新医改下加强医院成本管理路径随着医疗行业的不断发展和医疗体制的快速转型，传统的医院成本管理模式已经难以满足新医改要求。在医院成本管理工作中，精细化管理的应用能够显著增强成本控制的力度,给患者带来良好的医疗服务,从而促进医院的快速发展和运行。在本文中，针对医院成本管理工作，分析了其现状并提出了有效的对策，旨在为相关研究提供参考，共同促进医院成本管理水平的提高。
1.现阶段新医改背景下医院成本管理现状
1.1成本管理系统性差
成本管理是医院管理的重要组成部分，它要求管理工作系统和全面、科学和合理，是由成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等一系列管理行为组成，在不同的环节中，各个要素之间是相互影响和制约的，从而形成完善的成本管理系统。但是，在当前的医院成本管理中，大部分的医院都将其之间的关系进行隔离，忽略了整体性，并且将关注点放在某一方面中，例如：成本核算中，往往会忽略成本收集、整理环节和成本控制环节，使得成本费用缺乏全面的核算以及间接成本计提不足等等，这些可能会导致需要计入成本的费用，转化为绩效奖金进行发放,造成了医院的经济负担，而且在支出过程中也会出现大量的浪费现象。
1.2成本管理的信息化水平低
传统医院成本管理工作核算范围狭窄，涉及内容单一，信息化水平低下，各个科室的成本费用提取困，难参与度较差，导致成本数据
的准确性较低。现代医院成本管理是一个覆盖内容广、应用范围大的系统，涉及到着各个部门，对数据的全面性和准确性有更高的要求。目前大部分医院虽然引入了相关的信息系统，但是其发展的速度难以符合时代化医院成本管理的发展要求，在一定程度上影响了从业者的工作效率，也使得各个科室之间的信息不流通，成本不能精细化管理。
1.3成本管理外部环境严峻
新医疗改革制度下，医院按照零差价制度进行药物销售，砍掉了一部分的收入，这就增加了医院的财政问题，给成本管理工作带来了挑战。另外，新医改转变了过去的粗放型方式，向精细化发展。在外部环境变化之下不断加强成本控制，促进成本管理工作的开展是医院在市场经济环境下，能够实现低成本、高效率、保持核心竞争力的优势。
2.新医改背景下加强医院成本管理的路径
2.1不断优化资源配置，加强成本管理
在医院的成本管理工作中，必须要从日常出发,做好资源的有效配置。例如，在薪资中，要建立同工同酬制度，将劳动贡献作为依据进行工资发放，将编制内外的差异不断缩小，提高员工工作的积极性。在采购药品工作中，要实施不同方式的公平招标，并且采用阳光采购机制,防止出现吃回扣的问题，从而保障医院采购药物合理的价格。要建立医用耗材的监督机制,防止在临床二级库之后耗材的流失，给医院带来经济损失。另外，做好仓库物品的有效管理,防止出现物资的囤积，并确保医疗程序的有效开展。
2.2绩效与成本挂钩,提高全员成本管理意识
在传统医院的绩效考核中，考核方式存在严重的过度检查现象，并且大药方使用多，造成了严重的资源浪费。新医改中，在实施药品零差价销售的基础下，城镇职工、居民医疗保险和新农村合作医疗保险的力度加大,使得药占比降低，转变了之前的绩效评价系统,并且将成本管理列入到绩效考核中，更加关注成本控制。医院的成本管理与医院各项工作的开展都有着密切的联系，新绩效考评系统中，增加了成本管理意识的因素，绩效与成本挂钩，杜绝浪费现象，让医院在的发展中获得更大的资源储备，促进自身的可持续发展。另外，要构建医院的成本管理文化,开展培训和讲座，让医院所有工作人员对成本管理有一个完善的认知和全面的了解，提高成本管理的意识和责任心，从而有效开展成本管理工作。
2.3依托信息平台,实现数据共享
在成本管理工作中，数据收集环节是重要的内容，同时对于成本管理工作有着制约的作用。因此，在医院中，必须要关注先进信息系统的使用，并且实现后勤和行政以及仓库和财务部门等不同部门之间的充分协调和合作，促进数据共享,建立完善的成本管理信息系统,从而掌握医院的物资使用状况。在这个系统中，能够让会计部门和其他的部门形成有效的数据对接,促进医院财务核算工作的有效开展，并且提高成本管理系统的数据处理和分析效率，提高成本管理的质量和水平。
2.4细化成本管理,提高成本管理的全面性
在医院中，要建立全面的成本管理系统，覆盖全部的成本预测和成本核算以及成本控制和分析等等，从而细化成本管理内容，落实到具体的科室和项目中，提高成本管理的质量和水平。不断扩大成本核算的范围，将不同科室的医疗成本工作考虑在内，借鉴优秀的成本核算方法,不断增强自身成本核算效率的提高。
3.结束语
综上所述，在当前医疗改革的背景下，医疗服务的公益性更加突出，这就需要医院改变传统的成本模式，通过新型的成本管理模式使医院能够可持续发展。在当前的医院成本管理工作中，依然存在着很多问题，对医院发展产生负面影响，针对这些情况改进问题,采取合理措施，不断提高成本管理的效果。同时，要充分认识到成本管理的重要意义，从优化资源配置和提高意识等等方面入手，不断强化成本管理,提高医院的医疗服务水平。
作者:闫鹤文单位:庆阳市中医医院
——成本黑洞 一、成本控制三大致命原因 1.收入—费用=利润 没有利润，企业必死！ 没有费用，即使没有收入，企业也不会亏损！ 2.收入：费用= 10：1 1元费用，消耗10倍收入的利润！ 费用就是内耗！费用越多，内耗越大！ 3.减少费用易，增加收入难！ 花钱容易赚钱难！ 求人不如求已！ 二、成本控制是集成系统 1.与内部控制关联——基础 2.与预算系统关联——目标 3.与管理报表关联——实际 4.与信息采集关联——采集 5.与科目设置关联——思维 6.与现金流控制紧密关联——影响 7.是利润控制的核心环节（私立医院） 8.税务筹划属于成本费用控制（私立医院） 三、成本控制责任人 院长是成本控制第一责任人！ 总会计师（财务总监）是直接责任人！ 全体职员是执行责任人！ 四、控制什么？ （一）营业成本 采购成本 服务成本 （二）日常费用 1.管理费用 2.销售费用 3.财务费用 （三）风险费用 1.营业外支出：毁灭性的 2.投资亏损（私立医院） 3.资产减值损失 （四）强制费用——税收 1.营业税金及附加（私立医院） 2.所得税费用（私立医院） 3.计入成本的税费 （五）科研成本 1.材料消耗成本
2.人工成本 3.研发失败风险 （六）隐形成本 1.决策失误是最大的成本 2.信誉损失：增加广告销售费用、减少收入 3.隐形成本会转化为现实成本 五、控制方法 （一）营业成本控制 1.采购成本控制——药品、设备、器材 五权分离：供应商选择、定价、定量、付款、验收（1）供应商选择 〈1〉产品质量 〈2〉供货价格 〈3〉信用期 〈4〉采购量要求 〈5〉供应商信用 〈6〉供应周期 （2）买价 〈1〉价格高低 〈2〉性价比 〈3〉采购量与价格 〈4〉发票与税 〈5〉运输费 〈6〉杂费 〈7〉询价权 〈8〉定价权 〈9〉现款采购，价格优于赊购 （3）数量 〈1〉入库前验收 〈2〉出库时清点 〈3〉霉烂、变质、被偷盗 〈4〉合理损耗数量 〈5〉意外损失控制 〈6〉定量权 （4）质量 〈1〉入库前验收 〈2〉不合格、降级品，关系使用率 〈3〉有效期，过期 〈4〉合适的质量与性价比 （5）运输费 〈1〉谁出运输费 〈2〉运输方式 〈3〉运输数量
医院成本控制措施 为合理安排医院业务成本支出，保护医院财产物资的安全完整，节能降耗，提高医院资源使用效率，实现医院经济的持续稳定增长，促进医院的建设与发展，制定本控制措施。 一、建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。 二、实行财务统管，医院一切成本的核算纳入财务处管理监督范围。 三、加强成本控制宣传，把成本控制工作列为全院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支。 四、按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作。 五、医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。 六、成本控制实行双核对制。 （一）、成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作
出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。 （二）、成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。 医院节能降耗计划 随着医院的不断发疑，能源和低值易耗品等方面的支出费用越来越大，为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识、环保意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，医院采取了行之有效的措施。 一、成立组织机构，切实加强领导 为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，成立院长为组长，副院长为副组长，各科室主任和护士长为成员的工作领导小组，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。 二、大力开展节能降耗宣传教育 为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学
浅谈医改医保DRGs支付模式下的医院成本管理 发表时间：2017-07-17T16:33:46.140Z 来源：《中国医学人文》(学术版)2017年3月第6期作者：王淑慧①张洋[导读] 本文就新医改对医院成本管理的影响及加强医院成本管理提出一般分析建议。 中国医学科学院血液病医院天津 300020 【摘要】探讨实施医改医保DRGs支付模式对医院成本管理的影响。随着DRGs支付模式的实施，提出对成本控制措施，降低医疗成本，减轻患者经济压力，提高医院的效绩，本文就新医改对医院成本管理的影响及加强医院成本管理提出一般分析建议。【关键词】DRGs支付模式；医院成本；管理Talk about the cost management of hospital in DRGs Wang Shuhui Zhang Yang Institute of Hematology & Blood Diseases Hospital，Tianjin 300020 Abstract：this paper discusses the effect of the DRGs payment model on the cost management of hospitals. With the implementation of DRGs payment mode，and puts forward to cost control measures，reduce the medical cost，patient to reduce the economic burden，improve the performance of the hospital，in this paper，the new medical reform of hospital cost management and strengthen the influence of hospital cost management general advice is put forward. Keywords：DRGs payment mode；Hospital cost；management 引言 DRGs 源于美国，即DRGs（Diagnosis Related Group System）诊断相关组，是一种应用统计控制理论将住院病人归类的方法，通过将住院病人按年龄、性别、手术项目、并发症、住院时间、诊断内容、治疗结果等特征归类分组，各组又根据疾病的轻重程度分为若干级，然后对每一组不同级别分别制定相应的付费标准，同一诊断组中的每个病人均按固定偿付额支付费用[1]。DRGs支付模式是目前国外应用较广的一种医疗服务预付制方式[2]。 DRGs 的具有一下优点：（1）能够控制医疗费用不合理增长。每个住院病人的费用只与诊断的病种有关，而与实际费用无关，所以这在一定程度上遏制了过度医疗，杜绝了不必要的检查项目。（2）促使医疗资源优化配置。（3）提高医院管理水平。医疗机构为了缩短平均住院日、降低医疗服务成本，同时达到预期的治疗效果，就必须强化管理、加强成本核算，保证病人在费率限额内完成治疗。（4）降低患者经济负担。DRGs的实施在能够适当减轻住院患者的经济负担，同时提高医院的服务效率与质量上得到患者的认可，实际上缓解了医患矛盾。 自2009年开始实行新医改政策后，国家以约8500亿元投入于医疗改革建设中。在新医改的背景下，国家为了保证医疗改革效果，增加了资金的投入，但是对于财务管理人员却是一个重要的任务，必须充分利用好这份资金，所以我们必须将财务的成本管理方法进行改进，探究出适合于新模式下的有效的医院成本管理方案。本文就新医改医保DRGs支付模式下医院成本管理进行探究。 一、对成本管理的影响分析 1.实施DRGs支付模式有利于医疗质量和成本之间的平衡 医生的医疗行为是DRGs模式及成本管理的重要要素。DRGs实施制约其医疗行为，引导医生选择合理的临床路径，从而直接影响医院成本的控制，所以有效引导医生选择合理的临床路径是加强成本管理，提高医院的运行效率的重要方面。在医院经营管理中，要十分关注医生本身的经济利益与其服务能力等挂钩，医生的经济动力来自医疗行为的补偿，如对其提供服务的价值不能给予合理的报酬，就削弱了医生的动力。所以现代医院成本管理的特征是和医生医疗行为密切相关。在现代医院成本管理中，DRGs支付模式是加强医院成本精细化管理的催化剂，因此要抓住成本管理的重点内容，有效的抑制了医生以经济利益为驱动的不当诊疗行为，促使医院设计合理成本的治疗方案。 2.实施DRGs有利于医疗费用的有效控制与成本的降低 DRGs支付方式是病人在诊疗过程中，医保部门一次性向医院支付指定的费用，多不退少不补，将传统的实报实销的后付款制度改为按照病种的预付款拨款制度。因此，医院在制定临床路径时就考虑费用问题，制约了不必要的检查和药品的使用，避免病人非必需的大型检查，有利于减少患者术前的等待时间，也缩短了平均住院时间，提高了工作效率，降低了住院医疗费用。临床路径与DRGs的有机结合可以规范诊疗行为，提高医疗质量的同时有效的控制医疗机构对患者的治疗费用，并可以督促医疗机构管理部门优化流程与信息系统，提高工作效率及监管指导水平，进而直接提高医院收入与产出比，为实施精益化成本管理提供有效途径。同时由于DRGs的支付标准是一定的，医生会尽最大可能避免大处方、大型仪器设备的检查等高成本的治疗和检查，所以医院会主动要求医生控制费用的产生，因而有利于降低治疗疾病的成本。3．实施 DRGs 支付模式强化成本管理需注意的问题由于DRGs付费支付制度限定了医疗费用的不合理增长，但同时也有可能使医疗机构一味地为控制成本费用而忽略了医疗质量，应该检查的项目不检查，该用的材料不用，造成医疗质量下降，侵害患者的利益，造成医疗安全问题。同时促使医疗机构进行风险选择，而更倾向于救治病情较轻、治疗容易、医疗支出成本低的患者，拒绝收治病情较重，占用医疗资源较多，费用高成本大的患者，出现医院之间推诿重症病人[4]。由于DRGs支付模式引导医疗机构积极努力降低平均住院日，促使患者早日出院，从而可能增加了患者状态的不稳定性[3]，也增加了患者短期再入院的风险。或将诊断升级或分解住院次数等不良行为[5]。 如果DRGs支付标准制定得不合理，还会诱导医务人员和医院的逆选择，产生供方以不当理由的不支持行为和医疗质量问题；也可能造成医院间的恶性竞争。由于单病种限价只规定了某些病种的上限，一些医院为了吸引患者很可能恶意降低医疗费用。 DRGs支付应避免单病种限价付费的缺陷，以往单病种限价付费并未实行真正意义上的预付费制度，结账周期较长加大了资金成本压力，影响医院整体的成本管理；同时应克服单病种付费限额的制定与实际费用的差距大的问题；还应当实施动态的调整，避免造成上述负面的影响。 二、建议
医院成本核算管理制度 为深化医院管理，优化各项资源配置，提高经济效益，打造节约型医院，现制定《人民医院成本核算管理制度》。 一、成立医院成本核算管理领导小组，加强管理工作。领导小组成员由下列人员组成： 院长、党支部书记、业务副院长、党支部纪律监督委员、计财科科长。工作小组成员由下列人员组成： 计财科会计、药品会计、行政会计；医务科主任、护理部主任；办公室主任、总务科科长、物资管理人员；各临床科室负责人、护长；各医技科室负责人。 领导小组全面负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导、协调和落实。医院计财科配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作。各职能科室对成本费用实行归口管理。各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作。 二、完善成本核算的基础工作 (一)建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。 （二）制定必要的消耗定额，加强定额管理。 （三）建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。 （四）积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。
三、医院成本核算的对象和目的 （一）医院总成本。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物资消耗进行计量和 计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。 （二）科室成本。以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任、开源节流的目的。 （三）项目成本。根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的。 四、医院成本核算遵守的原则 （一）合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法规和制度等的规定，不符合规定的费用不能计入成本。 （二）配比原则。即要求严格遵守权责发生制原则，按受益期分配确认成本。 （三）一贯性原则。即成本核算所采用的方法前后各期须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。 （四）按实际成本计价的原则。 （五）重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。对其他内容，则可在综合性项目中合并反映。
医院成本控制 ——成本黑洞 一、成本控制三大致命原因 1.收入—费用=利润 没有利润，企业必死！ 没有费用，即使没有收入，企业也不会亏损！ 2.收入：费用 = 10：1 1元费用，消耗10倍收入的利润！ 费用就是内耗！费用越多，内耗越大！ 3.减少费用易，增加收入难！ 花钱容易赚钱难！ 求人不如求已！ 二、成本控制是集成系统 1.与内部控制关联——基础 2.与预算系统关联——目标 3.与管理报表关联——实际 4.与信息采集关联——采集 5.与科目设置关联——思维 6.与现金流控制紧密关联——影响 7.是利润控制的核心环节（私立医院） 8.税务筹划属于成本费用控制（私立医院） 三、成本控制责任人 院长是成本控制第一责任人！ 总会计师（财务总监）是直接责任人！ 全体职员是执行责任人！ 四、控制什么？ （一）营业成本采购成本服务成本 （二）日常费用 1.管理费用 2.销售费用 3.财务费用 （三）风险费用 1.营业外支出：毁灭性的 2.投资亏损（私立医院） 3.资产减值损失 （四）强制费用——税收 1.营业税金及附加（私立医院） 2.所得税费用（私立医院） 3.计入成本的税费
（五）科研成本 1.材料消耗成本 2.人工成本 3.研发失败风险（六）隐形成本 1.决策失误是最大的成本 2.信誉损失：增加广告销售费用、减少收入 3.隐形成本会转化为现实成本 五、控制方法 （一）营业成本控制 1.采购成本控制——药品、设备、器材 五权分离：供应商选择、定价、定量、付款、验收（1）供应商选择 〈1〉产品质量 〈2〉供货价格 〈3〉信用期 〈4〉采购量要求 〈5〉供应商信用 〈6〉供应周期 （2）买价 〈1〉价格高低 〈2〉性价比 〈3〉采购量与价格 〈4〉发票与税 〈5〉运输费 〈6〉杂费 〈7〉询价权 〈8〉定价权 〈9〉现款采购，价格优于赊购 （3）数量 〈1〉入库前验收 〈2〉出库时清点 〈3〉霉烂、变质、被偷盗 〈4〉合理损耗数量 〈5〉意外损失控制 〈6〉定量权
医改政策下医院成本会计范文 一、医改政策下强化医院成本会计的必要性 首先，对效率的强调亟需强化医院成本会计。新医改政策在阐释“深化医药卫生体制改革的基本原则”时，将“坚持公平与效率统一”列为第三条原则。其中在效率方面的具体要求是“提高医疗卫生运行效率、服务水平和质量，满足人民群众多层次、多样化的医疗卫生需求”。对于医院群体或特定医院而言，提高运行效率及服务质量，势必需要强化成本管理，亟需成本会计的配合推进。其次，对收入的相关调整亟需强化医院成本会计。对于特定医院而言，新医改在收入方面的主要调整和变动有两点，一是通过“改革药品价格形成机制”限制药品价格，规避乱定价或售价过高等现象，达到降低收费标准这个目标，影响了医院的收入；二是通过规范“规范医疗服务价格管理”，提高医疗服务收入在医院收入中的比重。再次，引入社会资本亟需强化医院成本会计。新医改规定“积极引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组”，与国家投入资金不同，社会资本本身的资本性质决定了其有获利的需求，势必进一步激化医院之间的竞争，倒逼各个医院重视成本管理，强化对医院成本会计的配合需求。 二、医院成本会计的现状及发展障碍 相对于新医改对成本会计的迫切需求，及成本会计本身的深邃内涵，医院成本会计的现状不容乐观，其具体实现存在多方面障碍。具体而言，主要体现在如下几个方面。首先，意识方面的问题。具体而言，主要缺乏三种意识，一是缺乏经营意识，习惯于提高药品价格及国家资金投入支撑的公立医院，具体运营过
程中往往强调完成国家交付的服务任务，履责意识重经营意识轻；二是缺乏成本意识，经营意识的缺乏极容易导致对降低成本提升利润本意识；三是对成本会计理念缺乏清晰地认识，成本会计实际上是一种管理会计，或者说是会计管理职能的高层次体现，但部分医院财会人员没有意识到这一点，往往仅把其等同于单纯的成本核算。其次，手段方面的问题。具体而言，主要有两方面问题，一是因为医疗服务内容及涉及的成本单元等事项越来越丰富，部分医院的成本核算过于杂乱和繁琐，但没有形成科学合理而清晰的举措体系。二是相对于成本会计的深邃内涵，现有成本会计实践手段或方法单纯地偏重成本核算，而对成本会计管理之较深层次事项的实现方法和手段探索严重不足，甚至暂时性空白。再次，制度方面的问题。虽然，《医院会计制度》为医院成本核算及控制提供了一定程度上的制度依据及基础，不过僵化借鉴工业企业的色彩较重，对医院这种介于企业及行政事业单位之间的特殊组织的特殊性考虑不足，指导价值有限。另外，该制度的适用范围是“中华人民共和国境内各级各类独立核算的公立医院”⑥，而新医改还涉及到了社会资本涉入的民营医院或私有化色彩较重的基层医疗机构，二者之间在制度方面存在断层。第四，素质方面的问题。成本会计包含成本核算，但又高于成本核算；医院成本会计即有企业成本会计的内涵，也有非营利性事业单位成本会计的特色，对财会人员的素质要求较高。部分医院的会计人员会计人员的素质基本上没有能同时胜任财务会计和管理会计两方面工作的素质，跨越企业及非营利性组织财会工作能力及经验的也比较有限。最后，效果方面的问题。主要有三个层面的问题，一因为成本核算方面的不到位，部分医院无法披露系统而可信的成本信息；二因为单纯进行成本核算而缺乏对成本构
医院成本管理制度 为进一步完善以成本控制为中心的经营管理模式，全面反映医院的经营成果及经营运行情况，促进医院运行机制改革，充分调动广大员工积极性，保证医院可持续发展，降低患者费用，减轻患者经济负担，提成自我发展能力，依据新修改的医院财务制度，结合医院实际，特制定成本管理制度。 一、全成本经营管理原则 （一）突出成本管理责任制； （二）全员、全方位、全层次、全过程控制； （三）支持和鼓励开展新技术、新业务； （四）合理配置和有效利用卫生资源； （五）谁受益谁承担成本； （六）个人利益与医院发展相协调； （七）个人分配与个人绩效相挂钩； （八）重视效益与兼顾公平； （九）积累和发展； （十）降低成本、减轻患者经济负担。 二、实行医院与科室二级成本核算体系，医院成本核算为一级成本核算体系，反映医院整理经营业绩；医院对科室为二级成本核算体系，主要体现科室经营业绩，突出效益原则；科室对员工进行绩效考核，为二级分配，突出公平原则；医院管理到核算科室，核算科室绩效考核到个人，逐级进行成本核算。 三、全成本管理办法根据成本核算单位是否具有创收能力，划分为四类：直接成本控制中心（具有收入的科室：临床科室、医技科室、门诊科室等）；间接成本中心（非收入科室：后勤保障、财务、行政
管理职能部门）。 四、全成本经营管理的界定范围及计提方法 （一）收入 1、直接收入：临床科室直接收入100%（如果病房含门诊属于一条龙科室，将门诊所有收入计入本科室）全额记入病人所在科室。收入项目：床位费、护理费、仪器检测费、处置费、医材费、氧气费、监护费、冷暖费、诊查费等在病区直接发生的费用，特殊耗材：科室收入按电脑记账费用为准。 2、临床间接收入：按一定比例计入科室收入，包括项目：检验、超声、心电、放射、胃镜、气管镜、膀胱镜、肠镜等30%计入开单科室收入；中草药10%计入科室收入，西药不计收入。 3、各科具体收入项目： （1）非手术类临床科室：直接收入为本科室直接收入100%加医技检查等间接收入的30%、中草药10%。 （2）手术类临床科室：直接收入100%加手术费70%、医技检查间接收入的30%、中草药10%。 （3）医技检查类科室：收入是总收入减去其他科室相关间接收入之后的余额，即按检查费70%计入科室收入。 （4）手术室（含麻醉）：麻醉费、监护费等100%计算科室收入；手术费按照30%计入科室。麻醉医生参与其他科室急救插管、无痛治疗等麻醉费100%计麻醉科收入。 （5）门诊（独立核算的门诊）：按直接各种处置费、挂号费、诊疗费、小手术费、非药物治疗费100%等计入科室收入加各种辅助检查费30%计间接收入；收住院病人（帮助为其他科室收住病人按每例补助所在门诊100元计入科室收入、儿科50元计入科室收入）计入间接收入；属于一条龙科室，即同科室医生收住本科室病房住院患者
龙固镇中心卫生院 关于优化质量和服务、降低成本、控制费用的措施为加强医疗服务价格管理，优化质量、优化服务、降低成本、合理控制费用、减轻患者负担，根据上级有关精神，我院控制医疗医药费用提出如下措施： 一、提高认识，统一思想，增强控制医药费用不合理增长的责任感。 控制医药费用不合理增长，保持医疗服务价格稳定，为人民群众提供费用较低、质量较高的医疗卫生服务，实现好人民群众的健康权益是医院工作的目标，也是当前的一项重要任务，群众“看病难、看病贵”的原因有医疗资源总体不足、医疗资源配置不合理、医疗保障机制不健全、群众就医需求提高以及政府对卫生事业投入不足等多方面的原因，需要标本兼治，综合治理。控制医疗费用不合理增长，是党委、政府和人名群众的迫切要求，是今年医院工作的重要内容，是开展科学发展观教育活动落实到实处并见成效的标志之一。是各科室、广大医务工作者要从讲政治、讲大局的高度出发，充分认识做好控制医疗费用不合理增长这项工作必要性和责任感，必须以对人民高度负责的态度，自觉落实公立医院的社会责任和公益性，认真抓好此项工作。 二、规范医疗行为，保障控制医药费用不合理增长目标的实现 1、坚持因病施治、合理用药、合理检查、合理收费的原则，控制医疗费用的不合理增涨，要求城镇职工均次住院费用控制在4221元，
城乡居民次住院费用控制在2517元。为了保证城镇、城乡医保各项指标达到要求，在确保医疗质量的前提下，要求各科应根据患者的病情，合理控制医疗总费用，不得推诿患者，不得将结算标准平均分配到每一患者，导致医疗资源浪费或医疗服务质量下降。 2、认真执行卫生行政部门制定的常见疾病诊疗技术规范，严格掌握入院、检查、治疗、手术、出院、转诊指征和标准，不得接收不符合住院标准的参合病人，也不得拒收符合住院标准的参合病人；不得擅自延长住院日或推诿病人让病人提前出院。 3、合理用药：①严格执行《基本药品目录》和《抗生素使用指导原则》等有关规定，实行梯度用药、合理药物配伍，不得滥用药物、不得开人情方、开大处方、开“搭车药”；②因病情需要超出基本药品目录的自费药品，应告知病人或家属，并经签字同意，使用目录外药品不得超过药品总额的规定标准；③同种药品只能使用一种；④抗生素使用率≦60%；⑤严禁使用与住院病种治疗无关的药品；⑥每个科室药品比例不得超过医院规定的标准（含所有药品），全院药品比例不得超过40%；⑦出院带药一般疾病不得超过3日用量，慢性疾病不得超过7天用量。 4、合理应用医疗器材：①对参合农民的辅助检查、诊疗，要坚持“保证基本医疗”的原则，自觉执行《实施办法》，不得随意扩大检查项目：②严格掌握大型设备检查的指征，能够用常规检查确诊的不得用特殊检查，要求特检阳性率≧65%；③因病情需要必须到上级医院作大型仪器设备检查的，应当告知病人或家属并经签字同意；④治疗
医院财务管理全成本核算方案 根据“医院管理年文件”有关要求及“医院财务制度”、“医院会计制度”、“会计基础工作规范”的有关规定，结合我院财务工作的具体实际，试似定医院财务管理全成本核算方案，供参考。 一、医院财务管理全成本核算的目的 1、强化内部财务工作管理，改革传统的统收统支核算模式，实行院科二级财务核算及多级医院财务全成本核算。 2、通过对医院各部门，各科室的业务收入，成本消耗、经济效益的全面系统分析，如实准确地反映出医院财务收支状况，为医院加强财务宏观调控与管理提供科学依据。 3、通过医院全成本核算的杠杆作用，进一步完善综合目标管理责任，为确保医院以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、略有节余、可持续发展提供科学保障。 4、为决策部门进行医院宏观经济管理，绩效分析考核及奖金（劳务费）分配等提供科学参考数据。 二、医院财务管理全成本核算的内容 1、医院成本：一般是指医院在向社会提供医疗服务过程中所支出的各种费用的总和，它是衡量医院经济效益的一项综合性指标。 2、医院成本核算：一般是指医院把一定时期内发生的医疗服务费用进行归集、汇总、分配、计算医疗服务总成本和单位成本的管理活动。可分别核算门诊挂号、住院床位、检查、治疗、化验、放射、手术、分娩、输血、输氧、其他及药品、制剂等项目。除此之外，对辅助科室和
行政管理科室也应单独进行核算。 3、医院成本核算的基本原则是：确定成本核算对象，坚持“主细次简”的原则；控制成本开支范围，坚持实事求是的原则；归集费用，坚持“权责发生制”的原则；费用分配，坚持谁受益谁分配的原则；对所有者资产保全原则；会计核算稳健原则；会计核算配比原则；经营者风险原则；持续经营原则。 三、医院财务管理全成本核算内容的一般划分 （一）根据医院全成本核算的内容，将医院科室作以下科室划分： 1、管理科室：院领导办、院办、医务科、护理部、保健科、财务科（收费组） 2、后勤科室：总务科（器械物质仓库）、司机组、供应室 3、医技科室：手术室、化验室、B超室、X光室、乳透室、药剂科（药库药房）。 4、临床科室：外科（外科门诊、外科住院）、儿科（儿科门诊、儿科住院）、妇科（妇科门诊、妇科住院、生殖科）、五官科、口腔科、儿保科、康复科。 5、公用部门。 （二）根据医院全成本核算的内容，将医院全成本作以下成本划分： 1、人员支出：基本工资、津贴、奖金（劳务费）、社会保险缴费、其他（人员）。 2、公用支出：办公费、印刷费、水电费、邮寄费（邮寄、电话、
浅析医院成本费用的控制方法 医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。 摘要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。 关键词：医院控制成本费用 随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。 一、建立医院成本控制流程 1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。 2、采集数据，进行全面成本核算。 3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。 4、根据成本核算结果编制成本分析报告。 二、成本费用的控制方法
1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。 2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。 实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。 结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。 3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。 水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。 医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着"安全、及时、高效、节约"的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行
新医改下公立医院成本控制路径研究 伴随新医改“取消药品加成”政策不断推进，公立医院收入增长空间缩小，运营成本上升，亏损进一步扩大。在此背景下，该研究首先分析目前公立医院成本控制的现状，探索公立医院成本控制路径，建立以全面预算管理为主要路径的成本控制体系。以C院进行案例分析，证明全面预算管理是提升医院成本管理水平的较为科学的方法。 标签：成本控制；全面预算管理；公立医院 Research on Cost Control of Public Hospital under New Medical Reform WANG Tao，ZHANG Qian，RUAN Jian-ying Changzhou First People’s Hospital，Changzhou，Jiangsu Province，213000 China [Abstract] With the new healthcare reform，the “Cancellation of Drug Additions” policy has been continuously promoted. Public hospitals have seen less room for growth in revenue，increased operating costs and further expanded their losses. In this context，this paper first analyzes the current status of public hospital cost control，public hospital cost control path to explore and establish a comprehensive budget management as the main path of cost control system. Case study of C hospital proves that comprehensive budget management is a more scientific method to enhance the level of hospital cost management. [Key words] Cost Control；Total budget management；Public Hospital 2015年10月，以“取消药品加成”為重点的新医改在江苏省拉开序幕。新医改后公立医院医疗收入增长空间减小，但运营成本上升，有限的服务费用提升难以弥补取消药品加成的损失，使得医院亏损进一步扩大。在此背景下，探索公立医院成本控制的路径是该研究的主题。2015年12月，财政部等部门局联合出台《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，指出财务和预算管理是公立医院经济工作的核心，且要求2016年底所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度。加强公立医院财务和预算管理，有利于合理控制成本，提高管理水平，提升资源使用效益，增强公立医院公益性，促进公立医院持续健康发展[1]。考虑以全面预算管理为成本控制的主要路径。 1 公立医院成本控制的现状分析 成本控制，是判断医院整体管理水平的一个综合性指标，医院的经济效益、管理效益、服务效率都可以从成本控制上得到体现[2]。但目前公立医院的成本控制仍存在一些问题。
新医改下加强医院成本管理路径随着医疗行业的不断发展和医疗体制的快速转型，传统的医院成本管理模式已经难以满足新医改要求。在医院成本管理工作中，精细化管理的应用能够显著增强成本控制的力度,给患者带来良好的医疗服务,从而促进医院的快速发展和运行。在本文中，针对医院成本管理工作，分析了其现状并提出了有效的对策，旨在为相关研究提供参考，共同促进医院成本管理水平的提高。 1.现阶段新医改背景下医院成本管理现状 1.1成本管理系统性差 成本管理是医院管理的重要组成部分，它要求管理工作系统和全面、科学和合理，是由成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等一系列管理行为组成，在不同的环节中，各个要素之间是相互影响和制约的，从而形成完善的成本管理系统。但是，在当前的医院成本管理中，大部分的医院都将其之间的关系进行隔离，忽略了整体性，并且将关注点放在某一方面中，例如：成本核算中，往往会忽略成本收集、整理环节和成本控制环节，使得成本费用缺乏全面的核算以及间接成本计提不足等等，这些可能会导致需要计入成本的费用，转化为绩效奖金进行发放,造成了医院的经济负担，而且在支出过程中也会出现大量的浪费现象。 1.2成本管理的信息化水平低 传统医院成本管理工作核算范围狭窄，涉及内容单一，信息化水平低下，各个科室的成本费用提取困，难参与度较差，导致成本数据
的准确性较低。现代医院成本管理是一个覆盖内容广、应用范围大的系统，涉及到着各个部门，对数据的全面性和准确性有更高的要求。目前大部分医院虽然引入了相关的信息系统，但是其发展的速度难以符合时代化医院成本管理的发展要求，在一定程度上影响了从业者的工作效率，也使得各个科室之间的信息不流通，成本不能精细化管理。 1.3成本管理外部环境严峻 新医疗改革制度下，医院按照零差价制度进行药物销售，砍掉了一部分的收入，这就增加了医院的财政问题，给成本管理工作带来了挑战。另外，新医改转变了过去的粗放型方式，向精细化发展。在外部环境变化之下不断加强成本控制，促进成本管理工作的开展是医院在市场经济环境下，能够实现低成本、高效率、保持核心竞争力的优势。 2.新医改背景下加强医院成本管理的路径 2.1不断优化资源配置，加强成本管理 在医院的成本管理工作中，必须要从日常出发,做好资源的有效配置。例如，在薪资中，要建立同工同酬制度，将劳动贡献作为依据进行工资发放，将编制内外的差异不断缩小，提高员工工作的积极性。在采购药品工作中，要实施不同方式的公平招标，并且采用阳光采购机制,防止出现吃回扣的问题，从而保障医院采购药物合理的价格。要建立医用耗材的监督机制,防止在临床二级库之后耗材的流失，给医院带来经济损失。另外，做好仓库物品的有效管理,防止出现物资的囤积，并确保医疗程序的有效开展。
浅谈医院全成本核算的运行模式及管理效果 该文全面介绍了实施全成本核算系统的要点和主要环节，以及构建成本核算框架和模式，并深入地分析全成本核算在医院运营中实施的效果。 标签：医院；全成本核算；运营模式；管理效果 在市场经济快速发展过程中，我国的经济也由传统的计划经济向市场经济过渡，许多企事业也与社会经济的发展保持一致，也在积极实施转型发展。其中对于医疗机构而言，与社会发展同步实施转型发展是非常有必要的，而在实施转型发展期间医院的医疗成本是其发展最大的影响因素，因此要对医院的成本实施全面的管理。其中医院的劳动效率、资源分配、设备的使用等都是医院成本核算的影响因素，因此，在具体实施医疗服务期间，要全面确保医疗服务的质量，同时还要提高医院的管理水平，进而从整体上降低医院的医疗成本[1]。 在确定实施医院全成本核算运行模式以后，该院在2004年启动了医院成本核算项目，主要经历了全面调研、业务流程确认、数据确认、数据处理、系统上线共5个阶段。该院在完成这5个阶段的构建后，为医院的经营管理和全成本核算搭建了良好的平台，同时也为我国医疗机构实施现代化管理奠定了基础。 1 实施全成本核算系统的要点和主要环节 在实施医院全成本核算期间，其要点是医院的领导要重视这个项目，由于医院的成本核算系统的构建和运用涉及到许多的方面，包括人事、统计、医疗、护理、药剂、总务、设备物资、财务等方面。而医院各个方面的管理也要通过领导的总协调，才能让各个部门的主管组织负责人员进行实施，因此，医院的领导要重视全成本核算系统项目，设立经营管理办公室，组建成本核算项目组，在构建成本核算项目组的情况下还要制定相关的政策，让每个部门都有相关的人员参与到核算系统项目构建中[2]。 由于全成本核算系统项目构建的规模比较大，因而在具体实施期间还要分为不同的环节步骤：①医院的领导做好工作人员的思想动员，让参与医院全成本核算的工作人员从思想上重视成本核算工作，提高工作人员的认识水平，则医院的全成本核算工作的效率也将进一步提高。②对参与医院全成本核算的工作人员实施培训活动，医院可以根据医院本身的情况实施分批次的培训，对员工实施不同阶段的培训，对管理层人员和操作层人员有侧重点的实施培训，主要按照医院成本核算经济管理信息系统的规范要求进行培训，然后让医院成本核算负责人负责软件公司技术人员对工作人员实施技术培训，如果员工遇到问题，应及时反馈，并随时解答疑难，从而提高培训的质量[3]。③建立相应的成本核算制度。主要对医院成本核算组织的管理体系和工作制度实施准确的规范，并对不同的岗位实施权责负责制，进而促使医院成本核算制度的有效实施，并以降低医院成本，提高医院经济和社会效益为目标。
医改新形势下成本控制对医院发展的意义 摘要：对于任何企业或者单位，成本控制都是一项重要研究课题。对于医院而言，将医院的成本进行更好地核算和控制，一方面可以将医院的支出形象生动地呈现出来，对于医院内部人员成本意识的提升将起到重要推动作用，以此尽可能地为医院节约成本；另一方面可以提升医院的服务水平，使医院更好地服务于普通百姓，保证医院可持续发展。但是依据目前我国大部分医院的实际情况而言，新医改一定程度上改善了医院的部分条件，提升了医院的服务水平，但是部分医院对于医院内部的运营成本难以控制，在很大程度上制约了经济的发展，同时对于患者没有承担起应负的责任，导致患者压力加大。文章首先阐述医改新形势下的成本控制对医院发展的重要性，然后分析医改新形势下的成本控制的现状，并提出相应的建议。 关键词：医改新形式；成本控制；重要性；建议 自十七大以来，国家就开始重视民生改善，将改善民生作为国家重点工作之一。党的十八大召开，习总书记提出了“两个百年”的新目标，更加突出改善民生工作的重要性，针对于以往群众看病难、看病贵的问题，国家实行新医疗体制改革，竭尽全力解决我国医院普遍存在的问题，很大程度上解决了群众的看病问题，是走向民生改善的重要一步。我国医院在我党正确的领导之下，极力践行全心全意为人民服务的宗旨，真正做到改革惠及于民，服务于民。成本问题一直是医院面临的重要课题，它将直接影响到医院能否更好地服务于大众，其重要性是不可忽视的。因而，本文着力论述医改新形势下的成本控制对医院发展的意义以及自身对于医院成本控制的思路，希望可以为医院的发展起到一定的促进作用。 一、医改新形势下的成本控制对医院发展的重要性 不管是医院的医疗设备的配给还是医院对于医疗服务的定价都是基于医疗成本的控制之上的，成本往往直接影响医院的服务水平。合理的医疗成本控制一方面可以为国家对于医院医疗的财政补助提供科学依据，达到资源优化配置的可持续发展目标；另一方面将极大地为普通民众提供更加便捷的医疗服务，做到服务于民。 （一）成本控制促使医院明确自身的定位
医院成本管理制度 （一）为全面、真实、准确反映医院成本信息强化全员成本意识，通过成本核算和分析，采取成本控制措施，降低医疗成本，提高医院绩效增强医院在医疗市场中的竞争力，制定本制度。 （二）成本管理组织体系 1.医院建立以院长为第一责任人、总会计师（财务总监）为主要责任人，管理职能部门各司其责，全院各部门、科室为成本责任中心，实现人人参与事事参与、时时参与的成本管理组织管理体系。 2.医院成本管理领导小组由院长担任组长，总会计师（财务总监）为副组长，全面负责成本管理工作的组织领导，统筹协调，贯彻落实成本管理制度。 财务管理、医疗管理、人力资源管理、后勤管理信息管理、药剂科设备科等职能管理部门（科室）主管财务（经济管理）负责人为领导小组成员。 3.财务管理部门牵头负责日常工作，设立1-2名成本会计专职负责成本管理工作，组织全院成本核算，分析全院成本责任中心的基础数据，保证成本信息的可靠性、真实性；汇总编报成本报表，定期撰写成本分析报告，为领导小组准备通报讲评报告 4.医疗管理职能部门负责协同临床、医技、药剂等科室医疗业务工作，按照当地医保支付方式改革、成本管理等制度规范，制订临床路径标准成本方案等成本控制措施，以及配合人力资源管理部门制订
成本绩效管理等方法。 5.成本责任中心按照医院组织编制、分工明确责任清晰、独立核算的原则，全院各部门、科室设置为成本责任中心。该中心是成本管理责任的基础单位，是预算管理中心，承担全面预算管理的基础责任单位；是核算绩效管理的基础单位。每个责任中心负责人是本责任中心成本管理第一责任人，并设立1名兼职成本管理员负责本责任中心成本费用归口管理，组织成本控制与信息反馈等责任成本工作。 分为以下四类: （1）临床服务类责任中心，核算医疗服务成本。 （2）医疗技术类责任中心，核算医疗服务成本。 （3）医疗辅助类责任中心，核算运营保障成本。 （4）行政后勤类责任中心，核算运营管理成本。 医院独立核算的二级法人单位不列入医院成本责任中心，由二级法人单位按照成本责任中心制度规范设置其内部责任中心。 （三）医院成本核算原则 成本核算是医院将其业务经营活动中所发生耗费的资金总和按照核算对象进行归集和分摊，计算总成本和单位成本的过程。成本核算遵循合法性、可靠性、相关性、重要性、一贯性、可比性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比等原则。 （四）医疗成本核算管理办法 1.医疗成本核算管理是对医疗活动全过程中的成本进行归集、分配、核算，全面反映医院成本消耗水平。医院成本核算执行完全成本