如何带好销售团队的新人
1、帮助新人设定目标，制定行动计划
2、告知并帮助他调节心态
3、教给他基本的销售技巧
一、经理人的几大“软肋：
1守承诺。现实的管理中，我们的这些封疆大吏们为了在“天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个“将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。这种现象在所有的公司都很普遍，所以余世维在《成功经理人》第一讲首先提出职业经理人要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣！
2明角色。角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么？B、我让业务员做什么、业务员能够做什么？C、团队之间如何协调与沟通，如何授权？D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢？值得我们每个经理人深思？明茨伯格的十大角色值得我们每个营销经理研究。
3定计划。计划是管理的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。
“凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。
4带队伍。营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么？
《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，其实在所有的团队里营销团队是最难管理的，他们似断了线的风筝常年漂泊在外，由于在公司的时间短，对公司的归属感、向心力较小，加上目前的营销人员的门槛相对不高，待遇和职位的诱惑还不足以吸引太多的营销人为金星疲于奔命时，人才流失和队伍的摩擦就会成为营销经理的两大“心病”，这时候营销经理应该怎么半？在公司的薪水设计我们无法改变的情况下，我们唯一可改变的就是营销人员。
加强人性化管理是一种较好的方法。“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强，虽然制度可以约束人的行为，却不能改变人的心智。
5重权变。“营销环境变了、一切都得变”是2004年《销售与市场》提出的最经典的命题，也是当前我们营销的主旋律。“世易则时移，事异则备变”，这就要求我们的每个经理人要具有持经达变的能力，而不是抱着陈年黄历过日子。
这里有两层意思：其一是营销经理的思路必须得变，因为集团公司的战略已经发生转移，营销经理必须尽快转变思路，做好城市“阵地战”的准备。其二是强调如何变，“井冈山的骡子，到了北京怎么办。”这是金星的营销经理目前必须面对的现实，如果经理不注重知识的更新与学习，面对这个营销环境的变化，一定是手足无措。
那么面对新的挑战，我们的营销经理2006年的工作应该如何开展呢？是不是没有办法了呢？做为旁观者，送大家两句话：第一句是：思路决定出路，明年的啤酒竞争的激烈程度不说大家也明白，只会比今年更残酷，原有的思路一定是要掉队的。送给经理人的第二句话是：创业难、守业难，知难不难。只要我们的经理从心理上藐视、从战术上重视对手，所有的困难都会迎刃而解。
二、用好两条腿走路：
笔者经过研究众多的啤酒企业发现，如果真的在销售上做出点成绩，作为一线经理应着重把握两个要点、学会用两条腿走路：
一、第一条腿：管好一支队伍，加强团队建设。
有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。正所谓“一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。想办法把“兵”留住，把心留住。只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，攻无不克、战无不胜。正所谓“人心齐、泰山移”。经过了长时间的摸索、酝酿，笔者认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：
思想上---勤勉奋发。营销人怀抱一条枪，心怀一轮月，向来都是在现实与浪漫的夹缝中度过，披星戴月、挥汗如雨.很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。营销工作要求不仅有勤勉的态度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激发团队奋发图强的精神。多思考，多总结，理出一条思路，总结一条经意识上---开拓进取。金星集团正如滚雪球式的发展、壮大，残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识，这是一个人的素质问题。当总公司要求网络下移小麦啤下乡的时候，营销经理应着手让“中、高档酒下乡”，这就是意识。
毛主席说过：“人有多大胆，地有多高产；不怕不敢做，就怕不敢想。”营销人只要怀有强烈的进取心，以坚实的营销理论作基础，以灵活多变的营销技能去实施，面对市场的刀光剑影血腥风雨，我们就会所向披靡战无不胜---“心有多大，舞台就有多大”。
执行力---雷厉风行。任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。细想为什么总公司的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成当月任我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够！
从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行！而不是消极应对、推卸责任。唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长！
竟争力---敢争第一。营销人要有一种单枪挑天下的胆识,一味地谨小慎微、唯唯诺诺，得到的只能是对手的轻视与冷漠。商丘公司是支年轻的团队,我们有破釜沉舟成大器、纵横四海争第一的雄心,诚然,前进的途中难免会有坎坎坷坷、寒流暗礁,但我们不惧怕困难,商海茫茫,狼烟四起,“沧海横流方显英雄本色”,我们有足够的勇气去迎接挑战。“敢为天下先”的信念会让我们愈挫愈勇,做一骑绝尘的领跑者！
另外一条腿----“理好一方市场”.
说句心里话,很多的经理对市场真的不能洞烛真相，十几年的发展,营销环境已发生了颠覆性的变化,对市场的把握难度加大,驾驭一个市场已不是当初的“传、管、训”, “世易则时移,事异则备变”,我们在多变的市场上总结出了自己的思路：
1 、操作上---实施“一转、二从”原则,这是全公司集体智慧的结晶,我们觉得很有实用价值.
(1) 一转---转变客户观念。“有思路才会有出路”,客户是我们营销思路的第一实践者.只有客户的观念转变了,我们的营销策划才能够得到有效的执行,营销方式才能有待提高,也许这是个
老生常谈的话题,我们这里说的不是其重要性,而是如何转变的问题:
a. 选准优质客户,加强对客户的培训,灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路.
b. 加强“三动”意识,即我们从利益上驱动,关系上拉动,人生价值上感动客户,让他们对金星产生归属、依赖感。
c.利用合同户的协议销量来约束客户,设专销奖,鼓励专销、多销,形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感. 当然传统意义上的合同对于啤酒的经销商已经没有任何的约束力，营销经理必须从建立市场网络的角度去审视经销商，加大对市场的投入不等于加大对经销商的投入，关于这一点，经理必须清楚。
d.用事实说话，让他们认识到做小麦啤、中高档酒赚取的利润最大化而主动转变经营思路。在这一点上最好的办法就是利用淡季学习的机会，让经销上加强交流，或者到样板市场参观、考察，帮助客户实现营销专型。
（2）“二从”原则很关键，也很重要，它是市场管理的精髓：
a 对市场秩序上---“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。
b 对市场操作上---“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p,还是4
c 都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招！
2 方向上继续贯彻“一个中心，两个基本点”的运作思路，牢记“稳、准、狠”的观念：
a 强调一个中心---始终以小麦啤系列作为产品结构的中心，战略上要稳。
b 加强重点---以中高档酒作为产品操作的重点定位要“准”。营销转型的关键在于定位的准确性，定位一旦朝令夕改，将会给营销带来灾难性的后果。
c 稳住基点---以普通酒作为竞争性、打击性产品，要狠。孙子曰：用兵之道，以正合、以奇胜，面对严峻的市场竞争，我们一定要用好手中的竞品，打击一定要狠！
总之，把最复杂的问题做简单就是成功。在市场瞬息万变的今天，我们要走的对，走的快，走的稳，就需既要“苦练内功”，加强内部管理；又要“外学精英”，注重理论和实践的结合，注重自我素养的提高，这样我们脚下的路才会走得更宽、更长、更远！
其实做业务经理很简单，两千多年前老子曾言：“治大国如烹小鲜”，只要我们把握营销、管理之“道”，做事情自然是恢恢乎其于游刃必有余地矣。
营业厅经理需要的素质 一、影响力（成功经理必备的素质） 作为一个团队的带领者，首先要在团队中树立起参照权，参照权就是获得别人的追随和赞赏的权力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得了良好绩效。营业厅经理要能够和下属上下同御，风雨共担。面对困难和风险的时候要能够成为下属的胆，面对迷茫和骄傲自满的时候要能够成为下属的眼。 事实上，营业厅经理是承担着很多的角色的工作： 1、外交家：平衡外界环境，协调与其它组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源； 2、传教士：宣传企业文化、理念和目标，解释企业的目的，做什么和为什么要做; 3、调解人：统一不同意见，化解各种冲突； 4、观察家：了解环境变化和趋势，洞察企业文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导； 5、教师：训练群体成员遵照企业目标、规则，并不断提高群体成员能力、素质，以适应组织发展需求，等等。 这些角色无不需要领导者与其它群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力才是其中的关键。二、个人价值观 一个营业厅经理要有良好的个人价值观。正直、公正、信念、恒
心、毅力、进取精神等等，这些优秀的人格品质无疑会使领导者的参照权更为稳固，从而凝聚其追随者队伍。古话说“物以类聚”，营业厅经理的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于营业厅，增加员工对团队的认同感和归属感；同时，经理的人格和价值观还会潜移默化地影响厅内员工（尤其我们的员工年轻的比较多，世界观、价值观都没有完全形成），成为团队中一种默认的行为标准（厅内的良性氛围）。具备优秀价值观和人格的领导者能够使团队成员对他产生敬佩、认同和服从等心态，有了这样的团队性格，这支队伍无疑是拖不跨、打不烂的。 三、沟通能力 沟通能力的含义：简单说，就是人际沟通的能力，指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。其中，恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。恰如其分，指沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或期望；沟通效益，则指沟通活动在功能上达到了预期的目标，或者满足了沟通者的需要。 表面上来看，沟通能力似乎就是一种能说会道的能力，实际上它包含了一个从穿衣打扮到言谈举止等一切行为的能力，一个具有良好沟通能力的人，他可以将自己所拥有的专业知识及专业能力进行充分的发挥，并能给对方留下“我最棒”“我能行”的深刻印象。因此建议我们的工程师在某些场合还是要注意一下仪表，不能邋里邋遢蓬头垢面，讲话要有力，要有自信， 提高沟通能力的方法
房地产销售经理带好团队50招！ 导读：在房地产销售的成长历程中，销售经理是一个非常关键的重要关卡，是否能在此行业出人头地和是否能成为一名优秀的销售经理有着紧密的联系。下面是一些平时案场可能会遇到的问题及解答。 1．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 2．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 答： ?1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。 ?2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 3．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。
4．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 5．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？ 答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。 6．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？ 答：首先分析能力未有进步的原因： ?1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。 ?2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。 ?3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 7．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？ 答： ?1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 ?2）必要的休假，使其精神放松。
房地产销售经理带好团队50招！ 在房地产销售的成长历程中，销售经理是一个非常关键的重要关卡，是否能在此行业出人头地和是否能成为一名优秀的销售经理有着紧密的联系。下面是一些平时案场可能会遇到的问题及解答。 1．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 2．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 答： 1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。 2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 3．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。 4．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 5．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？ 答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。6．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？ 答：首先分析能力未有进步的原因： 1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。 2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。 3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 7．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？
销售经理的报酬如何设计才是合理的？ “巡视通”团队整理 巡视通，安装在手机上的外勤人员管理软件，让外勤人员在规定的时间到规定的地点完成规定的任务，从而走到位，做到位。！ 如果根据销售经理的报酬是底薪+提成，那么提成部分是对团队总销售额的比例进行提成。 那么可能会发生销售经理收入抵不上业绩最好的业务员。 例：假如提团队业绩2%，那销售经理的最终提成的金额可能还比不上业绩最好的业务员 请问，这种情况是不是正常？ 好的业务员就是将来的销售经理，个别优秀业务员比销售经理工资高，那只会让团队士气更高，但销售经理因要更多从事管理工作，他们的基本工资不一样，年终奖金也要与效益挂勾，这样个别月分员工高也说得过去。培养多个好的业务员，那销售经理要升职，好的业务员也要升职，这样人才不会流失！吉学华(快速消费品市场部经理工作14年以上上海) 这个是很正常的事情。激励制度既要考虑到对销售经理的激励，也要考虑到对团队内销售冠军的激励。首先销售经理的底薪至少是业务人员的几倍以上。我个人认为，销售经理拿到的提成应保证是业务人员提成平均值的1至1.5倍比较合理，但应低于销售冠军的提成额。这样才有利于整体平衡。毕竟业绩是靠整个团队做出来的。而对于出色的销售人员来讲，就更容易达到心理平衡。刘女士(建筑工程营销总监工作18年以上石家庄) 1、这个提成设计，是有一定问题的，提成应该根据年度销售总额设计，销售经理应该占整个团队提成的30%以上，因为销售目标的设定、销售任务的分解、及销售如何达成的整体规划是需要销售经理层面解决的，还有团队的管理与执行也需要销售经理去把握与监督，所以这是一个决策者与执行者的关系，我个
销售团队我认为就像一支部队，能作出高业绩的团队就是一支特种部队。所以在销售团队的管理中作为一个管理着来说第一个难题就是你如何获得团队的信任。团队的所有人信任你，你就会很容易的向团队下达目标，团队的管理就会很顺畅。 如何获得团队的信任看的是一个管理着的职业素质，信念，团队的集体荣誉感。俗话说的好兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个销售的管理着来说第一点是要有精、气、神一个没有精神的主管带出来的团队绝对是一支没有活力的队伍。 学会对你的团队里所有的人传达"爱"表示"关怀"。要用优势的目光去看每个人，看人看优点，不要看他们的缺点。在我们的语言中要经常的表露 最重要的八个字是：你的心情我能体会 最重要的七个字是：我相信你没问题 最重要的六个字是：我们一起努力 最重要的五个字是：你是最棒的 最重要的四个字是：学会思考 最重要的三个字是：你真棒 最重要的两个字是：加油 最终要得一个字是：家 如何带好一个销售团队（二） 在哑铃型经济管理理论中，销售启着至关重要的作用。一个企业要想发展的很好，销售的作用极其重要。销售团队的好坏直接关系到企业的业绩和利润。如何管理好一支销售团队前面我们讲到了文化的重要性。如果说团队的文化是团队的灵魂，那么沟通是团队的命脉。沟通是无处不在的，良好的沟通可以让团队更团结，更有凝聚力。什么是正面沟通？就是站在事情的积极面或者站在大众的一面进行一对一或一对多的沟通。 在带销售团队工作中保持团队的稳定是很难的，团队安逸了就没有战斗力，有压力就会造成人员的波动。特别是团队中相对比较重要的人员流失，会给团队带来一些牵连性的波动。团队的管理者要善于发现团队人员的思想情况，及时的做好沟通。能留的就尽力留，天要下雨娘要嫁人，有些人真的要走那就随他，但在团队中要讲清楚。团队管理严禁躲躲藏藏，要把事情拿到面前来讲。正面沟通低调处理是解决人员流动的最好的方法。 如何带好一个销售团队（三） 1. 评估你的这个团队里的每个人员，他们各自的优缺点分别是什么，能力分布情况。（要做到对你的团队里的每个人心里有数，只有很好的了解一个人，才能高效的发挥每个人的潜力） 市场主管要想带好销售的团队，首先要了解他们，并在了解他们的同时给他们了解自己的机会。. ◎第一层次 首先要了解他们的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握.基本情况。通过努力跟他们打成一片,尽量能够了解到其内心世界. ◎第二层次 根据对他们的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。 ◎第三层次 真正做到知人善用，发挥其工作上最大的潜力。市场主管应该做到对每一个下属都心中有数.
第一讲销售经理的价值 卓越的营销团队建设 （一）组建优秀销售团队的基本法则 1．十六项法则的基本内容 目前在世界上，关于如何去组建、管理以及训练一个优秀的业务团队，最先进的方法便是今天要给大家介绍的十六项法则。这十六项法则基本上包含了一个事业的经营者，或是一个销售团队的领导者带领他的团队在未来所应该达成的一些目标，并通过良好的筹划使一个业务团队发挥出最佳的生产力。 2．团队领导者成功的第一要素 作为一名业务团队的领导者，成功的要素很多，例如凝聚力、领导者的个人魅力、明确的目标及对员工弱点的洞察力等等。美国哈佛大学的MBA班曾以企业失败的十大原因作为研究项目，最后，他们把企业失败的第一主因归于缺乏销售能力。反过来说，一个超级销售团队的成功，首先取决于整个团队的销售能力。这里的销售能力不仅仅指领导者的能力，更重要的是团队中每一个成员的个人能力。很显然，一名销售团队的领导者首要的成功因素在于他能够迅速有效地帮助团队成员提高个人能力。 3．十六项法则所围绕的核心 组建一个优秀的销售团队，核心是如何提高每个销售成员的个人能力，并尽量使所有成员将自己的能力发挥到极致。本课程介绍的十六项法则就是围绕这个核心展开的，包括领导和训练、激励与沟通、纪律的制定、选人与用人及亲和力的建立等等，都是为这个核心目标设计的。这十六项法则的具体内容将在下面的课程中逐一展开。 （二）组建优秀销售团队的必要条件 1．整合销售资源 商场如战场。组建一个优秀的销售团队如同建立一支强大的军队，需要整合多方面的资源，包括优秀的领导、好的营销策略、各种专业销售辅助工具的支持（包括宣传资料和销售话术等等）、严格而又能营造和谐工作氛围的管理制度、有效激励所形成的高昂士气以及财力的支持等等。 2．一流的领导和教练 要提高业务团队的销售能力，首先要有一流的领导和教练。一名销售经理，除了保证自己的销售业绩，扮演好领导的角色之外，更重要的是要做一名杰出的教练，要让整个团队通过训练迅速提高销售能力。老板、经理、业务员这几个角色之间的定位要清晰，不允许错位。 3．对于整个团队的掌控管理 需要明确的是，对于一个公司的最高领导者来说，找到一位优秀的行销部门经理并不意味着一切就能逐刃而解，关键在于你对于整个团队的掌控管理，必须做到非常到位。 【自检1-1】 请根据自己的实践经验回答下面的问题： 1．您认为一名优秀的销售经理应该具备哪些素质？请根据您所认为的重要程度对它们进行排序，并写出您的理由。 ____________________________________________________________ 2．请列出您在以往销售过程中使用过的销售工具，并评估其对于销售工作的意义。 ____________________________________________________________ （三）组建优秀销售团队的理论基础
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会培养和提拔销售人才； ●知道如何发挥销售主管的作用； ●掌握提升销售人才口才的方法。 如何培养优秀的销售人员 一、如何培养与提拔销售人才 1.销售人员的提拔 企业老板要时时刻刻思考的问题就是：下一个销售负责人是谁。优秀的销售人员不一定会永远地留在企业，一旦这个非常优秀的销售负责人离开企业，企业就有可能遇到业绩下滑等情况，因此企业老板要随时思考下一个销售负责人是谁。 作为销售主管，想要对销售人员进行提拔，需要慎重地考虑，同时也可以采取即位者计划的方式。 即位者计划 “即位者计划”也叫做Successor Plan，是指在计划书中每一个项目的负责人后面都备注着另一个负责人，一旦第一负责人离开，第二负责人能够马上接替第一负责人的工作，即把所有员工都培养到可以接替负责人的程度。 慎重考虑 企业要注重销售人员的养成。一般的企业提拔销售人员，往往会造成“提拔一个，跑掉两个”的现象。国内企业提拔销售人员，通常
以业绩为衡量指标，在发达城市的销售人员业绩相对较高，因而会引起其他城市销售人员的不满，造成销售人员的流失，甚至会导致“小团体”的产生。因此，企业老板必须慎重考虑销售人员的提拔问题。 2.销售人员的培养 作为销售主管，除了对销售人员进行提拔，还要注意对其进行培养。 培养“立功”机会 按照古人的思想，好的帝王或者领导，必须要达到“三立”的标准：一是立德，即品德良好；二是立言，即遵守承诺；三是立功，即有所建树，立功是“三立”中最困难的一项。 对于企业的销售人员来说，只有把经济最不发达地区业绩做到最好才叫“立功”，把本来发达的城市业绩做到最好，只是销售人员的本职工作。只有给销售人员“立功”的机会，被提拔时才会让他人心服口服。 抓住“资源” 企业老板要谨记“人力资源”四个字，比如，挖出来的矿产资源，必须要有加工的过程，企业的销售人员也一样，只有按照步骤栽培，才能成长为栋梁之才，成为企业的“资源”。 二、如何发挥销售主管的作用 1.对团队负责 如今很多跨国大企业的高级主管，都有在“德记洋行”工作的经历，“德记洋行”之所以能培养出众多优秀人才，是因为其重要的观念，即销售主管一定要对自己的下属和团队负责。实际上，主管对下属、对团队负责的同时，就是在对自己负责。
如何构建一个优秀的销售团队 如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。 关怀 我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。 我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。 我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 执行 我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。
作为销售主管应该如何带领好自己的团队?8 2008-03-11 20:19 销售主管：务必要“管”好六件事 有三种领导：一种是什么都管，一种是什么都不管，还有一种是该管就管不该管就不管。第三种办事效率最高，销售主管亦应如此。 不同的销售主管管理同一个产品、同一个区域、同一支销售队伍，会带来不同的销售结果。销售主管要做好管理工作应抓住重点，管好自己应该管的事情。第一件事是管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍。 销售团队建设是销售主管重中之重的一项工作。建设销售团队的方法可以归纳为12个字:关爱下属，以身作则，树标立杆。 关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己。树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上或其他场合介绍并推广他们的成功经验。 第二件事是管好市场规划，制订营销目标与营销策略并追踪执行情况。 一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，可以看他能否制订合理的市场规划、营销目标和营销策略。销售主管制定市场规划后，还应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。 第三件事是管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进。 销售主管每天都面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场窜货、客户心态不稳定、客户引进其他厂家产品等。很多销售主管面对这些千头万绪的问题时，不知从何下手。销售主管应该用清醒的头脑分析、判断，确定哪些问题是需要马上解决的，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，根本原因却可能是公司没有制定市场规范或销售布点不合理所造成的。这时销售主管不要急于去处理一个又一个的市场冲突，而应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。 第四件事是管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升。 如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩
带队伍打造销售冠军团队 作为销售主管，带领自己的小分队成为售楼处的销售冠军团队，最重要的法宝是“士气”。“士气比武器更重要”，不断提升“士气”，就能打造出一支销售冠军团队。那么，“士气”又从何而来？ 人数 不要让自己的小组人数与其他的小组人数相差太多，比如其他团队至少有5个人，而你的团队只有3个人，开起会来士气就会差一半。如果人数太少，可以向领导申请增加或调配人员，至少要让团队成员从数量上不输于其他团队。在基层销售队伍中，与销售技术相比，队员数量的优势更重要一些。指望3个技术水平最高的置业顾问，能做出高于30 个置业顾问的业绩，还是非常有难度的，因为从接待客户的数量上就容易相差一个档次。 队名与口号 部队有部队的番号，自己的团队也要有一个队名，还要有一个朗朗上口的口号。销售团队要打造自己的“系统”，运用系统的力量，提升战斗力。 队名和口号要集体制定。从一开始，就要让团队的每一个成员参与所有事情，这样大家才会把团队看作跟自己有
关。要让所有的成员都参与到团队的大小事务中来，要让每一个人都有参与感和归属感。 目标与激励 做销售，始终离不开“目标”与“激励”两个词，这种目标与激励，至少要细分到每月和每周，如果可能，每日设立目标与激励也是可以的。 每周或每月的目标与激励会议，应该找专门的时间，很正式地进行，至少留出40分钟以上的时间，并且在开会之前让成员做好准备。开会时，一定要让团队成员公开发言表述，最好是站到台前或大家面前，这样更隆重一些。 本团队目标的制定要参照公司给出的整体目标，确定每个人的目标以及团队的目标。团队的目标可以低于个人目标之和，但不能高于个人目标之和。若高出个人目标之和，要么调低团队目标，要么提高个人目标。 定好目标之后，就要制定出激励措施：完成了如何奖励，没有完成如何惩罚。或落实到文字规章，或公开贴到墙上，随时激励。小组的目标一定要定得合理，至少有80%～90%的可能实现。总之，实现的可能性要稍微高一些，这样会更加有动力，因为毕竟大家都不太喜欢总是失败的感觉。 更勤奋 “更勤奋”可以简单地理解为“在售楼处待的时间比其他团队更长”，也可以是比规定的上班时间早20分钟到售楼
销售团队工作总结 篇一：总结(带好一个销售团队) 销售团队我认为就像一支部队，能作出高业绩的团队就是一支特种部队。所以在销售团队的管理中作为一个管理着来说第一个难题就是你如何获得团队的信任。团队的所有人信任你，你就会很容易的向团队下达目标，团队的管理就会很顺畅。 如何获得团队的信任看的是一个管理着的职业素质，信念，团队的集体荣誉感。俗话说的好兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个销售的管理着来说第一点是要有精、气、神一个没有精神的主管带出来的团队绝对是一支没有活力的队伍。 学会对你的团队里所有的人传达"爱"表示"关怀"。要用优势的目光去看每个人，看人看优点，不要看他们的缺点。在我们的语言中要经常的表露 最重要的八个字是：你的心情我能体会 最重要的七个字是：我相信你没问题 最重要的六个字是：我们一起努力 最重要的五个字是：你是最棒的
最重要的四个字是：学会思考 最重要的三个字是：你真棒 最重要的两个字是：加油 最终要得一个字是：家 如何带好一个销售团队（二） 在哑铃型经济管理理论中，销售启着至关重要的作用。一个企业要想发展的很好，销售的作用极其重要。销售团队的好坏直接关系到企业的业绩和利润。如何管理好一支销售团队前面我们讲到了文化的重要性。如果说团队的文化是团队的灵魂，那么沟通是团队的命脉。沟通是无处不在的，良好的沟通可以让团队更团结，更有凝聚力。什么是正面沟通？就是站在事情的积极面或者站在大众的一面进行一对一或一对多的沟通。 在带销售团队工作中保持团队的稳定是很难的，团队安逸了就没有战斗力，有压力就会造成人员的波动。特别是团队中相对比较重要的人员流失，会给团队带来一些牵连性的波动。团队的管理者要善于发现团队人员的思想情况，及时的做好沟通。能留的就尽力留，天要下雨娘要嫁人，有些人真的要走那就随他，但在团队中要讲清楚。团队管理严禁躲躲藏藏，要把事情拿到面前来讲。正面沟通低调处理是解决
领导者如何带好团队带好人 一、团队与人才带来的困惑 一位有着多年医药市场营销丰富经验的职业经理人受命去一个省级城市组建企业的一个新产品的营销公司。要组建一支能打硬仗的营销团队人是非常重要的。对于这位营销副总来讲，对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”，于是他想到先要找一位能力强，能挑大梁的销售部经理，然后找其它的。“众里寻他千百度，终于找到了那个在灯火阑珊处的营销经理”。 于是，他们又进行了一系列的营销人员招聘，充实营销团队来开发新产品，开拓市场。用了三个月的时间，营销团队终于组建，新产品也根据预定的市场推广方案上市销售了。由于前期产品上市时与一些医药商业公司合作比较好，相互支持也比较大，但后期由于人员素质及营销推广通过等一系列的原因导致产品销量受阻不说，而且下滑的速度很快。 这位营销副总认为：“事在人为”，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅。于是他认为是销售部经理没有太大的能力，在短时间换了三任销售部经理，而且团队内的部分业务员也更换了几个，结果营销业绩越来越差，新产品陷入僵局，而且包括经理在内的业务人员没有士气。 就目前的医药市场而言，2007年是医药零售市场竞争更为激烈的一年，国家的监管力度再次加大，激烈的竞争，使一些人铤而走险，打擦边球的炒作，不再是高招，广告费用直线上升而广告的反馈率却在直线下降。广告效果差，靠广告做起来的品牌，带给终端的回报却很有限，所以销售终端没有积极性；渠道利润越来越薄，代理商没有积极性；代理商的投入越来越少，产品只靠自然销量，最后终端药店也只能忍痛割爱；好产品不多，包装严重同质化；终端顾客冷冷清
清，每月销售额逐渐走低”。| 面对如此萧条的现状，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期，而对于医药行业与企业来讲团队与人才就显得更加重要。 就医药企业现实而言，解决团队人的问题首先是一个认识人的过程，这是一个用人思路和用人环境的问题，思路和环境不对，再好的人也会黯然失色，相反，思路和环境对头，再差的人也可以找到为企业贡献能力的机缘。我们常说的人力资本现在发展成了火热的系统学科了，很多企业的人反而看不明白了，反而不会用人了。在新旧理念和理论指导之下的中国企业现在站在十字路口上了，往哪个方向走的都有，具体过程也是五花八门。 出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心。 二、医药企业要稳团队做品牌 一个所谓的大型企业想将自己的模式和人员完全理顺并且在这里吃到最大的蛋糕是几乎不可能的，而要真正的做好全国这个大市场，就更是要借助熟悉各地商业环境的营销人才搭建理顺网络才能走得更好。 成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办公室命令指挥他人去做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部属的信心，树立管理的威信，对待部属不
销售团队带领及销售方案 目录 一、人员定义及分类 二、销售的产品培训 三、销售售后培训 四、销售提成管理及业绩目标 五、销售方向方案 六、销售内部管理 七、销售部硬件准备（销售部正式运营前准备） 一、人员的定义及分类 初步计划销售人员为6人。（主要工作内容：做业绩） 策划1-2人。（主要工作内容：做配合） 售后：2-3人。（主要工作内容：做保障） 二、销售产品的培训 作为一名销售来说，说服别人的理由得说服自己，自己对自己的产品的熟悉度能给自己带来自信的说服力。产品的培训分为：产品型号，产品使用方式，产品功能，产品运用市场，产品的市场价格。 培训方案： 1公司的现有资料。 2售后对销售的一个产品使用的讲解。 3销售在平时在办公区域抽时间去车间学习。 三、销售售后的培训 作为销售来说售后的知识是必不可少的，会并不代表精通。作为销售来说售后知识主要的也是为了更好地和客户洽谈，和客户有更多的话题。销售主要的是业绩能力，售后的知识能帮助销售在销售做出业绩能力的同时更有效的和客户建立长久的友谊发展关系。 售后培训方案： 1售后的对销售的一个定期培训。 2产品说明书的认知。 3在销售过程中遇到的售后问题边了解边学习。 四、销售提成管理及业绩目标 销售的底薪是根据底薪+绩效考核=实际发放底薪 销售工资底薪+绩效+提成=实际发放公司 销售员主要的业绩考核分为： 1客户的资源数量（有效客户，真实客户资料） 2每月目标业绩达成率 3工作态度 4、周记 5、月度工作计划
业绩目标： 按照公司发展和公司以前销售计划而制定出，销售人员在第一年年度计划初步定为每人年度销售业绩110万（工程类业绩除外）前两个月主学习和主联系收集客户资料，利用前两个月时间争取和客户建立初步的朋友关系。第一个月辅，第二个月学，第三个月争取出业绩。 客户资源数量：按一个星期统计方式，结合一个月的客户联系和联系情况制定 每月目标业绩达成率：按每月的业绩和一个季度的综合业绩考核。（实习期按月考核） 工作态度：按公司规章制度考核。 周记：以电子档形式发送到公司指定邮箱或指定地点。（周记中包含收集到的客户信息。已联系洽谈客户情况。业绩的达标情况。周记不得重复，客户信息有重复者按公司管理规章制度虚报第二章第三节第三条第5条处理） 月度工作计划：以电子档形式发送到公司指定邮箱或指定地点。（月度工作计划中包含收集到的客户信息。已联系客户洽谈情况。业绩的达标情况。本月工作成果，下月的工作目标。已成交客户业绩情况。月度工作计划不得重复，客户信息有重复者按公司管理规章制度虚报第二章第三节第三条第5条处理） 详细销售提成管理见附一 五、销售方向方案 销售方向 1、网络网站网址（长尾词收索） 2、网络聊天客户群（QQ微信，陌陌） 3、兼职个人销售（商业招商人员，微商，） 4、直营店（安放样板机器） 5、网站注册招商加盟信息（免费投放广告的方式） 6、老客户转介绍 7、终端客户消费人群（以宣传单，人传人的方式） 8、电器清洗加盟公司 9、装修公司 全国有4个直辖市，23个省，5个自治区，2个特别行政区。共三十四个省份 除去比较偏远和不适用机器使用环境的情况下，初步有25个地点可以发展，在25个地点首先就近发展地点初期目标有三个市： 江苏（13个地级市） 安徽（16个地级市，6个县级市） 上海（18个区） 共有53个销售地点。6个人分每人能分到9个市区。 销售市场分析： 按今年市场整个国内行业情况来看，今年应该是行业下滑的一年。也是今年本公司抓住机会迅速占领市场的一年。工程类行业市场从去年起都在下滑的一个阶段，到了2015年，由于在去年年底房企冲刺年度销售业绩“用力过猛”，年初房企开始调整推盘节奏和计划，大部分开发商将推盘计划安排在2015年春节之后，尤其是2015年4月底和5月份。而年初这个阶段，恰逢春节淡季因素，导致年初短期内成交量表现“马力不足”。因此，预计2015年一季度楼市“平淡”已成定局。 但是，在央行降准、降息等“救市”政策的刺激之下，一线城市楼市房价将步入上涨通道，甚至下半年会再次步入“买涨不买跌”的行情；二线城市存销比开始普遍降低，15个月以下去化周期的城市房价稳中有升，15月以上的城市楼市还有去库存压力；对于大多数三四线城市楼市来讲想法设法跑量主题不变，因为库存量大去化周期长，还是要坚持去库存。 所以房价年底的一个信息也会刺激公司行业的一个发展。
如何带好销售团队的新人 1、帮助新人设定目标，制定行动计划 2、告知并帮助他调节心态 3、教给他基本的销售技巧 一、经理人的几大“软肋： 1守承诺。现实的管理中，我们的这些封疆大吏们为了在“天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个“将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。这种现象在所有的公司都很普遍，所以余世维在《成功经理人》第一讲首先提出职业经理人要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣！ 2明角色。角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么？B、我让业务员做什么、业务员能够做什么？C、团队之间如何协调与沟通，如何授权？D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢？值得我们每个经理人深思？明茨伯格的十大角色值得我们每个营销经理研究。 3定计划。计划是管理的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。 “凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。 4带队伍。营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么？
第一，一个团队最重要的是氛围，一个向上的氛围，一个充满斗志的氛围是非常重要的 第二，带好一个销售团队要注意塑造这个团队整体的信心，也要塑造团队每个成员的信心。 第三，带好一个销售团队要有培训 第四，带好一个团队要有好的激励措施 第五，带好一个团队，团队领导人的言行和理念很重要 第六，带好一个团队，要注意团队里人员的选择 第七，带好团队要注意规划，控制，检查，考核总结。 帮他们解决方向性的问题，把团队里面的每个人思想到到统一的销售目标上，培养他们的自我解决能力，不然，问题是解决不完滴 今天回到这个板块，还能看到一些熟悉的ID，如老友般，让我很有温暖的感觉。于是有些写点什么的冲动，我还是写在这个行业的一些感悟吧。 在这里，我不追求体系，不想写的面面俱到，那样失于繁琐。只是把自己感触最深的几点体会写出来。同意的点点头，不同意的不妨一笑而过。 大家在销售的职场上打拼，用心去做数年时间内做到负责一方市场并不是很难的事情，等到手底下有了几个兵，对着一块比较大的市场的时候往往就手足无措了，因为一个优秀的销售员到优秀的销售经理并没有必然的联系，但在各个企业里的升迁路径却好像是无需证明的。 如何带好队伍，这个问题困扰了我很长的时间。 我试着从不同公司的制度上借鉴，也从情感管理等不同的方面借鉴，但发现效果都不好。后来借鉴了一些其它领域的经验，反而取得了比较好的效果。 第一，一个团队最重要的是氛围，一个向上的氛围，一个充满斗志的氛围是非常重要的。大家从刚刚毕业的青涩到打拼几年后对社会的了解，一定会认识到一句话，“形式比人强”，好的环境好的氛围远远比一个人艰难困苦挣扎坚持重要。大家可以设想，一个大家争先恐后去战斗的团队和在一个士气低迷牢骚满天下的团队，哪个团队里的个人更容易胜利？ 那么作为一个团队的带头人，如何创造出好的氛围来呢。一个是需要有制度，简单明了易于执行的制度，这个制度就是针对团队目前最需要解决的问题而设立的，比如团队初创时期什么问题最总要大家背景不同，资历不同，这个时候需要的就是用严格的制度规范大家，把以前不同的东西用严格的制度过滤掉。而且这个时候的严厉可以给大家以压力，如果初进一个公司就对该公司的制度没有敬畏感那么很难想象这个公司的团队会号令严明。所以，初期的队伍我会以严治军，以猛治军。不同时期不同市场环境的队伍都要有不同的制度。所以不要照搬别人的制度，那些都是别的公司特定的时期特定的市场特定的竞争环境里产生的，未必适合你。
销售主管如何带好团队 a公司在b市场更换了三任销售经理，a公司产品才在b市场获得了良好的业绩。第一任销售经理其对下属要求严格，属于家长式的作风，所有下属必须按他的想法和要求去开展工作，如果那位不是按照他的要求去开展工作，就会对这个下属狠狠的骂一顿，下属没有一个服他。不到一年，因为销售业绩没有起色，而最终下课。第二任销售经理是一个刚提拔上来的新经理。工作很敬业，属于劳模型的风格，每天奔波于市场，返往于客户中间，处理一个又一个客户投诉，有时甚至销售员在宾馆休息时，他可能还在客户那里。虽然销量有一定的增长。但由于缺乏带团队的管理经验，片区整体业绩目标没有达成，最终在年终述职中下课。第三任销售经理是资深销售经理，属于管理实战型。其上任的第一件事是抓销售团队建设，每月召开一次区域例会，共同分析市场，单独与每个销售员谈心，及时关注和把握销售员的思想动态。第二件事是抓市场分析与规划，他会找销售员，与他们共同探讨市场的运作思路，分析市场偏差，研究与制定销售策略。第三件事是抓市场短板，每月他会花时间，深入相对能力比较差，业绩不是很好的销售员所管区域，指导并帮助销售员提高销售业绩和销售能力。b 市场在第三任销售经理带领下，成长为a公司销售业绩最好的片区。由此，我们可以得出一个结论：同一产品、同一区域、同一销售员队伍，不同的销售主管将会带来不同的销售结果。同时，也印证了这句话ldquo;一只狮子带领的一群绵羊能战胜一只绵羊带领的一群狮子rdquo;。一个能征善战，持续保持良好业绩的销售团队，
不在于他的团队成员个个都是ldquo;狮子rdquo;，但是其团队领头羊mdash;mdash;销售主管，肯定是一头ldquo;狮子rdquo;。 那么，销售主管到底应该ldquo;管rdquo;什么？ 专业团队的建设 做好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍是销售主管重中之重的工作。 那么，如何建设销售团队呢？可以归纳为十二字。ldquo;关爱下属， 以身作则，树标立杆rdquo;。 关爱下属。销售主管应该主动关心下属的生活和工作。比如，下属过生日，销售主管应该前去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院，销售主管应该到医院慰问；下属对工作和前途感到渺茫时，销售主管应该进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力；下属专业知识和业务技能不足时，主管应言传身教，提升下属操作和管理市场的能 力。 以身作则。销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律已。巡视市场时，与下属同吃同住；严格遵守公司的各项销售制度，违反时，主管应该主动接受处罚，营造一种制度面前人人平等的氛围。在困难和问题面前，作为销售主管更要勇往直前，敢于承担责任；当出现棘手问题时，如市场客户格局重大调整，应该主动深入一线，与 下属并肩作战，解决问题。 树标立杆。作为销售主管，应该在片区内着重培养销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会中介
管理销售团队必须做好激励大众，收拢人心的工作。确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。 我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面： 一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。 1. 激励班底高层 中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。 第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。 你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。 第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段 第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个著名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。 授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。 2. 激励元老 老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。 激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用