人才盘点方法论详解 文/赵日磊 当下，人才梯队建设越来越受到企业的重视。能否帮助企业构建人才梯队建设通道，能否打破现有的人才选聘机制，实现人才的自动优化机制，已经成为评价人力资源部门能力和价值的核心指标之一。 而人才盘点则是人才梯队建设的重点，能否对现有人才进行系统性的盘点，帮助企业高层识别出人才的价值，提出适合的人才任用方案，是人力资源部每年必须度过的“年关”。 那么，人才盘点该从何处着手呢？下面笔者结合自己的管理咨询项目操作谈一点看法。 1.人才盘点模型 管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，将管理者的使命确定为有效和关注成果。 所谓有效包括三个方面：一是工作本身，即工作的内容、标准及其影响；二是工作关系，与上司、同事及下属的关系；三是工作的手段，包括会议、报告等。 所谓关注成果，也包括三个方面：一是直接经济成果，二是树立新的价值观及确认这些价值观；三是培养和开发明天需要的人才。 总结一下，德鲁克对有效管理者的评价标准包括四个维度，一是业绩维度，即工作职责与业绩结果；二是文化维度，即对价值观的贡献；三是能力维度，即工作手段的应用和培养下属；四是个性维度，即与各层面人际关系的维护和发展。 结合德鲁克的观点，笔者整合形成了人才盘点的方法论模型，如图1所示。 图1人才盘点模型（贡献者：赵日磊、魏涛） 2.人才盘点模型详解 2.1业绩匹配度 （1）职责履行：本职工作的完成情况。 （2）价值贡献：第一，是否对本职工作内容进行创新，进而提高效率或降
低成本，并且可以在公司整体范围内进行推广或复制；第二，是否积极承担本职工作以外的内容，帮助其他部门提高效率或降低成本. 2.2能力匹配度 （1）领导能力：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（詹姆斯.M.库泽斯&巴里.Z.波斯纳） （2）管理能力：组织与计划、决策与控制、沟通与授权、问题解决与时间管理等 （3）专业能力：本职工作所需专业/技术 （4）发展潜力：根据“十字路口”模型对干部未来的发展潜力进行评估，分为转型潜能、成长潜能、熟练潜能等三个层次 ?转型的潜能：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位 上工作的能力和意愿第一，即具有跨等级职位晋升的潜能，比如从后备 干部到中层管理者或中层管理者到公司高管。 ?成长的潜能：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗 位上工作的能力和意愿，即具有同等级职位晋升或轮岗的潜能（比如从 中层副职到各中心/部门负责人）或轮岗到其他部门的潜能， ?熟练的潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专 业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次， 即具有保持现有职位，继续提升个人能力的潜能。 图2 十字路口模型（拉姆·查兰） 表1 各层级管理者的能力标准
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。
念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源
2018年人才盘点工作方案 一、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才，辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 二、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、紧密结合公司战略发展需要，人才盘点与行动规划、培训要适度超前，让人才成长的速度高于业务发展速度，保证在公司发展过程中有充足的人才供给。 三、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工龄等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。 四、盘点时间：2018年1月1日-2018年2月10日（为期1个半月）
五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。 六、成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组可由总经理和各部门负责人、人事专员组成。总经理可担任组长，人事行政部部长任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求部门负责人与各相关盘点人才积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 七、人才盘点的步骤 1.测试阶段 这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（WBI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2.考核阶段 用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3.专家访谈 这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。 4.人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果） 八、人才盘点的结果与跟进 人才盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，
人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： （1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效； （2）贡献和素质评估，也可以审视潜力； （3）方格图的作用人群规模建议大于40人； （4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通； （5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。
可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点的意义： 随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 低中高 低中 高绩效 综合能力测评 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，
然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。 具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。 当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。 三、九宫格法的应用 在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你
2011年人才盘点总结 公司的快速发展、人才储备与梯队建设已成为公司各级单位最为重要的工作之一，根据集团、区域的人才盘点要求，重点关注各绩效人群，结合精兵简政工作，如火如荼地开展人员盘点工作，工作开展过程如下： 一、人才盘点推进过程 1、在部门经理（含）以上层级人员群体全面宣导人才盘点工作，拟定人才盘点工作进度表、人才盘点工作培训学习课件、召开商场人才盘点工作推进会议； 2、各部门工作开展：以部门为单位，对本部门人员进行潜力测试及绩效评估。部门经理对部门人员的考评公平、公正；潜力测试（商场物业安全、收银岗位不做测试，其余岗位做性格测试，工具统一采用MBTI）；半年度绩效评估（根据过往的ABC考核成绩及部门经理对部门人员关键工作的考核对半年度个人工作绩效进行评估）；部门经理以上人员的绩效评估由总经办实施；部门完成（本部门人员完成本部门人员人才测评表，其中潜力与绩效以高、中、低评估。要求高、低的占比在本部门分别20%与10%。强制分布）； 3、人力资源部完成人才盘点梳理计划表、储备培养计划表、精兵简政计划表； 4、人力资源部后期与总经办确定人员； 5、部门对接 二、人才盘点推进结果与成效 结果： 1、人才盘点关注总人数88人，其中高级人才1人，占比0.5%， 中级人才2人，占比1%，初级人才8人，占比3.9%，明星人才4人，占比2%，骨干人才3人，占比1.5%。建立人才档案18份。 华中区技术能手辅导员申报8人，人才大点兵报名32人。
2、各层级人才奖励外训机会8次12人次，为员工晋升做好铺垫 工作。 成效： 1、对商场年度人才培养工作起到阶段性的作用，重新梳理了绩效 与潜力各个层级的人才，总经办及各部门经理对人才发展有了更进一步的认识，为将来的人才培养工作明确了目标和方向。 2、部门员工对于个人绩效和潜力的弱项和强项有了明确的认识， 在员工提升方面起到很大的作用，员工之间有了竞争，个人及部门整体绩效提升较大。 三、亮点 A、半年度绩效考核及MBTI性格测试的运用 通过绩效考核评定及性格测试，明确部门员工潜力与绩效层级，为人才盘点人才梳理提供主要依据。 2011年12月29日
人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。
xx公司人力资源盘点报告 前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析，第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： ●人力资源基本状况分析 ●人力资源管理制度盘点 ●人员流动方面盘点 ●用工状况盘点 ●培训状况盘点 ●能力盘点 ●考核和薪酬状况分析 ●人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人员结构特点，然后，具体分析PM、PG情况。归纳总结目前人员的基础情况。二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： ●年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 ●岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 ●学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高
●用工形式：用工形式比较简单。 PM员工情况为： ●年龄结构：比较年轻的管理团队。 ●学历结构：本科学历 ●专业结构：1名为计算机专业，都无管理类专业背景 ●工作年限：PM工作年限较短，平均为3.5年 PG团队情况为： ●年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 ●学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 ●工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4 年或5年的PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图
管理部人员比例不大。3．全体人员年龄结构图 年轻的团队，年龄结构合理。4．全体人员学历结构图
人才盘点方案 一、什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也
是战略性人力资源管理工作的核心内容。 三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。 四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。 五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。
1 赋能：人才盘点实践方法与技巧 本课程体系是李玉萍融合国际国内最佳管理实践，结合多年管理实践的基础上形成的课程体系。课程视角独特、新颖；课程实践性强，操作性好。 40%情景演绎+30%关键知识+10%职场再现+10%工具测评+5%视频教学+ 5%互动游戏 成果：收获亲手设计的素质模型和盘点体系 关键知识和顾问的视角：战略、全面、系统地以咨询顾问的思维逻辑框架，再现关键知识在实践中的应用； 操作性强：通过理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具； “干”货超多：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握以下工具和实用模型—— 其中，提供可直接套用： 1) BEI 行为事件访谈提纲模板 2) 胜任素质词条 3) 组织诊断模型 实用工具、方法与模型： 引言言 引言言 培训收益 课程设计特点
2 1) 高潜人才的建模实用工具 2) 人才盘点五步法 3) 人才评估的常用方法 4) 人才诊断模型 5) 人才地图 6) 人才盘点中实用工作技巧 现场案例演练：讲解的同时进行现场演练设计。 丰富的案例库：了解世界500强企业、国内知名企业卓越人才管理（TMA ）的经典案例。 人力资源总监、人力资源经理、HR 各模块经理 12小时/2天 【导入】谁适合做主任？ 第一部分 关键知识点篇： 课时 课程大纲 课程对象
一、人力资本时代，HR的新角色 二、人是资本，岂可不盘 1.跟人力资本相关的重要关键词 2.人才盘点价值何在？ 三、人才盘点解决了四大问题 第二部分实用开发篇 导入：经济转型下的人力资源“困局” 一、单一职位管理与职位序列管理差异 二、岗位序列划分的原则 【工具】某IT企业岗位序列划分实践标准 【课堂练习】 1）划分贵公司的岗位序列 2）界定各序列的职位层级 三、高潜人才的素质模型构建 1.定义绩效标准——要“南瓜”还是“葡萄” 2.选取效标样本——优质“南瓜”或“葡萄”独特的基因 3.获取效标样本数据“编码”——编制优质“南瓜”或“葡萄”的技术语言 4.建立胜任素质模型——绘制优质“南瓜”或“葡萄”的基因图谱 5.验证和修正胜任素质模型——环境要求更优良的基因 3
人才盘点报告资料（可编辑） 目录 一、人才盘点的目的 二、人才盘点的路径 三、** 集团人才盘点报告 四、总结人才盘点的目的人才盘点的目的 辅助实现人才规划 战略方向竞争优势?组织结构岗位设计经验业务流程技能公司品牌思维企业文化 团队中的个人素质企业的综合能力 没有战略我们会失去方向 人才战略是企业整体战略重要一环 人才盘点则是实现人才战略的重要工具人才盘点的目的 支撑后续人才培训运用人才库盘点来衡量个人和领导方面的表现,承接了领导力培 训成果的落地。人才库盘点的过程中,全公司整个机构运用统一标准来评估当前 领导团队的工作表现和潜质,同时也将他们个人的发展需求和愿 望考虑进来。人才库盘点是一个管理过程也是一个整合的组织系统。在这个过 程中首先要根据岗位素质模型与企业文化确定和昌所需要的人才 ,即“选择什么样的人”;其次要确定相关的概念、原则、衡量 指标以及测评工具,即“怎样去选人”;最后根据岗位胜任力模
型和人员的素质水平差距,确定发展方向和培训重点,即“培养 所选择的人” 。人才盘点的目的 人才盘点的益处对员工而言,人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法。对经理而言,人才库盘点是一个强有力的管理手段。对公司而言,人才库盘点是战略性的经营工具。人才盘点的目的 人才盘点的目标具备地产行业一流的人才。提高个人的核心竞争力,为员工提供有效的职业发展道路。领导梯队的各个领导人职位都有出众的候选人。关键人才可以在跨区域、跨公司、跨部门之间平稳流动,及时填 补因人才流动而产生的空缺。培育集团未来的管理团队,人才成长速度高于业 务发展速度,保 证业务发展过程中有充足的人才供给。人才盘点的路径人才盘点的路径 人才盘点的基本原则1、满足集团战略规划对人才的需求,人才的开发培养紧跟随战略,领 先于业务; 2、尊重人才成长的基本规律,通过压迫式成长缩短培养周期,培养 模 式的可复制; 3、坚持开放、稳定、动态原则,继任者的选择面向所有人员开放,继 任者队伍保持相对稳定,继任者人选及培养方向处于优胜劣汰的 动态 过程; 4、倡导管理者对人才的成长负责,倡导培养不出人才的管 理者不是合 格管理者;原则上无接班人的管理者不能晋升。 5、本次人才库 盘点面对的对象是不包括试用期员工、实习生; ** 集团人才盘点方法
第*条人才培养 （一）目标 基于人才盘点的结果，通过“7:2:1 ”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。 （二）主要策略 1、基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源； 2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养； 3、逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导， 10%的培训。 （三）人才分类 基于人才盘点的结果，将所有人员分为五类: 一类：高绩效、高潜力 二类：低绩效、高潜力 三类：高绩效、低潜力
四类：绩效或潜力居中 五类：低绩效、低潜力 （四）各类别人才培养方式 1、一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。 岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式； 辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习； 培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训； 2、二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。 3、三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。 4、四类：绩效或潜力居中，关注培养对象，通过挑战性任务，拓展培训，
课后测试 测试成绩：90.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、人才盘点报告从微观来看，使用的呈现方式是（10 分） A 九宫格 ? B 个人画像 C 组织图谱 正确答案:B ?2、为了保持参与人在人才盘点过程中的积极性，我们经常用到（）的方法（10 分）? A 训测结合 B 集中突击 C 线上线下结合 D 团队建设 正确答案:A ?3、在高管继任的精盘操作中，除了会访谈公司相关联的上下级和平级外，还可以访谈被评价者的（）（10 分） A 家人 ? B 外部供应商 C 同学和朋友 正确答案:B 多选题 ?1、人才盘点定制流程的原则是以下哪些？（10 分） A 以终为始 B 恰到好处 C 创新创造 D 简单轻松 E 解决问题 正确答案:A B C E
?2、人才盘点项目的顺利实施，需要内外部资源的支持，包括（）（10 分） A 领导支持 B 软件支持 C 内外部人力支持 D 硬件支持 E 资金支持 正确答案:A C E ?3、在中等颗粒度的人才盘点报告中，个人报告中的四方格内容包括（10 分） A 个人优势 B 基本素质 C 重点关注 D 任用建议 E 发展建议 正确答案:A C D E ?4、人才盘点的结果的应用分为以下哪几个层面（10 分） A 个人反馈 B 人事决策 C 人才培养 D 继任计划 E 建立人才数据库 正确答案:A C D 判断题 ?1、人才盘点报告中，目前使用的九宫格通常是二维的（10 分） ? A 正确 B 错误 正确答案:正确
?2、人才盘点最宏观的报告是组织人才图谱（10 分） ? A 正确 B 错误 正确答案:正确 ?3、通过人才盘点有了基础数据后，组织就能以数据驱动人才培养战略，对企业的发展非常有帮助（10分） ? A 正确 B 错误 正确答案:正确
XXX公司2019 年度人才盘点报告 2020年1月
目录 一、报告总述 (3) 二、人才基本情况盘点报告 (4) 1.组织架构 (4) 2.在职分析 (4) 3.学历结构 (5) 4.管理幅度 (6) 5.离职分析 (7) 6.人效分析 (8) 三、人才胜任力盘点报告 (11) 1.公司整体人才盘点分析 (11) 2.管理者人才盘点 (11) 3.各部门人才盘点分析 (12) 3.1自主站 (12) 四、人才发展计划 (14)
一、报告总述 为了对公司整体人力资源基本情况进行分析，研究人力资源运行效率，为公司的人才配置、优化、发展、激励提供有效的参考依据，人力行政部组织开展了公司2019年度人力资源盘点工作。 此次人才盘点主要分为三大部分。第一部分为公司人才基本情况盘点，从整体了解公司量化人力资源数据情况，并结合业绩情况，分析公司整体人力资源效能；第二部分为人才胜任力盘点，从员工的潜力和绩效两个维度对员工胜任力进行评估，制定出公司人才地图，分析人才结构现状；第三部分为人才发展计划，要求各部门根据人才地图以及下一年度的规划，制定各部门的人才发展计划，包括晋升、调动、培养、淘汰等。
二、人才基本情况盘点报告 1.组织架构 公司当前的组织架构为传统的职能型组织架构，部门设置是按职能和业务模块进行划分。 根据公司战略规划，将在公司推行"阿米巴"经营模式，即总公司下设电商、贸易以及两个自主品牌等四个事业部的模式进行运作，总公司提供支撑平台，支撑事业部运作。 在“阿米巴”模式下，公司经营将以各个事业部为核心，自行规划，独立核算，自主发展。这样可以有效的激发各级管理人员乃至全员的主人翁意识和运营思维，真正让全员参与公司的经营，打造充满激情与活力的集体，依靠全体智慧和努力完成公司的经营目标，实现公司持续的高速发展。 公司经营管理模式的调整，将会涉及部分部门和职能的重新划分，如采购开发部、财务部内部的重新分工，这些也将带来岗位人员的调整、优化和招聘。 2.在职分析 公司2019年度人员情况统计（1-11月）
核心岗位人才盘点实施方案 为深入了解现阶段核心岗位人才状况，对核心岗位人员个人成长情况，人岗匹配情况、思想动态情况、职业成长诉求情况进行盘点，分析员工职业发展中的组织、环境、个体影响因素，改善成长路径，完善公司人才梯队建设，助力公司人才战略规划目标的实现。 一、人才盘点范围 各单位管理岗位、技术骨干、后备人才 二、盘点内容 1、基础人力信息盘点（员工基本信息及最新学历、证书、项目履历等） 2、业绩盘点（过去一年内绩效考核结果） 3、履职能力盘点（通过工作质询获取履职情况） 4、个人成长需求（知识、技能、职务、薪酬、平台等）盘点（通过访谈、问卷提炼、总结） 5、文化认同度盘点（周边测评获取数据，各单位设计测评表） 6、各单位认为其他可盘点的内容 三、盘点时间 20XX年XX月XX日-XX月XX日 四、盘点方法 1、基础人力信息数据，通过查阅个人电子信息档案获取静态数据，对本人访谈获取更新数据。 2、业绩盘点，梳理近一年内的考核结果获取。 3、履职能力盘点，通过对本人岗责质询和上级访谈抓取被访谈人履职情况，干部可根据半年度述职报告情况总结履职情况。 4、个人成长需求，提前访谈和结构化问卷形式，了解员工职业成长期望。 5、文化认同度盘点，设计测评表格，由本人、平级测评取得相关数据。 五、盘点成员 各层级人力资源部门
六、盘点报告 1、盘点完成后，输出盘点报告。 2、盘点报告，以WORD形式提报。 3、盘点报告主要结构包括以下内容 ⑴盘点情况基本概述 ⑵核心岗位人才数量、结构报告（可利用图标展示） ⑶核心岗位人才质量报告（根据绩效、履职能力、发展需求、文化三方面输出九宫格） ⑷核心岗位人才成本报告 ⑸盘点出的问题分析与对策 七、盘点要求 1、盘点要做好过程记录工作； 2、盘点小组要深刻分析访谈和问卷调查内容； 3、对反馈出的问题总结提炼。 八、附件： 附件1：盘点报告 附件2：人才盘点表 附件3：人才盘点通知 集团人力资源管理部
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；
集团人力盘点方案 一、人力资源盘点含义 人力盘点是：指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。 二、人力盘点的意义 公司目前已进入高速发展期，业绩快速增长，规模也随之发展壮大，为了深入理解公司人力现状，助理公司发展，进行一次全面的人力盘点是非常必要的。主要表现在以下几方面： 1、 了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。 2、 有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。 3、 有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。 4、 通过对整体人力成本的分析，为有效制定薪酬、绩效激励计划和成本控制计划提供依据。 5、 通过对人力管理现状进行分析，利于厘清管理现状，为人力资源管理工作提供参考依据。 三、人力盘点的内容 1、 人力数量分析 主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与参考比例进行对比，分析我司目前各部门人员配备比例是否合理，分析结果形成人力数量分布图。 2、 人力结构分析 主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面进行统计分析。分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、管理层次结构图、司龄结构图等。 3、 人力质量分析 主要是针对的是公司重点部门（研发、市场）人员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查、访谈，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。将分析结果配置于九宫图，进行信息对比分析。主要包含以下三方面： 1) 人力工作情况盘点：根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。 人力胜任情况、发展需求调查：根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，2) 与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。
人才盘点实施方案 人才盘点实施方案 篇一： 集团人才盘点方案集团人才盘点方案 一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点 出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。 二、盘点对象： 集团全体员工 三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月） 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经 理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从 外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工 作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。
4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360 度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工： 是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 （2）潜力员工： 这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 （3）普通员工： 能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 （4）待改善员工： 即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。 *潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。 六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二： 人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案
人力资源工作总结及计划 人力资源工作总结及计划 2019年根据公司各产业的业务目标和规划，针对各产业业务发展阶段，匹配对应的人力资源策略和计划，保障人力资源供给侧人员数量、质量能够满足新老业务目标实现。重点是加快人才供应速度、加速人才适岗进度、激励员工保持高绩效、打通员工职业发展通道、盘活现有员工能力，企业核心文化落地，继续夯实人力资源管理基础工作，初步进入规范化人力资源管理阶段。以人力资源项目制工作为抓手，匹配业务关键需求为切入点，适时的导入人才甄选、员工评价、员工激励、员工保留的业务领导者的人才管理工作，打造公司的人力资源亮点和优势，反哺业务目标达成。 一、人才引进 1、能力模型：搭建销售人员商务代表专业能力模型，输出能力标准; 2、招聘手册：在能力标准的基础上，完善面试提问汇总，输出招聘手册; 3、面试官培训：完成商务代表能力模型和招聘手册的基础上，协调开展面试官培训，建立面试官测试认证体系，通过认证的人员才可以进行安排候选人面试; 4、人才甄选辅助项目：严控面试评价标准、精准进行背景调查、薪酬沟通工作，做到细节工作有理有据，辅助进行人才面试测评体系，
提高面试选才的准确度。 5、招聘渠道：在现有渠道基础上标准化渠道维护工作，活化内部渠道的转化率，运营好所有渠道，有计划的策划3场内推项目活动; 6、定岗定编职位说明书：参与公司定岗定编工作，保持人员增长与业务增加的比例的适配性;制定职位说明书标准，对外发布和内部迭代流程化，员工工作职责内容的活现，建立专业的人力资源品牌形象。 二、管理结构 1、组织架构 基于公司战略梳理，明确公司未来蓝图和目标，在此基础上理清各产业的的定位和价值排序及关系，以及各产业业务的发展思路。进而设计组织架构、业务架构和岗位分工。完善公司组织架构、部门职责分工、管理权限。随着业务不断调整和产业增加，组织规模越来越大，人员原来越多，管控难度越来越大，如果不对组织架构进行明晰，依靠人为因素调整和约束难度越来越大，需要借助硬性的组织架构完善和人为因素的管控打补丁来辅助改善员工文化冲击进行满足业务发展需求。 2、规则设计 基于新的组织架构对现有人员和制度进行进行全面盘点并更新，完善公司规则体系，形成规范性的共识。制定基础的人力资源管理制度、奖惩管理制度、行为规范管理制度、薪酬管理制度、绩效管理制度等，从集团管理体系或原来隐性的流程体系中梳理出自有的管理政