能力素质模型构建的重要性
建立员工能力素质模型的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长，企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。或许你不相信，创建于1793年的百年老店巴林银行（Barings Bank)竟毁于一个28岁的年轻人尼克?李森（Nick Leeson)之手。他未经授权从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约。然而交易失败，这导致巴林银行巨额亏损，最后以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。
人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。但是什么是公司需要的人才？这是能力素质模型必须回答的第一个问题。能力素质模型(competency model),又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。
能力素质模型在十多年前诞生有它特殊的时代背景。当时很多欧美跨国企业由于外在经营环境发生巨变而进行大幅度的战略转型，企业的组织能力素质模型需要调整，继而对员工能力素质模型提出新的要求。我们可以通过通用电气和IBM的例子来具体了解这一情况。
通用电气20世纪90年代，时任通用电气CEO的杰克?韦尔奇发现竞争日趋激烈，改变越来越快，客户要求越来越高，竞争全球化的趋势十分明显。为了适应这一环境的改变，他要求通用电气的12个事业群有各自的战略专注.比如照明和设备事业群需要提高生产率，金融服务要通过并购实现快速成长，而医疗事业群则要强化创新能力素质模型。除此之外，他要求所有事业群都要“速度制胜，
以快打慢”：通过快速推出产品、快速决策、对市场做出快速反应等措施战胜竞争对手。要具备这样的优势，企业必须做到简单和无边界管理。简单就是层级简单、流程简单、决策环节简单。所谓无边界指的是减少公司内部部门之间、层级之间，甚至是企业与外部客户、合作伙伴之间的隔阂，以确保企业能快速有效地整合信息和人才，快速地反应。在这样一个背景下，韦尔奇思考公司需要什么样的人才，尤其是领导人才，因为一个官僚体系的组织所要求的人才和一个简单、无边界的组织所要求的人才完全不同。为了帮助企业转型，通用电气在当时制定了包含以下10个能力素质模型的领导能力素质模型模型。
?愿景（vision)
?客户/质量至上（customer/quality focus)
?诚信(integrity)
?责任心/投入（accountability/commitment)
?沟通/影响（communication/influence)
?共同承担/无边界（shared ownership/boundary less)
?团队建设者/授权（team builder/empowerment)
?知识/专业技能/智慧（knowledge/expertise/intellect)
?主动/速度(initiative/speed)
?全球化思维方式（global mindset)
而2001年杰夫?伊梅尔特接任通用电气CEO之后，随着经营环境的改变，他发现企业现在所面临的形势与韦尔奇时代又大不相同：靠并购成长的阶段已过去，企业现在要靠由创新和创业精神驱动的内部成长来发展。这一外部环境的变化对领导人才提出了不同的能力素质模型要求。在参照了15家10年来年增长率达到全球GDP3倍的内外部公司的人才标准之后.通用电气于2004年底明确了领导人才的5个新能力素质模型：
?市场和外部导向（market and external focus)
?清晰战略思考（clear thinker)
?想象力与勇气（imagination and courage)
?吸纳和网罗人才（inclusiveness)
?专业技能（expertise)
IBM在郭士纳上台之前IBM以技术领先制胜.但是昔日的蓝色巨人跟不上行业的发展一礅不振，郭士纳上台后进行了一系列变革措施，公司战略从硬件技术领先者调整为IT整体解决方案提供者，以满足如通信、金融、零售等不同行业客户的需求，利用信息技术帮助这些客户提升效率和竞争力。这种战略转型要求IBM变成一个以客户导向和创新为组织能力素质模型的公司，对人才的能力素质模型要求也和过去大不相同。人才不能闭门造车，像过去那样研发出最先进的大型主机然后大力推销给不同的客户，现在他们需要倾听客户声音，了解他们的需求进行创新。当时郭士纳为了配合这一战略转型，确定了以下10个领导能力素质模型。
?对客户的洞察力（customer insight)
?创新的思考(breakthrough thinking)
?达到目标的动力（drive to achieve)
?直言不讳(straight talk)
?团队精神（teamwork)
?决断力（decisiveness)
?培养组织能力素质模型（building organizational capability)
?教导/培养（coaching)
?工作奉献度（personal dedication)
?对业务的热诚（passion for the business)
郭士纳对人才能力素质模型的不同要求向IBM的员工指明了他们应该努力的方向，这成为IBM战略转型中的一个重要部分。而到彭明盛继任之后，他发现网络时代给IBM的客户带来了不同的要求，对客户必须有求即应，快速反应.因此IBM也要做出调整，更好地帮助客户制胜。为了配合这一转变，在咨询公司的协助下，基于对33位在这种新环境下绩效出色、符合新价值观要求的主管的访谈，IBM推出了10个更新的领导力要求。
?与客户建立伙伴关系（building client partnerships)
?协同合作的影响力（collaborative influence)
?拥抱挑战（embracing challenge)
?横向思维（thinking horizontally)
?基于信息做出判断（informed judgment)
?敢于承担战略风险（strategic risk-taking)
?赢得信任（earning trust)
?促进成长（enabling growth)
?对IBM未来充满激情（passion for IBM’s future)
?IBM员工培养和社团发展（developing IBM people and community) 中国企业中也不乏这样的例子。例如，万科在2004年开发了比较完备的人才能力素质模型，包括通用模型、领导模型和一些专业职能的模型。“通用资质模型”针对所有员工，包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越9个能力素质模型.“领导力资质模型” 则包括战略思维、市场敏锐、关系能力素质模型、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导7个能力素质模型。到了2007年随着阶段性的规模提升，万科又面临组织架构、财务规划和人才能力素质模型升级的需求，因此公司又重建了领导力资质模型。这些成功的例子说明：能力素质模型模型不是一成不变的，它的建构需要与战略方向和组织能力素质模型紧密联系。
建立能力素质模型的基本步骤 能力素质模型的定义和结构 能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来， 能力则介乎于其中。
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
能力素质模型超详细解析 业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。 如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。 司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。 在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。 通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。 既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。 我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。 我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。 将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。 能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。 知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力； 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格） 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）
能力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
企业建立能力素质模型的意义_作用
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
（岗位职责）能力素质模型设计岗位任职资格
传统的岗位任职资格设计基本是依赖岗位直接上级主观判断，由此所带来的问题是：岗位的任职资格缺乏系统性，对于岗位任职资格要求的设计往往依赖于该岗位上级个人的经验；同时这种方式仍使得设计出来的岗位任职资格和企业战略要求相脱节，无法企业战略核心能力的要求；再次，这种方式往往只注重壹些显性的岗位任职要求（例如；学历、专业、职业技能、经验等）而忽略了更加重要的隐性任职要求（如动机、特质、自我概念、社会角色定位等）。 将员工能力素质模型技术运用于岗位任职资格设计，有效地规避了上述问题的存于。能力素质模型实际上是支持你公司战略核心能力培育的，员工的能力素质要求的标杆，它由知识、技能和职业素养三大要求构成。按照能力素质模型冰山理论，知识和技能属于显性的能力素质要求，而职业素养则属于隐性的能力素质要求。 能力素质模型技术的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求；明确了决定岗位任职者更加重要的隐性的任职要求——职业素养；避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素于深度和广度上的要求。 第壹部分任职资格架构详解 佐佳顾问（）将岗位的任职资格分为：教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大要素，其中知识、经验、职业素养由是能力素质模型的重要内容。换而言之，能力素质模型是岗位任职资格的最主要构成之壹。 应当指出的是，岗位任职资格的六个部分应当能够见成模板而不是紧身衣，于进行岗位任职资格体系设计的时候，我们仍能够对六个组成部分进行适度调整。佐佳顾问的任职资格架构的六大组成部分仍能够进壹步进行细分，结构如下图所示： 于这里需要特别强调的是，任职资格架构六个要素中的知识、技能、职业素养又属于能力素质模型的范畴。换句话说：岗位的任职资格很重要的三个部分（知识、技能、职业素养）直接来源于员工的能力素质
通用能力素质模型 一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下： 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力
3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情 二、能力素质模型描述 1.分析判断 分析能力
在这个方面可能问及的问题包括（面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行 为表现为止）： Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例，表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估 的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时，你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时，能够成功地 保持客观的分析能力的例子
能力素质模型构建说明 一、准备阶段： 1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？ 2、关键环节的核心职位有那些？ 3、素质模型按三个步骤进行： 素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用 二、素质模型的建立 1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。 2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。 3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。 4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的
能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。 5、信息整理与归类编码 1）对每一项素质特征进行梳理、归纳 2）根据访谈资料，提炼访谈内容 3）采用统一语言，素质概念化 4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分 5）初步形成目标职位的素质模型框架 三、素质模型的评估与确认 一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。预测能否帮助员工产生高绩效。选取标杆进行比较。 四、素质模型的应用。 行为事件访谈法的操作要点与基本方法： 1、BEI的优劣： BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？
公司能力素质模型 手册 1
XXX公司 能力素质模型手册
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明( 略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 3
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一: 能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二: 员工考核管理流程图( HR-FL-6) 附件三: 能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表 4
第一章能力素质模型概述 ”企业不应仅仅被看成产品和服务的组合, 更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》, Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社, 1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标, 获得成功, 而对组织内个 体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自 己的工作所需要知道的东西, 如: 专业知 识、技术知识或商业知识等, 它包括员工 经过学习和以往的经验所掌握的事实、 信息、和对事物的看法; 能力则是指员 工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力, 如: 手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力等。经 过重复的训练和不断的经验累积, 员工能
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务
之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。 那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速
中国民族国际信托投资公司能力素质模型手册 （草案讨论稿）
目录 第一章能力素质模型概述 第1节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第2节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第2节控制目标 第3节流程涉及部门 第4节主要控制点 第5节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第6节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第7节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第8节核心能力素质模型数据库 第9节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第1节范围 第2节控制目标 第3节能力素质模型的运用流程 第4节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第5节个人绩效评估表 第6节个人绩效评估表填表说明 第7节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章 能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节 能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西， 如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能
精品文档 长春一汽富晟集团 员工岗位 胜任素质模型 人力资源部
目录 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要求，从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分别提取能力要 素，进行能力定义和行为 层级描述，进而构建具有 科学性、专业性、实用性 的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41
Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质（Competency）又称能力素质， 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩 效的一系列综合素质。
胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜 任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科 的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型