人类最普遍的特性就是：期望自己被重视，被认可。想一想当你自己在团队中不被重视或不被理睬时的感受吧。这种感受常常使你觉得自己看起来相当愚蠢或者低人一等。一般情况下，你越让下属感到自己被重视，下属给予你的反馈就越强烈，以至于人们愿意为它做任何事情，无论好事还是坏事。其结果(这不仅仅是指工作业绩)也就越令管理者满意。
在第一次世界大战期间，麦克阿瑟将军当时还是一名38岁的陆军准将，在一次大战之前，他来到前线，与这次攻击中带头冲锋的部队一道呆在战壕里，部队的年轻指挥官非常紧张。
麦克阿瑟把年轻的指挥官叫到面前，告诉他：“大校，当信号升起的时候，如果你率领士兵第一个冲锋，你的部队会紧随着你。当然，我不强迫你这样做，冲在前面，敌人的枪口都对着你，这是非常危险的，需要巨大的勇气。但是，如果你这样做了，你将会得到荣誉十字勋章。”同时，麦克阿瑟从自己的军服上摘下一枚荣誉十字勋章来别到这位大校的军服上。当信号升起的时候，这位自豪地戴着十字勋章的大校，冲在了部队的最前面，他们成功地实现了自己的战争目标。
一个优秀的管理者要想使自己的下属都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让下属在这个群体中找到归宿感、成就感，使他们感到自己非常重要，这才是最成功的做法。
“你为什么留在微软？”
许多人都曾经这样问正在微软工作的员工，这些员工也曾经如此这般地自己问过自己。
回答这个问题并不困难，因为微软有很多机会让他的员工在日常工作中找到成就感。
虽然有人曾经这样开玩笑说：“只有成就感是你的，成功是你老板的，而钱却都是比尔·盖茨的。”
但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。
微软公司的高层领导者会通过各种手段，使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。
他们会看到，作为个人，自己的聪明才智是如何融人产品并被全世界的人使用的！从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中，拥有创造性的人才是极为重要的，但是如何激发他们的创造力则显得更为重要。
微软的具体做法是：“固化”项目的可用资源，即严格限定一个项目的工作人数和交付时间。
这样，固化的项目资源就成了项目开发当中最为关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们少去顾及多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键。
要想别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人——这是一条尽人皆知的为人处世的黄金法则。尊重是双向性的。只有在管理者尊重下属的前提下，你的下属才能更好地尊重你，配合你的工作。每个公司最严重的问题都是人的问题，员工是公司最重要最富有创造力的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。每一名下属员工都希望自己的意见、想法被管理者重视，都希望自己的能力得到管理者的认可。一旦他们感觉到自己是很重要的、被重视的、被尊重的，他们工作的热情就会高涨，潜在的创造力就会发挥出来。
有效的时间管理 什么是有效的时间管理 所谓时间管理，是指用最短的时间或在预定的时间内，把事情做好。时间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。时间是指从过去，通过现在，直到将来，连续发生的各种各样的事件过程所形成的轨迹。它具有供给毫无弹性、无法蓄积、无法取代、无法失而复得的四大特性，有效的时间管理具有非常重大的意义。 美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。有效的时间管理就是要把所有可利用的时间尽可能地投放到最需要的地方，其关键在于制定合适的时间计划和设置事情的先后顺序。 有效的时间管理可以让企业提高工作效率，减少管理成本，在规定时间内完成超额的任务。有效的时间管理可以让员工自己掌握正确的时间管理技巧，制定适合自己的时间管理计划，拥有充分的个人休闲时间。 有效的时间管理的十大法则 1、细微边界法则 细微边界法则是指时间上的细微差别可能导致最终结果上的巨大差异，即所谓“失之毫厘，差之千里”。 细微边界法则在生活中无处不在，如因一分之差错过了列车，可能要再花几个小时或更长时间等待下一列；抢救危重病人延误一分钟，可能会夺去病人的生命；而在比赛中慢了一秒钟，就可能与奖牌擦肩而过……细微边界法则在经济领域表现得更为突出，现代市场竞争已经由“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，企业间在对市场反应速度上的细微差距，可能导致利润率上的天壤之别。英特尔公司就是因为总能比竞争对手快一步推出性能更高的处理器，成功攫取了CPU市场80%的利润。而那些动作总比别人慢半拍的企业，均难以摆脱最终覆灭的命运。 细微边界法则告诉我们，决定一个人能否成功，有时不在于其是否比别人付出了更多的辛苦，而在于其是否比别人先行一步。先行一步天地宽，抢先一步，就会领略到别样的风景，就会占尽先机，而办事拖拉、没有时间观念，就可能因一步赶不上，而步步赶不上。为此我们必须增强时间观念，无论做什么事情，都要有时不我待的紧迫感，早谋划、早准备、早着手，这样才会在工作和生活中争取主动；凡事都要打好时间提前量，这样才会避免因一步之差而与成功失之交臂的遗憾。 2、帕累托法则
管理者的一些工作方法 我们县级移动公司经过十一年的发展，由小到大、由跟随者到领跑者，可以说凝聚了全体员工的汗水。在发展的过程中也培养出一批具有领导力、责任心的基层管理者，但这些管理者的管理手段或者方法大部分来自工作经验，部分是正确的，但有些也值得商榷。今天谈到的内容有我自己的一些经验，也有从管理书籍中学习提炼的一些精华，写出来与大家共享。 首先，好的管理者很少发号施令，他们尽量让部属参与决策，共同研究工作，引导部属开动脑筋，找出好的方案。从心理学的角度讲，参与决策的员工比只是单纯执行的员工工作积极性高，因为做好自己参与决策的工作成就感比只是执行的成就感要高。同时，任何一个人都不是全能，优秀的管理者只是善于汇总别人好的想法。 管理者一定要明确部属在那些工作范围内具有决定权，那些需要请示。部属在遇到需要请示的工作没有请示，大部分责任在管理者，因为事先管理者没有很明确的告知部属决定权的范围。如果遇到这种情况，管理者和部属就会从相互指责到互相猜疑到产生隔阂，不但打击了部属的工作积极性，而且可能形成派别，从而降低整个团队的向心力，大大降低工作效率。 管理者在布置工作后要根据部属不同的性格采取相应的了解工作进度的措施。员工大致分为这几种：能力高责任心高、能力高责任心低、能力低责任心高、能力低责任心低。对能力高责任心高的员工不需要监督和指导，放心让他们去做，监督和指导反而会打击他们的工作积极性，因为他们感觉领导不信任他们。能力高责任心低员工要多表扬多鼓励，尤其在全体员工的面前表扬，提高他的自我满足感。对能力低责任心高的员工要在工作的各个关键点进行指导，但一定采取商量的方式，即指导了工作也不打击他们的积极性。对那些能力低责任心低的员工开始只能交给一些不太重要的工作，但也要对他们进行培训、鼓励，不可放弃任何一个员工。 因为手机报容量有限，先和大家分享这些。
工作中，人是最难管，也是最好管的。在人的管理上会遇到不同的下属，采取不同的方法就会有不同的结果，一年前我读了这篇文章，一些曾经困扰我的人的问题，这篇文章做了总结，对我很有启发，现供大家欣赏。 人力资源是一种哲学，更是一门艺术与技术的结合体，人才是企业生存和发展的前提条件，没有一个老板或者主管愿意放弃一个优秀的人才，可是也没有一个老板或者主管愿意毫无原则的接受员工所提出的条件，作为一名主管，让自己的部门声誉良好，员工齐心是最起码的，否则就对不起老板花钱请你来工作的意义。完善部门的管理体系及因人而异的和员工保持一个良好的关系和沟通就是员工齐心的前提和保障。当然，这里所说的因人而异不是让你去区别对待，而是如何和他们共同进步，共同发展。以下是对14种性格的员工所采取的不同的管理方法，以供参考： 一、高傲型下属：这种员工一般都有点自持清高，不服管理，并且好大喜功，小事不屑于去做，大事呢又做不了，对于批评别人和没事找事倒是乐此不疲。在他们的思想里是事不关己、高高挂起，没有一点的团队精神，只要完成自己的事，对公司的事情才懒的去问，对于这样的员工管理方法首先要沉得住气，不要和他去斤斤计较；其次，要敢于批评，说到做到。当她做的好，有功时，给她应该得到甚至超额的奖励，但是在做的不好或没有完成任务时候要敢于批评。最重要的一点就是对她很客气，不要以怠慢来对待怠慢。 二、是非型下属：这是一种令主管最为头疼的下属，以搬弄是非、挑拨离间为己任。工作能力暂且不说，今天说这个人的不好，明天又说另一个人的不是，甚或于散播一些不负责任的谣言。对于这样的下属，公司的其他员工可以敬而远之，而作为主管的你却不能这样的听之任之，不管这个下属的业绩有多好，也要加以严惩，因为她的言行很可能会对公司其他同事的工作产生一定的影响，当然如果公司有这一个方面的明确制度那是更好，照章办事即可。如果对这一方面没有明确的规定，那么另外还有几个方法可以一试： 1、给她的工作量加大一些，以减少她和别的员工“沟通”的时间； 2、不定期的表扬她在这方面的进步以表示激励和认可（当然最好是在私下里以玩笑的口吻来说）； 3、给予她必要的教训，总之，你一定要她知道；“自己提出批评警告之后，就一直在关注着她，如果没有改正，那么她将受到更加严厉的批评，在这一点上决不存在任何的情面和余地”。 三、涣散型下属：涣散型的人一般对待工作都缺乏主动性，又喜欢胡侃乱吹，什么乱七八槽的事情她都会说，结果把一个部门搞的象是一个开心聊天室，经过警告仍然不思悔改，同时她们自己的业绩也不是很好，出现问题的时候她们总可以找到种种理由来推卸责任，在一般的公司里都会有这一类的人存在。所以对于这类下属一定要观察清楚，把握好一个尺度，否则很有可能会失去一个已经做的很熟练的员工。 1、他们一个必须要自己完成的工作，让他没有任何的借口推脱给别人，如果完成不了，又没有确实可信的理由解释，那么就是他的责任，可以根据事先说好的“奖罚”制度来“罚”； 2、在她的旁边安排一个节奏比较快的同事，给她一定的压力，利用强烈的竞争意识让他涣散不下去也不失为上策。 四、强毅型下属：意志坚定、刚决果断，是一个人才。缺点就是容易冒进，服人不服法或者服法不服人，权欲心比较重，有她自己的野心，喜欢争功而又不能忍气。他们具备独当一面的才能，也可以灵活机动的完成工作，作为他们的主管你可要小心应对，因为人才是一把双刃剑，用的不好可能会危及自身，应时刻注意她们的思想和情绪变动，虽然说凡事以动心为上，但也要有一个策略： 1、故意冷淡傲气十足、锋芒毕露的她，装作忘记了她的存在；
2016年10月《管理数量方法》上海卷，课程代码05058 一、单选（本大题共10小题，每题2分） 1、一组数据5，9， 11，12，23，27的中位数是 【 D 】 A 、7.5 B 、9.5 C 、10.5 D 、11.5 2、下列数据：5，7，10，18，20的标准差为 【 C 】 A 、3.97 B 、4.97 C 、5.97 D 、6.97 97 .56.355 )1220()1218()1210()127()125(12 5 20 181********==-+-+-+-+-==++++= σX 3、设A 、B 、C 、D 是四个随机事件，用A 、B 、C 、D 的运算关系表示事件：A 或B 不发生但C 、D 发生为 【 D 】 A 、D ABC B 、BCD A C 、 D C B A D 、CD AB 对偶律 ：解析→+=CD B A CD AB )( 4、从一个包含50个单元的有限总体中抽取容量为5的样本，则系统抽样的组距为【 A 】 A 、10 B 、15 C 、20 D 、25 5、掷一枚骰子，这个骰子有六个面，每个面分别标有1，2，3，4，5，6，如果连续投掷两次，且至少一次出现6点，则其点数之和为偶数的概率是 【 D 】 A 、 181 B 、121 C 、 91 D 、36 5 6、已知某时间数列连续三年各期的环比增长速度分别为12%、15%、18%，则该数列的这三年平均增长速度为 【 A 】 A 、14.93% B 、15.93% C 、16.93% D 、17.93% 解：%97.1411497.1151984.1118.115.112.133=-=-=-??=平均增长速度
精品文档 . 如何做好档案管理工作档案管理工作是企业管理工作的一部分，是提高企业工作质量和工 作效率的必要条件，是维护历史真实面貌的一项重要工作。企业档案记载着这个企业发展史上的优秀成果，对研究企业的经营业绩和科学发展提供了第一手资料，是进行科学分析，扬长避短，制定发展方向的根本依据。因此，做好档案管理工作对于公司的发展具有重要的意义。档案种类繁多，形式各异，要实行规范的管理，就必须建立切合实际的档案管理制度。档案管理制度要以《中华人民共和国档案法》为指导原则，首先要加强硬件的建设，存放档案必须有专门档案室，并设有专柜便于查找，做到科学管理，整齐排放，并健全检索工具。库房要经常通风，做到整洁卫生，档案室内不准吸烟，以免发生火灾，做到防火、防盗、防潮、防鼠、防虫、防尘、防光，以确保安全和延长档案寿命。其次档案室人员应深入各个部门，了解各个部门的主要业务活动，以便对各个部门的档案提出统一的立卷要求，促使各个部门在工作中形成的具有保存和利用价值的文件材料，能够及时立卷和定期向档案室归档。归档的文件材料，要保持它们之间的历史联系，区分保存价值，分类整理、立卷、案卷标题简明确切，便于保管和利用。最后，要严格遵守公司档案管理制度，对于档案借阅及领用手续，杜绝档案乱借乱发，防止分散流失。由于档案室是新成立的部门，根据实际情况公司各位领导已协商并制定出了详细的《公司档案管理制度》，办公设备也已配置齐全。经过一段时间的努力，现已将各个部门移交的资料，整理归档，归档方式是将同一个项目的各类资料汇总，按照文件类别分类、编号并录入电子档，主要包括工程类（即招标文件、承包合同、分包合同及与该项目有关的其他文件）、机械合同、材料采购合同、计量申报表、工程预决算、工程技术资料、施工图纸及竣工资料等。且主合同、材料采购合同、计量、预决算类文件为受控文件，在借阅室严格执行档案管理制度，办理借阅手续。
在对某项数据进行分析之前，我们应做的前提工作是（ D ） A.数据的整理 B.数据的检查 C.数据的分组 D.数据的搜集与加工处理 下列属于品质标志的是（ B ） A.工人年龄 B.工人性别 C.工人体重 D.工人工资 某企业A产品1月份产量1100件，单位成本52元；2月份产量1300件，单位成本49元；3月份产量1600件，单位成本46元，则1季度A产品的平均单位成本为（ A） A.元 B.元 C.元 D.元 众数是总体中下列哪项的标志值（ D ） A.位置居中 B.数值最大 C.出现次数较多 D.出现次数最多 评价两个无偏估计量谁更有效，用到的统计量是（B ）。 A.期望 B.方差 C.中位数
D.平均值 答案A 答案A 点估计的方法不包括（D）。 A.矩估计法 B.顺序统计量法 C.最大似然法 D.特殊值法
不能反映变量数列中间标志值差异程度的变异指标是（A ） A.全距 B.平均差 C.标准差 D.变异系数 答案A 答案D
答案A 答案A 答案B 在双侧检验中，如果实际的-t值小于或等于临界值，则（A ）。 A.拒绝原假设 B.接受原假设 C.拒绝备选假设 D.不能确定 进行假设检验时，在其它条件不变的情况下，增加样本量，检验结论犯两类错误的概率会（A ）。 A.都减少 B.都增大 C.都不变
D.一个增大一个减小 时间数列中，数值大小与时间长短有直接关系的是( B ) A.平均数时间数列 B.时期数列 C.时点数列 D.相对数时间数列 采用几何平均法计算平均发展速度的依据是(A ) A各年环比发展速度之积等于总速度 B各年环比发展速度之和等于总速度 C各年环比增长速度之积等于总速度 D各年环比增长速度之和等于总速度 计算发展速度的分母是( B ) A报告期水平 B基期水平 C实际水平 D计划水平 已知环比增长速度为9.2％、8.6％、7.1％、7.5％，则定基增长速度为（D） A.9.2％×8.6％×7.1％×7.5％ B.（9.2％×8.6％×7.1％×7.5％）－100％ C.109.2％×108.6％×107.1％×107.5％ D.（109.2％×108.6％×107.1％×107.5％）－100％ 下列等式中，不正确的是（ C ） A.发展速度＝增长速度＋1 B.定基发展速度＝相应各环比发展速度的连乘积 C.定基增长速度＝相应各环比增长速度的连乘积 D.平均增长速度＝平均发展速度－1
进行有效的时间管理，必须把握以下十大法则： ①细微边界法则 细微边界法则是指时间上的细微差别可能导致最终结果上的巨大差异，即所谓“失之毫厘，差之千里”。 细微边界法则在生活中无处不在，如因1分之差错过了列车，可能要再花几个小时或更长时间等待下1列；抢救危重病人延误1分钟，可能会夺去病人的生命；而在比赛中慢了1秒钟，就可能与奖牌擦肩而过……细微边界法则在经济领域表现得更为突出，现代市场竞争已经由“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，企业间在对市场反应速度上的细微差距，可能导致利润率上的天壤之别。英特尔公司就是因为总能比竞争对手快1步推出性能更高的处理器，成功攫取了CPU市场80%的利润。而那些动作总比别人慢半拍的企业，均难以摆脱最终覆灭的命运。 细微边界法则告诉我们，决定1个人能否成功，有时不在于其是否比别人付出了更多的辛苦，而在于其是否比别人先行1步。先行1步天地宽，抢先1步，就会领略到别样的风景，就会占尽先机，而办事拖拉、没有时间观念，就可能因1步赶不上，而步步赶不上。为此我们必须增强时间观念，无论做什么事情，都要有时不我待的紧迫感，早谋划、早准备、早着手，这样才会在工作和生活中争取主动；凡事都要打好时间提前量，这样才会避免因1步之差而与成功失之交臂的遗憾。 ②帕累托法则 帕累托法则又称80/20法则，是由英国经济学家和社会学家帕累托发现的，最初只限定于经济学领域，后来这1法则也被推广到社会生活的各个领域，且深为人们所认同。帕累托法则是指在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。例如，在企业中，通常80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧等。具体到时间管理领域是指大约20%的重要项目能带来整个工作成果的80%。并且在很多情况下，工作的头20%时间会带来所有效益
十八个时间管理法则 勤奋的人动起来,告诉你18个时间管理法则,仅仅努力是不够的,还需要一点方法! 1.目标 订出事业、健康、工作、财富、成就、自我成长等方面的目标。然后拆分成具体可行的小目标。 2.计划 事先规划好行动。明确目标,列出行动步骤,每天执行,经常修正 3. 分析 列出工作内容,不断跟进工作 进度。当无法按时完成时要分析原因,不断修正和调整自己的工作安排 4. 设定优先顺序 80/20定律。用80%的精力做20%最重要的事情,用80%的时间来处理会影响到未来的事情。 5. 专注力 不值得做的事情,一分钟都不要去做。此外,一次只做一件事,保持自己的专注力。如果中途被打断,过后再接着做,耗费的市场可能会更长。 6. 整洁 Traf原则。 T-丢弃,把不用的档案丢进垃圾桶;
R-转手,把事情转手给不同的人去处理; A-行动,马上就做; F-存档,把有用的处理完毕的档案归档,并做好记录。一个重要的原则:东西用完后要放回原处,减少寻找时间。 7. 记录工时 有的人以半个小时来计划时间。每天检讨、修正自己的时间安排,在有意识的时间,记下自己此时此刻在做什么,清楚自己的事件是如何使用的。 8. 不要故意拖延 不停的对自己说:“立刻去做!立刻去做!“培养紧急意识,克服拖延,今日事,今日 毕!””. 9. 排除干扰 在处理重要事务时,尽量关掉手机,社交软件,给自己一段独处的时间,专注高效的完成当前任务。要学会定时查看手机和社交工具,不要让它们在不知不觉中偷偷消耗时间。 10. 集中处理 累计、集中处理同类事情。如集中回复几通电话,集中批阅文件等。不要回一通电话,批阅一份文 件,授权一件事情,再回一通电话。 11. 保证连续工作 创造性和行政性的工作分开,在做一件创造性工作时,就要学会持续不断,直到完成,不要让行政事务打扰自己的思考。
有些人有能力，也有才干，但就是不服管教，你说东，他偏往西，你说西，他偏向东。这种人在工作能力上虽然很出色，但用起来却不是很顺手。所以说，自己管不住的人，即使有天大的本事，也不能算是人才。在《读者》上曾看到过一篇文章： 2005年，球星雷尔·欧文斯成为美国职业棒球联盟的热点话题。他是典型的明星球员，堪称天才，在球场上备受追捧，但因为一再的野蛮行为，被禁赛四场。 在任何组织，权力总与依赖度相辅相成。技能越罕见，权力越大，违反规则的可能性也越大。但任何成功的组织者都有容忍的极限，所以不管欧文斯球技多精湛，都无法避免禁赛的厄运。 当天才对整个组织存在破坏行为时，管理者就必须进行权衡，选择明星还是选择团队。鹰队就是一个很好的例子。当年用欧文斯时，就已经考虑到这一风险。球队需要欧文斯这样的天才得分，但绝对不能因为他个人的傲慢与野蛮葬送整个球队。 当一个企业对明星员工与普通员工执行双重标准时，就会纵容明星的不检点行为，这无疑会给企业埋下定时炸弹。当破坏行为发生后，企业若不制止，就是对全体员工的不尊重，从而大大降低员工对企业的信任。 如果管理者感到明星员工或高管行为过分，与公司文化或组织原则严重冲突，就应该明确告知他继续下去的后果，尤其是企业的最后容忍度。在明星们的行为触及底线之前，不妨请一位管理教练或顾问帮助管理和协调。 现实中，放弃一位明星员工或高管非常困难，很多时候，他们似乎就是企业竞争优势的直接体现，但没有人完全不可替代。 与天才同样值得管理者反思的是庸才。就像有些天才兼有创造力与破坏力一样，有些员工很会与人相处，很遵守组织规定，但毫无创造力。这种员工同样需要站到门外反省。 现在，欧文斯不再是一只鹰，球队对他的签收，完全取决于管理者是否愿意像当年的鹰队一样冒险。对于一支没有团队文化，而且正在丢分的球队，欧文斯还值得考虑，但对于像新英格兰爱国者这种有着强烈团队文化的球队，欧文斯没有任何机会。 企业需要有能力的员工，但有能力员工的行为必须符合企业文化的要求，决不能像一匹野马，谁的话都听不进去，当野马不能训服时，就不能再用。
数量方法历年真题集 2005.4 一、单项选择题 3．某一事件出现的概率为1／4，试验4次，该事件出现的次数将是【】 A．1次B．大于1次 C．小于1次D．上述结果均有可能 5．某企业出厂产品200个装一盒，产品分为合格与不合格两类，合格率为99％，设每盒中 的不合格产品数为x，则x通常服从【】 A．正态分布B．泊松分布 C．均匀分布D．二项分布 7．估计量的无偏性是指【】 A．估计量的数学期望等于总体参数的真值 B．估计量的数学期望小于总体参数的真值 C．估计量的方差小于总体参数的真值 D．估计量的方差等于总体参数的真值 2005.7 4．某产品平均10件中有2件次品，则抽取30件产品中恰有5件次品的概率（） A．大于0.2 B．等于0.2 C．小于0.2 D．不能确定 5．随机变量X服从一般正态分布N（2σ μ,），随着σ的增大，概率P（|X－μ|>σ）将会（）
A ．单调增加 B ．单调减少 C ．保持不变 D ．增减不定 6．为了对离散型随机变量的总体规律性进行描述，并反映随机变量取某一值时的概率，常选用的数学工具是（ ） A ．分布函数 B ．密度函数 C ．分布律 D ．方差 7．评价估计量在总体参数附近波动状况的优劣标准为（ ） A ．无偏性 B ．一致性 C ．准确性 D ．有效性 8．设X 1，X 2，…，X 30为来自正态总体N （100，100）的样本，其样本均值X 服从（ ） A ．),(N 10100 B ．),(N 10030 C ．) ,(N 3 10100 D ．),(N 3 10310 10．样本估计量的数学期望与待估的总体真实参数之间的离差称为（ ） A ．偏差 B ．方差 C ．标准差 D ．相关系数 12．对正态总体N （2σμ,）中的2σ进行检验时，采用的统计量是（ ） A ．Z 统计量 B ．t 统计量 C ．2χ统计量 D ．F 统计量
时间管理的条黄金法则 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
时间管理的10条黄金法则 进行有效的，必须把握以下十大法则： 细微边界法则 细微边界法则是指时间上的细微差别可能导致最终结果上的巨大差异，即所谓“失之毫厘，差之千里”。 细微边界法则在生活中无处不在，如因一分之差错过了列车，可能要再花几个小时或更长时间等待下一列；抢救危重病人延误一分钟，可能会夺去病人的生命；而在比赛中慢了一秒钟，就可能与奖牌擦肩而过……细微边界法则在经济领域表现得更为突出，现代市场竞争已经由“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，企业间在对市场反应速度上的细微差距，可能导致利润率上的天壤之别。英特尔公司就是因为总能比竞争对手快一步推出性能更高的处理器，成功攫取了CPU市场80％的利润。而那些动作总比别人慢半拍的企业，均难以摆脱最终覆灭的命运。 细微边界法则告诉我们，决定一个人能否成功，有时不在于其是否比别人付出了更多的辛苦，而在于其是否比别人先行一步。先行一步天地宽，抢先一步，就会领略到别样的风景，就会占尽先机，而办事拖拉、没有时间观念，就可能因一步赶不上，而步步赶不上。为此我们必须增强时间观念，无论做什么事情，都要有时不我待的紧迫感，早谋划、早准备、早着手，这样才会在工作和生活中争取主动；凡事都要打好时间提前量，这样才会避免因一步之差而与成功失之交臂的遗憾。 帕累托法则 帕累托法则又称80/20法则，是由英国经济学家和社会学家帕累托发现的，最初只限定于经济学领域，后来这一法则也被推广到社会生活的各个领域，且深为人们所认同。帕累托法则是指在任何大系统中，约80％的结果是由该系统中约20％的变量产生的。例如，在企业中，通常80％的利润来自于20％的项目或重要客户；经济学家认为，20％的人掌握着80％的财富；心理学家认为，20％的人身上集中了80％的智慧等。具体到领域是指大约20％的重要项目能带来整个工作成果的8 0％。并且在很多情况下，工作的头20％时间会带来所有效益的80％。 帕累托法则对我们的启示是：大智有所不虑，大巧有所不为。工作中应避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，你也只能取得20％的成效，出色地完成无关紧要的工作是最浪费时间的。你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20％的时间，即可取得80％的
管理者的高效工作方法 【课程背景】 企业在快速发展过程中，即要保证战略目标的实现，也要保证利润的提升。而这一切皆来自所有人员的努力与付出，当每个人都能高效率工作、合理把控时间、树立正确的工作目标，战略与利润可呈双赢之势。因此，如何让每个管理者掌握高效工作方法，是本课程的主要目的。 【课程收益】 ?了解管理者的角色定位 ?掌握高效工作的方法－时间管理法 ?掌握高效工作的方法－目标管理法 ?掌握高效工作的方法－计划管理法 ?掌握高效工作的方法－压力与情绪管理法 ?掌握高效工作的方法－员工管理法 【授课方式】 ?案例引导 ?现场演练 ?情景模拟 ?数据分析
【授课风格】 ?互动性强 ?风趣幽默 ?快乐学习 【适合对象】 主管、经理、部门负责人、高层管理者；【课程时间】 1天（6小时/天） 【授课讲师】 刘洪刚老师 【课程大纲】 一、管理者的角色认知 1、管理者如何定位自己 2、管理者工作效率不高的原因分析 3、高效工作方法的根本思路 二、懂得时间管理是提升工作效率的根本 1、“四象限原理”法
“四象限”的核心原理 “四象限”如何划分重点与非重点工作内容 高效人士的时间安排比例分析 2、“80/20”法则 “80/20”法则的核心原理 精典案例分析：如何运用“80/20”法则 3、“ABC控制法” “ABC控制法”的应用方法 精典案例分析：高效人士的“ABC控制法”时间管理应用 三、会做目标管理是提升业绩的最佳方式 1、“SMART”法确定目标 目标管理的数据解析 目标设定的依据条件 “SMART”工具设定目标的方法 2、“目标多杈树法”分解目标 目标分解流程图 目标分解步骤
项目管理--管理数量方法（05058） 一、名词 1.系统:系统的定义可以概括如下:由相互联系’相互作用的若干要素,结合而成的具有特定 功能的统一体. 2.系统的功能:系统的功能包括接受外界的输入,在系统内部进行处理和转换,向外界输出. 3.系统的模型:是对于系统的描述.模仿和抽象,它反映系统的物理本质与主要特征. 4.系统仿真:又称系统模拟.是用实际的系统结合模拟的环境条件,或者用系统模型结合实 际的或模拟的环境条件,利用计算机对系统的运行进行实验研究和分析的方法,其目的是力求在实际系统建成之前,取得近于实际的结果. 5.系统工程:系统工程是组织管理系统的规划,研究,设计,制造,试验和使用的科学方法,是一 种对所有系统都具有普遍意义的科学方法”;简言之,”组织管理的技术—系统工程. 6.运筹学:是为领导机关对其控制下的事物,活动采取策略而提供定量依据的科学方法”,”运 筹学是在实行管理的领域,运用数学方法,对需要进行的管理的问题进行统筹规划,做出决策的一门应用学科. 7.信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论,是研究信息的计量,发送,传递,交换,接 受和储存的一门新兴学科. 8.管理信息:所谓的管理信息就是对于经过处理的数据诸如生产图纸,工艺文件,生产计划, 各种定额标准等的总称. 9.整数规划:在一些线性规划问题中,决策变量只有取整数才有意义,例如工作的人数,设备 台数,产品件数等.为了满足整数解的要求,乍看起来,似乎只要把非整数解用舍入法化为整数就可以了.其实,这在许多场合不通:非整数解化整以后不见得是可行解,或者虽然是可行解,但是偏离最优整数解甚远.因此,有必要对这一类的问题进行专门的研究.这一类的问题称为整数线性规划问题,简称为整数规划. 10.目标规划:是为了解决这类多目标问题而产生的一种方法.它要求决策者预先给出每个目 标的一个理想值(期望值).目标规划就是在满足现有的一组约束条件下,求出尽可能接近
时间管理四大法则 第一法则：合理规划时间 古人云：“凡事预则立，不预则废”养成计划性的工作习惯是进行时间管理的关键。在开展一天的工作之前，要对当天要做的事情进行规划。在座工作计划的时候需要注意以下三点： 1、进行目标管理，对一天的工作进行量化考核。对一天要做什么事情，做到何种程度要心中有数。制定目标时要注意目标的可行性，可根据任务的难易程度把目标分解为：力保目标，力争目标和理想目标。 2、注意目标的单一性。不要在同一时间段内制订太多的目标，以免分散自己的注意力。要学会集中时间和资源打歼灭战，做好一件事再去做另一件事。 3、根据事情的轻重缓急确定处理的优先顺序。营销人员应根据行业性质、产品特点和公司的营销模式准确的对自己的时间进行归类分析。按照紧急重要、紧急不重要、不紧急重要、不紧急不重要的四象限法则，做出自己的每日行动计划指南表。 重要且紧急的事情优先处理；重要不紧急的事情提早规划；紧急不重要的事情进行授权；不紧急不重要的事情尽量推掉。同时通过计划性的工作，逐步减少紧急不重要的事情出现的频率。 第二法则：强力支配时间。 一旦做好计划，就要按照计划的时间不折不扣的推进。对自己的时间实行表格管理，随时检核。虽然一开始会有各种各样的突发性情况出现，但是在坚持了一段时间后，各项工作就会逐步走上轨道，各种意外状况也会逐渐减少。 第三法则：集腋成裘 作为一个销售人员，必不可免地会有一部分时间浪费在车上和卖场的会客室里。当年的欧阳修读书有“三上”之说，即：马上、厕上、枕上。如果我们的销售人员都学习古人的这种精神，把在公交车上和等待经销商会见的时间都利用起来。了解行业态势，学习产品知识，提升专业技能，既实现了个人的增值又促进了工作的完成！ 第四法则：高效压缩 高效压缩就是指通过心态的改善和技能的提升，提高单位时间内的办事效率。如果一个销售人员，能够拥有良好的心态，满怀激情地投入工作，并且在工作中不断的提高自己的销售技巧。普通销售人员一个月才能搞定的客户，他只要两个礼拜，自然有时间腾出手来做其它的事情。长时间的累积下来，业绩当然会出类拔萃，时间上也显得游刃有余。
1944年6月，盟国军队在诺曼底登陆成功。此后，盟国军队便如破竹之势横扫欧洲大陆。巴顿统率他的第三集团军充当开路先锋。 然而，在布列塔尼之战中，巴顿却与盟军指挥部在战术运用问题上发生矛盾。虽然巴顿慷慨陈词，但他的作战计划还是未获批准。战场上的局势千变万化，机会稍纵即逝，这让巴顿心急如焚。这时巴顿的上司布莱德雷将军找到了巴顿，明白无误地告诉巴顿：“干吧，我的将军。不要请示任何人，按您的计划办，出了任何事，找我布莱德雷。” 于是，巴顿倍受鼓励，马上率领自己的部队开赴前线。终于，他用一连串胜利的消息让盟军总部的那些头头们哑口无言。 用心做事的下属受人攻击在所难免，表现出色的下属也常常惹人嫉妒，成为被打击的对象。一些下属常常面临这种困境。 要做事就要改变落后的现状，自然会触动一些人的利益，得罪人是难免的，而且一个不小心就被别人伺机报复。因此，原来一向很有干劲，工作出色的下属常常无法忍受以至失去信心。 这时，管理者则应路遇不平拔刀相助，为下属撑腰，铲除当道奸人，给下属一个宽松的工作环境。若是不管不问，下属便会抱定“多做多错，少做不错”的信条，那样，谁还会为你做事呢？其后遗症更是不可估量，使公司受损，请看下边的实例： 王秘书其人精明干练，不光把本公司上下打点周到，其他一些关系单位也因王秘书的活动与本公司亲如手足，因此，一时间王秘书几次加薪，大红大紫。然而，好景不长，很快，有关王秘书利用公司为本人拉关系，抱怨加薪不公等谣言一一传出，这话既传到总经理的耳中，也传到了王秘书耳中。王秘书怕谣言再出，不得不偃旗息鼓，少出风头，这样难免士气低落，影响了效率。 总经理明察暗访后，知道有人从中做梗，便找出了刺头，在大会上批评，并为王秘书平反，立下“再有无故生事者，立即解雇”的规定。这样王秘书又恢复了从前的干劲，公司又有了活力。 可见，公司管理者要有意识地保护贤良，铲除奸人，并应尽力做到： 1．清除害群之马 对那些见人提升就患“红眼病”的人，无所事事传播谣言者要严惩不殆，以免一条臭鱼腥了一锅汤，损害整个集体。 2．做贤良员工的坚强后盾 当员工被人指责时，管理者应查清情况，明辨是非；为冤者平反，树立企业公正形象。做员工后盾，这样才能上下一心，共谋大业，创造辉煌。 3．树立企业公平竞争的风气
管理数量方法练习题答案 一、单项选择题 1、在线性规划的单纯表中，如果得最优解和最优值则当且仅当全部判别数δj Dδj≤0 2、线性规划如果有最优解，则一定能在A基本可行解上达到 3、原规划的对偶规划中C两者的目标函数最优值相等。 4、在整数规划中，为了满足整数解的要求D以上三者全不对。 5、在统筹法的网络图中，A为B的紧前作业则表示C、作业B在A完成后才能开始。 6、关于网络图中的紧急路线描述正确的是A、紧急路线是网络中路长最长的一条路线。 7、在决策问题的风险决策中C、存在几种状态，且每种状态出现的概率值可估算。 8、风险情况下的决策准则有D、期望值准则9、系统指标综合评价的基本方法主要有A、加法规则10、系统工程的理论基础是D、上述三者全有 二、名词解释 1、系统：是由相互联系，相互作的若干要素结合而成的具有特定功能的统一体。 2、管理信息：就是对于经过处理的数据诸如生产图纸、工艺文件、生产计划，各种定额标准等的总称。 3、系统功能：包括接受外界的输入，在系统内部进行处理和转换（加工、组装），向外界输出。 4、系统模型：是对于系统的描述，模仿和抽象，它反映系统的物理本质与主要特征。 5、系统仿真：又称系统模拟，是用实际的系统结合模拟的环境条件，或者用系统模型结合实际的或模拟的环境条件，利用计算机对系统的运行进行实验研究和分析方法。其目的是力求在实际系统建成之前，取得近于实际的结果。 6、系统工程：是组织管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是一种对所有系统都具有普遍意义的科学方法。简言之，“组织管理的技术——系统工程。” 7、运筹学：是为领导机关对其控制下的事务、活动采取策略而提供定量依据的科学方法。是在实行管理的领域，运用数学方法对需要进行管理的问题进行统筹规划，作出决策的一门应用学科。 8、信息论：是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。 三、1．决策问题 某工厂为了充分利用厂里生产能力，安排一种季节性产品，自产自销，产品每箱成本30元，售出后可获利50元，如果不能及时售出，则要损失全部成本，去年同期销售量的资料如下表所示： 对工厂的日产量安排做出决策。 答案：根据已知条件，可以建立如表所示的收益矩阵 四个方案的利润期望值计算如下：E1=5×0.2+5×0.4+5×0.3+5×0.1=5（千元） E2=4.7×0.2+5.5×0.4+5.5×0.3+5.5×0.1=5.34（千元）E3=4.4×0.2+5.2×0.4+6×0.3+6×0.1=5.36（千元） E4=4.1×0.2+4.9×0.4+5.7×0.3+6.5×0.1=5.14（千元）则：E*=maX{E1，E2，E3，E4}= E3=5360元 故：方案A3即每天生产120箱为最优为方案。 2．建立数学模型题 某工厂有甲、乙两种产品，单位利润分别为600元、400元。生产每单位甲产品需要占用一车间两天，占用二车间3天，生产每单位乙产品需要占用一车间1天，占用二车间3天，今一车间共有10天可用，二车间共有24天可用，乙产品的市场需求量最多是7个单位，问甲、乙两种产品各生产多少可以使总利润最大。
时间管理的应用 单元大纲 一、掌握时间管理法则 二、分析时间的使用情况 三、寻找时间管理的突破口 正文 一、掌握时间管理法则 1.时间管理的80/20法则 1897年，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托研究意大利经济问题时发现，在意大利，80%的财富为20%的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现，在社会中有许多事情的发展，都有类似的规律，世界上有很多专家正在运用这一原理来研究、解释相关的课题。这已变成当今管理学界所熟知的“80/20原则”，即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。 80/20法则在时间管理也开始运用，形成了“80/20原则”。通过分析，可以发现，在时间运用中，各种事务往往存在着“重要的少数与琐碎的多数”的数量分布，因此，80/20法则对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。 2.ABC时间管理法则 ABC管理法又称帕累托分析法或巴雷托分析法等，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。1963年，现代管 理学之父彼得·德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC管理法成为一种普遍应用的管理方法。 美国企业管理顾问艾伦·莱金将ABC管理法用于时间管理上，形成了ABC时间管理法则。ABC 时间管理法则的核心是抓住主要问题解决主要矛盾，保证重点工作，兼顾全面，有效利用时间，提高工作效率。 ABC时间管理法则在应用中，首先是将各种事项按轻重缓急分为：A（重要）、B（次要）、C （一般）三类，依此进行有效的管理。
高效管理者要坚持的８个工作方法(经典) 相对于大多数每天都在抱怨因被诸多失误缠身而导致效率低下的经理人，高效经理人有一个共同点，那就是他们会完成正确的事情。经理人是实干者，关于怎样才能做到高效执行，德鲁克给出了8个工作方法。 高效经理人并不一定是人们惯常认为的那种领导者。例如，哈利·杜鲁门（Harry Truman）就一点儿魅力也没有，可他却是美国历史上最有成效的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利性组织的最优秀的CEO有过合作，同样，他们当中的一些人也并非典型的领导者，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，从外向到内敛，随和到霸道，慷慨到吝啬，什么类型都有。 但他们都是高效的经理人，这是因为他们遵循了以下八个习惯做法（practice）： ·他们会问：“什么事情是必须做的？” ·他们会问：“什么事情是符合企业利益的？” ·他们制订行动计划。 ·他们承担起决策的责任。 ·他们承担起沟通的责任。 ·他们更专注于机会而不是问题。 ·他们召开富有成效的会议。 ·他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。 前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把指示转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。 获得需要的指示 第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在
管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。 杜鲁门在1945年当选总统时，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因二战而延误的经济和社会改革。但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。结果，他成为了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，而且他所推行的“马歇尔计划”也引发了全球经济50年 增长。 同样，杰克·韦尔奇（Jack Welch）在接过通用电气（General Electric）的CEO 大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。 在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。如果他们属于那种变换一下工作节奏反而效率更高的人（这种人虽只占一小部分，但为数也还不少），他们就会选择同时推进两个任务。所以，在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢抓住不放。对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部负责人来说，可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或吸引力是如何之大，都会暂缓实施。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，经理人又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。 我们还是以美国最著名的CEO杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔五年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。
领导说服下属的技巧一 领导说服下属的技巧二 设身处地，将心比心。 俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。领导者在劝说下属时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。譬如，在人事调动上，必然有条件好的部门与条件差的部门，先进地区与落后地区的区别，某些具有畏难情绪的同志一旦被调往条件较差的部门或地区，就可能产生意见，不愿意“挪窝”。
这时，领导自然要出面做工作，他可以这样进行劝说：“你在原岗位上干出了一番成就，大家有目共睹。如果我是你，我也不愿意走。但是，大家都不服从调动，如果你是领导，你怎么开展工作呢?当然，就我个人来说，我愿意你留下来，但是，新岗位更需要你这样的人才，这是集体决议，我无法更改，更何况这也是一次锻炼的机会，我相信你会比在原岗位上干得更出色。你不要担心在岗位上扯皮的事多，有什么难以解决的问题可以来找我，我帮你协调处理。”由于领导者站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。 领导说服下属的技巧三 求同存异，缩短差距。 平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。一位心理学教授曾说：“无论什么人，只要有人明白指责他们的意见是错误，他们将立即发生反感，而且种下不可更易的决心。 一个人的信念，常常是在不知不觉中发生的，但是要有谁想来打消我们那种信念时，我们一定会十分坚决地全力来保护。当然，这种保护并不是保护意见本身，却全为了自尊心的不愿屈服。”由此看来，领导者要说服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。 领导说服下属的技巧四 推心置腹，动之以情。 古人云：感人心者，莫先乎情。人的全部心理活动，都离不开情感的伴随，情感犹如强大的驱动力，主导着人们的行为。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须跨越这一座