1
项目事态升级处理流程
批准：
审核：
编制：
更改记录
版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准
人
2
为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问
1 编制目的
题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客
要求，特制定本流程。
2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。
3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目
3 术语定义
风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司
层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。
项目事态问题，一般包括：
- 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源
不能满足要求
4 过程输入
- 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期
- 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格
- 4.6 PPAP 未批准
5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息
5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4
级。
事态分级
5.1.2 D 级事态：为项目组级，在
项目组及成员范围内解决。
5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D
级升级到公司高层内决策解决。
技术质
5.1
项目问题清单
量部
5.1.4 B 级事态：为顾客项目组
级，由C级升级到客户项目组内协商
解决。
5.1.5 A 级事态：为顾客公司层
级，由 B 级升级到顾客公司高层，由
本公司高层与顾客高层协商决策解
决。
（或项目经理，下略去）在《项目进
度计划表》中用绿色标识已完成事
项。
是否启动
项目
5.2
项目进度计划表
认此事是否会影响整体项目进度或对
组长客户端带来不良影响，确定是否启动
事态升级流程。一般项目工程师个人
可自行解决的项目问题可不需启动事
态升级流程。
5.3.1 启动事态升级流程首先从D级
开始，若问题事项影响轻微，则由项
目组长召集并主持会议，项目组成员
分析问题发生原因，确定问题解决方
D级
案，落实责任人和完成期限。项目组
长在《项目进度计划表》中用灰色标
识出有问题的事项，并跟踪解决方案
实施进度。
5.3 项目组
5.3.2 当该事项严重影响整体项目进
程或对客户端带来不良影响，或者项
目会议后仍未能解决消除问题，项目
组应提出解决思路或方案，由项目组
长升级事态到C级，提报给公司主管
副总（或总经理）进行决策解决，如
新增设备资源配置问题。
3
5.4.1 当项目组长在D级事态层次上
不能有效解决问题时，公司主管副总
（或总经理）应召集会议进行协调和
项目问题清单
处理，做出决策，如配备资源、协调
公司主
其它部门支持、责令责任人限期整
C级
管副总
5.4
改、动用其它人员及资源解决此问题
（或总
等。项目组长在《项目进度计划表》
经理）
中用黄色标识问题的事项，并跟踪问
题的解决进度。
5.4.2 当公司现有能力和资源不能达
成客户要求时，则升级到B级事态，
由公司主管副总（或总经理）指示项
目组长与客户项目组协商解决，项目
组长和相关人员应了解问题状况及产
生原因，明确客户支持事项、支持人
员、指导内容、回复期限等。填写
《项目问题清单》及相应资料证据提
交顾客项目组，如涉及设计变更问
题。?
5.5.1 公司项目组应与顾客项目组就
B 级事态进行协商沟通，确定解决处
理办法，必要时请顾客项目组成员到
B 级
现场指导解决。双方协商结果应形成
会议纪要，明确双方解决问题事项的
要求、职责分工和进度要求。项目组
长根据协商结果跟踪处理进度，对
《项目进度计划》相应调整，用红色
顾客项
标识问题事项，对其它文件进行更
5.5
会议纪要
目组
改，并跟踪问题的解决进度。
5.5.2 当公司项目组长与顾客项目组
协商后仍不能解决问题时，则升级到
A 级事态，由公司主管副总（或总经
理）与顾客公司高层领导进行协商决
策。如产品开发成本增加、项目开发
延期或暂停等重大问题。?
靖江市新航汽配制造有限公司 KUN SHAN LIAN XIONG AUTO PARTS CO.,LTD 事态升级管理程序
1目的 识别和确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质 量的产品和服务。 2适用范围 本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。 3定义： 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。 4职责和权限 4.1总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。 4.2各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。 4.3项目组长负责项目中风险管理. 5程序内容
项目管理程序 5.1 项目计划 确定项目里程碑事件及 项目风险计划 项目实施 A B 5.2 项目问题 解决 Y 顾客支持 N Y N 管理层支持 高层会谈Y N B A 5.3 问题解决 资料归档5.1 项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。 顾客要求项目计划项目组长 5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。如果发生如下产品要求风险计划项目组长情况则事态升级： 法律法规要求会议记录项目组长A）未遵守预期的开发期限； 公司自身要求会议记录项目组长B）未实施决定性的措施； C）未达到预期设定的目标； 会议记录项目组长D）未遵守承诺； E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。 5.2.1 事态升级级别如下： A）1 级：管理层支持 项目组长项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效 会议记录客户经理实施。 会议记录客户经理B）2 级：顾客支持 如果 1 级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改 善。 C）3 级：高层会谈 如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。 5.3 项目组长对问题及巨额资料进行汇总归档，保存在项目文件夹内。 2
项目阶段事态升级管理程序 （IATF16949-2016） 1.0目的 当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。 2.0适用范围 适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。 3.0职责 3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。 3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。 3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。 3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。 3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。 3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。 4.0术语 无
5.0流程图 5.1项目阶段升级流程图：
5.2 事态升级的要求： 5.2.1 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理，包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结管理，项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。 5.2.2 事态等级划分： 5.2.3 紧急事态清单，包括： ●日程紧急变更（提前、暂停、终止等）； ●设计变更（图纸）； ●产能、预测变更； ●样件数量/日程/要求变更；
●DV/PV实验失败，需要重新测试； ●其它客户/供应商紧急要求事项； ●其它内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。 5.2.4 事态等级应对方法： 5.2.5 事态升级触发条件： Level 1升级Level 2： ●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上； ●顾客交付延迟1天以上； ●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍； ●潜在问题/风险在解决问题过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范 围时； Level 2升级Level 3： ●开发日程的相关问题关闭延迟一月以上； ●顾客交付延迟1天以上且得不到解决时； ●潜在问题/风险在解决问题过程中超出职责部门领导权限时；
1 目的 启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2 范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3 职责 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 4 程序 定义 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP 进度计划表】，并报经公司高层批准。 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 当项目开发进度正常时，项目组长在【APQP计划表】中用绿色标识已完成事项。 当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确定问
1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0围 适用于以下事态升级问题的处理: ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 客户保证容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责 流程 升级原因/升级容 输出 王责 流程 升级原因/升级谷 输出 质量工程师 质量工程师 客诉报告 J 客户反馈信息丿 1 F 质量部在 24小时 内作岀回复 否 生产部/ 质量部/ 技术部 跨部门会议 I — 总经理 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1. 未按客户要求的期限回复； 2. 报告容不能满足客户要求 3. 改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1. 对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2. 对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客诉报告 客户反馈 信息 8D 报告 会议记录 8D 报告 8D 报告 客户 客户支持
操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认 1 否 各部门评审 1 否 客户支技 1 r是 结束 是 是 结 束 结 束 5.0供应商质量冋题事态升级程序操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状 况反馈给检验组长 升级可能原因： 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接 收 升级可能原因： 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处 置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户 帮忙试做并确认试做效果。 部不合格 品单 部不合格 品单 部不合格 品单 评审记录 与客户沟 通的 主责流程升级原因/升级容输出
广州市世达密封实业有限公司 广州奥力斯油封有限公司 文件名称：项目事态升级管理制度 文件编号：QZ10-30 制定部门：企管部 发行日期：2013.1.18 版本：1 页数：2 修订记录 修订日期条款修订内容页次版次修订人2013.1.18 新增 1 李彬
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2 拟定：李彬审核：贾榜军批准：司徒瑞林 签名：签名：签名： 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-1 1.目的： 启动项目事态升级是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中 出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2.范围: 适用于所有汽车项目新产品开发过程 3.内容: 3.1新项目启动时，研发中心经理指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需按客户要求确定项目目标， 并编制开发进度计划表，报常务副总经理批准。 3.2项目组长按照项目开发节点定期召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶 段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 3.2.1当项目开发进度正常时，项目组长在计划表中标识已完成事项。 3.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事是否会影响整体项目进程或对客 户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确 定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结果通报项目小组全体成员及公司高层。 3.2.3当该事项严重影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未消除问题，则项目
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 编制： 更改记录 版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准 人
2 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的 题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客 要求，特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目 3 术语定义 风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司 层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源 不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息
5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。 事态分级 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在 项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D 级升级到公司高层内决策解决。 技术质 5.1 项目问题清单 量部 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组 级，由C级升级到客户项目组内协商 解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层 级，由 B 级升级到顾客公司高层，由 本公司高层与顾客高层协商决策解 决。 （或项目经理，下略去）在《项目进 度计划表》中用绿色标识已完成事 项。 是否启动 项目 5.2 项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对 组长客户端带来不良影响，确定是否启动 事态升级流程。一般项目工程师个人 可自行解决的项目问题可不需启动事 态升级流程。
1 目的 通过对产品安全性和安全性有关的过程的管理，以保证产品的安全性，减少产品责任。 2 范围 适用于本公司所有涉及安全和责任的产品。 3 术语 3.1 产品安全：与产品设计和制造有关的标准，确保产品不会对顾客造成伤害或危害。 3.2 产品风险：是指产品为满足自身功能而具有的风险，包括总体产品上的部分所引起的风险。 3.3 产品责任：描述生产者或他方因其产品造成与人员伤害、财产损坏或其他损害有关赔偿责任的通用术语。 3.4 安全性包括两方面内容：产品安全性和生产过程中的安全性，本程序特指产品安全性。 4 职责 4.1 技术部是产品安全性理解和确认的责任部门。 4.2 质量部是产品安全性试验及试验记录的存档管理部门。 4.3 采购部是产品和原材料可追溯性标识的责任部门。 4.4 销售部是产品紧急召回的责任部门。 4.5 综合办（人力资源）负责对从事产品安全性有关的工作人员进行培训。 5 管理内容 5.1 识别产品安全的法律法规标准要求； 按照《与顾客有关要求的过程控制程序》规定，销售部接到顾客所有图样、电子数据、样件和规范资料后，送交技术部，由技术部负责将顾客提交的所有资料（如图样、标准、规范、质量协议以及查核中发现并自行收集到的相关标准、规范）索引查核并收集有关法律法规（包含政府监管机构发布的有关产品安全监管的要求规定）、产品标准/规范、以及顾客确定的产品安全性要求。 技术部评审顾客提供的资料，查阅并识别在上述资料中涉及产品安全性的特殊特性符号，供相关部门识别和使用。 5.2 通知顾客上述要求； 对已识别出的法定和监管有关的产品安全要求，技术部应回复给销售部销售人员通知顾客，以便顾客了解并同步按时执行。如要求来自于顾客则不需要通知。 销售部在向顾客报价时，应考虑产品安全性因素的影响。 5.3 识别产品安全特性； 在开发阶段，项目组在进行APQP时，应对产品的安全性标准（包括法律法规及顾客对产品安全性的要求）组织有关质保、销售、采购、生产等部门进行全面的识别（如汽车紧固
1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。 2.0 范围 适用于以下事态升级问题的处理： ◆客户反馈/客户投诉 ◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ◆供应商质量问题 ◆环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师 质量工程师 生产部/ 质量部/ 技术部 总经理客户 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1.未按客户要求的期限回复； 2.报告内容不能满足客户要求 3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客户保证内容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 客诉报告 客户反馈 信息 8D报告 会议记录 8D报告 8D报告客诉报告 客户反馈信息 质量部在24小时 内作出回复 是结 束 否 跨部门会议 总经理确认 客户支持 否 否 是结 束 是结 束 结束 是
4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责流程升级原因/ 升级内容输出 操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 操作员将不良状况反馈给生产组长， 检验员将不良状况反馈给检验组长 升级可能原因： 1.生产组长或检验组长不能做最终判定 2.生产部对最终处置方式不满意 3.判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以 接收 升级可能原因： 1.质量工程师不能做最终判定 2.客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的 处置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客 户帮忙试做并确认试做效果。 内部不合 格品单 内部不合 格品单 内部不合 格品单 评审记录 与客户沟 通的邮件产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认是结 束 否 各部门评审 客户支技 否 是结 束 结束 是
项目管理-事态升级管理规定 一、目的： 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 二、范围： 适合于所有汽车项目新产品开发过程。 三、职责： 3.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 四、定义： 3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 五、内容: 5.1 汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。 5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施；
1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升 级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事 态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4. 职责 4.1 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 5.2设计开发事态升级要求及程序 5.2.1未按计划及要求完成
5.5入库过程事态升级要求及程序
6. 相关文件化信息 QEP8.5.11-2016 交付及售后服务管理程序 QEP8.5.12-2016 质量信息反馈制度
事态升级控制程序 （IATF16949-2016） 1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 3.定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加
2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4.职责 4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5.作业内容 5.1设计开发事态升级要求及程序
5.2来料检查过程事态升级要求及程序
5.3生产过程事态升级要求及程序
事态升级管理办法 编写：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 批准：年月日 分发号： 部门： 持有者： 2018年12月01日发布2019年04月01日实施
1.目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意，特制定本办法。 2．适用范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3．定义 3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 3.1 项目会议（1级）；当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.1 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.1 客户协商（3级）：如果2级高层决定确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.1 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4．权责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协调或客户支持。 5.作业内容 5.1汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制《项目进度计划表》，并报公司高层批准。 5.2项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限 B、未实施决定性措施
三、事态升级管理规定 1、目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2、适用范围 适合于所有项目新产品开发过程。 3、定义 3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4、职责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 5、内容 5.1新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。 5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。 通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：
目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4. 职责 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 设计开发事态升级要求及程序
产品不符合要求
生产过程事态升级要求及程序
入库过程事态升级要求及程序
6. 相关文件化信息 交付及售后服务管理程序 质量信息反馈制度 产品和服务放行控制程序 不合格控制程序 7 编制：审核：批准：日期：日期：日期：
项目事态升级管理办法 1 目的 为了保证公司新产品开发项目计划按客户要求按时或提前完成，需对项目计划中出现的各种异常情况及时升级处理，避免因为处理不及时，延误了客户时间要求，造成公司名誉和业务的损失。 2 适用范围 从项目新品定点开发开始，至客户端SOP结束： 2.1客户端发生的项目样件质量问题、项目进度延迟问题。 2.2 公司内部发生的项目计划延迟问题、项目资源协调问题。 2.3 供应商发生的项目计划延迟问题、原材料或子零件质量问题。 3职责 3.1销售部负责客户项目信息的实时跟踪，及时传递最新的项目动态信息到公司内部，对可能影 响客户项目进度的事项，第一时间告知客户，协商解决方案。 3.2技术部项目组负责监控和管理项目计划中所有活动的进度，定期召开项目例会，收集了解各 项活动执行情况。协调各方面资源，确保项目进度提前或按时完成客户要求。 3.3 其他相关部门项目代表负责及时反馈各项各自参与的项目活动执行中出现的问题，对可能影 响项目进度的风险因素，及时逐级上报，寻求解决方案。 4 事态升级的情况种类 a、APQP主计划时间延迟 b、项目资源协调出现困难 c、供应商同步开发进度出现延迟 d、产能评估无法满足客户合同产能要求 5 管理内容 5.1当项目开发进度正常时，项目经理组织推进各项项目工作任务按时完成，实时监控跟踪APQP所有活动的最新情况，更新APQP进度表，针对重要里程碑时间重点关注。当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目工程师应进行风险评估，确认此事项是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需要启动项目升级流程。 5.2当项目推进过程中发生某一事件造成经济损失，或影响项目正常进度时，项目工程师需启动事态
项目事态升级管理程序 一、令人烦恼的需求变更 作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。 而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现…… 在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。 而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。 在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?
首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。 项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。 虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。 二、需求变更的产生原因 在软件开发项目中，需求变更可能来自方案服务商、客户或产品供应商等，当然，也可能来源于项目组内部。 对于需求变更发生的原因，细细追究起来无外乎以下几种原因： 1、范围没有圈定就开始细化 细化工作是由需求分析人员完成的，一般是根据用户提出的描述性的、总结性的短短几句话去细化的，提取其中的一个个功能，并给出描述(正常执行时的描述和意外发生时的描述)。
事态升级管理程序 一、目的 识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施，保证提交给客户高质量的产品和服务。 二、范围 适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。 三、权责 3.1最高管理者：最高管理者作为本公司产品风险的负责人，负责： 3.1.1制定本公司的风险管理方针。 3.1.2为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员。 3.1.3规定风险管理的职责和权限，授权品管部确定风险管理小组成员。 3.1.4主持每年的风险管理活动评审。 3.1.5批准《风险管理报告》 3.2品保部：品保部作为本公司风险管理的主管部门，为确保在计划的规定阶段完成风险管理活动： 3.2.1负责指定各项目风险管理负责人。 3.2.2负责批准风险管理计划。
3.2.3负责组织协调风险管理活动。 3.2.4负责跟踪检查风险管理活动实施状况。 3.3项目风险管理负责人： 3.3.1负责制定风险管理计划。 3.3.2负责组织风险管理小组实施风险管理活动。 3.3.3负责跟踪相关活动，包括生产和生产后的信息，对涉及风险管理活动的内容，必要时执行风险管理活动，对涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。 3.3.4负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。 四、定义： 4.1剩余风险：采取风险控制措施后余下的风险。 4.2风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。 4.3风险评价：将估计的风险和给定的风险准则进行比较，以决定风险可接授性的过程。 4.4风险估计：用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。 4.5生合周期：在产品寿命中，从初始开概念（本公司为：样件）到最终停用或处置的所有阶段。 4.6生产后：在设计已完成并且产品生产以后的产品周期部分，如运输、贮存、
山东瑞福锂业有限公司 事态升级管理规范 文件编号：RF-WK-07 文件版本：A/0 发布日期：2019.9.10 生效日期：2019.9.10 发文编号： 受控状态： 编制审核批准
文件名称：事态升级管理规范页码10 of 12 1 目的 用于在公司内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员对这些情况做出响应并监控其解决。 2适用范围 适用于山东瑞福锂业有限公司、山东泰普锂业科技有限公司产品安全性控制、产品制造过程监视测量和售后服务过程事态升级问题的处理。 3 定义 3.1事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。 4职责 4.1最高管理者负责制定责任方针、包括反贿赂方针、员工行为准则以及道德准则升级政策。 4.2 品质部负责制定产品来料、过程检验、成品检验的事态升级要求与执行流程。 4.3 生产车间现场操作员工负责监视和测量制造过程中的反应计划和升级过程。 4.4 销售部负责制定售后控制及顾客投诉的事态升级要求与执行流程。 4.5 技术研发部负责开发过程中产品安全的事态升级要求与执行流程。 4.6 其他部门负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5 管理内容 5.1事态升级体制和机制 5.1.1品质部确定事故优先级评判标准,见附件1。 5.1.2品质部组织各部门制定事态升级机制表，见附件2；当事件处理超过预期解决时期，应通知相关处理人员和管理层，以引起处理人员和管理人员的重视和参与。 5.1.3优先级为最高的事件，需要立即事件升级，同时，事件继续按事件管理过程进行快速处理。 5.1.4超出规定的响应或者解决时限之后，需要立即升级事件，同时，事件继续按过程进行快速处理。 5.2公司责任 5.2.1由公司综合管理办公室制定责任方针，总经理批准，包括: a）各岗位职责和能力要求； b）责任方针、反贿赂方针； c）员工行为准则； d）道德准则，包括升级政策。 5.2.2各部门按岗位职责完成本职工作 a）部门领导按岗位职责要求完成本职工作；
风险评价管理程序2018-6-3发布 2018-6-6 实施
1、目的 通过开展风险识别、风险分析、风险评定和风险处理，确保在公司各项工作中做到“提前预防、有效管控、合理利用资源、顺利达成目标”。 2、适用范围 适于公司战略制定、管理体系策划和变更、过程运行管控、产品全生命周期管控、项目管理等活动。 3、定义 3.1风险：不确定性对目标的影响。风险的性质一类是积极正面的，一类是消极负面的。 3.2风险评价：是指风险识别、风险分析和风险评定的整个过程。 3.3风险识别：明确风险源、风险事件、起因及潜在后果。 注：风险事件可以是发生的事件或未发生的潜在事件，一个风险事件可能由多个原因造成；同一风险源可能发生一个或多个风险事件。 3.4风险分析：理解风险的性质、确定风险的影响程度。 3.5风险程度：可以这样表征：风险程度=后果的严重度×可能性；对产品来说RPN=严重度×频度×探测度。另外，也可以用评价得分的方法来表征。 3.6风险准则：是指评价风险重要性大小的依据。 3.7风险评定：将风险程度与风险准则相比较，以确定风险是否可接受或可容许。 3.8风险处理：处理方式可包括： 通过决定不启动或停止产生风险的活动而避免风险； 为了追求机会而增加风险； 消除风险源； 通过事先的预防和控制来降低发生风险的可能性； 通过事后的控制措施改变风险的后果（如降低损失）； 与其他方面共同分担风险（如合同、风险融资等） 风险接受，指企业承担风险对应的潜在损失。一般适用于造成损失较小、重复性较高的风险。正式的风险接收应有书面依据。 4、职责 总经理：负责组建管理团队，按照《战略因素识别管理程序》识别出公司所处内外部环境的风险，通过分析评价进行应对和谋划，形成公司级措施和年度计划。 管理团队：通过公司月度例会和定期管理评审，对各项工作中的风险进行分析评价。 各过程拥有者：负责识别和评价所辖过程在运行和绩效方面的风险。 对于潜在风险，可通过建立/修订文件、制定计划/措施进行预防。