问题，并且与上下级进行有效的沟通，同时在接受上级指令时要有应答、听的同时要做相应的记录，接受指令后要复述上级所讲的重点（如工作目标，问题的关键点），听到有疑点和模糊不清的内容时，要及时请示。接受指令后，要将工作任务科学合理地分解，并公平合理地分配给员工，不同的员工有不同的能力和条件，适合做不同的工作，因此安排工作时要尽量与员工自身条件相适应，只有这样才能确保本部门的工作任务高效完成。 二、发掘和解决问题的能力。 判断一个基层主管是否优秀或合格。首先要看他解决问题的能力。遇到问题，不能只等上级来解决，要在自己的职权范围内解决问题，要充分调动员工的积极性，共同解决问题。解决问题只是救火，火已经烧起来了。救火仅仅是弥补、扑灭，损失已经造成。解决问题最好的办法是在问题还没有发生时，就有问题意识，事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因此，基层主管必须有发
掘问题和解决问题的能力。 三、指导他人活动的能力。 基层管理者应充分调动员工的积极性和员工一道来完成任务，为了保证员工能够有效地完成各自的任务。我们基层管理者有责任和义务对员工进行培训和指导。员工的工作效率底下、工作方法不科学责任心不强、缺乏工作的热情积极性、缺乏创新的精神和创新能力，这些都不是员工的错，是基层主管没有对他的进行有效的培训和指导，为此我的基层管理者必须承担起教练员的任务，指导团队获得胜利，这就要求基层主管必须具备指导他人活动的能力。 四、专业技术能力 基层主管是单位的“兵头将尾，”都担负着一定的业务性工作，因此，技术性工作是基层主管职责中的一个重要组成部分，这就要求我们基层管理者要刻苦钻研业务技术，要具有对专业性问题的分析能力和解决能力。 五、良好的沟通和协调能力。 基层主管的主要职责是从事管理工作，即通过他人来完成工作。管理的核心是对人的管理是创造并维持一种环境使员工在这种环境中能高效率地完成任务，实现目标。因此，基层主管必须具备良好的沟通和协调能力。有效沟通的关键是要尊重部属，耐心仔细倾听部属的心声；积极征求员工的合理建议；协调的关键在于能否站在对方的立场上看问题。只有合作的各方通过换位思考，才能更有效地与他人，其他部门协调共同把上级领导交给任务完成好。 二〇〇八年十月十六日