龙湖集团区域公司运营会议指引一、PMO预案决策会
二、PMO项目启动会
三、PMO阶段成果审查会
四、PMO项目关键决策会
五、PMO月度运营会
六、PMO年度/半年度运营总结会
七、项目周例会
PMO：(Project Management Office)区域公司项目运营决策机构。
PMO成员：总经理、区域公司计划运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财、人力资源的职能负责人
PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。
PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成
以上为会议指导模版,各区域公司可进行微调。
PMO会议指引
1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会
2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加
●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通
●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量
●项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；
●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出
●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键
●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员
6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问
7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高
9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开
附件1： 碧桂园集团 运营会议管理手册 （2017版） 目录 前言 (1) 第一部分编制说明 (2) 一、手册说明 (2) 二、手册调整与修改 (2) 三、手册特定用语说明 (3) 第二部分会议名录 (4) 一、里程碑会议召开条件时间轴 (6) 二、里程碑会议召开目的及会议成果 (7) 三、定期运营会议召开目的及会议成果 (10) 四、专项运营会议召开目的及会议成果 (10) 第三部分通用会议要求 (12)
一、会议资料 (12) 二、会议纪要 (13) 三、会议任务跟进 (14) 第四部分里程碑会议管理标准 (15) 一、定位策划会 (15) 二、二次定位会 (16) 三、报建策划会 (17) 四、成本策划会 (18) 五、工程策划会（及二次工程策划会） (19) 六、开盘策划会 (20) 七、装修策划会（及二次装修策划会） (21) 八、交楼策划会 (22) 九、开盘后评估 (23) 十、交楼后评估会 (24) 十一、结算后评估会 (25) 十二、全周期后评估会 (26)
前言 随着集团房地产开发业务的迅猛发展，企业规模迅速扩大，客观上对集团项目决策带来了规模上的挑战。为规避决策风险，实现企业内部有效沟通并形成运营会议决策成果，须不断提高项目运营会议管理水平。 项目运营会议管理不仅是项目运营决策中非常重要的沟通、决策形式，更是提高团队协同能力、保障信息完整、形成知识沉淀的有效方法。因此，在总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人的模式下，合理、高效的会议管理体系对项目运营起着至关重要的作用，而项目运营会议管理也将与时俱进、不断完善。
第一部分编制说明 一、手册说明 本办法用以规范碧桂园集团在项目开发过程中关于项目运营决策类会议的召开标准。通过指引性的文字说明，明确各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等要素，指导相关会议召开，保障集团各项目开发的有序推进。 本办法是集团计划管理体系的构成文件，共包括三个部分： （一）手册编制说明：本部分就编制本办法的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等做出说明，是阅读和使用本办法的基础内容。 （二）会议名录管理：本部分列出了碧桂园集团现阶段项目开发过程中应重点关注的会议。 （三）会议标准管理：本部分针对“会议名录管理”中的会议，依次明确了各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等标准。 二、手册调整与修改 （一）集团运营中心根据项目开发策略的调整，每年组织相关中心和区域、项目对本办法的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时进行调整与修订。本办法内容确定后在一定阶段内应保持相对稳定。 （二）当集团战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，
龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。
运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
XX矿业大厦会议中心运营方案 一、市调情况 （一）经对XX市红塔区范围内主流酒店类型会议中心进行走访调研后，现将对比情况以表格形式反应如下： 页脚内容1
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（二）对比项目优、劣势分析： 1、中玉大酒店 产权隶属情况：经探访，XX中玉酒店产权隶属XX市对外经贸集团公司名下，该公司属于XX市全资子公司，目前酒店采用个人承包模式进行市场化运营。 优势: （1）有市直属国企背景，有一定的地方政府扶持性，多次承办诸如：政府工作会、市直属机关工作会、各类型招商引资会、项目合作、启动会等等； （2）经营模式为团体及个人承包经营，具备多领域专业型管理人员，纯市场化运作行为，受政治性干预较少，与非公类型机构、企业合作密切； （3）市场积淀深厚，知名度、品牌影响力较大，拥有各领域专业化运营团队（如：酒店、会议、餐饮、保洁等），运营、管理经验丰富，协调、配合度较高，经营业态丰富且可变性较强； （4）配套酒店、宴会，提供一站式服务（含：专车接送）; （5）围绕边际业务创收的同时，亦可综合降低人力资源成本（如：承办各类型宴会、展览等，一套班子，能 页脚内容5
服务不同业态）。 （6）项目地处市中心，周边附属配套设施完善。 劣势： （1）会议配套设备设施老旧，会议环境较差，缺乏智能化配套设施，局限性较为突出，不能满足现代化会议需求（如：视频电话会议、专题型远程数字教培会议） （2）场地较为局限，周边缺乏大型停车场地，不能满足大规模会议停车需求。 2、红塔大酒店 产权隶属情况：落实中....... 优势： （1）国有企业背景，受两烟配套扶持，承办相关机构及其附属公司、合作公司的会议及宴会较多； （2）团体项目式经营模式，具备多领域专业型管理人员，纯市场化运作行为，受政治性干预较少，与非公类型机构、企业合作密切； （3）市场积淀深厚，知名度、品牌影响力较大，拥有各领域专业化运营团队（如：酒店、会议、餐饮、保洁 页脚内容6
公司运营会议制度 为全面实施公司的经营管理战略，提高公司的管理质量和运营效率，根据中国海洋石油总公司会议管理规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 公司实行领导碰头会、总裁办公会、党委会、党群工作会议、月度综合运营会、公司年度工作会、专题办公会议、各专门委员会会议制度。 一、领导碰头会 1.领导碰头会由CEO或CEO授权总裁主持，公司领导班子成员参加，必要时可请公司总监和有关机关部门总经理列席。 2.领导碰头会每二周一次，一般安排在单周四上午召开。会议议题由CEO、总裁与其他领导协商决定。 3.领导碰头会的主要任务： （1）研究和决定公司作业安全、经营管理、资本运营、市场开拓、技术开发、深化改革、企业文化、思想政治建设等重大问题。 （2）审查公司的年度计划与预算。 （3）研究和决定公司的规章制度。 （4）讨论上报总公司的重要请示、报告。 （5）研究、协调跨地区、跨单位、跨部门，涉及多位领导分工的重要问题。 （6）交流和通报各位领导分管的工作情况。 （7）其他需要在碰头会上沟通、研究和确定的事项。 4．碰头会由行政管理部负责通知并做好会议记录。对于需要形成纪要的，由CEO或总裁审核签发后，分送公司领导。
5．与会人员要遵守会议纪律，未经CEO、总裁同意或授权，不得将未定事项或决定事项的讨论过程向所属单位或人员传达。 二、总裁办公会议 1.总裁办公会议（简称“总办会”）是贯彻落实总公司和公司决策，沟通信息，结合实际讨论确定公司及各分公司、事业部、驻外办事处和职能部门阶段性重点工作，实现对人、财、物、技术和市场等各种资源的优化配置和有效利用，发挥整体效益的会议。 2.总办会由公司领导班子成员、总监和机关部门经理参加。总裁或由总裁授权的其他领导主持。 3.与会人员应准时出席会议，因事缺席需提前向总裁请假，并委托部门其他负责人参加。 4.总办会原则上每两周召开一次，一般安排在双周的星期五上午，特殊情况除外。 5.总办会的主要任务是： （1）讨论、决定公司日常生产、经营中的重要问题；对外合作合同审查、分供方或承包商资格审查认定；重要招投标与合作意向审查；重大生产和安全措施审查；重要经营政策出台及调整等。 （2）讨论、决定日常行政工作中的重大问题，包括管理机制的转换、管理机构的设立、合并或撤销，管理制度的制定与修改等。 （3）讨论、决定公司各部门、各分公司、事业部和驻外办事处请示的重要事项。 （4）公司领导（或有关部门领导）通报各路工作情况。
体系运行管理规定 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
山东剑桥新型材料有限公司 体系运行管理办法 编号： 编制：年月日 审核：年月日 批准：年月日 山东剑桥新型材料有限公司 体系运行管理办法 第一章总则 第一条公司制订的手册、程序文件、管理制度和作业指导书、相关的外来文件是公司进行体系管理所必须遵守的重要文件，相应的记录是体系运行符合性的重要证据之一。 第二条本办法为公司公司体系管理手册的支持性文件，如本公司体系发生重大调整或体系标准发生变化，根据实际情况对管理手册和考核办法及时进行修订、评审。 第三条本办法适用于全公司体系管理体系的运行管理与考核。 第二章机构设置及职责 第四条公司总经理全面负责体系管理体系运行管理考核领导工作。 第五条管理者代表负责体系管理体系运行管理考核的组织与协调，指定公司内审员监督体系运行，并由公司负责组织培训。 第六条公司管理层其他成员协助管理者代表，并具体负责各专业体系管理体系运行管理和考核工作。 第七条各单位主要负责人负责所辖范围内管理体系的运行工作，并指定审核联络员，负责认证工作的协调和信息沟通，协助体系内部组建、完善和改进。 第八条运营管理部负责归口管理：（一)负责体系管理体系的组织、协
调、日常管理与考核；(二）负责公司内部审核、管理评审、体系文件记录管理等过程的管理；(三）负责与认证机构联络和协调，按审核计划进行工作安排；（四）组织开展管理体系标准知识及内部审核员培训工作；（五）对各部门管理体系进行日常的检查、监督与协调，并监督各部门进行风险和机遇应对、纠正和改进。 第九条各部门是公司管理体系运行的主要责任部门，负责本部门管理体系运行管理工作。主要职责是：（一）认真贯彻落实公司体系管理体系文件，做好管理体系知识宣贯，保证管理体系在本部门有效运行；（二）配合归口管理部门，做好内审、外审及监督检查和管理评审工作；（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料；（四）积极配合外审和监督检查工作，对各种不符合项按照要求进行整改，并接受主管部门对整改情况的验证。 第十条各单位的管理体系运行工作应与实际工作相结合，具体的管理职责遵循手册内的职责划分。 第三章教育与培训 第十一条公司组织跟踪评价、培训考核，建立培训计划、培训记录、培训评价、建档记录。各部门培训教材要求用PPT格式，简约醒目、美观大方、引人入胜。 第十二条每周进行认证知识的教育培训，审核联络员、部门负责人，必须参加；部门负责人不参加时，需报请公司管理者代表批准，并指定1人参加，做好记录。 第四章目标、形成文件信息的管理 第十三条公司目标主要以公司下发的年度安全生产计划、年度环境保护工作计划、年度产品销售计划和产品质量标准为依据，进行制定，并分解到相
运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。 ?1 、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人 召开时间： 每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员： 项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的： 1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况； 2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。 会议议程: ?1. 项目营销职能负责人 ● 销售情况及异常情况分析； ?2. 项目职能负责人（各部门） ●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ?3. 项目负责人 ●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间） ●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ?4. 其他需提请会议决策的议题。 输出: 会议纪要 ?2、项目专题研讨会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时 参会人员： 项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的： 1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ?1. 项目职能负责人 ●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ?2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案 ?3、预案决策会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 完成土地开发预案及分析后 参会人员： 前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的： 新项目的研讨及决策 会议议程: ?1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； ?2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ?3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案
第一章 第二章 第三章会议概述 第一节会议的概念 狭义的会议是指一种围绕特定目标和议题进行的、以口头发言或书面交流为主要方式的、有组织、有计划地群体性商议活动。 （1）会议的针对性（2）会议的规定性。（3）会议的程序性， 广义的会议则包含一切围绕特定目的开展的、使用口头交流方式的群体性活动。区分广义会议和狭义会议，首先要看会议有无特定的议题。有目的而无特定议题的活动，如：开幕式、闭幕式、颁奖仪式、开业仪式等，属于广义的会议； 二、会议的特征 1.会议是一种围绕特定目标和议题开展的活动 2.会议是一种以口头交流为主要方式、以书面交流、声像交流以及其他交流手段为辅助方式的活动 3.会议是一种群体性的社会交往活动 第二节会议的要素 要素大致可以分为三类：会议人员要素、会议物质要素和会议形式要素。 会议主体是指主要策划、组织会议的人员，包括主办者、承办者、支持单位、赞助单位和协助单位等。 会议人员的活动决定着会议的效果。 会议的物质要素，是会议顺利进行的必要保证， 会议议题是根据会议目标确定并提交会议讨论或解决的具体问题，会议议题处于会议的核心地位。 以议题内容分。会议议题可以分为政治性工作议题、经济工作议题、外交工作议题、教育工作议题、科技工作议题等等。 以议题来源分。主要有法定例会议题和非例会议题。
会议名称是指能够概括一次会议的主办单位、参加对象、内容和时间地点等的简短精炼的标题。 会议时间通常包括三个方面：一是会议的起止时间。二是会议的时间量。三是会议的周期。 第三节会议的功能作用 会议的功能 1.信息交流、传递 2.集思广益、科学决策和管理 3.发扬民主、宣传教育 4.联络感情 5.树立形象、产生权威 6.检查、监督 第二章会议类型 第一节会议类型 按会议性质划分 1.法定性会议 2.非法定性会议 交流性会议的意图着重于在文化、专业学术及其它方面的交流学习、经验分享，根据会议内容不同，对出席者的要求也各有不同。 法定代表性会议（也称立法性会议） 协会类会议在会议市场中占有相当重要的位置。玻璃鱼缸式会议 这是一种非常独特的方便电视转播的讨论会议类型。 第二节各类会议的作用和特点 公司会议的特点： 准备时间相对较短，很少有超过一年的。出席者据调查，大多数会议的参与者少于500人，会期培训或奖励会议的会期最普遍的大约是3天，有时可长达3至5天。 协会会议的特点 会期对于全国性会议来讲，协会会议平均期限为3至5天，会议策划与决策协会会议的策划和决策者一般为协会的负责人。听证会 ⑴法定性：⑵广泛性：⑶公开性：新闻发布会 ⑴会议内容具有新闻性：⑵会议目的具有公关性：⑶会议形式多样性：⑷发布对象的广泛
运营会议制度 海油服股行〔2002〕132号附件1：中海油田服务股份有限公司运营会议制度为全面实施公司的经营管理战略，提高公司的管理质量和运营效率，根据中国海洋石油总公司会议管理规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 公司实行领导碰头会.总裁办公会.党委会.党群工作会议.月度综合运营会.公司年度工作会.专题办公会议.各专门委员会会议制度。 一.领导碰头会 1.领导碰头会由CEO或CEO授权总裁主持，公司领导班子成员参加，必要时可请公司总监和有关机关部门总经理列席。 2. 领导碰头会每二周一次，一般安排在单周四上午召开。会议议题由CEO.总裁与其他领导协商决定。 3. 领导碰头会的主要任务：（1）研究和决定公司作业安全.经营管理.资本运营.市场开拓.技术开发.深化改革.企业文化.思想政治建设等重大问题。 （2）审查公司的年度计划与预算。 （3）研究和决定公司的规章制度。 （4）讨论上报总公司的重要请示.报告。 （5）研究.协调跨地区.跨单位.跨部门，涉及多位领导分工的重要问题。
（6）交流和通报各位领导分管的工作情况。 （7）其他需要在碰头会上沟通.研究和确定的事项。 4.碰头会由行政管理部负责通知并做好会议记录。对于需要形成纪要的，由CEO或总裁审核签发后，分送公司领导。 5.与会人员要遵守会议纪律，未经CEO.总裁同意或授权，不得将未定事项或决定事项的讨论过程向所属单位或人员传达。 二.总裁办公会议 1.总裁办公会议（简称“总办会”）是贯彻落实总公司和公司决策，沟通信息，结合实际讨论确定公司及各分公司.事业部.驻外办事处和职能部门阶段性重点工作，实现对人.财.物.技术和市场等各种资源的优化配置和有效利用，发挥整体效益的会议。 2. 总办会由公司领导班子成员.总监和机关部门经理参加。总裁或由总裁授权的其他领导主持。 3. 与会人员应准时出席会议，因事缺席需提前向总裁请假，并委托部门其他负责人参加。 4. 总办会原则上每两周召开一次，一般安排在双周的星期五上午，特殊情况除外。 5. 总办会的主要任务是：（1）讨论.决定公司日常生产.经营中的重要问题；对外合作合同审查.分供方或承包商资格审查认定；重要招投标与合作意向审查；重大生产和安全措施审查；重要经营政策出台及调整等。
千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。 东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以，房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时
间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。 通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。 在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房地产企业大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放—规范—精细—固定—权变—再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房地产企业，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。 一、泛关注下的会议分级：万科早期试点“16个关键会议”
上海龙湖运营部组织架构及运营体系 上海龙湖运营部 2008年9月10日
目录 一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系 z上海龙湖运营管理体系 –会议管理体系 –阶段性成果管理体系 –进度计划管理体系 –报表管理体系 –投资模型管理体系 –成本管理体系 –合同及付款管理体系 –知识管理体系
一、上海龙湖运营部组织架构
1.1上海龙湖运营部组织架构 Notes: 1.虚线框表示的组织结构，当项目存在时，服务于项目部，归属各职能部门。 2.近期将不单独设立投资分析专员和知识及阶段性成果管理专员，由运营管理专员兼任这两个职位。
1.2.1 岗位及职能描述：运营副总 汇报关系 ?直接上级：地区公司总经理 ?间接上级：集团运营管理部总经理 ?直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项 目总监、部门文员 岗位编制 ?每地区公司1人 ?6级以上员工 职能职责 ?地区公司战略指标在项目上的分解和落实 ?与总经理一起确定项目的总体运作策略 ?在项目运作初期，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点 ?组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监 ?指导项目团队准备项目启动会资料，发起项目启动会，审核启动会成果 ?在总经理授权范围内召集PMO会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议 等管理工具全过程管理项目，协调各职能部门解决启动会后项目团队提出的 问题 ?跟踪、反馈运营评价指标体系 ?向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享
1.2.2 岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监） 汇报关系 y直接上级：运营副总 y间接上级：无 y直接下级：报批报建主管、配套主管 岗位编制 y每地区公司1人 y4/5级员工 职能职责 y熟知上海报批报建和市政配套程序及相关政策法规，编制、完善、细化上海 地区报批报建和市政配套的流程 y指导编制项目的报批报建和市政配套计划并监督执行 y按计划要求，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批 报建的基础资料。 y制订项目的报批报建行政性收费和市政配套收费的目标成本，目标成本不能 高于周边同类项目 y合理调配部门成员在各项目的人员 y建立合同范本并监督各项目的执行 y组织建立并维护与政府关系的各种渠道和沟通方式 y代表公司维护与政府相关职能部门高层人员的关系 y指导部门成员开展报批报建和市政配套工作 y组织部门成员进行报批报建工作的培训
会议运营管理复习题 一、 1.小型会场内座位安排，常以离会议主持人或主席位置近的座位为上座，而会议的主持人或会议主席的位置应置于( D )。 A．接近入口处、正对门B．远离入口处、背对门 C．接近入口处、背对门D．远离入口处、正对门 3．哪项不属于会议规范的内容？（ B ）。 A．超过1小时的会议应有书面通知 B．部分与会者要准备在会上发言 C．必要时请第三方监控，以保证会议质量 D．所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责 4. 根据统计调查，会议最合适的人数一般为几个？（C ） A．10-13 B．6-9 C．5-7 D．3-5 5. 会议开场白一般控制在几分钟之内？（ C ） A．1-2分钟B．2-3分钟 C．3-5分钟D．6-7分钟 6.在沟通漏斗中，如果一个人心里想的是100%的东西，别人具体行动时，变为了（ D ） A.80% B.60% C.40% D.20% 7.当决策有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时，适合采用哪种决策方式？（ C ） A.权威决策 B.共识决策 C.少数服从多数决策 D.无异议决策 8.哪一种不是正确的倾听方式？（ A ） A.只听自己感兴趣的东西 B.保持点头且微笑 C.发出一些倾听的声音 D.身体前倾 9.哪一个不属于会议主持人的责任？（ A ） A.积极发表自己的见解 B.营造和谐气氛 C.尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况 D.保持中立的态度 10.解决冲突最理想的方式是（ D ） A.妥协型 B.回避型 C.迁就型 D.协作型 11.对会议记录者的说法错误的是（C ） A.会议记录者的一个主要功能是记录和维持议程所设计的程序
人和商业控股有限公司经营管理事业部 会议管理体系执行程序 目录 一、建立会议管理体系的目的 (3) 二、会议管理体系定义 (3) 三、会议种类 (3) 四、会议形式 (3) 五、会议管理原则 (4) 六、会前准备 (4) 七、会议要求 (5) 八、会议纪要档案管理 (5) 九、借阅会议纪要流程 (6) 十、部门会议管理 (6) 十一、运营团队会议管理 (7)
十二、营销团队会议管理 (8) 十三、市场开发团队会议管理 (9) 十四、专项会议管理 (11) 十五、会议决议的跟进、督办 (11) 十六、会议流程图 (13) 十七、会议管理体系表单模板 (14)
一、建立会议管理体系的目的 1.规范会议程序，提高会议质量和效率； 2.统一工作思想、保持步调一致、提升工作效率、提高团队凝聚力； 3.有效进行信息传递，加强沟通，协调各项目或部门之间的工作关系。 二、会议管理体系定义 1.由经营管理事业部总经办负责组织召开的各级各类会议； 2.会议形成的决议、决定或意见由经营管理事业部所属各职能部门或各项 目团队负责人组织落实，由总经理秘书单独或协同相关职能部门予以跟进或督办。 三、会议种类 1.例行会议：周工作会议、月工作会议、季度总结会议、年度总结大会 2.专项会议：专题会议 3.特定主题会议：是一种交流性质的会议，具培训提升功能，如不定期分 别组织召开关于营销策略、企业文化建设、团队管理、安全、客户服务等各种特定的主题交流会议 4.现场会议：针对现场特定情形下，为部署工作或解决某一具体问题而组 织召开的现场办公会议 四、会议形式 1.见面会议 2.视频会议 3.电话会议
龙湖营销团队及薪酬管理 2014-06-05 明源地产研究院 龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。 在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。 龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。 接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。 一、龙湖营销组织架构
龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。 项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。
在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。 项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。 这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人） 二、职业序列及人员标准 龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。 地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级，置业顾问分X1、X2、 (6) 6级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。
万科房地产的会议管理系统 (2010-08-24 21:30:51) 分类：地产精髓 标签： 召集人 参会人员 议程 会议管理系 统 万科房地产 东京 房产 会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，
借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。 企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。 会议过程管理 会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。 ?· P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员； ?· D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；?· C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况； ?· A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。 会议体系管理 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。 众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。 下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
XXX公司会议管理制度 ▲第一章总则 1.1、加强沟通，通力合作；会议是企业内部各部门、各岗位、各环节有效沟通的重要方式之一，有效的会议可以加强相互间的深层沟通，减少和缩短协作间的时间，做到通力合作。 1.2、加深理解，改进作风；我们在工作中难免会有不顺畅、不和谐之处，而通过会议上开诚布公的沟通会使我们之间加深了解和体谅，从而改进或各自为政、或独善其身、或自已为是的工作作风。 1.3、目标统一、高效管理；有效的会议是把企业各项工作目标统一在一个战略框架内的重要方式之一，在所有目标统一的前题下，可以提高公司各部门执行工作计划、完成工作目标的效率，更好追踪各部门工作进度。 1.4、目标分解、职责明确；在公司战略目标明确后，所有行动计划的时限内，各部门领受应完成的任务，确认行动步骤、计划方案、明确分工后反馈公司，由公司协调各部门间的工作，以及与总目标间的逻辑性；做到人人有事干、人人知道干，事事有时限、事事有结果。 1.5、集思广益、回避风险；通过有效的会议组织，在特定的时间，就特定的问题进行研究讨论，让与会者提出改进性及开展性的工作方案，不仅体现着企业文化中重要的团队精神，同时也能够有效的回避一些风险。 1.6、高度规范、有效协调：通过有效的会议沟通，不仅可规范我们的工作，统一我们的行动准则，体现我们共有价值观的；而且还可以有效的协调各部门的工作方法、工作进度、人员及设备的调配。 1.7、制度，是企业管理的基础，是用以规范我们工作，统一我们的行动准则，体现我们共有价值观的有力保障；而制度本身是随着企业发展需要而与时俱进的完善的。因此，在未进一步修改之时，请依照本制度执行。 1.8、试行期限：2013年11月1日至2014年3月30日。 1.9、本制度为试行，在试行过程中如有不足之处，与行政人事部联系，请帮助我们完善企业的各项管理体系。 1.10、制度规范的执行原则是“先执行，后申诉”。 ▲第二章会议类别及内容提要 我们XXXXX公司（以下简称公司）会议归纳为三大类。 2.1、第一类公司级会议：主要包括〈公司董事会旬例会〉、〈公司周工作例会〉、〈公司月度综合业务分析会〉、公司或部门临时组织的公司级〈其他会议〉（如员工大会、公司技术人员会以及各种代表大会）。 2.1.1. 公司董事会旬例会内容提要 2.1.1.1会议时间： ①每月5号、15号、25号下午14:00召开。
建立运营平台八大体系的目的 1、提高全运营平台运营决策效率 a、明确定义运营平台和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； b、明确界定运营平台的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。 c、将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 2、提高项目全过程运营效率和效果 a、提高项目运营效率：项目计划管理体系 b、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 3、知识积累、资源共享 a、长江地产10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在运营平台内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立八大体系的主要目的之一。 b、在运营平台将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 一、会议管理体系 1、会议的目的 会议是企业进行经营决策、沟通信息的重要方式，一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。目前，公司基于项目运营，应该细化会议体系，即在原体系（项目启动会、周例会）基础之上，将周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加阶段性成果审查会。 同时，利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。 2、会议可分为《运营会议体系》和《非运营会议体系》两类 a、
山东剑桥新型材料有限公司 体系运行管理办法 编号： 编制：年月日 审核：年月日 批准：年月日 山东剑桥新型材料有限公司 体系运行管理办法 第一章总则 第一条公司制订的手册、程序文件、管理制度和作业指导书、相关的外来文件是公司进行体系管理所必须遵守的重要文件，相应的记录是体系运行符合性的重要证据之一。 第二条本办法为公司公司体系管理手册的支持性文件，如本公司体系发生重大调整或体系标准发生变化，根据实际情况对管理手册和考核办法及时进行修订、评审。 第三条本办法适用于全公司体系管理体系的运行管理与考核。 第二章机构设置及职责 第四条公司总经理全面负责体系管理体系运行管理考核领导工作。 第五条管理者代表负责体系管理体系运行管理考核的组织与协调，指定公司内审员监督体系运行，并由公司负责组织培训。 第六条公司管理层其他成员协助管理者代表，并具体负责各专业体系管理体系运行管理和考核工作。 第七条各单位主要负责人负责所辖范围内管理体系的运行工作，并指定审核联络员，负责认证工作的协调和信息沟通，协助体系内部组建、完善和改进。 第八条运营管理部负责归口管理：（一)负责体系管理体系的组织、
协调、日常管理与考核；(二）负责公司内部审核、管理评审、体系文件记录管理等过程的管理；(三）负责与认证机构联络和协调，按审核计划进行工作安排；（四）组织开展管理体系标准知识及内部审核员培训工作；（五）对各部门管理体系进行日常的检查、监督与协调，并监督各部门进行风险和机遇应对、纠正和改进。 第九条各部门是公司管理体系运行的主要责任部门，负责本部门管理体系运行管理工作。主要职责是：（一）认真贯彻落实公司体系管理体系文件，做好管理体系知识宣贯，保证管理体系在本部门有效运行；（二）配合归口管理部门，做好内审、外审及监督检查和管理评审工作；（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料；（四）积极配合外审和监督检查工作，对各种不符合项按照要求进行整改，并接受主管部门对整改情况的验证。 第十条各单位的管理体系运行工作应与实际工作相结合，具体的管理职责遵循手册内的职责划分。 第三章教育与培训 第十一条公司组织跟踪评价、培训考核，建立培训计划、培训记录、培训评价、建档记录。各部门培训教材要求用PPT格式，简约醒目、美观大方、引人入胜。 第十二条每周进行认证知识的教育培训，审核联络员、部门负责人，必须参加；部门负责人不参加时，需报请公司管理者代表批准，并指定1人参加，做好记录。 第四章目标、形成文件信息的管理 第十三条公司目标主要以公司下发的年度安全生产计划、年度环境保护工作计划、年度产品销售计划和产品质量标准为依据，进行制定，并
看看万科是如何运营·决策的 阅读引语会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在 一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。万科会议管理体系众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国 人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当 时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与
会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。 一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角 及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理 会议议程： 对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。