华为企业文化口号
【篇一：华为企业文化】
华为的企业文化
目录
一、华为的企业文化
(一) 企业文化
(二) 企业文化的基本功能
(三) 华为企业文化的主要内容
二、从传统文化角度剖析华为的企业文化
1、华为企业文化中的儒家思想
2、华为企业文化中的道家思想
3、华为企业文化中的法家思想
4、华为企业文化中的“大九州”思想
5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想
三、华为企业文化的困惑及解决办法
(一) 华为企业文化困惑
(二) 华为企业文化困惑的解决之道
四、结论
一:华为的企业文化 (一) 企业文化:
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二) 企业文化的基本功能
1、导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.
2、约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能
企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强
烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
6、辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
(三) 华为企业文化的主要内容
企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。
1、华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。
企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
图2- 1 华为公司的核心价值观
核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与
此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
2、华为的制度文化
图2- 2 华为公司的价值主张
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
图2- 3 华为公司的治理构架
公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
《华为基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用ceo轮值制度，轮值ceo由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
【篇二：华为的企业文化】
华为的企业文化
市营12-2
四组
成员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、
刘敏、胡洁、侯婵娟
华为的企业文化
1 引言
华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域
的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。
2 华为的企业文化
一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。
四、核心价值观
1 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
2艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
3自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
4至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
5团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
2.2 华为企业文化的特点
一、远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品
又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们
注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不
息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明
的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一
个民族远大追求的文化。
以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,
成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地
发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工
业为己任。
强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家
经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活
动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。
爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的
精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有
血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和
家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势
与做实”紧密地结合。
二、尊重个性,集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以
充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创
新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已
经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协
作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科
技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没
有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧
失了在华为发展的机会。坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销
组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。
三、结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能
会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作
者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、
外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。
华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
四、公平竞争,合理分配
华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,
是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身
的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司
的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管
理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出
了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,
新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的
方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: (1) 遵
循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。
(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。
(3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司
的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。
在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要
与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉
得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,
再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神
文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。
2.3 华为的理念
一、狼性文化
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略
带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下
去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻
精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨
国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
二、垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点
工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
三、不穿红舞鞋
四、文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要
过的第一关就是“文化洗脑”。
2.4 华为企业文化的困惑
有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任
正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大
程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，
任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，
但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发
展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”
的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为
的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但
是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一
方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华
【篇三：华为企业文化与激励】
华为
华为-----中国企业的楷模；华为文化------企业文化的标杆。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是
备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美
国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功
的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正
意义上的世界级企业。
世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为、联想！华为是中国企业实现国际
化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习
的经典教材。
一、公司介绍
华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为
一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营
业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领
域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业
和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
二、企业文化
在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭
路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰” ，“以客户为中心，以奋斗
者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心
信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。
（1）成就客户
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期
价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价
值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。
与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年it泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。
从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而
是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界it泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技
术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提
出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新
的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术
只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结
构中，建立了富有特色的“战略与marketing（市场营销）”体系，
专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划
和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产
品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客
户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，
贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织
改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，
华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户
对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基
于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和
为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的
整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选
拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
（2）艰苦奋斗
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的
尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及
在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗
者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和
农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，
华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，
华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，
阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的
差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打
身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……
中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为
创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市
场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，
所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为
还有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远
离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的
伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处
都可以看到华为人奋斗的身影。华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……
华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。
公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。
（3）自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。
华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。
在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶
不振。不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创
造奇迹的根本基础。自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽
用之不竭的力量之源。
（4）开放进取
为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与
创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为
商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求
持续创新。
华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优
秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、
成都、西安等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源
不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最
优秀的技术团队开发最尖端的技术。为了保证技术持续领先，华为
强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％
用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。
华为在gsm上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、
销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得
了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没
有多少份额，连成本都收不回来。2g的市场时机已经错过了，华为
在3g上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研
发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外
寻找生存的空间……
2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为
文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。“华为
在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议
一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较
散漫。”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不
是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。在跨国
经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族
文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。
华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不
能抠脚丫子。”
华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。
（5）至诚守信
我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
（6）团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的
部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。
三、薪酬管理
企业的薪酬管理与员工的工作满意度息息相关。薪酬进而能够影响到员工对于企业的忠诚度，对于企业凝聚力方面有着极大的影响。华为之所以能够高速成长，其薪酬体系，激励机制起到了正相关作用。
多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
为了适应发展，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
华为员工的收入主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。在股权激励方面，华为目前有6万5千多人持股。
（1）基本工资
华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。
华为员工对应的标准岗位工资
13——c：5500， b：6500， a： 7500
14——c：7500， b：9000， a：10500
15——c：10500，b：12500，a：14500
16——c：14500，b：17000，a：19500
17——c：19500，b：22500，a：25500
18——c：25500，b：29000，a：32500
19——c：32500，b：36500，a：40500
20——c：40500，b：44500，a：49500
21——c：49500，b：54500，a：59500
22——c：59500，b：？a：？
完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。
地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。
在华为，助理工程师的技术等级为13c-15b，普通工程师b的等级为15a–16a，普通工程师a的等级为17c-17a，高级工程师b的等级18b-19b，高工a或技术专家19b–20a