目录
1 概述
2 代表和授权、职责
3 项目干系人及管理
3.1干系人识别
3.2干系人管理
4 沟通一般要求
4.1 沟通形式
4.2 语言
4.3 沟通渠道
4.4 沟通要求
4.5 沟通处理
5 会议、报告、文件发放、技术文件要求5.1 会议
5.2 报告
5.3 文件发放
5.4 技术文件
6 软件版本
7 沟通计划更新
8 相关文件
1 概述
XXXXXXX工程建设三台220吨燃煤锅炉、两台41.5MW背压机组及与其配套的辅助系统。
本沟通管理计划作为山东电力工程咨询院有限公司在执行XXXXXXX建设工程合同与嘉峪关宏晟电热有限责任公司以及其他项目干系人之间采取的沟通方法和要求作一般性的规定。
项目名称 XXXXXXX建设工程
业主嘉峪关宏晟电热有限责任公司
监理武汉威仕工程监理有限公司
总承包商山东电力工程咨询院有限公司
工程编号业主编号：酒固则（2010）01-08
总承包商编号：37-FA(C)11171
2 代表和授权
2.1 代表
2.1.1业主代表（）
姓名：职位：项目管理办公室主任
电话：传真：
Email：
2.1.2 监理代表
姓名：李昭明职位：总监代表
电话：传真：
Email：
2.1.3总承包商代表
总承包商代表是项目经理。
姓名: 职位:
电话：传真：
Email：
其他总承包商代表由总承包商项目经理在必要时指派并书面通知业主。
2.1.4 主要设备供货商代表
2.1.4.1姓名：职位：
电话：传真：
Email：
2.1.4.2姓名：职位：
电话：传真：
Email：
……
2.1.5 主要分包单位代表
2.1.5.1姓名：职位：
电话：传真：
Email：
2.1.5.2姓名：职位：
电话：传真：
Email：
……
2.2 授权
项目干系人的授权代表在项目所有方面都有完全授权。
所有联络文件经授权代表签字，并发送给另一方代表，方可作为有效的项目文件。
授权代表在必要时可以委托合适的人员签署。委托应书面通知另一方。
2.3 主要职责
2.3.1 业主
负责提供合适的、可供使用的进场道路；协助总承包商取得特别通行权或临时通行权。
负责办理本工程核准、开工、监督、竣工验收等国家法律、法规规定的有关手续。
负责本工程征用建设场地、租用施工场地、委派业主代表、职工培训、委托工程监理、委托工程质量监督、委托机组性能试验、组织设计评审、组织环保、安全、职业卫生、水土保持、消防等专项验收和总体验收，并承担这些工作引起的相关费用和提前进厂职工的经费。
负责委托监理单位，对本土工程的设计和施工进行全过程监理。负责生产运行人员培训和生产准备；在总承包商的组织下，配合调试期间的设备操作，对操作的准确性负责，业主方参加调试的生产运行人员应服从承包商的指挥；负责工程移交试生产
后的生产和运行工作；负责调试、整套启动试运阶段安全、消防的监督。
参加工程中间验评工作，组织工程验收，负责项目后评价及竣工后试验工作。
负责确认拟招标设备的招标技术文件和投标商名单，参与技术评标和协议签订。
负责审核总承包商提供的工程资金申请报告，以及有关的统计报表；按合同规定的付款计划按期支付工程总承包费用。
2.3.2 监理
对初步设计和施工图设计阶段的工程勘测成果进行审查，提出监理意见。
参加初步设计、“司令图”的方案讨论，提出合理化建议；参加初步设计文件和“司令图”的审查，提出监理意见；按照审查会议确定的原则督促承包商实施。
参加总承包商组织的施工图交底，组织施工图纸会审，提出意见，并监督实施；
审核总承包商提出的设计变更、设计优化方案，提出意见，并监督实施。
对建设过程出现的设计问题，提出变更设计的意见。
负责组织审查总体设计单位与外围、附属工程设计图纸的接口配合，并督促实施。
组织审定施工图交付进度计划，并督促实施。
审查总承包商提交的竣工图，并督促按计划移交业主。
审查总承包商提交的物资供应计划，并督促承包商按计划组织实施。
审查确认总承包商提供的设备、材料、构件供应分包商的资质，提出监理意见。
审查总承包商编制的设备、材料采购的招标文件和技术规范书。
审查总承包商与供应分包商签订的设备、材料采购合同技术协议，并提出意见。
审查总承包商提交的设备监造规划、设备监造实施细则、质量控制计划、监造过程资料和监造结果资料，提出监理意见。
督促总承包商提交设备、材料到货计划并审查，督促、检查和协调设备、材料及时到货。
组织检查和验收进入施工现场的全部设备、材料、构件，并督促及时收缴相关技术资料和证件，对检查、验收结果提出监理意见，督促总承包商及时将不合格的设备、材料、构件清理出场。
组织审查设备、材料的现场入库、保管、领用、跟踪等管理办法，监督检查现场设备、材料的管理状况，提出监理意见，并督促实施。
审查总承包商提交的施工组织设计、关键工序的技术方案、施工质量保证措施、安全、健康、环保、文明施工措施，提出监理意见，并督促实施。
审查总承包商选择的施工分包商、调试单位的资质和业绩并提出监理意见。
审查总承包商编制的建筑、安装、调试等工程分包方案和分包工程的招标文件，参加承包商组织的分包工程招标、评标、合同谈判工作，并提出监理意见。
审查并确认总承包商编制二级网络计划与月、季、年度施工计划，并监督实施。
对总承包商未按时完成一级网络进度计划，向业主提出控制工期的整改措施和对承包商的处罚意见。
组织并主持分项、分部工程的关键工序和隐蔽工程的质量检查和验评。组织土建工程交付安装、设备系统启动条件、业主接收工程条件的检查验收，并督促落实。
监督、检查总承包商建立健全环境保护、劳动安全、职业教育及培训等制度。
参与现场的安全文明管理，参与制定施工现场安全文明施工管理目标并监督实施。
审查总承包商提交的单位工程开工申请报告。
审查总承包商质保体系文件和质量保证手册，并监督实施。
检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况，检查现场施工机械安全、精度、证件等状况，并监督实施。
审查总承包商编制的“单位工程、分部、分项工程项目划分表”，并督促实施。
负责编制“施工质量检验项目划分表”，明确重点部位的见证点(w点)、停工待检点(H点)、旁站点(s点)的工程质量监理计划，并按作业程序即时跟班到位进行监督检查。
审查调试计划、调试方案、调试措施、调试报告。组织设备、系统调试前条件确认；对调试过程全程监督、确认、签证；组织调试过程中相关问题分析专题会、临时应急分析会，提出处理方案；对调试的各项性能、指标进行把关、确认、签证等。
审查总承包商提交的单位工程、单项工程验收申请报告和竣工图和其它竣工资料，协助业主组织单位、单项工程竣工验收，参加工程总体验收。
审查确认总承包商提交的设计变更，审核设计变更引起的工程量变化及变更预算。
审查总承包商对业主提出的各类索赔事项和竣工结算，提出审查意见。
参加合同工程的验工计价，核实总承包商提交的月、季、年度工程量和工作量报表，审核承包商的工程款和设备款申请，提出审查意见。
2.3.3总承包商
负责在合同规定工期内完成本工程的勘测、设计，包括提供施工文件。
负责本工程建设所需的全部设备及材料的采购、供应、运输、验收、功能试验及
现场保管发放等。对工程设备采购、施工、调试直至竣工投产以及修补缺陷进行全过程的管理，所需要的所有工程监督、工人、工程设备、材料、承包商设备、临时工程及其他所有物资，由总承包商进行管理。
负责本工程的生产工艺系统，辅助生产设施和附属设施的全部工艺系统与土建工程的勘测、设计范围，设计阶段为初步设计阶段的勘测与设计(含设计概算编制)、施工图设计阶段的勘测与设计，以及绘制竣工图。
负责整套启动试运(含空负荷试运与带负荷试运)用电、用煤、煤气、用水、蒸汽费用。
负责自费办理本工程所需的工商、税务、治安、卫生防疫、消防、环保、技术监督、流动人口与计划生育、交通、气象、建设、水利、进出省、市及县等国家法律、地方行政法规及合同规定的有关许可手续。
负责协调设计、采购、施工和调试之间的关系。
负责总承包范围内各项工作的安全、质量、进度、费用控制和现场组织配合的协调、统一管理工作。
负责组织施工图交底和有关工程协调会议。
负责编制设备规范书，对重要设备进行监造、催交、催运。
组织并协调编制施工组织设计，包括工程总进度计划。
负责编制并向业主提供工程资金申请报告及有关统计报表。
负责编制并向业主提供工程中间验评、自检、自验的有关技术和施工资料，提交分项工程竣工验收申请报告和整体工程竣工验收申请报告。
负责向业主代表提供暂行的操作维修手册满足业主操作、维修、拆卸、重新组装、调整、培训和修复生产设备的需要。
负责解决总承包工作范围内的质量问题，以达到合同要求；负责更换设备性能达不到合同要求的设备。
文件的交付
(1)初步设计：合同签订后，承包商立即开展初步设计并向业主提供完整的初设文件，业主应在初步设计完成后尽早安排初设审查，最终设计方案以审定的初步设计收口版为准。
(2)施工图设计：承包商在接到初设审批文件后尽快安排施工图设计。并分期分批向业主提供施工图、设各图纸及资料、竣工图、合同工程的三维设计电子文档。
(3)工程勘测：合同签订后，承包商应立即开展勘测工作，其进展应满足设计及开工的要求。
2.3.4 施工分包商
施工承包商依据施工合同对总承包商负责。主要职责如下：
负责合同范围内的工程施工、安装、调试、达标移交生产及机组投产后的保修。
负责合同范围内的工程建设的工期、进度、质量、安全，现场施工组织管理工作。
负责申办锅炉、压力容器、消防设备、起重设备等特种设备和对外结算的计量装等特种设备的使用许可证。
负责施工用水、电和设备单体调试、分部试运用煤、煤气、用电、用水产生的费用。
负责按电力建设施工技术管理导则的规定，编制施工组织总设计、专业组织设计、作业指导书等施工技术文件，按批准的施工组织设计文件组织实施。
负责编制资金流量表计划，核查、调整里程碑付款计划，定期向总承包商提供季、月、周施工进度计划，按总承包商指令及时调整建设工程的施工进度计划。
严格建立健全质保体系和完善工程质量监督机制，接受业主、总承包商及工程所在地质量监督部门的监督与检查。
负责工程施工的三级质量验收工作，申报并配合参加重要工程项目的四级质量检验和评定，做到记录真实，资料完整，级别分明。
参加图纸会审和有关工程协调会议，组织重要项目的技术交底并作好交底记录。
按总承包商移交的坐标控制点水准点资料进行校验、放线，控制轴线必须经验收办理签证后施工。对现场控制点应采取严格的保护措施，如因保护不力或监督不到位造成后果者责任由分包商自负。
工程竣工资料移交应执行电力工程建设的有关规定。
服从总承包商的协调和组织，进行施工电源的运作维护和管理。负责合同范围内的施工现场所用的水、电、汽计量，并承担费用，接受甲方对已建设的临时设施费用的分摊。
严格遵守电力建设安全规程，建立健全安全施工的规章制度，建立各级安全网络和安全责任制。
负责作好现场安全文明施工和治安保卫工作，并服从总承包商的管理和监督。
参加总承包商采购设备和主材到货后的验收并负责接货保管工作。
质量管理执行总承包商提供的《山东电力工程咨询院质量管理体系程序文件、作业程序文件》。
2.3.5调试分包商
调试分承包商依据调试合同对总承包商负责。主要职责如下：
负责合同范围内的分部调试、系统调试、整套启动调试、达标移交生产及机组投产后的保修。
负责合同范围内的工期、进度、质量、安全，现场调试组织和管理工作。
负责编制分部调试、系统调试、整套启动调试大纲，按批准的分部调试、系统调试、整套启动调试大纲予以实施。
负责编制资金流量表计划，核查、调整里程碑付款计划，定期向总承包商提供季、月、周调试进度计划，按总承包商指令及时调整建设工程的调试进度计划。
严格建立健全质保体系和完善工程质量监督机制，接受业主、总承包商及工程所在地质检部门的监督与检查
参加重要工程项目的质量检验和评定，做到记录真实，资料完整，级别分明，对质量不合格的部位和内容应采取措施纠正，使之符合工程质量评验标准。
参加机组调试协调会，组织分部、系统、整套启动调试的技术交底作好交底记录。
工程竣工资料移交应执行电力工程建设的有关规定及总承包方的规定和要求。
服从总承包商的协调和组织管理。
严格遵守电力建设安全规程，建立健全安全施工的规章制度，建立各级安全网络和安全责任制。
质量管理执行总承包商提供的《山东电力工程咨询院管理体系程序文件、作业程序文件》。
2.3.6 主要供货商
3 项目干系人识别及管理
3.1 项目干系人识别
根据本工程的实际情况，本项目的干系人有总承包商相关部门、业主单位、监理单位、调试单位、施工分包商、设备供货商及其上级领导机关、政府行业主管单位（省市电力公司、环保、水利、消防、压力容器、技术监督局、工程建设质监局、工商税务等）、工程所在地政府交通、执法、通信、供水等部门。（此处可根据项目实际情
况进行修改）
干系人识别完成后形成项目干系人登记册和项目通讯录。项目通信录另行发布并根据项目进展情况进行动态调整。
项目干系人登记册
3.2 项目干系人管理
结合XXXXXXX建设工程的实际情况和项目干系人对本工程施加的影响程度来区别对待项目干系人要求，通过准确、及时和充分的信息传递来获得项目关键干系人对项目的支持。
4 沟通一般要求
4.1 联络形式
·信函
·传真
·会议纪要
·项目报告（进展、专题等）
·联系单
·项目备忘录
·电子邮件
·口头联络
4.2 语言
所有联络文件应用中文书写。
4.3 联络渠道
4.3.1 总体事项
业主（监理）授权代表与总承包商项目经理之间；
总承包商项目经理与项目其他干系人授权代表之间。
4.3.2 费用事项
业主授权代表与总承包商项目经理、控制经理之间；
总承包商项目控制经理与项目其他干系人项目经理之间。
4.3.3 QHSE事项
业主（监理）委托代表与总承包商分管项目经理、QHSE经理之间；
总承包商项目QHSE经理与项目其他干系人之间。
4.3.4 设计事项
业主（监理）委托代表与总承包商分管项目经理、设总之间；
总承包商项目设总与项目其他干系人技术主管之间
4.3.5 采购事项
业主（监理）委托代表与总承包商分管项目经理、采购经理之间；
总承包商项目采购经理与项目其他干系人分管项目经理之间。
4.3.6 施工事项
业主（监理）委托代表与总承包商分管项目经理、施工经理之间；
总承包商项目施工经理与项目其他干系人分管项目经理之间。
4.3.7 调试事项
业主（监理）委托代表与总承包商分管项目经理、调试经理之间；
总承包商项目调试经理与项目其他干系人分管项目经理之间。
4.4 联络基本要求
4.4.1 原则上，一份联络文件的信息只限于一个主题。
4.4.2 联络文件的内容应真实、有效，联络文件应附上支持其主题的相应资料。
4.4.3 联络文件通常应具有以下标识。
项目名称 :
工程编号：
文件编号和日期：
主题：
联络文件格式及编码
在项目实施的全过程中，业主与承包商均应采用本计划提出的要求格式，对联络
文件进行编号，以保持双方之间的有效沟通。
项目号－文件类型码－发出单位/接收单位－专业码顺序号
说明：
（1）发出、接收单位分别用字母表示：
业主嘉峪关宏晟电热有限责任公司（简写字母）
承包商山东电力工程咨询院有限公司（简写字母）
监理（简写字母）
...
（2）文件类型码：
F（传真） E （电子邮件） L（信件） R（报告） T（发送单） M（会议录、备忘录） ACK（E-mail确认单）
（3）专业码
PMR（项目经理） PDM（设计经理） PCR（控制经理）
PPM（采购经理） PCM（施工经理） PSM（调试经理）
HSE（HSE经理）
（4）从0001开始的连续编号
文件格式按各自的企业标准格式要求（项目月报告除外）。
4.5 联络处理
4.5.1 电子邮件
按照合同内容。电子邮件联络将视为非正式联络。如有必要，接收的电子邮件以传真方式要求发送方进行内容确认。
4.5.2 信函
合同、商务和其它重要事项应使用信函进行联络，信函原件应提交给收件人。
发件人应取得收件人收到信函的书面确认，收件人应及时完成书面确认。
4.5.3 传真
传真可用作正式联络方式，适用于所有事项。
需要回复的传真收件方应及时回复。
4.5.4 会议纪要
会议纪要由会议发起方/主持方准备。
会议纪要应说明会议时间、地点、参加人员和纪要编号。还应记录会议讨论的确
认事项和执行事项以及每一个事项的相关执行方和预定的日期。
会议纪要应在每次会后1个工作日内编制完毕。
会议纪要由发起方/主持方签发后发送至与会单位以及有必要发送的相关单位。
4.5.5 联系单
项目联系单是为了确认或澄清业主（监理）和总承包商之间以及总承包商和设备供货商、施工调试分包商等之间所有设计、采购、施工、调试事项。
联系单接收方应就联系单内容及时进行回复。
4.5.6 口头联络
电话或口头确认不作为正式联络。
以电话或口头交流有关决定或重要事项应立即以传真、信函或联系单确认。
4.5.7 项目报告
5 会议、报告、文件发放、技术文件要求
5.1 会议
5.1.1 业主（监理）、总承包商将不定期举行下列会议，以保持项目沟通畅通。
项目会议根据需要协商确定
设计联络会根据需要协商确定
项目会议由业主（监理）、总承包商授权代表或其指定人员主持，会议地点根据实际情况确定。相关方的有关人员应出席本会议。
设计联络会由业主（监理）、总承包商的授权代表或设计经理主持，会议地点根据实际情况确定。相关方的有关人员应出席本会议。
会议组织由提议召开会议的一方负责，应提前1个工作日将会议主题、地点、时间、会议要求通知相关方（书面、电话、口头通知均可）。
5.1.2 业主（监理）、总承包商（全体分包商会议或分别召开）以及分承包商内部将定期举行下列会议，以保持项目沟通。
现场生产周例会每周
现场调试日例会每天
现场HSE周例会每周
现场QHSE月例会每月
现场生产月例会每月
安委会根据现场实际情况确定
现场生产周例会\月例会由总承包商分管项目经理主持，会议地点根据实际情况确定。相关方的有关人员应出席本会议。
现场调试日例会由调试单位调总主持，会议地点在现场试运指挥部。相关方的有关人员应出席本会议。
现场QHSE周例会由总承包商QHSE经理主持，会议地点根据实际情况确定。相关方的有关人员应出席本会议。
现场QHSE月例会由总承包商QHSE经理主持，会议地点根据实际情况确定。相关方的有关人员应出席本会议。
5.1.3 会议主持方负责编制会议纪要，会议参与方签字并下发。
5.2 报告
总承包商项目部在每月20号，向业主（监理单位）提交项目月报，报告上月的进程、主要活动和进展测量数据。项目的每一阶段（设计、采购、施工和调试）应分开说明。
总承包商项目部在每月 22 号，向总承包商本部提交项目月报，报告上月的进程、主要活动和进展测量数据。
分承包商在每周四向总承包单位提交本单位工程周报，报告本单位一周以来的进展状况及需要总承包单位解决的问题。
5.3 文件发送
5.3.1 项目所有正式文件应由发送单进行发送，发送单应包含下列发送信息：收件人姓名、项目名称、项目号、文件号、发送日期、抄送人、文件号、标题、数量和发布用途、备注和特别提示（如果有的话）
5.3.2 接收方应按发送单要求向发送方提交回执以进行确认。
5.3.3 发送单编号应符合本程序第4.6条规定。
5.3.4 发送单文件格式按各自的企业标准格式要求。
5.3.5 其它
所有联络以及文件传递，除了传真联络外，如需用快递方式送达的，应用一流快递服务公司进行传递。信函应同时用传真和快递两者方式传递。
5.4 技术文件
5.4.1
5.4.2 单位制
采用SI单位制。
5.4.3 技术文件标题栏
文件标题栏至少应有以下标识：业主名称、项目名称、项目号、文件名称和文件号、文件发布用途、版次、日期、签署。
5.4.4 技术文件编号（此处应根据我院规定与业主要求商定后明确）
5.4.4.1成册本成品文件的编码
5.4.4.2 设计图纸和表格的编码
5.4.4.3设备设计图纸编码（以设备厂家的标准为基础，将设备设计图纸编码规定可列出）
5.4.4.4 项目文件总目录编码
5.4.4.5技术规格书编码
5.4.5 文件发布用途
所有被提交的文件应在文件和发送单原件（复印前）上清楚地写出提交的用途，或加盖标记章。
所有文件如图纸、规格书，具有下列用途之一的都应提交给业主。
(1) 供审查
“供审查”文件的用途是通过文件向业主传递信息。但不管是否收到业主的审查意见，总承包商的工作继续进行。
(2) 供批准
供业主审查批准。
(3) 供施工
用于项目的施工安装、设备制造。
(4) 竣工图
作为项目竣工文件提交业主。
5.4.6 业主对文件的审查或批准
5.4.
6.1
承包商。
总承包商应根据收到的业主审查意见，修改文件以满足业主的意见。当总承包商不同意审查意见时，应与业主讨论有疑问的意见。双方意见的差异应及时得到解决，以保证工作的继续。
如果在 7 个工作日内，总承包商未收到业主的审查意见，提交的文件将视为业主无意见，总承包商可以进行后续工作。
当业主的意见属于“项目变更”时，应按项目变更程序处理。
5.4.
6.2 供业主批准的文件应及时提交给业主。
提交给业主批准的文件应在业主收到文件后 7 个工作日内返回给总承包商。
如果在 7 个工作日内，总承包商未收到业主的批准或意见，提交的文件将视为已经业主批准，且无意见，总承包商可以进行后续工作。
业主的批准结果应按下列代码方式清晰地标注在返回的文件上。
A: 批准且无修改意见。总承包商可以进行后续工作。
B: 批准且有微小修改意见，基本上不需要重新工作。
如果总承包商同意业主的意见，可以进行后续工作，此时不要求重新提交文件。修改意见可以在总承包商方便的时间反映在原文件中。
R: 批准且有修改意见。业主应在返回给总承包商的文件上标记修改意见或提出书面修改意见。
假如总承包商认同业主的修改意见，可以进行后续工作，文件的修改工作应尽快完成。
重新提交的文件不必再按“供批准”文件处理，总承包商可以选择按“供施工”文件处理。
N: 不批准。总承包商应按业主的意见重新工作、重新设计、重新确定。总承包商应通过会议、通信联络等方式澄清业主的意见和业主不批准的原因。
经修改后，总承包商将重新提交文件供业主批准。
5.4.7 文件目录
总承包商应编制项目文件目录,所有总承包商发布的项目文件均应在文件目录上记载并跟踪文件状态。
5.4.8 文件提交数量
总承包商将向业主提交如下数量的文件 :
6 软件版本
6.1 为便于电子文件的顺利交换，本项目将从始至终采用下列版本的软件。
说明书、表格: office2007？
2D CAD 图纸: AutoCAD ×××？
3D CAD ：×××？
项目管理软件： P3/E？
……
6.2 字体
宋体、Arial 或Times New Roman字体适用于所有文件、文件标题和文件名称。
6.3 提交的电子文件一般应可编辑。
7 沟通计划更新
沟通计划随着项目的进展由项目信息管理员进行更新，一般一个月更新一次。
8 相关文件
8.1 项目组织机构图
8.2沟通渠道图
⒁
注：①：业主向总承包商下达指示；
②：总承包商向业主呈报、送审、送批、提交；
③：业主、总承包商双方协商、沟通；
④：业主向监理下达指示；
⑤：监理向业主呈报、提交；
⑥：监理向总承包商下达指示；
⑦：总承包商向监理呈报、送审、送批、提交；
⑧：监理、总承包商双方协商、沟通；
⑨：监理向分包商下达指示，同时抄送总承包商；
⑩：分包商回复监理的指示，同时呈送总承包商；
⑾：总承包商向分包商下达指示；
⑿：分包商向总承包商呈报、送审、送批、提交；
⒀：总承包商、分包商双方协商、沟通；
⒁：工作需要时，各分包商之间可相互协商，协商不成时，提请总承包商协调解决。
通信录
目录 1 概述 2 代表和授权、职责 3 项目干系人及管理 3.1干系人识别 3.2干系人管理 4 沟通一般要求 4.1 沟通形式 4.2 语言 4.3 沟通渠道 4.4 沟通要求 4.5 沟通处理 5 会议、报告、文件发放、技术文件要求5.1 会议 5.2 报告 5.3 文件发放 5.4 技术文件 6 软件版本 7 沟通计划更新 8 相关文件
1 概述 XXXXXXX工程建设三台220吨燃煤锅炉、两台41.5MW背压机组及与其配套的辅助系统。 本沟通管理计划作为山东电力工程咨询院有限公司在执行XXXXXXX建设工程合同与嘉峪关宏晟电热有限责任公司以及其他项目干系人之间采取的沟通方法和要求作一般性的规定。 项目名称 XXXXXXX建设工程 业主嘉峪关宏晟电热有限责任公司 监理武汉威仕工程监理有限公司 总承包商山东电力工程咨询院有限公司 工程编号业主编号：酒固则（2010）01-08 总承包商编号：37-FA(C)11171 2 代表和授权 2.1 代表 2.1.1业主代表（） 姓名：职位：项目管理办公室主任 电话：传真： Email： 2.1.2 监理代表 姓名：李昭明职位：总监代表 电话： 157******** 传真： Email： 2.1.3总承包商代表 总承包商代表是项目经理。 姓名: 职位: 电话：传真： Email： 其他总承包商代表由总承包商项目经理在必要时指派并书面通知业主。 2.1.4 主要设备供货商代表 2.1.4.1姓名：职位：
电话：传真： Email： 2.1.4.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.1.5 主要分包单位代表 2.1.5.1姓名：职位： 电话：传真： Email： 2.1.5.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.2 授权 项目干系人的授权代表在项目所有方面都有完全授权。 所有联络文件经授权代表签字，并发送给另一方代表，方可作为有效的项目文件。 授权代表在必要时可以委托合适的人员签署。委托应书面通知另一方。 2.3 主要职责 2.3.1 业主 负责提供合适的、可供使用的进场道路；协助总承包商取得特别通行权或临时通行权。 负责办理本工程核准、开工、监督、竣工验收等国家法律、法规规定的有关手续。 负责本工程征用建设场地、租用施工场地、委派业主代表、职工培训、委托工程监理、委托工程质量监督、委托机组性能试验、组织设计评审、组织环保、安全、职业卫生、水土保持、消防等专项验收和总体验收，并承担这些工作引起的相关费用和提前进厂职工的经费。 负责委托监理单位，对本土工程的设计和施工进行全过程监理。负责生产运行人员培训和生产准备；在总承包商的组织下，配合调试期间的设备操作，对操作的准确性负责，业主方参加调试的生产运行人员应服从承包商的指挥；负责工程移交试生产
项目沟通管理的方法 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 一、项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有以下特征： l、复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。 2、系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。 二、项目沟通管理的重要性 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用： l、决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。 2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。 3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体?组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与班子之间的关系。 4、项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。 三、项目沟通管理的方法 1、方法
项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、
目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才
集成项目管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2020年11月10日 摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。 关键词：沟通管理系统集成 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
项目沟通管理重要性和实施 【摘要】项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要手段。因此，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。如何进行项目沟通是项目成功的重要因素之一。 【关键词】沟通、项目沟通管理、项目沟通计划、项目沟通控制 沟通定义及作用 沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：（1）为项目决策和计划提供依据。 （2）为组织和控制管理过程提供依据和手段。 （3）有利于和改善人际关系。 （4）为项目经理的成功领导提供重要手段。 项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。 沟通的重要性 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 在经济迅速发展和社会进步的当今社会，人们对物质和精神的生活需求也逐日高涨，对活动场所的要求也是越来越高。建筑智能化系统能够较好的满足人们生活对于活动场所的要求，使它们生活在方便、舒适、高效、安全以及环保节能的环境中。因此，智能建筑在国内得到了一定的发展，实施好智能建筑对于保持智能建筑持续发展是至关重要的。沟通在保持社会关系的协调作用得到了社会中每个人的公认。在智能建筑实施工程中也不例外。 智能建筑的实施工程大概分为设计、施工两个阶段。 一般智能化系统设计是在建筑、结构、给排水和电气（强电）图纸或方案出来之后才进行工作的。因此，在智能建筑未来需求方面存在着一定缺陷，如：智能化停电时的供电问题；智能化信息点、箱体位置与其他专业的冲突问题，造成业主使用不便；在满足未来需求时设备所需要的空间问题等等。假如满足以
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者(业主)之间的沟通障碍,防范沟通危机,畅通沟通渠道,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈,是项目沟通管理中的重要工作。 一、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。
项目沟通管理计划3篇 （726字） 一、项目情况 项目名称：皇建鑫中学招生办处招生计划 项目干系人：学校组织方，项目管理方 项目组成成员：招生办处小组 二、沟通计划 （一）. 项目沟通管理目标 建立全面、有效的沟通体系，与学校领导老师沟通交流，采取大力宣传，媒体信息公告展开招生工作。确保招生项目 信息合理收集和传输，科学的组织、指挥、控制招生项目的 实施过程，获得足够的生源。 （二）. 项目沟通管理任务 1.建立招生信息发布
向项目招生处及时提供所需招生信息，保证招生计划中实施沟通管理计划的信息需求应对，并做好信息公布的反馈处理。 2.招生情况绩效报告 招生情况绩效信息的收集和公布，向项目组织部提供有关资源如何利用来完成招生项目目标的信息，提供关于招生范围进度、招生成本的信息。 3.招生结果管理收尾 招生项目结果文档的形成，包括招生项目记录的收集、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。 （三）.沟通方法 面对面沟通，会议沟通：学校领导 时间：每周一次
项目沟通责任人：招生办处负责人甲 面对面沟通，电话联系：学校老师 时间：每天 项目沟通责任人：招生办处负责人乙 召开学生面谈会，电话，网络沟通：学生家长时间：每周两次 项目沟通责任人：招生办处负责人丙 （四）.项目沟通管理具体职责 招生承担方主要责任： 收集信息：制作宣传材料，进行多媒体网络电视的学校 招生政策计划加工信息：印发学校招生章程，制作招生宣 传单确定沟通需求：提供一定的招生咨询服务台，招生网 点确定沟通方式、方法：会议沟通，面对面沟通，电话网
络沟通沟通计划总结：做好招生工作的经验分析总结 (五) . 项目沟通管理备注 1. 信息的收集和归档格式要求； 2. 信息发布格式与权限的要求； 3. 对所发布招生信息的描述； 4. 更新和修订项目沟通管理计划的方法。 篇二：项目沟通管理计划（1698字） 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。
第10 章项目沟通管理 一. 识别干系人 1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型 7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。 7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新） 5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望
十一)项目沟通管理规划 11.1信息沟通方式和渠道 11.1.1项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。 11.1.2内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。 11.1.3项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。 11.1.4外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。 11.1.5各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。 11.1.6项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。 11.2 信息的发布与使用权限 11.2.1信息的发布与使用具有一定的程序，参加本建设的各有关单位应指定专人负责工程信息资料传递工作，各单位之间传递的有关工程信息资料，必须经资料员奇拿发、接收、传递，保持工程信息文件的可追溯性。 11.2.2 在工程实践过程中，由于各种障碍的存在，许多信息并不一定能从发布者传递给接收者，因此这就需要发布者在发布信息时注意一些传递方法和技巧: 11.2.3建立多种沟通渠道，当信息的一种沟通渠道发生扭曲时，其他渠道仍有11.2.4正确传递信息的可能性； 11.2.5收集信息的反馈，它是信息传递的控制过程； 11.2.6尽可能面对面的方式进行交流沟通； 11.2.7选择适当的时间适当的场合进行沟通； 11.2.8使用简单的语言，它可以避免信息的扭曲。 11.3 信息发布时间 11.3.1信息具有时效性原则，因此考虑建设项目决策过程的时效性，建设项目信息管理也应具有时效性。信息的发布应及时，尽量缩短信息在处理过程中和传递过程中的延迟。 11.3.2沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件，在项目初期由项目部制
项目的沟通管理 项目中沟通的意义与范畴如下： 项目沟通管理是确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。 项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。 沟通理论本身就形成一套知识体系，项目的沟通管理基本上来源于通用的沟通管理理论。项目沟通是一个用传统的沟通方法和现代沟通方法把各个要素串联起来的网络。项目经理需要做的每一方面的工作都涉及沟通，专职的项目经理大约90%的时间都花在各种形式的沟通上。良好的沟通能力是项目经理的工作需要，沟通技能毫无疑问地就是项目经理要具备的最重要的能力，甚至比具体技术技能更重要。良好的沟通技能可以形成一个相互信任的环境，有助于项目的成功。
12.4沟通计划的编 制12.5 信息分发12.6 绩效报告12.7管理项目干系 人沟通管理计划 组织过程资产 项目报告 取得的经验教训文档 绩效报告 预测 组织过程资产（更新） 6.3制定项目管理计划 项目管理计划 6.6整体变更控制 沟通管理计划（更新）已解决的问题项目管理计划（更新） 项目管理计划（更新）请求的变更 建议的纠正措施 6.1 制定项目章程项目章程6.2 制定项目范围 说明书（初 步）组织过程资产 获得的经验教训知识库 历史信息 沟通技术项目范围说明书 6.4 指导和管理项 目的执行工作绩效信息可交付物6.6 整体变更控制已批准的变更请求6.7 项目收尾组织过程资产（更新）
12.1概念与术语 沟通：信息的交流。一种双向的工作，包括利用通用符号，信息从一个人或小组向另一个人或小组传送与理解，以达到通知、命令、反馈、提示和协同信息。 12.2交付物 1)沟通管理计划：沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求，即那些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度，谁需要 甚么样的信息，何时需要，以及应该怎样分发给他们，沟通计划管理计划主要内容如下： ①沟通内容：分发给项目干系人的信息。 ②频率：这些信息分发的频度。 ③格式/媒介：信息编排与传输方法。
下面提供的文章可用于工作中写作参考，提高效率，如果文档有不合适的地方可留言以便进行改进。 关于底图：如果不需要图片或是要更换图片，只需要双击页眉便可删除或替换图片。 目录 1.项目沟通：沟通与沟通计划 2.大学生团委工作计划书模板 3.物业公司计划
项目沟通：沟通与沟通计划 沟通概念不用多说，就是信息交流传递，结合实际工作应该牢记以下几点： 1、沟通对项目来说至关重要； 2、沟通络，项目经理就是交换机（或者HUB），交换机只有一个； 3、沟通是有成本的，不能陷入沟通漩涡而不干实事（就像政府公文抄来送去）。 我曾经收到一封转发引用次数超过10个人的邮件，要解决的真正问题却是那个邮件的第一个收件人就应该、也能够解决的问题。越是大公司越容易犯这样的错误，因为大家习惯电子邮件发来发去而不深入分析解决问题。项目经理作为信息交换机更重要了，如果这络太大了，可以设多级交换机，但中心交换机必须只有一个。沟通很重要肯定是公理了，因为沟通的信息是项目干系人任何行动的依据。项目经理甚至要通过一些信息干预干系人的行动，这是项目中经常用到的策略，比如将某个问题夸大后报送给某个重要的决策者，便于他及时促进问题解决。 沟通计划 我看过很多软件开发项目计划，往往缺少的就是沟通计划，不缺的是时间进度、成本预算、质量管理。我以前也没有写过沟通计划，一是没有沟通做计划的意识，还有就是不知道沟通计划应该什么样。 后来看了别人写的沟通计划，觉得xx，其实就一个列表，每一行大致包括沟通内容、发起人、形式、时间、频度、接受者、反馈要求、目标、备注等。虽然很简单，却说明了沟通计划的基本内容，如教材上所写的：沟通参与者、时间、形式等。要是沟通计划单独写成一篇文档，可能还需要增加一些项目背景、参考引用文档、沟通模型等。沟通参与者一定好好考虑，往往项目组之外的参与者因为被忽略而出现问题。比如非关键用户、外部用户（地铁项目对应的
项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimate disposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。 图10-1描述了以下几个主要过程的纲要： 10．1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。 10．2信息传播（information distribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。 10．3执行报告(performance reporting)--收集和传播执行信息，包括状况报告（status reporting）、进步衡量（progress measurement）和预测10．4行政总结（administrative closure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。> 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。 沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：· 发送者-接收者模型（sender-receiver models）--反馈环，沟通阻碍等。 · 媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。 · 书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。 · 陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。 · 会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。
Generic Communications Plan
Introduction (1) Purpose (1) Scope (1) Audience (1) Communication Methodology (2) Top-Down (2) Bottom-Up (2) Middle-Out (2) Communications Outreach (2) Weekly Core Team Status Meeting (2) Weekly Status to Extended Team (2) Communication of Interview Results (3) Review PM Framework Design with Extended Team (3) Review PM Framework Design with Project Sponsor (3) Review Meetings during PM Framework Implementation (3) Review Final recommendations with Project Sponsor (3) Communications Roll-Out Time Line (3)
Introduction “All men by nature desire to kno w.” - Aristotle Disseminating knowledge about the NAME OF PROJECT is essential to the project’s success. Project sponsors, business unit/support services, project core team members, account managers, process group owners and project leaders are participants in the project. They desire to know what the status of the project is and how they are affected. Furthermore, they are anxious to participate. The more people are educated about the progress of the project and how it will help them in the future, the more they participate and benefit. Purpose This plan provides a framework for informing, involving, and obtaining buy-in from all participants throughout the duration of the NAME OF PROJECT. Scope This communication plan is for the NAME OF PROJECT. It includes a series of meetings and interactive presentations, as well as other means of communication (such as electronic mail) to all participants of this project. Audience This communication plan is for the following audiences: ?Project Sponsors ?Business Unit/Support Services ?Project Core Team Members ?Account Managers ?Process Group Owners and ?Project Leaders ?ANYONE ELSE INVOLVED
项目协调沟通管理办法 第一节项目组织协调的原则与方法 一、项目沟通协调的原则 项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面, 做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识, 加强信息管理, 不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先应科学设置好沟通协调控制点, 以预先设定的方法对有关问题进行沟通和协调。 1. 完善工程项目的计划系统 计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、投资 (或成本和资源三个方面,计划与各方面的协调关系有:各级计划之间的协调;计划上与设计、下与控制手段之间的协调;各种内容计划之间的协调,如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。 2. 掌握项目运行的节奏 对于新的专业技术应用, 物资采购初期等, 工程项目管理小组应有“试验”的意识,应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。 3. 重复或多次保险的方法 基于对风险的认识,对于特别重要的工作,应在组织、技术等方面进行重复或多次保险。如多级审核,对重要参数的多次确认等。如 在物资采购、订制中,在与供应商签订合同,对方采购原材料、正式加工等各阶段前, 对要求提供的物资数量、规格进行多次确认生效下, 就给偶然的错误及可能的变更留下余地。 4. 避免管理中的“责任环”
基于对风险的认识, 项目负责人应尽量避免在管理中出现“责任环” ,即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。 5. 把握沟通协调文件中的“责任尺度” 项目负责人应根据有关责任的分权性原则, 对各种工作选择合理与适当的文件形式进行协调。除了合同条款外, 可将协调文件按责任大小做如下排序:单独设计或者提供参数,以及会议记录的整理方, 承担全部责任;共同签署类,如共同设计、会签等,各方承担相应责任;通知、会议记录的接收方,承担有条件责任:即使根据合同接收文件一定期限内不提出异议,可视为认可。 6. 避免“跨合同”管理 合同关系是沟通协调的最基本依据。基于对风险的考虑, 项目负责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而造成“责任环” 。 7. 对合同风险的全面控制 项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。例如合同中关于工期的奖惩条款 (包括设备供应商供货期限其设置的目的在于对方的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。 8. 发挥“信息中心”的职能 项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理,应做到程序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得信息, 清楚组织内由谁负责信息的处理和存储, 清楚谁需要自己提供信息和控制点。 二、组织协调的方法 1. 项目管理协调的主要方法:召开会议
项目沟通管理计划 2020年6月 北京天宇正清科技有限公司
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目录 1. 概述 (1) 1.1. 简介 (1) 1.2. 适用范围 (1) 2. 沟通方法和工具 (1) 3. 项目沟通计划 (1) 3.1. 客户沟通计划 (1) 4. 项目会议管理 (2) 4.1. 项目会议 (2) 4.2. 项目报告 (3) 5. 沟通记录 (4) 5.1. 交付物记录 (4) 5.2. 客户沟通记录 (4)
1.概述 1.1.简介 本节简要描述沟通管理计划的主要组成部分。 1.2.适用范围 本节描述该计划的生命周期和应用范围等。 2.沟通方法和工具 序号沟通方法/工具备注 1各种项目文档 2各种项目规范 3各种项目报告 4项目会议与会议纪要 5电子邮件 6电话 7即时通讯 3.项目沟通计划 3.1.客户沟通计划 主要用来记录准备与客户进行的常规性的沟通，比如定期的会议、定期交付的管理文档、邮件等，沟通方式包括会议、电话、邮件等。
沟通工作名称项目阶段发送方接收方沟通形式频率 4.项目会议管理 4.1.项目会议 会议名称会议内容频度参与人主持人 项目例会项目每天的例会，分析总 结当前的项目情况，并安 排确认第二天的工作。每天项目成员项目组长或 项 目经理 周例会主要进行上周执行情况汇 总和通报，并报告当前截 止工作进度，以及讨论本 周工作 协调和调整。跟踪项目本 周来的状态，包括需求、 配置、进度、工作量与成 本、质 量、问题、风险等内容每周一上 午 各组成员各组组长 项目总结会当项目阶段或里程碑工作 结束时进行工作总结 里程碑技术副 总、项目 总监、各 项目经理
软件团队项目沟通管理的几点建议 本文提出了项目实施过程中沟通管理中的重点与关键，指出把建立沟通管理计划，内部沟通注重文档化和尽早沟通、主动沟通原则融入沟通管理的具体措施，探索了一条对新型复杂信息系统项目进行有效沟通的路子。 沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。 在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。 一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。针对项目特点，结合公司的战略，我建议采用如下策略进行沟通管理： 一、建立清晰的沟通管理计划，实现可管理的沟通 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头安排与交待，项目成员按经理的指示被动地、应付式地完成信息沟通工作。这种问题的原因主要是项目计划阶段项目经理嫌麻烦或不重视没有进行严格的沟通计划。一种高效的体系不应该仅仅靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必有。 电子政务系统项目由于范围大，项目干系人众多，没有沟通管理计划，沟通必然混乱。计划前，团队里应建立起一种相对稳定的、可以重复执行的沟通管理计划，只要能训练成员重复执行，沟通过程必然能逐渐演化和成熟，沟通就有实现可管理的可能。 因此，根据电子政务平台项目特点，首先要组织团队成员分析客户方的组织结构，根据摸底，确定各干系人分别对其组织、对项目、对政府的影响度，形成“项目干系人影响度分类表”;再进行各干系人信息需求分析，确定“项目关系人信息需求表”，确定此表时对关键项目干系人进行了意见征求，目的是判断能否满足其需求并确定合适的信息格式、报送方式。影响度分类表和信息需求表的结合，可以提供项目关系人的需求和预期，以及用于沟通的信息的格式、内容与细节水平。根据此工作方法，再分别确定本项目公司管理层、外部其它项目干系人等，通过这些工作则基本完成了沟通管理计划的主体工作。这个分析确认过程项目管理团队一定要全部参加，以加强他们对项目干系人特性了解及沟通时的敏感性。
浅谈项目实施过程中的沟通管理 【摘要】沟通是人类社会生活的重要内容和基本方式,而做好沟通管理是项目成功的 关键因素。本文通过对项目沟通管理定义的理解, 详细分析了项目沟通管理的技巧 及方式, 阐述了项目沟通的重要性，希望可以增加对项目沟通的关注。 【关键词】项目沟通；管理；模型；方式 一、项目沟通管理概述 项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”。 项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败。 项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性体现在以下四点：一是决策和计划的基础;二是组织和控制的依据和手段;三是建立和改善人际关系必不可少的条件;四是项目经理成功领导的重要手段。 二、项目沟通管理过程 (一)项目沟通总体框架 沟通是建立项目组内部外部的桥梁，沟通管理是基于项目组织架构之上的，项目沟通的总体框架实际上解决的是项目组织架构中的各个实体的联系以及信息传达的问题。 以一个实际的项目为例，在项目操作过程中，一般项目都是需要跨部门协调，特别是在矩阵式组织架构的公司中，一个项目经理往往需要面对多个利害干系人，同时该项目需要利用第三方公司的资源，因此还需要引入第三方项目团队。每一条连接线都可以看作一个双向沟通的渠道，可见项目经理需要面对来自四个方向的沟通。 首先需要与本公司的利害干系人的沟通，每个利害干系人面有不同的资源池，项目经理在项目实施过程中可能需要与各个部门的利害干系人沟通，协调相关资源，也就是利害干系人管理。其次，项目也有可能引入第三方公司，与第三方公司的沟通也是确保项目顺利实施的关键要素之一。第三，项目过程中要随时与客户接口人沟通，也就是需求沟通，确保项目目标没有偏离客户需求。第四，项目组内部的沟通也非常重要，项目经理需要向项目组成员传达信息，而项目组成员需要接受信息并反馈，从而减少整个信息传递的过程中的误差。 (二)沟通方式 按照沟通的不同作用，把项目过程中的沟通方式分为以下三类：