???年迩欧艾装配线??改善案例
装配线简介
装配线，作为LED灯具生产的最后一道工序，肩负着LED灯具成品的组装和包装的全部生产过程。为了更好的完成各种的生产任务，装配线引入了精益生产工艺流程。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。
装配生产线平衡改善过程
● 了解产品组装工艺
● 对U型拉进行工时测定，得到统计数据
● 从统计数据分析U型拉平衡状况
● 识别瓶颈工位，找出不平衡的原因
● 运用平衡改善法则（ECRS法则）、动作经济原则等方法制定改善方案
● 将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善
● 改善效果分析总结
平衡改善法则-ECRS法则简介
符号名称说明
E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工位给予取消
C合并Comebine 对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的
R重排Rearrange 经取消、合并后，再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排
S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工位，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间
以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：
装配线平衡典型案例
● 数据统计时间：2010/8/2-2010/8/3
● 产品编号：53072（太空车）
● 组装部分：成品和包装
● 改善方案提出时间：2010/8/2
● 改善方案实施时间：2010/8/3 改善前各工位组装工艺
工
位序号组装工艺
SPT
（秒）
人
数
1 9.5 1
2 11 1
3 6 1
4 13 1
5 8 1
6 8 1
7 8 1
8 6 1
9 9 1
10 10 1
11 6 1
12 8 1
平衡率=各工序的作业时间/(瓶颈工位时间*人数
=（9.5+11+6+13+8+8+8+6+9+10+6+8）/(13*12=65.71%
平衡损失率=1－平衡率=34.29%
改善前装配线工位平衡图
改善措施
从统计数据分析这条装配线，可以发现瓶颈工位是工位4。针对这十二个工位的特点，提出以下的平衡改善措施：
● 改善瓶颈工位。因为电动批打螺丝较慢，可改用打螺丝较快风批。改用风
批打螺丝后，打螺丝总时间可以从13S减少为11S。
合并作业内容。将原工位序号8和9合并为一个工位，同时原工位序号10工人的在空闲时辅助此合并的工作进行装配操作。此时，可以减少一人。
合并作业内容。将原工位序号11和12合并为一个工位，也可以减少一个工人。
重排。改善之前，原工位序号5、6、7是每一个工人负责粘贴一张蓝色标签。改善后，安排两个工位粘贴蓝色标签，每一个工人一次粘贴全部蓝色标签，同时原工位序号3工人在空闲等待时辅助粘贴标签。重排后同样可以减少一个工人。
改善后各工位组装工艺
工位序
号组装工艺
SPT
（秒）
人数
1 9.5 1
2 11 1
3 10 1
4 11 1
5 11 1
6 11 1
7 13 1
8 12 1
9 13 1
改善后平衡率=（9.5+11+10+11+11+11+13+12+13）/(13*9=86.75%
平衡损失率=1－平衡率=13.25%
改善后装配线工位平衡图
改善前后的对比
各工位平衡图对比
生产线改善前后各管理指标比较
生产线平衡率方面
生产线平衡效率提高了21.05%
工人人数方面
工人人数由原来的12人减少至9人
生产效率方面
改善前，9.5小时的产量为2500个，工作人数为12人，则：
人均时产=2500/(9.5*12= 21.9(个
改善后，同样9.5小时的产量为2500个，但工作人数减至9人，则：人均时产=2500/(9.5*9= 29.2(个
从而，改善后生产效率提高了（29.2-21.9）/21.9=33.3%
一、背景介绍： 随着我国经济的快速发展，物流这个名词已经越来越多的出现在人们的生活中。校园物流，以独特的市场需求和运作环境使其与一般物流模式不同，使得其在校园内开展物流业务时具有一定的局限性。而所谓的校园物流，则主要是指各大物流公司在校园内所经营的以收发师生等客户快递包裹为主的业务。 伴随着电子商务的发展，越来越多的学生和老师选择网上购物。无形间，给校园的物流快递收发造成极大的压力。以双十一为例，据粗略统计，各大快递公司派送的快递数量超过万件。这么一个庞大的数字压在学校不到十家的快递代理点上，着实是件十分困难的事情。这也就造成我们经常在校园里看见各大快递代理点门口大排长龙的原因了。本次改善案就是针对校园快递取货流程的优化而设立，目的是可以通过改善案的研究优化取货流程，提高取货的效率。 二、快递取货流程方案分析 ○1快递取货的业务流程图 ○2流程分析
○3流程描述 a)快递公司配送快递，快递代理点收到快递； b)快递点对快递进行分拣，进行编号并发送短信给取件人； c)取件人到快递点取件，快递点工作人员询问快递编号（或代码）； d)取件人报出快递编号，工作人员按照分类查询快递，期间询问取件人电话后四位，确认 身份信息； e)确认身份信息后，再次询问取件人姓名确认； f)取件人拿到快递，工作人员签单存档，完成取件流程。 三、问题分析 <1>取货过程 ○1当快递代理点进行货物卸载时，存在暴力堆积的问题。 ○2在快递进行分拣的过程中仅仅按照快递单件的大小为标准进行编号，不存在任何的实际意义成为单纯的编号，对下一个过程的查询快递造成困难。 ○3在进行发送信息给取件人的过程中，单纯的手工输入后群发，存在速度慢、效率低的问题，同时也比较容易出现收手工错误。 ○4取货时间安排不合理，大部分学生都是安排在中午或下午的下课时间去取快递，造成部分时间段的拥挤，而其他时间段过度空闲的问题。
工业工程导论：食堂案例分析改善 摘要：拥堵的地方，就是IE人改善的地方。学校食堂是学生关注最多的问题，它关系到的不仅仅是学生吃饭的问题，更多的关系到学生的日常生活，进而影响到整个学校的正常运行。目前，各大高校为了提高食堂的经营、服务水平，方便在校师生的便利及食堂的高效运作。一方面制定并完善现行食堂管理体制，改善现有的管理信息系统，取得了一定的成绩;另一方面，进行良好的生产运作流程优化，为食堂高效运作也有很大的作用。 关键词：食堂改善工作流程 引言：我们选择对食堂进行改进的原因以及食堂情况的大致介绍，是因为食堂是每一个学生都不得不进入的地方，食堂卫生秩序的好坏与我们每个人的利益密切相关（如等待时间过长），再则食堂问题重重，给我们提供了很大的改善空间。而仲恺，随着年年的扩招，学生人数增加食堂的接客量却是一定的，对食堂运作进行优化势在必行。 一、现状分析 下面我们通过一张流程程序图来说明食堂的现在的状况： 二、初步改善之流程分析 (一)学生流程分析： 1.拿筷子时存在不必要的检查。 造成此问题的原因主要有两个方面，一方面是盛放筷子的工具不规范，食堂
用来盛放筷子的工具是一个简单的筐内，所有筷子不分种类都杂乱的放在里面，而且有些筷子的卫生状况还不理想，想要从里面直接拿出两支一样的干净筷子需要一定的时间。另一方面是筷子的原因，食堂一楼的筷子不是一个种类，粗略估计的话至少有三种，而且这些筷子不分种类的全部放在一个容器中，这直接造成了拿筷子之后的检查。 2.在打菜和打饭的过程中都存在着一定的等待时间。 造成此问题的原因主要有两个方面，一方面是同学们到食堂吃饭的时间比较集中，导致排队的队伍比较长，另一方面是工作人员在工作过程中存在着一定的不科学性，该问题会在后面的内容中给予详细的描述。 (二)食堂工作人员流程分析： 根据记录现状，运用“5W1H”提问，分别从操作、等待及搬运三个方面逐一进行分析，发现现行流程中存在如下问题： 1.左手等待时间过多 通过观察食堂工作人员的工作可以发现，在左手等待的过程中，右手频繁的工作，包括操作和搬运，这违背动作经济性原则，需要做进一步的改进。 2.右手搬运过多 右手在打卡机、菜类（包括铲），这个不大的空间内多次移动，这不仅浪费时间，还大大加大了工作量。工作人员是先打饭再移动右手到打卡机点出价钱，这一方面增加了工人自己的工作量和右手移动次数，另一方面增加了打饭同学的等待时间，间接增加了整个流程的时间。 三、改善方法 通过对流程图的详细分析，运用“ECRS”四大原则对流程进行改善。 1.工装制具的改善 关于装筷子的容器。可以将消毒柜分出多个独立的容器，盛放不同种类的筷子。关于筷子，最直接的改进方式是重新购进一批筷子，要同一种类，这样就不存在检查筷子是否为一双的问题，从根本上解决了这一问题。另外建议购买塑料筷子，一方面塑料筷子相比竹筷来说成本较低，而且比较美观，另一方面塑料筷子寿命比较长，不容易出现各种问题。而且，食堂的餐具卫生也要做到位，避免学生在挑选餐具，延长就餐用时，加快人流量。 2.缩短流程时间的改善 针对排队等待时间过长的问题，有两个改善建议：一是在高峰时段增设一个窗口，在非高峰时段没必要增设窗口，所以这个窗口是灵活的，根据情况而定，用以缓解一时的压力。另外一个是针对工作人员的操作问题的改进，由于打菜和打饭的操作过程是一样的，这部分内容会在后面双手操作的改善内容中给以详细叙述。 四、改善后流程图
三个案例分析与改善 1组装调试按钮盘问题分析与改善 1.1问题描述与分析 调试按钮盘（见图1.1）是运行该生化检验仪的核心部件，组装它是件费事的事，不仅耗的时间久，而且双手操作不当很容易疲惫。因此，接下来对组装调试按钮盘进行双手操作分析，通过更舒适、简单的方法，提高工人的效率，达到我们优化的目的。 为现行方法做双手作业分析，图1.1为工作台平面布置图，图1.2是现行方法的双手作业图； 工作任务：组装调试按钮盘； 开始：双手空闲，待装品在工作台上； 结束：拧完螺丝。 按钮底盘 图1.1 工作台平面布置图
图1.2 组装调试按钮盘的现行方法 由于螺丝和槽片或螺丝刀都是在作业人员的正侧面，当用左手拿螺丝时，作业人员的身体往左边，重心偏左，左手进行作业。接着拿槽片、螺丝刀时，身体朝右边，重心向右，右手在进行作业，这样进行作业使得左右手分别产生了等待和持住的现象，双手不能同时工作而使作业者产生疲劳。所以根据ECRS原则、5W1H提问可以使现行方法得到改善，主要是充分利用双手工作时间，减少左手的等待时间。 4.2 改善方案 由上面的ECRS原则、5W1H提问分析可得到改善方案，如下图4.3所示： 图1.3 组装调试按钮盘的改善方法 总结： 对现行方法和改善方法比较如下表： 表1.1 现行方法和改善方法的比较 采用了改善的方法后，左右手动作的次数分别减少了3次、4次，动作总数由原来的29次变为了22次，生产率提高了24.1%。
2生化仪器装箱问题分析与改善 2.1问题描述与分析 对于整个车间来说，包装是最耗时长的工作，通过观察发现许多工艺程序是重复的，所以可以通过工业工程的知识进行优化改善。 根据生化仪器装箱工艺程序绘制它的工艺程序图得图5.1所示： 检查仪器外表 封仪器底盖 贴型号标签 密封 取泡沫 取包装木箱 打开木箱盖子 放底泡沫 放仪器 放顶泡沫 封盖 取工具 钉螺丝 贴出厂标签 组装配套 总体检查 运送 图2.1 改善前工艺程序图
案例分析 案例1 机械设备合理利用问题分析与改善 1.问题描述与分析 实习期间经大部分时间在车间观察，发现机械设备的使用方面，常常看到“机等人”、“人等机”、“人走机未停”等不合理利用机械设备的现象。这一现象不仅加重了设备的工作负荷，也造成了资源的浪费。“机等人”是工人取下加工完成后的工件，对工件进行测量并对照工艺图检验是否符合工艺要求和清洗工件等；有些待加工件尺寸有差异，工人要一个一个测量分类，也会造成一定的等待。“人等机”是机器在加工的时候人在旁边等待，而没有做其他可以做的事情，造成这一现象。至于“人走机未停”是人离开了机器还在开启，但是并没有工件在加工台上。当然人离开时间不长时，是工人开启机器清洗工作台面，但是也存在工人离开十几分钟后才回来的现象，这就是一种浪费。 2.改善方案 对于“机等人”、“人等机”的现象，可以根据人机作业分析法来分析、改善人和机器的操作平衡，尽量减少工件的有效工作时间。例如，尺框的精磨平面的人机分析如下：
图1 尺框精磨时的人机作业图（原方法）由人—机作业图，图1可以看出，人的空闲时间太多，人的利用率仅为40%。采用“5W1H”提问技术和“ECRS”原则进行分析改进： 问：为什么去毛刺并检查尺寸要在机器停止时去毛刺并检查？ 答：过去一直是这样的。 问：有无改进的可能？ 答：有。 问：怎么改？ 答：在机床精磨下一个零件时，可以去毛刺并检查已磨好的
图2 尺框精磨时的人机作业图（改善方法）由此可看出，通过重排，不需增加设备和工具，而是尽量利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效和人机利用率。 根据管理学的知识，对于“人走机未停”的情况，可以适当的加强管理制度，予以一定的警告处分。 案例2 现场实行6S存在的问题分析与改善 1.问题描述与分析 实习期间经观察，发现机加现场的墙壁上贴有很多关于6S的标语，说明公司曾经也施行过6S，但是从现在的情况看是员工并没有严格按照6S的标准执行。经过向部长询问得知，公司以前确实是进行过整顿也取得一定的效果，但是由于公司其他方面的原因并没能够继续进行下去。部长说他们现在也有在做清洁，但工人只是每天对自己的工作环境进行简单的打扫，工作环境的清洁做得较好，但是并没有及时的对工作环境进行整理、整顿，很多工作台周边有较多的闲置的废品，不仅占用了一定的空间，还使现场显得一片混乱。关于素养、安全方面也做得不是很好，很多员工是有领导来检查了才将口罩、帽子等安全防卫设备。 2.改善方案 对于机加现场出现的6S问题可以运用“红牌作战”方式，对现场存在的问题用红色的表单示出，并张贴或悬挂在醒目的位置。例如，对精磨平面机床出示红牌的例子，该部门可以运用示出红牌形式对存在的问题进行改善，如表1：
工业工程学 大作业 工程学院 10级机械设计制造及其自动化8班
食堂师傅双手作业案例分析 案例：以食堂学生排队就餐为例。食堂师傅以一手拿饭托盘，一手打饭或打菜。以双手作业分析方法记录并分析打饭菜完成的整个过程，并对其进行动作研究分析，找出问题，提出改进方案。 饭堂环境如下图所示，分别有排队区和工人工作区。 工作区：分别是窗口（打卡机和窗台）、放菜的工作台、工人活动区、饭箱和桌子（桌子用于放盘子）。 排队区：每个窗口一条队。后面空地可供三四十人排队。 饭堂现状：西园饭堂分为一、二、三楼三层，其中一、二楼是普通点餐，三楼是自助餐，就学生来说，一般不会有很多挤向三楼。都是集中在一、二楼就餐。就面积来说，一楼最大，二楼次之，三楼最小，二楼排队空地相对较少，二就餐学生人数也较多，因此较拥挤。每天的高峰期是在11:30——12:30时间段内，刚好处于下课时间，许多学生赶着就餐，此时间段饭堂相当拥挤，打饭菜师傅相当紧张。
（1）记录。对食堂师傅的打饭过程进行研究。绘制该作业的双手作业图，如下图所示。 （2）分析改善从图中可以看出，左右手的动作不均衡，右手动作次数远大于左手动作次数，右手移动次数也多余左手，右手拿放的次数是左手的三倍，且动作也较左手多得多。应该尽可能减少双手动作次数，并实现双手同时对称动作。 改善方案可以从如下几点考虑： 1、减少一手持物，一手往复动作的无效动作，做到双手协调配合，实现双手同时对称动作。 2、改变放置盘子、饭箱、菜的位置，减少双手移动次数。
3、减少师傅打饭的多余动作，双手动作以最短距离去实现，缩短每一动作的时间。例如采用专用的合适饭勺和菜勺，让师傅打饭打菜能一次到位，而不用去调整饭量和菜量。 4、高峰期适当增加人手，其他时间适当减少人手，从时间上进行人手调配。高峰期可以将打饭和打菜分开细化，分别安排打饭师傅和打菜师傅。低谷期可以减少窗口，即工人师傅分不同时间段上班作业。 （3）改善效果。根据以上改善措施，得到改善以后的双手作业分析图，如下图所示。
1.IE在日本的应用和新进展 (2) 2.物流的作用 (5) 3.总成本的价值 (6) 4.地点的味道 (6) 5.尤尼西斯的物流整合 (7) 6.信息技术的味道 (8) 7.企业治理的价值 (9) 8.信息技术的价值 (11) 9.玻璃运输中的伙伴关系 (14) 10.由专家治理存货 (14) 11.提高库房价值 (15) 12.选品质，选雀巢 (16) 13.张闯与创业 (17) 14.精益生产在中国 (19) 附图1工业工程的差不多职能及其典型内容 (22) 附表1 标准作业顺序表 (22)
1.IE在日本的应用和新进展 日本最初将工业工程翻译为“生产技术”、“生产工学”、“经营生产”。随着日本产业经济国际化，现直接称之为“IE”。了解IE在日本的应用与进展历程，将有助于IE在我国的推行应用。 在日本，IE的导入应用可分为四个时期。1911年星野行则氏翻译出版了泰勒的《科学治理原理》，这是日本导入IE 的开端，这以后一直到一次世界大战结束期间，科学治理方法在日本各大工厂、大学及专科学校得到了一定的宣传，但未取得实质性的效果，因此我们称之为启蒙时期；第一次世界大战结束后到第二次世界大战结束期间为导入时期，这一期间的作用是为日本战后经济进展造就IE推进的气氛、经验和人才；第三时期是推广应用时期，现在期一直连续到第一次中东石油冲击的1973年，这期间依照美国占据军本部的指示，在日本官方和民间的共同努力下，使IE思想、技术和方法系统性地浸透到产业界的各个角落，取得了预期效果，它的推广使许多企业（如丰田汽车公司，三菱重工等）得到成长和进展，国家经济也得以平均10%的速度进展；从第一次石油冲击至今天的20多年期间是进展创新时期，通过这段时刻的实践探究，以及计算机的出现和进展，日本终于走出了一条具有特色的IE推进之路，IE的应用到了出神入化的地步。 综观IE在日本的应用，是由传统IE进展到现代IE，由大量生产进展为精益生产，制造了许多体现IE技术的新要领和新方法。要紧表现如下：
???年迩欧艾装配线??改善案例 装配线简介 装配线，作为LED灯具生产的最后一道工序，肩负着LED灯具成品的组装和包装的全部生产过程。为了更好的完成各种的生产任务，装配线引入了精益生产工艺流程。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。 装配生产线平衡改善过程 ● 了解产品组装工艺 ● 对U型拉进行工时测定，得到统计数据 ● 从统计数据分析U型拉平衡状况 ● 识别瓶颈工位，找出不平衡的原因 ● 运用平衡改善法则（ECRS法则）、动作经济原则等方法制定改善方案 ● 将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善 ● 改善效果分析总结 平衡改善法则-ECRS法则简介 符号名称说明 E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工位给予取消 C合并Comebine 对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的 R重排Rearrange 经取消、合并后，再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排
S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工位，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间 以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善： 装配线平衡典型案例 ● 数据统计时间：2010/8/2-2010/8/3 ● 产品编号：53072（太空车） ● 组装部分：成品和包装 ● 改善方案提出时间：2010/8/2
● 改善方案实施时间：2010/8/3 改善前各工位组装工艺 工 位序号组装工艺 SPT （秒） 人 数 1 9.5 1 2 11 1 3 6 1 4 13 1 5 8 1 6 8 1 7 8 1 8 6 1 9 9 1 10 10 1 11 6 1 12 8 1
1.IE在日本的应用和新发展 (2) 2.物流的作用 (5) 3.总成本的价值 (6) 4.地点的味道 (6) 5.尤尼西斯的物流整合 (7) 6.信息技术的味道 (8) 7.企业管理的价值 (9) 8.信息技术的价值 (11) 9.玻璃运输中的伙伴关系 (14) 10.由专家管理存货 (14) 11.提高库房价值 (15) 12.选品质，选雀巢 (16) 13.张闯与创业 (17) 14.精益生产在中国 (19) 附图1工业工程的基本职能及其典型内容 (22) 附表1 标准作业顺序表 (22)
1.IE在日本的应用和新发展 日本最初将工业工程翻译为“生产技术”、“生产工学”、“经营生产”。随着日本产业经济国际化，现直接称之为“IE”。了解IE在日本的应用与发展历程，将有助于IE在我国的推行应用。 在日本，IE的导入应用可分为四个阶段。1911年星野行则氏翻译出版了泰勒的《科学管理原理》，这是日本导入IE 的开端，这以后一直到一次世界大战结束期间，科学管理方法在日本各大工厂、大学及专科学校得到了一定的宣传，但未取得实质性的效果，所以我们称之为启蒙阶段；第一次世界大战结束后到第二次世界大战结束期间为导入阶段，这一期间的作用是为日本战后经济发展造就IE推进的气氛、经验和人才；第三阶段是推广应用阶段，此阶段一直延续到第一次中东石油冲击的1973年，这期间根据美国占领军本部的指示，在日本官方和民间的共同努力下，使IE思想、技术和方法系统性地浸透到产业界的各个角落，取得了预期效果，它的推广使许多企业（如丰田汽车公司，三菱重工等）得到成长和发展，国家经济也得以平均10%的速度发展；从第一次石油冲击至今天的20多年期间是发展创新阶段，通过这段时间的实践探索，以及计算机的出现和发展，日本终于走出了一条具有特色的IE推进之路，IE的应用到了出神入化
工业工程理论案例教学研究论文 工业工程学科广泛地应用于餐饮、医院、交通运输等服务行业。本文运用工业工程的 流程程序分析、动作分析等方法研究了餐厅传菜服务中存在的问题，并提出优化方案，改 善传菜服务流程，提高了餐厅的运行效率和客户的满意度，并降低了餐厅的运营成本。 近年来，服务业在经济发展中的作用越来越重要，发达国家已进入服务型社会，服务 业效率受到理论界和业界人士的关注[1]。从全球范围来看，工业工程IE技术运用于服务 业取得了显著的成果，美国将IE运用于医疗行业，大幅度提高了医疗业服务质量和效率[2，3，4，5];加拿大等国在航空服务与管理中广泛运用IE技术，大大提高了民航的服务 水平和业绩[1]。国内IE的应用领域也已向医院、民航、超市等服务系统扩展[5]。因此，将工业工程技术应用于服务业领域效率的提高具有重要的意义。 随着人们生活节奏的加快，餐饮服务业发展也越来越好。而餐厅服务存在随机性、复 杂性和对问题缺乏科学的认识等问题，导致工作效率低下，成本增加。如何提升人们对 于餐厅服务的满意度以及餐厅的运营效率是所有餐饮业亟待解决的问题[6，7，8，9]。 一、运用流程程序分析改善传菜服务流程 由于各种原因，传菜组的工作效率低下，传菜组共有十几个传菜员，但还是经常出现 服务员、领班、主管亲自去传菜部端菜，老总、经理送点菜单的情况。针对传菜组为服务 流程的瓶颈环节，本文以传菜员为研究对象进行流程程序分析，从工业工程的角度来改善 优化流程。从传菜员接点菜员送来的点菜单开始记录，直到下一次接点菜单为止。记录后 整理出流程程序表格，如表1中的“现行方法”。 从以上流程图中可以看出，共有6次加工，3次检验、6次搬运和1次等待。总共用 时12.8min。加工时间共1.8min，检验时间共0.5min，搬运时间共4.5min，等待时间 3min。 一5W1H分析 对整个流程进行5W1H分析。对传菜这一事情从原因Why、对象What、地点Where、时间When、人员Who、方法How等六个方面提出问题进行思考。 问：这些流程必须吗? 答：为了准确、及时的将菜传至顾客的餐桌上，是必要的且无更合适的。 问：传菜员必需吗?可不可以让服务员直接把菜端过来? 答：传菜员是必需的，这样会加重服务员的担子，使得工作失去合理性。
目录 1. 绪论 (1) 1.1课程设计的目的 (1) 1.2背景简介 (2) 2. 现场调查及现行问题分析 (2) 2.1车间布局概述介绍 (2) 2.2现行车间布局分析 (3) 2.3现存问题分析 (7) 2.3.1 运用“5W1H”技术提问分析，如表所示： (7) 2.3.2 现行布置存在的问题 (8) 3. 制定改善方案 (8) 3.1提出改进措施 (8) 3.2改善方案分析 (9) 4. 改善方案的评价和实施 (12) 4.1改善前后效果分析 (12) 4.2改善方案的评价 (12) 5. 课程设计总结 (13) 5.1设计面临的问题 (13) 5.2个人收获总结 (13) 6.参考文献 (14)
西安高科建材科技有限公司 PVC塑料异型材生产车间布置与经路分析及改进 1. 绪论 1.1课程设计的目的 设施布置与产品路径设计的目的是为了提高生成效率、降低成本，缩短生产周期。在制造企业，设施布局问题受到越来越多的重视。进行布局研究的需要也越来越迫切，随着竞争的日益激烈，企业的经营模式逐步转向集团化和国际化，西安高科技术股份有限公司作为该行业的佼佼者，在生产运作过程中，随着生成车间的扩建，如何对生产车间的布局成为首要解决的问题之一；与此同时客户对产品的种类、价格、交货期等都提出了更高的要求，西安高科技术股份有限公司生产的产品有400余种，企业的生产模式正再从大规模生产向更具有柔性的小规模面向客户行成产模式转变，在原有的生产布局上提出应有的改进，使其满足生产计划的变化。因此无论是扩大生产新建车间还是在原有车间的基础上进行改进重组，都需要进行快速合理的布局设计。生产车间是物料转化为成品的场所，是企业最重要的一环，因此本文对加工车间的布局原则，物料路经，搬运系统进行研究，并运用“5W1H”和“ECRS”四大原则进行研究，运用布置与路径图进行分析和改善。布置和路径分析重点对“搬运”和“移动”的路线进行分析，常与流程程序图配合使用，以达到缩短距离和改进不合理流行的目的。便于对产品、零件或人与物的移动路线进行分析，通过优化设施布置，改变不合理的流向，减少移动距离，以达到降低成本的目的。同时更加细化和掌握课本理论知识，
生产实习目的 1.通过实习了解工业工程领域的知识的应用背景。 2.深入了解企业中工业工程各种基本知识和原理的实际应用情况，巩固和加深 对知识的理解，并加以整合，提高综合分析问题和解决问题的能力。 3.了解实习企业的生产管理的基本情况，发现存在的问题并提出解决方案。 4.掌握提案改善的一般流程及具体做法，在团队中(或个人)如何完成一个提案 从提出到发表的全流程，为毕业后的实操奠定坚实基础。 5.学习企业管理人员，工程技术人员对企业的高度责任感，对工作尽职尽责， 勇于改革，不断进取创新的奉献精神。 实习任务 从数据统计得出的各类产品装配各工件装配SPT ,及拉平衡状况分析表,及原因分析与改善建议。 装配部部门简介 装配部，作为车模生产的最后一道工序，肩负着车模成品的组装和包装的全部生产过程。装配部现有六条生产线和一条样办组装线。 常用的设备有：钻床，电批，手啤机，风批，烙铁，高周波，封口机等。 为了更好的完成各种的生产任务，装配部引入了精益生产工艺流程。精益生产是目前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。 例子一： DCP1/25 货车，按流程标准可分成：车身半品( 10人)，车身组合(16人)，内座组合(4人)，车底组合(11人)，成品组装(7人)和包装(9人)共六个小组(57人)来完成。每个小组会有一次或以上的自检。 例子二：YTB002 1/42莱茵之星单层客车按流程标准可分成：内座组装(12人)，车底组装(9人)，车身组装(20人)，成品包装(6人)共四个小组(47人)来完成，在其中也加入了多少的自检。 装配车间平面分布图
工业工程案例分析 姓名：xxx 学号：xx 机电工程学院
背景资料 某彩色显像管总厂美尔雅公司年产6种产品720万只。该公司生产用的物料一千多种，经ABC分类知，其中玻壳和成品的搬运量占总搬运量的一半多。总装一厂的玻壳由自己的玻璃厂供应，总装二、三厂的全部靠外购。该公司外购玻壳主要（90%以上）靠火车运入。玻壳从火车站运至玻壳库的流程图为：玻壳通过铁路运至公司内火车站，由叉车卸至南站台，待卡车来后，由叉车装上卡车；卡车绕过厂房南边的公路，穿过砂库西边的铁路，经过工段北边的公路运至玻壳门口；最后，再由叉车卸至库房。当前成品外销主要（90%以上）是靠汽车运出，火车运输很少。在成品存储方面，物流基本合理。 该公司搬运方案存在的问题 搬运路线长，屈折迂回；装卸次数多，从供应厂到本厂玻壳库共有8次叉车装卸，而其中在本厂就有3次；经过厂内铁路一次，过铁路及多次装卸，致使玻壳的破损率达3%-5%。当前成品外销主要（90%以上）是靠汽车运出，火车运输很少。 方案改进过程 （1）方案产生的规则：方案越多越好；想法越新奇越好；尽量组合和修正先前的想法。 （2）制定方案的准则：尽可能的缩短搬运路线，减少装卸次数与避开铁路线；尽可能的低成本投入解决问题；尽可能的服从企业的战略
发展。 （3）方案的组合：考虑各方案的技术可行性、改造成本、对厂内原有布局的破坏、对原有物流的影响、是否到至中断等因素。综合分析评价，得出相对最优方案。 相对最优方案 将玻壳库与成品库对调。改进后厂内只有一次装卸，玻壳每年的需要量为720万只，2/3由外购来提供，单价为400元/只，破损率为（3%+5%）/2=4%，玻壳装卸减少率为（8 - 6）/8=2/8。改进后可节约：2/3x720万只x4%x400元/只x2/8=1920万元/年。 部分方案解析 （1）利用下岗人员包干，底成本运入玻壳库：效率低且人员不稳定，这也不是现代企业所追求的。 （2）拆成品库西建筑，修到玻壳库的公路：此方案虽能避开铁路线，缩短搬运路线，但是装卸的次数与原方案一样，玻壳在这一环节的破碎率没变。 （3）南站台与玻壳库中间架设传输带、天桥或修地道。改砂库为玻壳库，玻璃厂为成品库，取消玻璃厂：成本高，且在几年以后未必用得上，也就是说，在战略上不可行。 （4）总装厂下、上或边建玻壳库，汽车一次运输到位。
改进石锅拿取方案 1、改进前方案： 每层每列放置10个石锅，拿取时遵循从上到下从左到右的顺序拿取 图1.1 每层摆放10个石锅的情况 图1.2 2、分析：
2.1、拿取石锅的动作分析： 分为四步 一、打开烤箱门；二、用夹子拉出托盘；三、夹取石锅到操作台；四、将拉出的 托盘推回并关上烤箱门。 由于每层烤箱的高度不同，导致每层拿取石锅的时间也不同。 2.2、假设操作工的平均身高是170cm， 据表可见，第二层拿取最快最方便，第一层和第三层差不多，第四层时间最多。 2.3、 但是，这个动作分析仅仅是拿取一个石锅的情况，在拿取多个石锅的时候还要考虑更多因素，由于每次拉出托盘的长度最多拿取两个石锅，抓取两个以上石锅时，要考虑二次拉出托盘的情况：
由于工作台最多允许放置6个石锅，所以仅对拿取6个石锅做比较分析。 由图表可以看出，虽然拿取1、2个石锅时第一层的时间是小于或等于第三层的时间，但是拿取3、4、5、6个石锅时，第三层的时间要比第一层的时间短。所以拿取超过2个石锅时，时间由少到多的排序是第二层、第三层、第一层、第四层。 2.4、 石锅需求分析：
备注：由于工作台每次最多可放置6个石锅，而且石锅的规定的顾客等待时间是15分钟，而做料理的时间是5分钟，所以每十分钟检查一次订单并做料理。 根据上表我们可以看出，早低峰时段，第一层的石锅基本用不到一半的数量，就会迎来午高峰。而午高峰，晚高峰时段每次拿取的石锅数量大多都在3个以上。 3、改进方案： 1、第一层和第四层每层每个托盘上减少两个石锅改为放置8个；第二层第三层每个托 盘上放置12个石锅。（根据动作改善的轻快动作） 2、在低峰期优先使用第一层和第四层的石锅；在高峰期优先使用第二层和第三层的石 锅。（根据动作改善的缩短动作距离）
工业工程生产实习报告 对F＆C事业群品质管理系统的认识及部分工站改善方案 学院：能源学院 班级：工业工程08-1班 学号：310802020125 姓名：王伟杰 指导老师：曾强
一、题目： 对F＆C事业群品质管理系统的认识及部分工站改善方案 （一）FQC部门及所学内容简要介绍 早在学习工业工程专业课程时就听说了富士康集团创始人郭台铭先生的那句经典的话：“模具是工业之母，IE是工业之父”。工业之母为各种零件、机件的成型创造了条件，而IE这个作为工业之父的学科旨在指导企业如何成长、如何避免并解决运营中出现的一些问题。本次实习过程中，我们被分配到F＆C部门FQC课工作，在工作中我们在现场作业人员的指导下对一些工站运用IE方法做了分析并提出了自己的一些改善观点。 FQC部门的任务是Ferrule生产过程中的最后一道检验工作，虽然是最后一道工序，但仅仅如米粒大小的Ferrule工件就要经过10多道检验，而且是全部检验，一经有不合格品就要严格的返工或报废，这也看出了Foxconn人对质量的追求。FQC共有员工700多名，分配在SC、LC和仓储管理部门作业，700多名员工组成的庞大系统能够有条不紊的运行这得益于郭台铭先生的那句话：“系统是什么，流程＋表单。”的确，当我看到FQC表单文件伴随着工件一个个工站流过，指导着员工井井有条的工作时，我才真正体会到所谓“流程＋表单”的力量。 FQC部门检验的产品主要包括SC和LC两种型号。SC型号产
品的主要工序流程如下：来料→外观检验→外径检验→同心度检验→内经检验→CCD→长度检验→（曲率半径R、测定轴偏、V槽直径、表面粗糙度、真圆度检测）→整料抽检→录入数据→入库。LC型号的产品相对SC少了CCD检测。在这些检验工序中，外观检验主要是利用显微镜来观察Ferrule的表面是否有刮痕、缺角、杂色、ID孔不圆、PC裂痕等一些比较明显的缺陷，这是检验的第一道工序也是要求极为严格的一道工序。外径检验是利用镭射外径测定仪对工件扫描从而测出Ferrule外筒直径，精度控制在0.0005mm，要求非常严格。同心度检测主要利用MICRO TEST21检测内孔和外筒的圆心是否重合。同心度仪器中有自动控制的，也有手动控制的，仪器设计和员工的操作方法上有明显的不合理之处，这些将在后文中予以具体说明。内经检验是一个技术活，需要靠员工长时间的工作经验的积累，主要工作是肉眼辨别一些常见缺陷后，利用Pin规对Ferrule进行穿孔测定内径的所属范围。CCD检测主要利用放大仪器对Ferrule ID孔A区附近放大400倍观察孔周围有无外观上的缺陷。长度检验是利用分厘卡对各种产品的长度进行检测。其实长度检测和后道括号中的工序是可以同时进行的，之所以将其放在其他工序前面是因为在测量长度的过程中容易造成对Ferrule的损坏，而一旦损坏在后道工序中可以方便的检测出来。待所有的工序检测完毕后就由最后的整货小组进行批量抽检，合格后将按照产品料号和储位进行登记后转入仓库，若不合格整批料将会重新返回去检测。 以上是SC型号产品的检验工序，待产品转入仓库后还要经过入
2010年迩欧艾装配线IE改善案例 装配线简介 装配线，作为LED灯具生产的最后一道工序，肩负着LED灯具成品的组装和包装的全部生产过程。为了更好的完成各种的生产任务，装配线引入了精益生产工艺流程。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。 装配生产线平衡改善过程 ●了解产品组装工艺 ●对U型拉进行工时测定，得到统计数据 ●从统计数据分析U型拉平衡状况 ●识别瓶颈工位，找出不平衡的原因 ●运用平衡改善法则（ECRS法则）、动作经济原则等方法制定改善方案 ●将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善 ●改善效果分析总结 平衡改善法则-ECRS法则简介 符号名称说明 E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工位给予取消 C合并Comebine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的 R重排Rearrange 经取消、合并后，再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排 S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工位，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间 以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：
装配线平衡典型案例 ●数据统计时间：2010/8/2-2010/8/3 ●产品编号：53072（太空车） ●组装部分：成品和包装 ●改善方案提出时间：2010/8/2 ●改善方案实施时间：2010/8/3 改善前各工位组装工艺 平衡率=各工序的作业时间/(瓶颈工位时间*人数) =（9.5+11+6+13+8+8+8+6+9+10+6+8）/(13*12)=65.71%平衡损失率=1－平衡率=34.29% 改善前装配线工位平衡图
1.IE在日本的应用和新发展 (2) 2.物流的作用 (5) 3.总成本的价值 (6) 4.地点的味道 (6) 5.尤尼西斯的物流整合 (7) 6.信息技术的味道 (8) 7.企业管理的价值 (9) 8.信息技术的价值 (11) 9.玻璃运输中的伙伴关系 (14) 10.由专家管理存货 (14) 11.提高库房价值 (15) 12.选品质，选雀巢 (16) 13.张闯与创业 (17) 14.精益生产在中国 (19) 附图1工业工程的基本职能及其典型内容 (22) 附表1 标准作业顺序表 (22)
1.IE在日本的应用和新发展 日本最初将工业工程翻译为“生产技术”、“生产工学”、“经营生产”。随着日本产业经济国际化，现直接称之为“IE”。了解IE在日本的应用与发展历程，将有助于IE在我国的推行应用。 在日本，IE的导入应用可分为四个阶段。1911年星野行则氏翻译出版了泰勒的《科学管理原理》，这是日本导入IE 的开端，这以后一直到一次世界大战结束期间，科学管理方法在日本各大工厂、大学及专科学校得到了一定的宣传，但未取得实质性的效果，所以我们称之为启蒙阶段；第一次世界大战结束后到第二次世界大战结束期间为导入阶段，这一期间的作用是为日本战后经济发展造就IE推进的气氛、经验和人才；第三阶段是推广应用阶段，此阶段一直延续到第一次中东石油冲击的1973年，这期间根据美国占领军本部的指示，在日本官方和民间的共同努力下，使IE思想、技术和方法系统性地浸透到产业界的各个角落，取得了预期效果，它的推广使许多企业（如丰田汽车公司，三菱重工等）得到成长和发展，国家经济也得以平均10%的速度发展；从第一次石油冲击至今天的20多年期间是发展创新阶段，通过这段时间的实践探索，以及计算机的出现和发展，日本终于走出了一条具有特色的IE推进之路，IE的应用到了出神入化
案例分析 1记录表格的防错改善 1)问题描述： 塑封车间的绕线工序中，需要对引线框架上所绕铜线进行确认和勘误，将不良品及时拣选出来，以保证产品的质量，减少下一工序的加工浪费，故绕线区增加了绕线外观检这一工位。 这一工位的主要任务是逐一检查每个绕线柱，找出不良的地方，并及时将相关绕线人员的工号、姓名、绕线不良原因等信息进行记录。这为不良品的及时返工提供了即效的更正，并为后期品质管理部门责任的追究提供相应的依据。绕线外观检不良记录表格包含了21个记录项目，其中绕线不良原因的项目包括：断线、错线、绕线松、有线头、柱子绕有漆皮、破漆留线过长、磨线不干净、线交叉、报废、其他等。 由于所需填写的种类数量繁多，记录员在记录时需要高注意力的集中来定位相应的表格坐标，以将相应的信息填入相应的单元格。偶尔会由于眼睛短暂记忆的原因，将信息填错，造成二次涂改现象的发生。抽样调查发现：二次涂改现象发生的概率为21.8%，每次二次涂改所花费的时间约为1.4s。 2)改善建议： 利用防错法的思想，对记录用表进行重新设计打印。 防错法，又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。防错法包含了断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理、隔离原理、复制原理、层别原理、警告原
理、缓和原理等10个原理。其中层别原理的表述为：为避免将不同工作做错，而设法加以区别出来。 应用防错法的层别原理，对记录表格进行重新设计。记录表格在设计时采用色彩间隔底纹来填充单元格，以便于记录员在记录时能快速定位相应的单元格坐标，进行准确记录。 记录表格的改善前后效果对比图如下： 改善后，记录员在记录时能快速定位相应的单元格坐标，进行准确记录；二次涂改现象的发生概率显著减少。改善后抽样调查发现：二次涂改现象发生的概率变为4.3%，比改善前减少了17.5%，有效节约了记录时间，提高了工作效率。 改善前改善后
工业工程案例分析 机电工程学院 姓名: 学号: XXX XX
背景资料 某彩色显像管总厂美尔雅公司年产6种产品720万只。该公司生产用的物料一千多种，经ABC分类知，其中玻壳和成品的搬运量占总搬运量的一半多。总装一厂的玻壳由自己的玻璃厂供应，总装二、三厂的全部靠外购。该公司外购玻壳主要（90%以上）靠火车运入。玻壳从火车站运至玻壳库的流程图为：玻壳通过铁路运至公司内火车站，由叉车卸至南站台，待卡车来后，由叉车装上卡车；卡车绕过厂房南边的公路，穿过砂库西边的铁路，经过工段北边的公路运至玻壳门口；最后，再由叉车卸至库房。当前成品外销主要（90%以上）是靠汽车运出，火车运输很少。在成品存储方面，物流基本合理。 该公司搬运方案存在的问题 搬运路线长，屈折迂回；装卸次数多，从供应厂到本厂玻壳库共有8次叉车装卸，而其中在本厂就有3次；经过厂内铁路一次，过铁路及多次装卸，致使玻壳的破损率达3%5%。当前成品外销主要（90% 以上）是靠汽车运出，火车运输很少。 方案改进过程 （1）方案产生的规则：方案越多越好；想法越新奇越好；尽量组合和修正先前的想法。 （2）制定方案的准则：尽可能的缩短搬运路线，减少装卸次数与避开铁路线；尽可能的低成本投入解决问题；尽可能的服从企业的战略
发展。 （3）方案的组合：考虑各方案的技术可行性、改造成本、对厂内原有布局的破坏、对原有物流的影响、是否到至中断等因素。综合分析评价，得出相对最优方案。 相对最优方案 将玻壳库与成品库对调。改进后厂内只有一次装卸，玻壳每年的需要量为720万只，2/3由外购来提供，单价为400元/只，破损率为（3%+5% /2=4%，玻壳装卸减少率为（8 - 6）18=218。改进后可节约：2/3x720 万只x4%x400 元/ 只x2/8=1920 万元/ 年。 部分方案解析 （1）利用下岗人员包干，底成本运入玻壳库：效率低且人员不稳定，这也不是现代企业所追求的。 （2）拆成品库西建筑，修到玻壳库的公路：此方案虽能避开铁路线，缩短搬运路线，但是装卸的次数与原方案一样，玻壳在这一环节的破碎率没变。 （3）南站台与玻壳库中间架设传输带、天桥或修地道。改砂库为玻 壳库，玻璃厂为成品库，取消玻璃厂：成本高，且在几年以后未必用得上，也就是说，在战略上不可行。 （4）总装厂下、上或边建玻壳库，汽车一次运输到位。 实例分析与启示
IE方法实战精解 前言 ?古往今来，不知有多少先贤曾感叹过时光易逝，韶华难追。懂得利用时间的人觉得时间很宝贵，一分一秒都不让他白过。不懂得利用时间的人觉得时间很无情，总在时间消逝之后来追悔自己碌碌无为。 ?许多企业都知道要提高效率，却总是以定性的方法来进行，结果许多时间在不知不觉中浪费掉了却不感到可惜。须知，效率是以时间为基准来衡量的。对时间和产出进行定量的分析才是提高效率的堂堂正正之道。 目录 ?第一章：IE概述 ?第二章：动作分析简介 ?第三章：沙布利克分析与作业改善 ?第四章：动作经济原则 ?第五章：动作分析改善实例 ?第六章：工程分析概述 ?第七章：制品工程分析 ?第八章：作业者工程分析 ?第九章：联合工程分析 ?第十章：事务工程分析 ?第十一章时间分析概述 ?第十二章标准时间与生产平衡分析 第一章IE概述 ?ＩＥ是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料、设备、能源和住处组成的集成系统为主要研究对象，综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法等知识，对其进行规划、设计、管理、改进和创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。简单地说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。 ?基础的IE方法包含以下几个方面： a\ 动作分析 b\工程分析 c\时间分析 d\搬运与布置 第二章动作分析简介 ?目的:动作分析就是对作业动作进行细致的分解研究，消除上述不合理现象，使动作更为简化，更为合理，从而提升生产效率的方法。 动作分析改善的次序 ?如图: 动作改善四原则 ?如表: 第三章沙布利克分析与作业改善 ?概念:生产现场的多数动作是靠手来完成的，IE的老前辈吉尔布雷斯（Gilbreth）在研究动
目录 1.绪论 (2) 1.1课程设计的目的 (2) 1.2背景简介 (3) 2.现场调查及现行问题分析 (3) 2.1车间布局概述介绍 (3) 2.2现行车间布局分析 (4) 2.3现存问题分析 (8) 2.3.1运用“5W1H”技术提问分析，如表所示： (8) 2.3.2现行布置存在的问题 (9)
3.制定改善方案 (9) 3.1提出改进措施 (9) 3.2改善方案分析 (10) 4.改善方案的评价和实施 (13) 4.1改善前后效果分析 (13) 4.2改善方案的评价 (13) 5.课程设计总结 (14) 5.1设计面临的问题 (14) 5.2个人收获总结 (14) 6.参考文献 (15) 1
西安高科建材科技有限公司 PVC塑料异型材生产车间布置与经路分析及改进 1.绪论 课程设计的目的 1.1 设施布置与产品路径设计的目的是为了提高生成效率、降低成本，缩短生产周期。在制造企业，设施布局问题受到越来越多的重视。进行布局研究的需要也越来越迫切，随着竞争的日益激烈，企业的经营模式逐步转向集团化和国际化，西安高科技术股份 有限公司作为该行业的佼佼者，在生产运作过程中，随着生成车间的扩建，如何对生 产车间的布局成为首要解决的问题之一；与此同时客户对产品的种类、价格、交货期 等都提出了更高的要求，西安高科技术股份有限公司生产的产品有400余种，企业的生产模式正再从大规模生产向更具有柔性的小规模面向客户行成产模式转变，在原有 的生产布局上提出应有的改进，使其满足生产计划的变化。因此无论是扩大生产新建 车间还是在原有车间的基础上进行改进重组，都需要进行快速合理的布局设计。生产 车间是物料转化为成品的场所，是企业最重要的一环，因此本文对加工车间的布局原则，物料路经，搬运系统进行研究，并运用“5W1H”和“ECRS”四大原则进行研究，运用布置与路径图进行分析和改善。布置和路径分析重点对“搬运”和“移动”的路 线进行分析，常与流程程序图配合使用，以达到缩短距离和改进不合理流行的目的。 便于对产品、零件或人与物的移动路线进行分析，通过优化设施布置，改变不合理的 流向，减少移动距离，以达到降低成本的目的。同时更加细化和掌握课本理论知识， 2