第四部分项羽集团人力资源评估
人力资源不仅是决定一个国家经济增长的关键因素，也是任何组织最有价值的一种资产，是主导组织持续发展的内在动力。楚汉之争其实就是人才之争，人才的数量和质量并不一定能得天下，唯有合理的人力资源管理，方可得天下。楚汉之争以项羽集团的破产而告终，项羽的失败并非他至死执迷不悟的原因———“天亡我，非战之罪”，而存在着政治、军事的等诸多因素，但最为根本的一条，就是人才的因素。
针对项羽集团的人力资源评估，学习小组将以“五个阶段，六大模块”的思路进行研究。在忠于史实的基础上，以人力资源管理六大模块即规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理作为评估基本框架，按照集团成立、发展、转型、竞争、覆灭的五个阶段，条分缕析地来对项羽集团的人力资源进行评估。虽然不同阶段的侧重点各有所异，但小组将通过凸显项羽集团人力资源管理成功之处、发掘导致集团失败的因素及缘由，以期对项羽集团的人力资源评估有全面、客观、准确的认知。
一、人力资源评估基本框架
（一）人力资源规划评估
1.人力资源规划评估必要性及内容
人力资源规划是人力资源管理活动中牵一发而动全身的模块，是其他各模块实施的
依据，人力资源规划能够确保组织人才在数量上、质量上、结构上、流动上都符合该组织的需求，促进该组织的发展。
人力资源规划评估是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。
事前结果预期：虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。
实施后效果评价：这包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。在评价规划制定过程时需要考虑的问题有：人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。
对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。
在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本—效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求上级领导意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。
2.四象限法
（二）人力资源招聘与配置评估
1.人力资源招聘评估
人力资源招聘是人力资源管理与开发的一项重要工作，企业能否招聘到所需人才关系到企业兴衰成败。人力资源招聘是指企业为了实现组织目标，在人力资源规划和工作分析的基础上，通过发布需求信息来吸引具备一定条件的个人到企业应聘，然后运用科学的甄别手段从中选出适宜的人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的管理过程。
人力资源招聘工作的最后阶段需要对人力资源招聘活动的全过程进行评价，对招聘工作做出总结，发现问题，分析原因，找出不足，为下次招聘提供经验。
人力资源效果评估属于事后控制工作，主要包括招聘成本效益评估、录用人员数量评估、录用人员质量评估三个方面。
（1）录用人员数量评估
录用人员数量评估包括录用比、录用完成率以及应聘比三个方面。
计算公式如下:
应聘比= (应聘人数/计划招聘人数)×100%
招聘完成比= (录用人数/计划招聘人数)×100%
应聘比= (应聘人数/计划招聘人数)×100%
应聘比越大，说明招聘的效果越好，招聘完成比大于等于100% 时，说明已完成了招聘的工作。
（2）录用人员质量评估
录用人员质量评估是对录用人员能力、素质、潜力等各方面进行测评，并通过一定时期内的工作绩效，晋升人数比例，以及实习期后留在企业工作的员工占原招聘新员工数量的百分比进行定量评估，并根据工作表现等情况进行跟踪评估，反映其真实表现。
（3）招聘成本效益评估。
招聘成本评估。招聘成本评估是指对招聘过程中发生的费用的评估，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用及其他费用; 间接成本包括内部提升费用、工作流动费用。
招聘成本是鉴定招聘效果的一个重要指标，如果成本低，而录用人员质量高，意味着招聘效率高，反之，则意味着招聘效率低。同时，成本低，录用人数多，说明招聘成本低，反之，则说明招聘成本高。
成本效用评估。成本效用评估是对招聘所产生的效果进行分析，主要包括: 招聘总成
本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析以及人员录用成本效用分析。
成本效用越高，说明相应环节的成本产生的效果越好; 反之，表明效果不佳。
招聘收益—成本比。招聘收益—成本比越高，说明招聘工作越有效，收益越大，反之，则说明效益低。
（4）招聘方式评估
招聘方式评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。正确性和有效性是对测试方法的基本要求，只有正确性和有效性达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。其中，正确性主要指招聘方法的可靠性，而有效度主要指招聘方法的精确性。
2.人力资源配置
企业人力资源配置，是把符合岗位要求的优秀人才合理地安排到其最适合的岗位，使人才充分发挥工作积极性，运用所学为企业创造更多的价值，同时在这个过程中充分发展潜能，实现个人的自我价值。人力资源配置的目标将合适的人放置到合适的岗位，实现个人能力与岗位要求的有效匹配，更好的发挥个人价值和团队力量，实现企业的战略发展目标，推动企业的持续发展。
（1）人力资源配置原则评估
①因事择人原则
是区别于以往部分企业存在的因人设岗现象，以实际工作的需求为基础，以岗位对人员的具体要求为标准，对各类人员进行合理配置。
②用人所长原则：
是指员工配置要用人所长、避其所短，应该综合分析员工的优势和不足，以充分发挥员
工的特长为标准，将员工与岗位的和谐统一为准则。每一个岗位对员工的要求各有不同，应该结合岗位职责和工作性质，选择最合适的人从事做合适的工作。人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。用人所长有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己长处的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其长处的岗位上。
③内部为主原则
每个企业内部都有其人才。应在企业内部建立起人才资源的开发机制与人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
④动态平衡原则
处于动态环境中的企业是在不断变革和发展的，企业对员工的要求也在进行不断的变化，员工在工作中会得到锻炼和提升，所具备的工作能力也会逐步加强，因此需要进行动态管理，当岗位需求有变化，或是员工能力达到其他岗位条件时，要进行重新调整，达到更好的人力资源管理。
（2）人力资源配置方式评估
①以员工为标准进行配置。
对员工进行岗位测试，选择最高得分者任用，这种方法要求测试内容全面丰富，对员工的各项素质能够进行综合评价。
②以岗位为标准进行配置。
当岗位出现空缺时，以岗位的需求为依据，结合岗位说明书选择最符合要求的员工。
③以双向选择为标准进行配置。
这种方法综合了以上两种配置方法，充分考虑员工和岗位双方的因素，最终通过有效配置达到岗位需求的满足和员工能力的发挥。这种方法所产生的工作效率最高。
三、人力资源培训与开发评估
人力资源培训与开发的重点在于“通过计划性的学习和分析来帮助员工提高个人关键技术能力，以便胜员工的工作岗位”。有效的人力资源培训和开发工作，才能提高企业员工的工作效率和企业的经济效益，实现员工和企业的双赢局面，才能不断提升企业的核心竞争力。人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习，即通过人力资源的培训与开发来发挥人力资源优势。
人力资源培训(Training)与人力资源开发(Development)是两个既相联系又相区别的概念。培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，培训与开发总是被看作是相互联系的系统，培训是开发的基础，而开发则是在培训基础上的有针对性的提高或知识的不断更新。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
1.人力资源培训的作用
（1）人力资源培训可以让员工尽快进入角色
研究发现，新员工在刚进入组织的一个过渡期内（通常是3-6 个月），将会依据自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在组织谋发展还是将其作为跳板。
因此，许多发展比较成功的组织会通过系统的定向培训，尽可能地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面、客观地了解其工作环境、组织氛围及新工作所需要的知识和技能，以促使新员工尽快进入角色。
（2）提高员工工作绩效
通过对员工进行有效的培训和开发，使员工的知识结构得到更新，工作技能明显提高，人际关系得到改善。
（3）为组织造就人才
有效的培训会使员工的知识水平、技术能力及人际关系的处理能力都得到强化，从而使员工成为某一领域的专门人才。
（4）改善员工工作态度，增强组织的稳定性
通过培训，员工可以提高自己胜任工作的能力，也可以帮助组织改变不良的管理实践，从而使员工对组织产生新的认识，在一定程度上改变员工的工作态度，缓解员工队伍的波动情绪。
（5）有助于提高和增进员工对组织的认同感和归属感
通过培训，可以使组织中具有不同的价值观、信念、工作作风的员工和谐地统一起来，为了共同的目标而各尽其力。
（6）促进组织变革与发展，使组织更具有生命力和竞争力
组织发展的内在动力就在于组织的不断创新。员工的培训与开发，为组织发展提供了智力资源，使组织不断调整自己的战略，朝更高的目标迈进。
2.人力资源开发的作用
与人力资源培训相比，人力资源开发更注重长远性。人力资源开发的作用主要表现在以下几个方面：
（1）促进组织战略的调整与转变
组织的发展是在组织不断创新的基础上实现的。组织创新是通过组织战略的不断调整与转变来完成的。组织战略的调整需要新的人力去开发产品、开辟市场，这样组织必须进行有目的、有计划的员工开发工作，保证人力资源对组织战略调整的需求。组织进行人力资源开发，使组织增添了新的人力资源，这些新的人力资源是组织战略调整的有力保证。
（2）提升组织的竞争力
组织间的竞争，实际上是员工实力的竞争。从一定意义上说，组织之间人才9实力的竞争，实质上就是组织内部人力资源开发的竞争。
（3）为组织发展提供人力资本
组织发展不仅要依靠先进的技术、性能优良的设备，更重要的是要依靠组织自身的人力资本。妨碍组织发展的原因，主要是缺乏高质量的人力资源，是人才与知识的不足。组织对员工的开发，就是要为组织培养高素质的人才，为组织的发展储备人力资源。
3.人力资源培训与开发评估
（1）理念评估：以人为本是现代培训的核心理念
现代的培训更加看重的是员工的学习能力，希望员工具有积极获取新知识、新技能的潜能。培训与开发虽然花费了员工的体力、脑力劳动和员工的休息时间，但要让员工感觉到参加这样的培训与开发是可以让身心愉悦的一种活动，甚至是一种享受。因此，培训科目的教案设计不仅要注重培训师的选择，更要选择最合适的教材和授课方式。为了能使现代培训更加“人性化”，还要充分的利用一些现有的先进的设备与良好的工作环境，来达到最理想化的培训与开发。
（2）目标评估：注重培训目标与组织的长远目标相结合
完整的培训体系是从组织战略目标出发，通过人员现状、岗位分析、绩效考评分析而设计的一个综合提升组织竞争力的培训体系。现代的人力资源管理体系，是将培训与开发、新员工导向、员工职业发展这三大内容是人力资源各项职能中属于“发展”职能的重要环节。因此，需要组织的最高层领导关注培训与组织战略目标的密切关系。
（3）培训内容评估
企业文化培训。
包括要让员工了解企业的历史、企业宗旨、企业精神、企业的发展目标、经营哲学等，从而最终明确：企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物，怎样做一名优秀职工。
规章制度培训。
员工不可能在开始就熟悉企业所有的规章制度，而规章制度对于组织管理与成员自我管理都具有十分重要的作用，在培训中要让员工了解他们最关心的以及不了解就难以开展工作的制度，例如考勤制度、请假制度、奖惩制度、薪酬福利制度、财务报销制度、人员调配制度、培训制度、考核制度、职称评定制度、晋升制度、岗位责任制度、安全规程、员工行为规范等等。规章制度对一个企业的重要作用不言而喻。
业务培训。
业务培训包括本企业产品或服务的基本知识、企业的基本生产经营特点、部门的主要职能、
基本的工作流程、工作要求和操作要领等。
知识培训。
特别是对管理者知识的培训。管理者应该认识到人才不是静态的、永恒的，而是一个动态的变化的概念。知识培训的主要任务就是要对培训对象所拥有的知识进行更新。企业知识培训的主要目标是要解决“知”的问题。通过培训使其具备完成本职工作所必需的基本知识。传统的培训过分注重一般员工的培训而忽视管理者的培训。这种观念已不再适应市场经济和知识经济的要求。在企业外部环境日益纷繁复杂的今天，企业的发展能力更多地取决于管理者的素质。因而管理者的学习与培训具有更重要的意义。很显然，管理者所处的层次愈高，其学习与培训愈重要、愈迫切。因为只有高层管理者具备丰富的知识，开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正确的决策和思路，推动各部门工作顺利展开。谁都知道，下属培训得再好，产生的优秀想法再多，如果得不到上级的采纳，也难以发挥作用，毕竟下级推动上级比上级推动下级要难得多。战略性的错误比战术性的错误后果更严重，战术性的错误比技术性的错误后果更严重。
（四）人力资源绩效管理评估
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，建立一套行之有效的人力资源绩效管理系统，对推动人力资源管理战略实现、提高管理业绩是非常重要的。绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
1.人力资源绩效管理的特点
（1）绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。
（2）绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。
（3）绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之一。
（4）绩效管理是一个完整的系统。
（5）绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。
2.人力资源绩效管理评估
（1）绩效管理战略地位评估
绩效管理是组织战略目标实现的基础。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个
业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效地整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。
绩效管理是企业文化落地的载体。企业文化是以价值观为核心的群体意识，这种价值观被员工认同和内化后，会在无形中影响员工的行为，员工会自觉地把自己的行为与企业所倡导的价值观相比较，一旦发现自己的行为与企业价值观不一致，会自觉地调整自己的行为，从而达到自我调节和自我控制。
绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力。企业的使命就是不断为社会创造价值，要使企业持续地为社会创造价值，就必须解决价值评价和价值分配问题，价值创造、价值评价和价值分配是企业价值创造循环的三个环节，只有把每个环节做好了，每个环节之间能够紧密相联，才能使企业持续不断地创造价值。
（2）绩效管理方法评估
从其管理的内容来分，一般可以分类为：
基于职位要求的（包括工作职责所要求的能力、技能，甚至是性格等，通称为素质）方法。典型的方法是行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS，又译为行为尺度定量表）。另外还有行为观察量表法、图尺度评价法等。
基于工作行为和工作结果的方法。基于工作行为与结果的方法的典型代表包括关键事件法（Critical Incident Method）、目标管理法（Management By Objectives，MBO）、关键绩效指标法（Key Performance Indications，KPI）等。
基于战略的绩效管理方法，也就是说其关注内容紧紧围绕战略的实施。目标管理法和关键绩效指标法在战略管理的方法发展起来以后被赋予了战略管理的理念和任务，成为与整个企业目标关联、促进企业目标逐级分解的方法。平衡计分卡是由卡普兰和诺顿创建的模式，它无疑是目标分解法和关键绩效指标法的极致与抽象，它的目标被分为财务、经营、客户、学习与发展四个方面，在每个方面都可以设定行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的平衡发展要求。
（3）绩效管理内容评估
绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、再计划等五个部分。因此首先在准备阶段要在明确各个部门之间关系的前提下提出绩效考评指标和标准，充分考虑管理成本、工作实用性、工作适用性等因素，对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。然后在实施阶段通过提高员工的工作绩效来增强核心竞争力，收集信息并注意各方面
资料收集。在考评阶段要保证考评的准确性和公正性，选择适当的考评结果反馈方式。在总结阶段要对集团绩效管理系统进行全面诊断，明确各个部门主管应该承担的责任。在应用开发阶段要重视考评者与被考评者绩效管理能力的开发、集团组织绩效的开发等。另外还应定期对绩效管理系统进行评估，包括对管理制度、考评指标体系、绩效管理体系、与人力资源其他系统的衔接等方面的评估。
5.人力资源薪酬福利管理评估
人力薪酬福利管理使企业在国家宏观调控的政策范围内，以科学劳务分配原则为指导，采用多种方法和手段，制定出公平公正、富有激励性的薪酬福利制度。良好的薪酬管理在企业管理中具有重要作用。
薪酬是指组织内所有员工的货币陛和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。包括基本工资、绩效工资、津贴和奖金。
基本工资是员工进行体力或脑力劳动后定期收到的固定报酬,它有规律的按周期发放，如月、周、小时等。现在的发薪的周期大多以月为周期。对基本工资的多少的判定因素很多，如个人的学历、经验、工作的难度和强度、工作价值和责任等。基本工资是企业的固定成本，主要表现了工资的稳定性和保障性的作用。
绩效工资是根据一定周期内如月、季度、项目阶段等时间，对员工的工作进行绩效考核，根据考核评估后的结果，以基本工资或指定工资的增加部分。它也是激励员工努力的工作的工具，也是员工为企业的付出后的回报，更是基本工资的一种加权。
津贴是对员工处于特殊工作环境的一种补偿，所谓的特殊环境可以指自然环境，如高温低温作业、夜间工作等，也可以指员工本身的身体因素，如残疾人。津贴在薪酬中所占的比例不大,但这种补偿往往是必要的。可以帮助消除员工的不满。
奖金是通过评价员工工作成果后给予的货币性报酬，它是可浮动部分，也叫激励性薪酬或可变薪酬，奖金的计算和个人或团队目标或公司绩效指标的完成度相关，是评价员工是否达到或超过某种事先设定的标准。同时也要考虑绩效结果的公平性，准确性等的因素。
福利有着与基本工资、奖金的不同的特征。它有固定成本特征，也就是有统一性，因为福利与员工的资质，劳动的能力、工作绩效等没有直接的关系支付方式具有可选择性，可采取实物或延期支付的支付方式。
（六）人力资源劳动关系管理评估
人力资源管理前五个模块做得如何，往往在劳动关系管理这一模块中反映出来。现代企业管理制度和劳动用工制度不断改革和完善，新型的劳动关系管理制度也正在逐步确立。企业的劳动关系处理得好坏，直接影响到劳动者的切身利益、员工队伍的稳定性、社会的稳定及企业的自身发展等。因此，怎样处理好企业劳动关系问题，已成了企业的一项迫在眉睫的工作。
1.劳动关系管理的含义与内容
劳动关系管理是指通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方(企业与员工)的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系是指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责权利关系：所有者与全体员工的关系者、经营管理与工人组织的关系、经营管理者与普通员工的关系、工人组织与职工的关系。
劳动关系管理的具体工作内容有：(1)收集掌握地方政府、国家的政策法规；(2)宣传企业规章制度，解答员工疑问；(3)制定、修改、完善并执行企业各类政策制度；(4)处理员工与企业的各种劳动关系纠纷。
2.人力资源劳动关系管理评估（易存在问题）
（1）公平对待问题
公平是大多数人力资源决策都会涉及到的问题，公平管理反应在企业运行中的各个方面，比如企业雇佣了一位求职者，拒绝了另一位求职者，部门提拔了一个员工，辞退了另一名员工等等，员工对这些决策做出何种反应，在一定程度上取决于他们是否认为这些决策是公平的，以及制定这些决策的过程是否是公平的。
（2）企业员工隐私管理问题
侵犯员工隐私是一种不道德行为。法律明确指出，侵犯员工隐私的四种主要类型包括：公开员工私人事务、非法入侵(如对更衣室等进行监视)、披露员工医疗记录以及将员工的姓名和肖像用于商业用途。
（3）企业解雇管理问题
解雇的原因一般有四种：工作绩效没达到企业要求；不具备承担本职工作的能力；岗位要求发生变化；员工有不符合企业要求的行为。解雇是企业给予员工最严厉的惩罚，因此企业需要对解雇管理加以特别的注意。
（4）企业员工安全与健康问题
之所以关注员工的安全和健康问题，是因为安全和健康问题关系到员工的切身利益，而且一直以来在工作场所中引发的安全和健康问题数目惊人。
（5）企业与员工的矛盾
企业实际运行中，企业和员工常常是矛盾的两个主体，两者之间不可避免地存在着冲突，为了消除或者减缓企业与员工之间的冲突，需要制定相关的法律章程来充当两者之间的仲裁者，这些法律法规包括劳动法、劳动合同以及企业内部制定的法律法规。它们明确规定了企业对员工所负有的责任，也包含了员工对企业所承担的义务。在这种法律法规的约束下，企业能够为员工提供一个安全的工作环境和合理的薪酬福利等，员工也能够认真地完成工作。
二、项羽集团成立阶段人力资源评估
三、项羽集团发展阶段人力资源评估
四、项羽集团转型阶段人力资源评估
五、项羽集团竞争阶段人力资源评估
六、项羽集团覆灭阶段人力资源评估
人力资源工作常态标准化要求 目 录 一、月度考核 (1) （一）职能高管月度考核 (1) （二）职能部门员工月度考核（OA 流程） (1) （三）分公司人事负责人月度考核 (2) (3) 二、季度考核 (5) （一）分公司总经理季度述职 (5) （二）分公司副总经理季度述职 (6) 三、转正考核 (8) （一）基层操作人员转正考核 (8) (8) 四、监管干部提名考核 (12)
一、月度考核 （一）职能高管月度考核 1、程序及要求 人力资源部于每月25 日当面或短信提醒各高管当月月度考核 表及计上报时间，一般要求在当月执委会会议召开时间前1天下班前上报完毕（执委会召开时间需提前联系投资研评部赵芳珍，如遇特殊情况需提前上报的，须向各位高管讲明原因及提交时间要求）； 人力资源部于要求上报月度考核表及计划表的前1 天再次提 醒各高管上报时间； 对于上报的月度考核表，需就填写的完整性进行审核，并与当月计划表就工作事项及权重进行核对，审核无误后将参加执委会会议的高管考核表按照顺序（刘山、鲍丽洁、李万乐、冯全玉、陈金海、沈加锋、刘红霞）整理后报董事长秘书，不参加执委会会议的销售总监月度考核表直接通过综合办公室主任提交总经理打分评价； 执委会会议结束后，及时提醒董事长秘书将考核表提交相应考核主体打分评价（总经理、副总经理、董秘、执委会秘书长的考核表由董事 长打分评价，财务总监的由总经理打分评价，人力总监的由人力分管副总打分评价），如第2天没有打分完毕，需提醒相应考核主体于每月2 日下班前打分完毕（需董事长打分的提醒董事长秘书、需总经理打分的提醒综合办主任）。 打分完毕的考核表，人力资源部需在1 天内复核考核得分，并复印一份，持原件找高管本人签字确认，同时将复印件留高管本人存档。 汇总签字确认后的职能高管月度考核表，提交人力资源部经理及人力资源总监审阅后存入月度考核文件夹存档备查。 2、相关表单 《月度考核表》、《月度工作计划表》。 （二）职能部门员工月度考核（OA 流程）
人力资源管理评估 人力资源治理评估 人力资源治理评估 第一部分案例情景 情景一：本能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则企业就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则企业就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖 掉些东西，否则企业就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。假如不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造企业的高层治理者正在参加一年一度的计划会议。在回忆了过去一年取得的成就后，每位本能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为企业利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为企业所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?究竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对本身提供的办事和计划项目收取费用。典型的人力资源办事项目有招聘选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必需为其享用的人事办事交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的办事项目都定价处理，那么该利润中心就代表必定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序
人力资源评估制度 一、实行评估目的 1、公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制； 2、提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标； 3、开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值。 人力资源评估不是可有可无的，它是一个重要的管理过程，它是企业通过合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，人力资源评估承担对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。人力资源评估的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配的依据，它是联系其他一切人事管理的依据。 二、评估的种类、内容、方法 公司的人力资源评估实行分层、分类考核，实行二级评估体系，既直接上级进行一级评估，上级的上级再进行二级评估，评估的内容为： 1、工作态度 2、工作能力 3、工作业绩 4、工作适应性 5、发展潜力，根据不同的部门，考核目的不同，考核内容也不同。 公司人力资源评估种类、内容
三、具体实施办法 第一章、试用期员工的评估办法 一、新入职员工根据职位不同一般有三至六个月的试用期。 二、新入职员工试聘期间按公司《考勤管理规定》、《请假管理规定》可以请事假和病假，但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 三、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 四、试用期的考核 1、新职员在试用期满后，综合部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。 2、部门主管根据新入职员工在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。
3、综合部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 4、考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 五、转正 用人部门根据考核结果，在新入职员工试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、综合部主管审批。 业务部门新员工目标考核规定： 1、有丰富汽车销售经验，经考核破格获得正式员工资格的，按所在部门正式员工销售目标进行考核，特例经批准可给予一个月的过渡期，过渡期后的销售目标不能低于正常目标的80%。 2试用期员工第一个月销售目标为正常标准的20%，第二个月为正常标准的40%，第三个月为正常标准的70%。 3试用期员工转正的基本条件之一为月销售业绩达到正常标准的80%以上，在此基础上再根据其基本素质、工作能力、工作态度、工作纪律等考核决定能否转正。 六、提前结束试用期 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请综合部、总经理批准（表附后）。 七、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部
尊敬的各位领导、各位同仁： 大家好！本人叫××，今年××岁，……。首先感谢公司在人事制度改革方面为我们创造了公平竞争上岗的环境，使我有机会参加这次竞聘。我竞聘的岗位是公司人力资源部副主任。 首先，谈谈我的工作简历： 我××年××月毕业于××××，（……工作经历）。 下面谈谈我对人力资源部工作的认识及今后工作的思路。 在现代企业文化建设中，“以人为本”已成为现代企业管理中的中心思想。“以人为本”就是要尊重人、理解人、关心人，要发挥全体员工的聪明才智，要激发全体员工为企业的生存和发展做出自己的最大贡献。为此，人力资源部就是公司文化建设的策划和组织实施的主要部门。我认为，人力资源部的工作极具有挑战性，人力资源部的工作人员应该是热情，和善和公正无私的，我就有这方面的禀赋。因为我为人正直、办事公道、讲原则，待人热情随和，工作认真负责，敬业奉献。同时有二十多年的工作经历，有将近十年的职教工作经验，比较善于做人的思想工作，有一定综合协调能力。如果我能竞聘成功，我将以部门副职的职责组织开展公司人力资源部的工作。 一、首先要加强学习党与国家有关的政策、法规、学习时事、政治理论，解放思想、实事求是，紧跟时代步伐，与时俱进，不断提高自身素质及业务水平。 二、作为部门的副职，首先应配合好一把手的工作，摆正自己的位置，团结本部门员工并充分调动大家的积极性，围绕本部门的年度工作目标任务来实施，完成好领导交办的各项工作任务。 三、积极做好区公司员工的社会福利养老保险，医疗保险及有关商业保险工作，解决全体员工的后顾之忧。做好公司中层领导的竞聘、考核管理工作；做好对借聘用人员，临时工的管理工作。争取年内逐步完善各种管理规章制度，严格按制度办事，用制度管理人；并加强与各部门的联系，做好协调工作。 四、加强县公司领导班子管理水平，提高非专业领导干部的综合素质。做好所属公司领导班子，业务骨干的培训工作，年内举办三期培训班。一期培训对象是所属公司一把手，主要是提高对现代企业领导的科学管理，领导艺术，掌握股份制公司有关知识的培训班；二期是针对非专业领导而办的培训班，主要是帮助他们掌握了解相关的专业理论知识；三期是计算机应用操作培训班。此外，要做好职教工作，提高全体员工整体素质。 五、按有关规定，继续做好对所属公司党政领导班子的考核工作。在考核工作中，做到实事求是，客观公正，全面准确，选拔出有能力，有管理水平，有真才实干，廉政敬业，德才兼备的优秀人才调整到领导岗位。为组建区、县联合的股份制企业配合好领导班子作准备。同时要加强与县委、县政府有关部门的协调工作，理顺与有关部门的关系，减轻所属公司领导班子的负担，为他们排忧解难。 各位领导、同志们，上述几点是我对公司人力资源部工作的思考，目前公司的工作百事待举。但我认为人力资源部的工作应是根，尤应急做、先做、做好，才能为公司的领导分忧，才能为公司的发展奠定坚实的基础。只要我能聘上，我会为此卖力。但假如我竞聘不上，也请领导和同志们放心，我会一如既往地干好本职工作，为公司的发展添砖加瓦，积极工作。 谢谢 \
人力资源管理评估方法 人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法 对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。 对人力资源管理分15项进行单项评估。 1、工作种类及分类 ⑴员工表现与能力 ⑵团队精神 ⑶就业及录用条件
⑷上岗主使用条件 ⑸职业发展道路（计划） ⑹激励和奖惩的实施 ⑺达到目标的能力和信心 ⑻安全工作实践管理 ⑼职来健康管理 ⑽不断完善管理 ⑾环境健康管理 ⑿事故调查和工伤管理 ⒀工作环境改造计划与实施 ⒁紧急情况（非常时期）的计划
⒂合同人和合同安排 2、评估小组的组成方法 评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。 3、评估标准 评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴法人知道 00 ⑵政策及规章 20 ⑶有危机感 10 ⑷了解并咨询 10
⑸研究与发展 10 ⑹管理知识和责任 10 ⑺发展计划 10 ⑻问题分类与记录 10 ⑼培训与教育 10 ⑽具体实践 10 4、评分原则 评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25 ⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50
⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75 ⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 100 5、计算方法 本评估方法的计算方法分为四步： ⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。 ⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。 ⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是 2.5还是7.5。 ⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。 6、评估结果 评估结果分为4种：
公司近期人力资源 评估报告
公司近期人力资源评估报告 近日, 对公司各部门人力资源现状作了一次调查( 详见附件: ”各部门人力资调查表”) , 从调查结果看, 我司人力资源结构不理想, 尚存在诸多有待于改进的问题。下面我们分别从人员素质、管理人数与工人数量比例、男女员工比例、需求意向等几个方面逐一进行分析。 一、人员素质 在人员素质方面, 我们主要调查了我司员工学历状况, 详见下表: 公司各部门人员素质对比分析表
从分析表中,我们很容易看出, 我司总体人员素质普遍较低, 初中以下学历( 含初中) 者竟占高达公司总人数的65.8%, 而高中专以上( 含高中/中专) 学历者仅占34.2%, 大专及其以上学历者还不到2.1%, 犹如凤毛麟角, 少之又少。这, 就是我司人才素质结构的总的现状。 若从部门分布来看, 注塑部、装配部、 SMT部等部门, 人才结构不平衡的现状更为突出, 品管部次之;
若从将来研发角度看, 工程部尚需补充高素质专业人才; 若从公司发展看, 对大专及其以上学历专业人才的需求更显得极为迫切和重要。 显然, 这种人才悬殊结构是有失平衡的, 是很难适应公司未来更大的发展, 给提高我司人才素质造成很大压力。假如, 未来一段时期内, 初中及其以下学历人员不增也不减, 公司也还需补充高中专及其以上学历人员312名, 才能与前者扯平, 即各占50%, 而要如此发展则很不容易。因为, 从整个珠三角人才供求趋势看, 早已供不应求, 有关调查表明, 仅东莞地区就缺20多万劳力。这对我司突破提高人才素质瓶颈无疑增加了难度。 二、管理人员与工人数量对比 先请观察下表( 以货仓、装配部、注塑部、 SMT部及全厂为例) : 管理人员与工人数量对比表 说明: 1、当前公司职员级管理人员105名, 组长级管理人员83各。 2、包括同等级的工程、技术人员。
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人力资源管理评估 第一部分案例情景 情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完
预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利
公司近期人力资源评估报告 近日，对公司各部门人力资源现状作了一次调查（详见附件：“各部门人力资调查表”），从调查结果看，我司人力资源结构不理想，尚存在诸多有待于改进的问题。下面我们分别从人员素质、管理人数与工人数量比例、男女员工比例、需求意向等几个方面逐一进行分析。 一、人员素质 在人员素质方面，我们主要调查了我司员工学历状况，详见下表： 公司各部门人员素质对比分析表
从分析表中,我们很容易看出，我司总体人员素质普遍较低，初中以下学历（含初中）者竟占高达公司总人数的65.8%，而高中专以上（含高中/中专）学历者仅占34.2%，大专及其以上学历者还不到2.1%，犹如凤毛麟角，少之又少。这，就是我司人才素质结构的总的现状。 若从部门分布来看，注塑部、装配部、SMT部等部门，人才结构不平衡的现状更为突出，品管部次之； 若从将来研发角度看，工程部尚需补充高素质专业人才； 若从公司发展看，对大专及其以上学历专业人才的需求更显得极为迫切和重要。 显然，这种人才悬殊结构是有失平衡的，是很难适应公司未来更大
的发展，给提高我司人才素质造成很大压力。假如，未来一段时期内，初中及其以下学历人员不增也不减，公司也还需补充高中专及其以上学历人员312名，才能与前者扯平，即各占50%，而要如此发展则很不容易。因为，从整个珠三角人才供求趋势看，早已供不应求，有关调查表明，仅东莞地区就缺20多万劳力。这对我司突破提高人才素质瓶颈无疑增加了难度。 二、管理人员与工人数量对比 先请观察下表（以货仓、装配部、注塑部、SMT部及全厂为例）： 管理人员与工人数量对比表 说明：1、目前公司职员级管理人员105名，组长级管理人员83各。 2、包括同等级的工程、技术人员。
人事行政专员 岗位职责： 1、负责公司各项行政人事相关制度的建立、建全及监督、执行工作； 2、公司企业文化建设，部门ISO体系的管理、维护； 3、负责公司人员招聘计划拟定、实施、跟踪，及招聘效率统计、分析； 4、负责办理员工的入离职手续、升迁调动、考勤管理、档案管理、劳动合同管理、社保等工作； 5、负责员工入、离职率数据统计、分析； 6、入职培训的开展，在职培训的需求调查、分析及培训跟进，外部培训事宜的安排、跟进、追踪。 任职资格： 1、熟悉招聘流程，具备一定的面试技巧及相关证件辨认技巧，了解多种招聘渠道。 2、擅长招聘规划、招聘渠道的开发和维护、面试安排、甄选。 3、熟悉人力资源培训程序，能主导企业内、外部培训工作开展。 4、熟悉国家和当地区劳动法律法规，熟练运用WORD、EXCEL、等现代化企业办公软件。 5、具备良好的档案管理和文书写作能力，有一定文化活动组织能力。 6、具有良好的职业道德，踏实稳重，工作细心，责任心强，有良好的沟通、协调能力，有团队协作精神。 7、两年以上人事行政工作经验。 人事专员 岗位职责： 1. 招聘工作的具体实施，包括信息发布、面试安排等，并进行招聘效果的工作分析； 2. 拓展并维护各种招聘渠道； 3. 发布职位信息，收集简历，聘前测试和简历的初步筛选,安排面试； 4. 跟踪评估各类人才的使用情况，更新和维护人才储备库； 5. 提供招聘分析报告和企业人员结构分析报告； 6. 应聘人员资料库的建立和维护； 7. 保持与学校、人才市场、职介机构等单位的联络； 8. 领导交待的其他工作。 任职资格： 1.人力资源或相关专业本科以上学历，性别不限； 2.年龄在23—28周岁，沟通表达能力好，熟悉常用公文的写作格式，1年或以上相关工作经验； 3.有人力资源招聘的实务操作经验，熟悉国家相关法律法规； 4.性格温和、有耐心、积极主动，为人正直，忠诚守信，工作严谨，具有很好的语言文字表达能力； 5.熟练使用办公软件，具备基本的网络知。
人力资源管理简历个人评价 人力资源管理简历个人评价 日子如同白驹过隙，不经意间，我们找工作的时间就要到来，此时此刻需要开始写简历了哦。写简历需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的人力资源管理简历个人评价，欢迎大家分享。 人力资源管理简历个人评价1 1 系统学习了绩效管理，薪酬管理，人员招聘与选拔，人员培训与开发，人力资源战略与规划，员工关系管理等主干课程，专业排名一直稳定在班级前10%，一次性通过CET4、CET6、全国计算机等级考试C语言国家二级、并获得全国普通话测试二级乙等证书。在努力学习专业知识的同时，广泛涉猎了哲学、法律、文学、经济学，心理学，市场营销等领域。 2 通过竞选，相继当选为湖南科技大学法学院宣传部委员班级宣传委员、湖南科技大学校科协办公室副主任、校经管学社社员，充分锻炼了我的组织管理能力与协调合作能力! 3 利用假期以及课余时间，先后在公司和校内外进行了社会实践，得到老板和同事的高度称赞，这些经验为我走入社会，参与商业经营运作奠定了良好的基础， 4 我的竞争优势在于：执行力强，学习力强;工作认真负责，善于创新;富有工作激情，富有团队合作精神。人力资源管理简历个人评价2 在学习中我注重实际能力的培养，把专业知识与实践相结合，己具备了一定的实践操作能力，积极主动地参加各种社会活动，将我所学用于实践，不断增强自己的工作能力，为今后开展各项工作打下坚实的基础。对事有自己一定的见解，能比较迅速接受新事物，有很强的自学能力。在实践工作中，具有高度的敬业精神与团队精神，踏实肯干，能吃苦耐劳，热情待人。工作认真负责，积极主动，服从命令，尊重领导。有很强的组织能力，事业心和责任感。能够冷静地面对困难和挑战。一旦投入一件事情就会全心全意去做，不放弃，喜欢有创意的完成工作。能适应各种环境，并迅速融入其中。积极参加志愿服务。有良好的心理素
（人力资源知识）公司近期人力资源评估报告
公司近期人力资源评估方案近日，对公司各部门人力资源现状作了壹次调查（详见附件：“各部门人力资调查表”），从调查结果见，我司人力资源结构不理想，尚存于诸多有待于改进的问题。下面我们分别从人员素质、管理人数和工人数量比例、男女员工比例、需求意向等几个方面逐壹进行分析。 壹、人员素质 于人员素质方面，我们主要调查了我司员工学历情况，详见下表： 公司各部门人员素质对比分析表
从分析表中,我们很容易见出，我司总体人员素质普遍较低，初中以下学历（含初中）者竟占高达公司总人数的65.8%，而高中专之上（含高中/中专）学历者仅占34.2%，大专及其之上学历者仍不到2.1%，犹如凤毛麟角，少之又少。这，就是我司人才素质结构的总的现状。
若从部门分布来见，注塑部、装配部、SMT部等部门，人才结构不平衡的现状更为突出，品管部次之； 若从将来研发角度见，工程部尚需补充高素质专业人才； 若从公司发展见，对大专及其之上学历专业人才的需求更显得极为迫切和重要。 显然，这种人才悬殊结构是有失平衡的，是很难适应公司未来更大的发展，给提高我司人才素质造成很大压力。假如，未来壹段时期内，初中及其以下学历人员不增也不减，公司也仍需补充高中专及其之上学历人员312名，才能和前者扯平，即各占50%，而要如此发展则很不容易。因为，从整个珠三角人才供求趋势见，早已供不应求，有关调查表明，仅东莞地区就缺20多万劳力。这对我司突破提高人才素质瓶颈无疑增加了难度。 二、管理人员和工人数量对比 先请观察下表（以货仓、装配部、注塑部、SMT部及全厂为例）： 管理人员和工人数量对比表
人力资源部及各岗位职责与要求 一、人力资源部 职责： 1.制定人力资源规划，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分 3.人事问题的解决处理和人事关系协调 4.负责人事档案的汇集整理、存档保管、统计分析和劳动合同的签订 5.负责组织结构设计和职位说明书的编写 6.进行人员招聘与录用、员工升调和辞退管理 7.拟定薪酬制度，研究、改进薪酬管理制度，进行薪酬调整 8.员工绩效考核，员工假务、勤务管理 9.员工培训与开发管理 10.劳动关系管理 11.员工职业生涯规划管理 权力： 1.参与制定企业人力资源战略规划 2.对违反人力资源管理制度的部门和个人进行处罚 3.对企业员工调动、任免给予建议 4.对各部门员工绩效实施考核及奖惩 5.各级管理人员任免建议 6.部门内部员工聘任、解聘的建议 7.部门工作协调 8.员工解聘 9.劳动争议调解 二、人事部经理 岗位职责： 行政方面
1.协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务； 2.负责公司年度综合性资料，组织并起草公司综合性的工作计划、总结、报告、请示等； 3.负责公司通用规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；对文件中的重要事项进行跟踪检查和督导，推进公司的管理； 4.负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，根据需要撰写会议纪要，并跟踪、检查、督促会议的贯彻实施； 5.监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜。对各岗位及其场所的劳动、卫生、安全情况进行定期及不定期检查； 6.负责做好公司来宾的接待安排，组织、协调公司年会、员工活动，开展年度总评比和表彰； 7.负责公司内外文件的收发、登记、传递、归档工作及公司档案管理工作； 8.负责公司行政办公用品的管理； 9.负责公司员工活动的策划和组织； 10.负责公司后勤方面的工作管理； 11.加强部门之间的协调，为促进相互之间的团结做好工作； 人事方面 1.组织制定公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度计划 2.制定招聘、考核、升职、奖惩、职称和技术登记评定等人力资源管理的方针政策 3.计划和审核人力资源管理的成本 4.协调和指导各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬福利等工作 5.及时处理公司管理过程中的重大人事问题，定期组织考评，向领导推荐优秀人才 6.协调处理好劳动关系 7.制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； 8.对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用； 9.负责拟定部门薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制； 10.制定绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督和控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； 11.负责审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励及纪律处分及内部调配、调入、调出、辞退等手续； 12.配合其他部门做好员工思想工作，受理并及时解决员工投诉和劳动争议事宜； 13.定期主持召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高管理水平和业务技能，保证各项工作任务能及时完成；
人力资源管理--绩效评估 第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工 作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工 作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效 （ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和 结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不 属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、 绩效的特点⑴多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员 工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示： 式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的 考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期 或不定期的考察和评价。 三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提 升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献 相应的激励
人力资源部岗位及各岗位职责 名称 人力资源部 职责描述编码ZZHR 页码版本 1．部门概述 人力资源部作为公司人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。负责企业文化的建设与推广工作。 2．部门岗位设置 人力资源部实行在人力资源主管副总经理领导下的部门经理负责制，部门人员直接向人力资源经理汇报工作。设：招聘与员工关系管理、薪酬福利管理、培训发展与企业文化管理、绩效考评管理四个专员岗位。 3．部门职责 3.1 人力资源规划管理 3.1.1 制定人力资源规划，并经批准后实施。 3.1.2 组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3.1.3 增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 3.1.4 负责人力资源支出预算编制与成本控制。 3.2 组织结构、流程设计和岗位说明书的编制 3.2.1 根据公司战略发展要求对企业组织结构进行设计和优化。 3.2.2 根据公司战略发展要求对公司流程进行优化和设计。 3.2.3 根据公司发展及运营情况负责各岗位职务说明书的编写、报批、签办。 3.3 人力资源规章制度管理 3.3.1 制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。
3.3.2 执行经批准的人力资源管理制度。 3.3.3 发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 3.3.4 统筹指导并监督各子（分）公司人力资源管理工作。 3.4 人事管理 3.4.1 负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 3.4.2 分析研究人事管理办法。 3.4.3 解释、修正、实施、废止人事管理办法。 3.4.5 负责公司总部人事问题的解决处理，指导各子（分）公司人事问题的解决处理。 3.4.6 负责公司总部人事关系的协调。 3.5 招聘选拔与配置管理 3.5.1 在公司内外，寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐。 3.5.2 根据企公司年度人力资源规划要求，制定年度人力资源需求、供给计划。 3.5.3 负责公司招聘渠道拓展与维护。 3.5.4 负责人才测评与人员甄选。 3.5.5 负责人员招聘工作的具体实施。 3.5.6 负责年度/季度/月度招聘数据的统计和分析。 3.6 薪酬福利管理 3.6.1 拟定薪酬福利制度，并经批准后执行。
人力资源部岗位职责与工作标准 目 录
第一章人力资源部部长岗位职责与工作标准
一、岗位职责 1．对人力资源部的工作进行全面管理。 2．负责公司定岗定员、劳动定额的编制工作。 3．负责公司员工招聘、录用、调配、工资管理、社会保险和退休审核的管理工作。 4．负责我公司员工考勤、劳动纪律、值班情况的检查组织工作。 5．负责员工的培训和人力资源开发管理工作及中层管理人员、专业技术人员竞聘上岗工作。 6．负责主管领导临时交办的工作。 二、工作标准 1．每年第四季度根据公司实际情况，制定来年用工计划、工资计划、员工培训计划，保证人力资源工作有序进行。 2．根据企业招聘计划，坚持“企业所需，择优录用”的原则，及时招聘人才。 3．在员工配置方面，合理利用人力资源，做到人尽其才，消除人浮于事现象。 4．在中层管理人员、专业技术人员的竞聘方面，要做到公开、公平、公正，使企业人才保持活力。 5．时刻了解一线用工、分配情况，为公司的用工和工资制度改革提供依据，为合理调配员工掌握准确信息。 6．按公司规定，做好员工考勤、劳动纪律、值班情况的检查组织工作，及时提交考核结果。 7．按时参加公司有关会议，及时向本部门员工传达贯彻会议精神，使部门工作和公司的发展保持一致。 8．协调公司与上级、地方主管部门的关系，保证业务关系畅通。 9．及时掌握人力资源管理方面的新法律法规和前沿知识，保持人力资源管理工作科学合理化。
10．按要求完成公司领导交办的其它工作，并及时汇报工作进展情况。 第二章招聘培训岗位职责与工作标准 一、岗位职责 1．负责拟定公司的人力计划和培训计划； 2．负责维护和开发招聘渠道、发布和管理招聘信息； 3．按照公司需求进行简历筛选； 4．负责组织符合公司要求的应聘者进行面； 5．按规定完成计划内的培训工作； 6．按规定做好工人技能等级的考评鉴定和特殊工种操作证的复审工作； 7．做好公司员工的学历管理工作。 8．负责做好公司的人员调配工作。 9．负责做好全公司员工的劳动关系备案管理工作。 10．负责全公司员工的档案归档工作。 11．负责建立公司的人才储备库； 12．负责招聘工作相关材料的归档。 13．完成公司领导安排的其它工作。 二、工作要求 1．根据公司各部室（单位）的人员需求状况和有关培训工作的方针、政策，制定公司年度人力计划和培训计划，并呈交主管领导审批； 2．根据公司年度人力计划，选择最有效的招聘渠道； 3．在选择的招聘渠道上发布招聘信息； 4．根据招聘渠道反馈的应聘信息，汇总并进行应聘资料的筛选，协助相关部室（单位）负责人参与对应聘者进行面试筛选；
第四部分项羽集团人力资源评估 人力资源不仅是决定一个国家经济增长的关键因素，也是任何组织最有价值的一种资产，是主导组织持续发展的内在动力。楚汉之争其实就是人才之争，人才的数量和质量并不一定能得天下，唯有合理的人力资源管理，方可得天下。楚汉之争以项羽集团的破产而告终，项羽的失败并非他至死执迷不悟的原因———“天亡我，非战之罪”，而存在着政治、军事的等诸多因素，但最为根本的一条，就是人才的因素。 针对项羽集团的人力资源评估，学习小组将以“五个阶段，六大模块”的思路进行研究。在忠于史实的基础上，以人力资源管理六大模块即规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理作为评估基本框架，按照集团成立、发展、转型、竞争、覆灭的五个阶段，条分缕析地来对项羽集团的人力资源进行评估。虽然不同阶段的侧重点各有所异，但小组将通过凸显项羽集团人力资源管理成功之处、发掘导致集团失败的因素及缘由，以期对项羽集团的人力资源评估有全面、客观、准确的认知。 一、人力资源评估基本框架 （一）人力资源规划评估 1.人力资源规划评估必要性及内容 人力资源规划是人力资源管理活动中牵一发而动全身的模块，是其他各模块实施的 依据，人力资源规划能够确保组织人才在数量上、质量上、结构上、流动上都符合该组织的需求，促进该组织的发展。 人力资源规划评估是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。 事前结果预期：虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。 实施后效果评价：这包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。在评价规划制定过程时需要考虑的问题有：人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。
岗位分析和人力资源测评 就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。 所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人—岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。 既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。 一、岗位分析：了解岗位的前提 从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题：第一，岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动？该岗位的工作职责和义务是什么？等等。 第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的？该岗位要不要加班，加班的次数多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？等等。 第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系？等等。 第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务？这些工作任务与其他岗位有什么关联？岗位的基本职能又有哪些？等等。
精品文档 1,熟悉工伤、社保、合同、招聘、薪资核算、员工劳动关系处理 岗位职责： 1、全面负责公司的人力资源、行政、后勤各模块管理工作； 2、组织制订和完善人力资源及行政管理制度并组织实施； 3、建立人力成本控制模型，实施有效的人力成本控制； 4、根据公司发展规划，对组织进行诊断，并提出组织变革建议方案； 5、协助公司制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划所需的人力支持，优化人力资源结构； 6、建立、实施培训机制，提升员工素质及技能，建立内部人才梯队，确保人力供给满足公司长远发展； 7、结合公司实际，通过组织实施公司薪酬福利、绩效管理制度，完善公司激励机制，提升组织效率；9、完成上级交办的其它工作 3、了解人力资源相关事务工作和劳动合同法等相关法律法规； 4、熟悉员工入离职手续办理流程及员工考勤； 4、能独立操作简历筛选并进行面试，同时对招聘实施情况进行分析 5、、精通人力资源六大模块，熟悉国家规定的各项劳动相关法律法规； 6、熟悉人力资源规划、招聘、薪酬、培训、绩效考核等方面的制度建设并具备上述各方面工作的丰富经验，熟悉国家各项劳动人事法规政策； 7、3、熟悉招聘渠道的开发与维护，熟悉人才引进/组织与调整。 8、协调组织能力强，精通劳动法规，擅长招聘、培训、员工关系管理，熟练劳动合同、社保、工伤、薪资核算等各项日常事务，文笔良好，执行力强。 9、、三年以上人事管理工作经验。协调组织能力强，精通劳动法规，擅长招聘、培训、员工关系管理，熟练劳动合同、社保、工伤、薪资核算等各项日常事务，文笔良好，执行力强。 10、熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道，对公司中高层管理人员、技术人员等不同岗位具备丰富的招聘经验。 11、熟悉招聘渠道的管理与开发，具备独立开发招聘渠道并策划实施大型招聘活动的能力， 12、本科以上学历，2年以上专职招聘工作经验； 2、熟悉国家和相关劳动人事政策及劳动法律法规，可以熟练运用各种招聘工具和手段、各类招聘渠道及招聘流程 3、1年以上医药类或营销类大中型企业招聘工作经验优先；熟知医药或营销行业人才招聘渠道，了解行业外部人才资源供给与分布状况 4、具有良好的职业素养和责任意识，优秀的沟通表达能力、分析判断能力和敏锐的洞察能力，能承受较大的工作压力； 5、具有猎头招聘经验优先； 6、具有区域招聘工作经验优先。 13、 14、 .
推荐一篇有关人力资源管理评估的文章，不知道这里有没有做人力资源管理的同学，能不能就这篇文章谈谈想法。我也想了解实际中的人力资源管理与理论上的到底差别多大。 人力资源管理评估 第一部分案例情景 情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序 一、什么是人力资源管理评估 人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。 二、为什么要进行人力资源管理评估