一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状
（一）中国汽车分销渠道模式发展
随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。（二）中国汽车销售模式的变化
在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。
2.1 代销
这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。
2.2 厂商联营
为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。但运作了几年后，大部分联营公司出现了不少问题。首先是联营公司是应该赚钱（代理商目的）还是要多销车（厂方目的），经营目的不明确带来了管理上的困难。其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系，从资源配给和价格优惠等都要优于其他经销商，使竞争不在同一起跑线上，影响了其他经销商的积极性。最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度不到位，而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的项目，如给一些运输公司
赊销汽车，无抵押提供商品车给其他公司销售，甚至把车款投到股票市场。可想而知，从二十世纪九十年代初兴起的厂商一体化的联营公司到九十年代中期就逐渐消亡。大部分联营公司解体时都负债累累，很多不是破产就是改制了。
2.3 买断经销
买断经销是经销商先付款给汽车厂然后提车回来销售的模式。因为汽车厂已收到现款而消除了代理制代理商不还钱的风险。虽然，厂商属不同的经济实体经营目标可能不一致，但双方还是有开发好当地市场，服务好用户扩大销量的共同目标。而且双方之间的博弈使市场压力很快传到厂方，经销商购到车后有压力尽快实现销售并保管好商品车，使渠道效率更优良，渠道的功能流更顺畅。买断经销最早也产生于计划经济时代，一是当时的畅销车型需现款买断，二是有些非公有制公司（厂方认为给其代销风险大）要想挤进汽车销售行业，只能现款买断销售。到二十世纪九十年代中期以后，随着国外的通用、本田等强势品牌要经销商按标准4S 店建展厅并买断销售，国内其他汽车厂纷纷仿效实现买断销售制。经过近十年的汽车销售行业的发展，买断经销现已成为当前厂商购销的主流模式。
2.4三方融资
尽管买断经销制有很多优点目前较为盛行，但很多汽车厂也面临经销商资金不足使终端铺货不足的问题。在汽车厂要求经销商花上几百万元建形象4S 店后，资金问题更加突出，由此而产生了银、企、商三方融资的销售模式。三方融资销售模式是经销商先在银行交一定比例保证金例如30%，银行开出六个月的承兑汇票支付给厂方，厂方按汇票金额发车给经销商销售，但随车的合格证（质押）交给银行，经销商每销售一辆车，就要把车款交给银行领取合格证为用户上牌的销售方式。因为厂方已收到车款而与买断经销制下一样无风险，而经销商只用花少量的资金就拥有足够的商品车资源供应市场，解决了资金不足的瓶颈。所以目前已成为汽车销售模式发展的新方向，被一汽、上汽等集团公司推行。
二、五菱汽车纵向渠道管理的理论和实践分析
（一）五菱汽车公司背景
2002 年 11 月 18 日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到 1958 年成立的柳州动力机械厂。1981 年起，五菱便涉足微车行业。当时，与长安、昌河、哈飞等几家微车企业相比，五菱位于西南一隅，名不见经传。1982 年，第一台五菱品牌微型汽车下线；1985 年，五菱微型汽车厂正式挂牌成立，五菱造车到今
天有 24 年历史。几十年来，公司的规模不断扩大，产量持续增长，上汽通用五菱逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。上汽通用五菱拥有国家级技术中心，同时拥有经国家人事部批准成立的“企业博士后科研工作站”，拥有以冲压、车身、涂装、总装为主体的现代化生产车间，并形成了微型商用车和微型乘用车两大产品系列的生产格局，目前公司的产品包括微型商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、微型乘用车等五大系列共 200 多个品种车型。凭借国际化资源的运作能力，全面整合公司经营管理体系，形成特有核心竞争力，公司产销量以远高于行业平均水平的增长幅度连年提升。1998 年，五菱品牌产销量首次超过 10 万台，2004 年，上汽通用五菱年产销首次超过 20 万台，到 2005 年，再次实现 30 万台的突破，2006 年上汽通用五菱整车销售量为 460,155 台，同比增长 36.5%，微型商用车市场份额超过38%，较去年增长 8 个百分比，以领先第二名 8 个百分比的市场份额领跑国内微车市场。今年年初，上汽通用五菱只用了 64 天就完成了 10 万台的销量。合资以来，上汽通用五菱公司充分集成股东各方优势资源，引进世界上先进经营理念和管理系统，聘请了一批专家教授作为技术顾问，实施 C3P（CAD/CAE/CAM/PDM）汽车开发技术系统研究项目等，以通用汽车公司 GVDP（产品开发流程）和 GMS （通用全球制造系统）为主要方法，注重管理创新和团队合作，使企业的技术创新能力获得了全方位提升。全面推进企业业务流程重组和企业内外资源整合，在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理，公司的各项管理水平快速提高，具有核心竞争力的五菱价值链正逐步形成。
4.2 五菱汽车精益营销渠道管理实践
三方合资以前，五菱汽车产品销售与大部分汽车制造厂一样，走的是粗放型营销之路，销售公司组织机构僵化，管理经销商的能力极弱，经销商队伍参差不齐，经销商功能基本停留在转移商品车物权的状态。
以前的五菱汽车产品的组织机构还带有计划经济的行政管理色彩，主要注重销售和售后服务，所以售后服务部与四个业务部的负责人为公司副总经理级别，另一个副总经理分管计划财务部和储运部，市场部只有 5 个人为一个科级单位。销售公司每月任务就是发车指标与回款额，完全不注重。
现在五菱公司每年给经销商的折让为年销售额的 2.6%，但通过对经销商的考评与销售折让挂钩，在经销商内部产生了竞争机制。每个季度的评价分都反映经销商销工作的好与坏，并且都已量化，很容易找出差距所在。厂家销售代表走访经销商时都不是吃饭喝酒沟通关系，而是根据经销商评低分的弱项谈论如何决策销售工作存在的不足，要经销商加大投入提升销售能力和搞好平时的销售工
作。这从整体上提高了五菱营销渠道的竞争力，促进了销量的上升和市场占有率的提高。近几年五菱销量及占有率的变化也主要归功于五菱精益营销的实践。
三、五菱汽车产品区域市场经销商管理的理论和实践分析（一）营销渠道冲突
营销渠道成员间的相互依赖性是营销渠道存在的基础。依赖最初是一个心理学概念，被心理学家和社会学家定义为这样的一种状态：一个人希望或主动寻求得到他人在经济、情感、安全等方面的帮助。在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道员维持交换关系的心理与行为状态，依赖的程度来源于渠道合作伙伴所提供的资源难以替代的程度。所以说，渠道合作根源于渠道之间的相互依赖性，而相互依赖性又是渠道成员功能化分工的结果。渠道成员之间要进行合作，矛盾或冲突就难以避免，因为渠道合作与渠道冲突就象是一枚硬币的两个面]。渠道冲突是指当分销渠道中间一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或损害该成员获得稀缺性资源的情景。具体主要指以下状态，一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或在效运作，或一个渠道成员正在从事某种会伤害，威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员利益为代价而获取稀缺资源的活动。
（二）渠道冲突的分类和协调
2.1渠道冲突的分类
当渠道成员之间关于分销渠道事件有不同意见或见解时，冲突就会经常发生，根据涉及的对象可将冲突分为四类：同质冲突，横向冲突，纵向冲突，多渠道冲突。
同质冲突。同质冲突是指在市场中一家制造商的分销渠道与另一家制造商的分销渠道在同一水平上的冲突。另外在同类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略不同导致进入的先后次序差异产生的“时间冲突”也属于同质冲突。
横向冲突。横向冲突是指某一公司的渠道系统中处于同一水平的不同中间商之间的竞争，例如，同一个城市的两家汽车经销商之间为了抢占市场扩大销量而引发的冲突。
纵向冲突。纵向冲突是指某一制造商渠道系统中不同水平成员之间的竞争。例如：制造商与批发商之间、批发商与零售商之间由于各种矛盾引发的冲突。多渠道冲突。多渠道冲突是指当某一制造商拥有两条或两条以上的分销渠道，向同一市出售其产品或服务时，在其渠道管理过程中会出现的渠道商之间水平冲突，同时也会出现不同渠道商与生产商之间，或是厂商与用户之间的垂直性冲突。导致渠道冲突因素很多，Rosenbloom 归纳出七种最基本的因素：渠道成员角色界
定不清，稀缺资源分配上的分岐，对外部刺激的感知差异，渠道成员间的期望误差，决策领域分岐，目标不一致，沟通上存在障碍。
2.2渠道冲突的协调
渠道成员间矛盾冲突的协调，从管理控制方面考虑主要有五种方法。
首先，可以确立和强化共同目标。不管职能有何差异，渠道成员有其共同目标，如生存目标及市场份额、高品质、消费者满意度等目标，管理者要有意识地激发成员中的共同目标意识，引导他们紧密合作，战胜威肋，追求共同的最终目标价值。其次，在两个或两个以上渠道成员之间交换人员，其办法是互相派员到对方相关部门工作一段时间，促进彼此之间的了解，更好地从对方角度考虑问题。第三，加强合作，这是指一个组织为赢得另一组织的领导者支持所作的努力，包括邀请对方参加咨询会议、董事会等，使人们感到其受到重视，表示合作诚意及根据对方意见合理修订本方政策，以有效减少冲突。第四，要发挥行业组织的作用，加强渠道成员之间的业务沟通，如通过商会、工商联合会，组织专题研讨会，对商贸工作中的一些热点问题广泛交流意见，促进各方做好工作。最后，可根据法律程序解决冲突，当冲突经常发生，或冲突激烈时，有关各方可以采取谈判、调解和仲裁办法，根据法律程序解决冲突，以保证继续合作，避免冲突升级。（三）缺乏冲突的五菱汽车产品垄断市场分析
由我们对营销渠道冲突理论的研究可知道，营销渠道冲突水平的高低可以影响到渠道成员的行为和活动，从而产生不同的营销渠道绩效。适当水平的冲突是建设性的，有利于渠道的发展，过低或过高的冲突水平都具有破坏性对营销渠道的改进不利。在汽车市场营销渠道管理上，冲突水平的高低往往体现在汽车经销商面临竞争压力的大小而产生的行为。经销商面临竞争压力来源于经销商经营的品牌产品与其他品牌产品之间的竞争和经营同样品牌产品的经销商之间的竞争。而不同品牌产品经销商之间的竞争主要取决于制造商，在此不作为渠道管理研究对象，在此重点是要关注同一品牌产品的经销商之间的竞争对营销渠道效率的影响。而同一品牌产品的经销商之间的竞争压力取决于两个方面，一是经销商被授权代理区域市场的大小；二是同一区域市场的经销商数量。例如，一般地对于经营五菱汽车产品经销商来说，一个地级市设两家一级经销商以上，经销商之间的竞争压力较大从而产生的冲突较高，一个省份范围只设一个一级经销商作为总代理垄断整个市场，该一级经销商面临的竞争压力较小，从而该营销渠道产生的冲突较低。由微观经济学知识，我们知道，经销商垄断整个市场对制造商和消费者都会产生不利的影响，垄断经销商利润最大化的销量决定是边际成本MC 等于边际收益MR 点，而不是边际成本MC 等于平均收益AR 点上的销量，也就是说，垄断经销商可以通过抬高价格减少销量来获取利润最大化。
伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。 一、企业市场营销渠道管理的意义 1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。 2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。 3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。 二、企业市场营销渠道管理存在的问题 企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总代理。两家总代理之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，
五菱兴旺：6360、6363、6358 五菱之光：6371、6372、6373、6376、6400、6386、6390几个型号。 五菱扬光：6373、6376等型号。 五菱鸿途：6381 五菱荣光：6407 目前在售常见车型有：6358（兴旺）、6376（之光）、6386（08新款之光）、6390（2010款新五菱之光）、6400（加长之光）、6381（鸿途）、6407（荣光）。 之光和扬光其实车型是一样的，只是市场定位不同，一个是用来拉客，一个是用来拉货。扬光主要的外在区别： 1.桃木内饰，就是面板中间横着的那一条换了个颜色，还有排挡头和排挡处的压条、方向盘套 2.铝合金轮毂 3.车身大包围 4.车身侧面彩贴 5.尾翼（高位刹车灯），也称扰流板 6.扬光前保险杠，有“WULING”标识 7.扬光后箱拉手处镀铬，有“五菱扬光”标识 8.扬光排气管是不锈的，可能也是镀铬，之光是普通铁管，时间久了会锈 6358：五菱兴旺，轴距1780mm，三围：3500*1445*1895 6360：五菱兴旺，轴距1780mm，三围：3515*1445*1895 6363：五菱兴旺，轴距1780mm，三围：3515*1445*1895 6371：老款车型，轴距2500mm，三围：3820*1495*1860 6372：老款车型，三围：3820*1495*1860 6373：老款车型，三围：3695*1495*1860 6376：目前在售的主流车型，轴距2500mm，三围：3730/3760/3780/3800*1510*1860 6386：08款之光，后悬挂是螺旋弹簧半独立悬架，乘坐舒适性提高，轴距2500mm，三围：3730*1510*1860。 6390：2010 6400：6376的加长版，车长3995mm，轴距2750mm，三围：3995*1510*1860 6381：豪华版，改进了外观和内饰，轴距2500mm，三围：3860*1570*1860 6407：最新车型，新一代大微面，更长更宽更高，轴距2700mm，三围：3995/4035/4105*1620*1915 个人整理，还不够完善，望各车友指正。指正、更新地址https://www.doczj.com/doc/424091943.html,/viewthread.php?tid=25。 发动机分类 A：新型B11发动机，型号LXA，排量1149ml，压缩比9.8:1，额定功率60.5/5300，即82马力 B：新型B12发动机，型号LAQ，排量1206ml，压缩比9.8:1，额定功率63/6000，即86马力 C：发动机型号LJ465Q-1AE6，排量1051ml，压缩比9.0:1，额定功率38.5/5200，即52马
照明企业营销渠道管理策略汇总 字体大小：大中小2010-10-20 13:31:23 来源：中国建材第一网 在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 （一）加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益 窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手： 1.规范价格体系 价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。 2.对产品实行代码制，加强监控力度 给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。 6.加强教育引导 用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
（二）加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围 随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下： 1.加强专卖店建设，提升品牌形象 照明产品是一种比较特殊的商品，其光源类产品可以定位为快速消费品，照明电器类则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务，而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式，不仅能起到品牌宣传和展示的作用，而且在一定程度上能提升产品的价值，进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理，主要实行代理制，以市级为单位优先进行专卖店建设，区县级的市场由经销商负责开发建店，公司予以一定的费用终端建设费用支持，比如欧普、雷士等在这方面做得很成功。 2.实现由一二三级市场向四级市场拓展 随着农村经济的快速发展，人民生活水平的提高，对生活照明品质的要求也在提高，尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施，规定以后禁止使用卤素灯，大力提倡使用节能灯，进一步激发了巨大的农村市场需求。为此，企业可以加快农村县镇市场的开发，通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作，牢固控制终端市场。 3.开发五金渠道，完善销售网络 作为流通类产品的主流渠道——五金渠道，是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善，覆盖范围广，通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，提升品牌知名度，由“行业名牌”向“大众名牌”转变，进而提升流通类产品销量，提高市场占有率。
汽车行业两大经典营销案例 宝马：准确的定位营销法 今年10月，我到德国慕尼黑参加“欧亚青年领导者论坛”，论坛的主题是“面对不确定的年代”。宝马集团营销高级副总裁Karl-Heinz Kalbfell先生作为论坛特邀嘉宾，以宝马汽车的亚洲市场研究为例，做了题为“在国际市场上降低不确定性”（Minimizing Uncertainty in International Markets）的演讲。我正在攻读营销方面的博士学位，多年来也见识了不少中外企业的营销方略，但这次演讲还是给我留下了难忘的印象。我最深的感受是：成功不是偶然的，市场的成功一定建立在前期营销研究的基础之上。科学的营销研究不仅有用，而且其方法也是可以学习模仿的。营销，从某种程度讲，同样是一门科学。 对中国企业来说，宝马汽车的市场研究案例深具可借鉴性。这项研究分为四个大的步骤：将市场潜力定量化，理解消费者，确定产品项目，把握市场进入时机。 一、将市场潜力定量化 怎样界定你的产品即将进入的市场的潜力和容量？中国企业对这个问题的回答往往是比较含糊的。 宝马的做法是，通过对外部信息资源和内部信息资源的研究，对到2015年的汽车市场规模作出定量的预测。外部资源包括：专业研究机构，专业传媒，高校。内部资源包括：市场情报，销售部门的数据，市场和趋势研究，竞争者研究等。然后将内外数据进行归并和细分，作出战略性的预测。 宝马将汽车分为豪华轿车、一般轿车和轻卡。在全球范围内，预计从2002年到2008年，豪华轿车的市场将从503万辆增长到680万辆，增长35%；一般轿车的市场将从4143万辆增长到4770万辆，增长15%；轻卡市场将从827万辆增长到986万辆，增长19%。总体来说，全球汽车市场的容量将从2002年的5473万辆增长到2008年的6436万辆，增长18%。 而在亚洲市场，2002年这三种汽车的市场容量分别为32万辆、930万辆和317万辆，预计到2008年的市场容量分别增长到54万辆、1258万辆和420万量，分别增长69%、35%和32%。其总体市场容量将从1279.9万辆增长到1732万辆，增长35%。 通过以上的分析，宝马得出了第一个重要的结论：亚洲汽车市场的增长速度将是全球市场增长速度的2倍，而其中豪华轿车的增长比例又是最高的。 接下来，宝马对日本、中国大陆、东南亚6国（印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南）三个区域汽车市场进行预测，方法同上。最后的结论是：这三个区域从2002年到2008年的市场增长率分别为6%、66%、73%，其中豪华轿车的增长率依然是最高的，分别为32%（从19万辆到25万辆）、127%（从5.5万辆到12.5万辆）和129%（从3.5万辆到8万辆）。
价值链理论视角下的长城汽车企业价值评估案例研究 企业价值评估,有助于衡量企业的公平市场价值,帮助投资者和管理者改善决策。传统的价值评估方法主要从财务报表出发,更多的是体现企业的历史状况和现实状况,但企业价值评估不仅要体现企业过去和现在的经营业绩,同时应该对未来的盈利能力,发展能力加以预测。而对于企业未来盈利能力、发展能力的预测,不单单只考虑财务因素,非财务因素也是企业发展的重要因素,因而传统的评估方法存在忽略了非财务因素的不足,为了更全面的让并购者、投资者、管理者了解企业的整体价值,本文通过引入价值链这一概念,来考虑企业的非财务因素,对于企业整体价值的影响,但是不同行业的价值链千差万别,价值链中的环节也不尽相同,为了更好的、更全面、更细致的考虑非财务因素对企业的整体价值的影响。从全世界汽车产业来看,中国是全世界增长最大和增长最快的市场,我国过去一年生产汽车2372万辆,销售汽车2349万辆,同比增长7. 3%和6. 9%,对于增长幅度放缓主要原因是整个经济大形势增长放缓。 本文将通过对汽车行业价值链的分析,确定一套适用于汽车行业的非财务指标评估体系。为了更加深度地了解价值链理论视角下的企业价值评估方法的优势与不足,本文从投资者的角度,对长城汽车股份有限公司的企业整体价值按此理论进行评估,提出了相关建议。本文以汽车行业价值链为研究对象,同一行业的企业具有共通性,对于汽车行业进行行业内的透视,并比较和分析传统的自由现金流折现模型的评估结果,与价值链理论视角下的企业价值评估模型的评估结果。从价值链的角度出发,改进了以往价值评估体系的评估指标,对汽车行业的评估指标,评估标准进行深度分析和改善,通过价值链理论视角下的企业价值评估在长城汽车股份有限公司的具体应用,通过实例分析,用现实数据证实价值链理论视角下的企业价值评估体系,增强理论说服力对汽车行业的增值活动进行分析,将汽车行业的非财务指标标准化,确定一套对于汽车行业通用的非财务指标,不仅可以简化评估过程,也可以是汽车行业间的企业之间的价值更具有可比性。
企业营销渠道管理研究论文2 《论中小企业营销渠道管理》 摘要：中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用，然而激烈竞争导致我国中小企 业破产率相当高，如果中小企业建立和管理好营销渠道工作，就能很好地提高企业竞争力。讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间 商的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。 关键词：中小企业;营销渠道;管理 1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题 1.1 招商难 精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力， 以及厂商的促销支持特别是广告。正常情况下，中小企业的产品品牌力与营销资源，都不 可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类中小企业花了大量招商广告，但能够找到作为 战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。 1.2 与零售商合作难 现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销 售的商品一般会收取条码费进场费、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的 这道进人门坎，使许多小企业只能望而却步。 1.3 渠道控制力弱 由于成本问题，大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自 己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，中小企业的产 品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供 等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而中小企业也无能为力。 2 中小企业渠道建设与管理的制约因素 2.1 产品因素 中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限， 批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求 企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要 使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。
《上汽通用五菱汽车股份有限公司安全培训》学习心 得 2014年4月26日我们在学校学生管理部门领导的组织和安排下，去到上汽通用五菱汽车股份有限公司进行安全培训，在培训中我收获良多，感受很深，总结这次参加企业安全管理学习并结合我的工作和职业浅谈个人的一些体会、思索如下： 一、安全工作人人讲，人人有责抓安全 俗话说“人心齐、泰山移”，安全工作亦是如此，只有群策群力加强科学管理，戒骄戒躁杜绝一切事故才是一个单位正常成长壮大的根本。对教育行业来讲更是一人把关一处安，众人把关稳如山。对任何一个学校，安全不是某个员工、某个部门、某个领导的责任，只有集合单位全体员工的力量才会真正做到杜绝一切隐患，确实防止事故发生。 二、安全制度不落实，蛮干违纪祸端起 随着国家对安全生产管理的立法实施，安全管理工作已经得到广大生产经营企业的极大重视。事故不难防，重在守规章；学校作为一种关系民生的教育行业，在安全教学管理中严格贯彻国家安全管理规程以及教育部门的各项安全规定尤为重要，每个员工都牢记学校安全管理制度，时刻用它指导自己的工作，那么将会大大减少安全事故发生的几率。 三、警惕安全在，麻痹事故来 安全来不得丝毫虚假，事故讲不得半点侥幸。所谓“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”更是形象生动地说明了这一点。作为教育行业的每一员都要时刻牢记“生于忧患，死于安乐”的警训，一贯坚持落实安全管理，脚踏实地的严格执行安全管理守则才能真正做到防患于未然。粗心大意是事故的导火索，马虎是安全航道的暗礁，只有把安全管理放在首位，教学才会有序进行。 四、以安全促稳定，以稳定促发展，以发展促和谐。 安全犹如如教育业的支点，有了支点的支撑教育才会充满生机与活力，也只有进一步加强安全管理，学校才会保持稳定的、持续向上的、平安的发展趋势，也只有平安发展才会有更加安定、更加和谐、更加壮大的学校。 清晨，当第一缕阳光洒落在窗前滴水莲那嫩绿的叶片上，整盆花顿时变得鲜亮、温馨。清风拂过叶片，颤动的叶片，让我们感受到生命的跳动。是的，是阳光让绿叶显得如此美丽。那我们呢，我们只有一次、极其珍贵的生命的太阳又是什么呢？生命的太阳不是青春美丽，也不是荣誉功名，更不是金钱财富，而是两个平常的字，一个永恒的话题——安全。 安全不是与生俱有的，更不能祈祷幸运女神的光顾。安全在于每一个人对它的认识，是把安全放在心中，还是放在口边。上班路上，面对红灯，您是否想到：“红灯短暂、生命长久”而停下匆匆的脚步；禁止烟火的工作间，您是否想到：“安全责任重于泰山”而放下摸烟的手。无数事例证明：警惕与安全共存，麻痹与事故相连！安全意识淡漠。没有真正体现出“安全为天”的思想，经常是躺在
安防营销策略分析：市场渠道 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。 在目前的市场环境下，单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用，因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。然而，目前安防企业的渠道建设还不完善、不系统，如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒，渠道建设势在必行。 安防企业渠道建设的作用 安防行业涉及的产品相对于传统的快消品、民品而言，有专业性较强、购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低以及需要较强的技术支持与服务等特点。其在渠道营销模式上的选择主要有以下几点特征：渠道尽量扁平化、渠道层次短以及直销和分销方式组合。由于我国大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出，所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式，即分销模式。 在整个销售过程中，渠道主要起到以下几点作用： 所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品，现在由渠道商接管； 沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象，而渠道商在此过程中起到关键作用； 信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广，而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得； 交易订货平台。渠道成员可向生产商进行有购买意向的反向沟通行为； 商务关系解决。由于渠道商在当地人脉资源广泛，可以充分利用自身优势助力商务标上取得市场； 融资平台。渠道成员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。 如何与渠道商进行合作: 直销模式主要依托企业自身的实力，而分销主要依托企业授权的代理商的市场拓展能力。目前安防企业主要采取“渠道代理经销”模式，所以，以渠道代理经销模式为主的企业对代理商、分销商的合理选择对企业的生存至关重要。 厂商在选择代理商、分销商的时候，不能仅仅看其公司规模的大小，而最重要的是要看是否适合公司的定位和发展，这一点也至关重要。目前厂家对代理商的选择主要是通过行业信息、展会、业内人士介绍等，在企业品牌影响力还不够大的情况下，很多企业会主观地认为找到当地大而强的经销商来代理产品，就能快速地将公司产品推向当地市场，从而在当地市场抢占一定的市场份额。但是，正因为是当地最大、最强的代
管理学案例课堂——《国产汽车标杆—哈弗汽车案例分析》 小组成员：娄中义刘勇朱军龙 余中齐胡涛史笑柱
摘要 近几年，SUV车型以其格外抢眼的销量表现领跑中国车市，令其他车型望其项背。SUV这一细分市场的消费群体还在不断扩大，而汽车厂家也都纷纷应势推出各色车型，无论是城市型还是越野型，SUV已经成为一种流行趋势，不可阻挡。 而哈弗汽车更是在近几年的发展中逐渐成国产SUV系列汽车的标杆龙头。本文对哈弗汽车近几年的发展进行研究，与国内外进行对比，总结出值得当前国产汽车业应当借鉴的地方。 目录 一哈弗品牌简介 （一）品牌的起源 （二）品牌的建立 （三）SUV市场的表现 二哈弗的成功之道 （一）精确的市场细分与定位 （二）充足的资金，保证自我研发 （三）成熟完善的销售网 （四）注重品牌塑造，谋求长远发展 三哈弗的SWOT分析 （一）优势分析 （二）劣势分析 （三）机会分析 （四）威胁分析 （五）总结 四哈佛汽车的营销策略分析 （一）产品策略 （二）价格策略 （三）促销策略 （四）渠道策略 五哈弗的对比 （一）现有竞争对手分析 （二）新进入者的威胁 （三）替代品的威胁 六哈弗对国产汽车的借鉴意义 七哈弗的未来—红蓝标战略
一哈弗品牌简介 （一）品牌的起源 哈弗是长城汽车定位为SUV车型(City Utility Vehicle)，其中文意思是指城市多功能车，05年哈弗英文名为?HOVER?，代表?自由翱翔?。 06年开始批量出口欧盟，在国际市场有了一定影响，原来的英文名字已被很多国家注册。只好重新寻找了一个在英文里没有实际意义、全球发音更一致的单词：?HAVAL?。 我们想赋予它have all（无所不能）的含义，这就是LOGO ?HAVAL?的起源。 （二）哈弗品牌的建立 2013年3月29日，在北京举办的长城汽车股份有限公司年会上，公司正式对外宣布：作为长城SUV的标志性品牌，哈弗即日起与长城实行品牌分网，形成独立品牌。 除了技术研发与制造与长城汽车在一起外，销售渠道、营销策略等都与长城汽车分离，并且采用了新标志。 长城将哈弗?独立门户?的目的是做专SUV，成为全球继Jeep和路虎之后的第三个专门做SUV的汽车品牌。 （三）SUV市场的表现 （1）产品结构 哈弗系列车型产品结构丰富，覆盖了从中小型到SUV大型SUV的各种车型。哈弗从低端做起，逐步向中高端延伸，今年上市的H8价格就已经突破20万元。其主要车型有H2、H3、H5、H6、H7、H8以及有望在明年上市的H9。其中数字为偶数的车型主打都市派SUV，数字为奇数的车型主打越野派SUV。 （2）市场销量 哈弗汽车自上市以来销量就表现不俗，由于进入SUV领域比较早，具有先发优势，在此基础上哈弗不断更新换代，推出新产品，其在SUV市场的优势得以保持，哈弗最火爆的车型H6更是连续多年成为SUV年度销量冠军。 （3）消费者认知度 由于皮卡与SUV在用料设计以及技术研发方面有着很大的相似，因而做皮卡出身的长城汽车公司涉足SUV领域有着独特的优势。长城汽车公司也抓住了这一优势，成为国内首个专注制造研发SUV汽车的公司。十年的SUV经营积累为长城汽车公司的SUV打下了良好的口碑，哈弗在继承前辈的基础上不断发展创新，获得了较高的认知度，从市场销量也可以看出这一点。 二哈弗的成功之道 （一）精确的市场分析与定位 市场定位随着中国汽车市场的不断发展和完善，消费者的需求也越来越多样化，产品
一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状 （一）中国汽车分销渠道模式发展 随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。（二）中国汽车销售模式的变化 在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。 2.1 代销 这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。 2.2 厂商联营 为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。但运作了几年后，大部分联营公司出现了不少问题。首先是联营公司是应该赚钱（代理商目的）还是要多销车（厂方目的），经营目的不明确带来了管理上的困难。其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系，从资源配给和价格优惠等都要优于其他经销商，使竞争不在同一起跑线上，影响了其他经销商的积极性。最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度不到位，而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的项目，如给一些运输公司
汽车维修经典案例 汽车维修车间 当人坐在汽车中准备启程时，却发现发动机无法启动，这是令人十分懊恼的事。可是有的时候，发动机不能启动，只是由于一些小毛病造成的，如果了解这些原因，了解这些汽车修理基础知识就能尽快地解决基本问题，本文只是最基础的汽车修理知识, 希望您能把这些汽车修理知识掌握，以防自己的爱车出小问题的时候能自己修理 汽车修理基础知识： 首先要检查分电器、火花塞、咼压线等是否因为汽车淋雨等受潮，如果是这样，可以把受潮机件晾干，然后再
发动。 其次，检查火花塞是否损坏，如果损坏，只要更换新火花塞即可。 第三，检查蓄电池电压是否足够。有的时候，停车忘记关灯，时间长了，就可能耗尽电源。如果是这样，把车挂二挡，脚踩离合，用车拖拽，当行驶到一定速度时，松开离合，拧动点火开关，汽车就能自然启动，如果是发电机有问题，此法不能奏效。 换挡时发动机熄火 行进中换挡，如果操作规范，但出现熄火现象，需要检查以下问题： 首先看怠速是否稳定，怠速是否过低，如果怠速不稳或怠速低，只要把怠速调整到正常转速即可还要把怠速截止阀拧紧，插头插紧。 其次，如果怠速正常，则可能是化油器器被堵塞，需要到专业修理站清洗化油器。 高速行驶时方向盘震颤 汽车在高速行驶或在某一较高车速行驶时出现行驶不稳、摆头，甚至方向盘抖动，出现这种情况的原因有如下几点： 1、前轮定位角失准，前束过大。 2、前轮胎气压过低或轮胎由于修补等原因起动不平衡。
3 、前轮辐变形或轮胎螺栓数量不等。 4、传动系统零部件安装松动。 5、传动轴弯曲，动力不平衡，前轴变形。 6、减振器故障高速振摆有两种情况，一是随着车速的提高振摆渐强烈，二是在某一较高车速出现振摆，并引起方向盘抖动。可以先架起驱动桥，前轮加塞安全塞块，启动发动机并逐步换入高速挡，使驱动轮达到终试摆振速度。若此时车身和方向盘都出现抖动，则为传动系统引起的振摆。因为此时前轮前桥处于静止状态，若达到终试振摆速度，汽车不出现抖动，则振摆的原因是汽车前桥部分存在故障；检查前轮各定位角和前束是否符合要求，如失准应调整；架起前桥试转车轮，检查车轮动平衡情况及轮胎是否变形过大。必要时可换良好的车轮进行对比试验；检查前轴、车架是否变形，检查传动轴是否弯曲，有条件时应做传动轴动平衡。 转向沉重 转向沉重的原因较多，但通常有以下几点： 一、轮胎气压不足，尤其前轮气压不足，转向会比较吃力。 二、助力转向液不足，需添加助力转向液。 三、前轮定位不准，需进行四轮定位检测行驶时跑 偏
上汽通用五菱汽车股份有限公司 宝骏基地新能源车产能建设项目 环境影响报告书 （简本） 建设单位：上汽通用五菱汽车股份有限公司环评单位：机械工业第四设计研究院有限公司 二O一五年八月
1 1.1 1.2 1.3 上汽通用五菱汽车有限公司宝骏基地新能源车产能建设项目环境影响报告书（简本） 建设项目概况 产品方案及生产纲领 项目设计年产E100等新能源车10 万辆/年。 项目总投资 项目总投资为6152.1万元人民币。 建设工程主要内容 建设内容包括：利用宝骏二期整车扩建项目在建的冲压车间、焊装车间厂房 及其设备；利用现有宝骏一期的涂装车间厂房及其设备，同时新建总装车间 1 座，新建的总装车间内布置1条内饰线、2条底盘线、1条最终装配线、BDC连廊等。 2 2.1主要污染因素及污染防治措施废气污染源及治理措施 2.1.1 车身车间 利用宝骏二期整车扩建项目在建的车身车间。 车身车间CO2气体保护焊机在工作时产生少量焊接烟尘和有害气体，有害气体为CO、N Ox。对于焊机工作时产生的焊接烟尘和有害气体2套焊接烟尘集中处理装置，处理后排放于车间内，车间采取全面通风的措施。白车身总成调整打磨产生少量的金属粉尘，车间采取全面通风的措施。烟尘及有害气体无组织排放周界外浓度最高点可达《大气污染物综合排放标准》G B16297-1996 表2二级标准。 2.1.2 涂装车间 利用宝骏一期工程的涂装车间。 中涂、面漆喷漆室采用文氏喷漆室，喷漆室和晾干室产生的含二甲苯有机废气经1 座70m高排气筒排放。中涂、面漆烘干室产生的含二甲苯有机废气及电泳烘干产生的有机废气引至车间外蓄能式热力焚烧炉（RTO）直接燃烧处理。处理后废气经一座30m高排气筒排放。 2.1.3 锅炉房烟气 利用宝骏一期工程天然气热水锅炉，每台锅炉烟气通过1 座10m排气筒排放，
整合营销渠道九大步骤 导读：从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。 营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述。 中国太保2012年上半年实现总投资收益86.52亿元，同比下降20.1%，是盈利下滑的主要原因。2012年上半年中国太保计提资产减值损失25.76亿元，同比增长120.5%。因寿险准备金假设变动，中国太保2012年上半年增加税前利润2.58亿。营销渠道首年保费同比增长13.6%，领先同业营销新单保费收入为72.88亿元，同比增长1 3.6%，领先同业。太保寿险着重于营销人力的健康发展，提高队伍销售能力，提升绩优营销员的占比，营销员月人均产能持续上升，上半年达到4,427元，同比增长17.3%。 营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所
谓的跟随与发挥，时间长不了。以下企业整合营销的九个步骤，你都做到了吗？ 一、市场调查 知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。 二、SWOT分析（企业的优势、劣势、机会、和威胁） 通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。
别克汽车——中国市场营销案例从1999年市场占有率3%，排名第七，发展到2002年市场占有率超过10%，成为紧次于上海大众、一汽大众之后的第三轿车生产集团，上海通用每年都以100%的速度超常规发展。尤其是2001年才上市的赛 欧，销量已经突破了5万，成为细分市场上的领跑车型。 进入中国市场只有三年的通用汽车，目前已经形成三大系列的车型，分别为别克系列、多功能商务车——陆地公务舱和赛欧系列。 通用刚进入中国走的是高端路线。在当时的中国轿车市场上，桑塔纳、捷达和雪铁龙富康已经占据中档车的主要市场，经济型轿车的竞争也比较激烈，只有中高档轿车市场还是以进口车为主，市场存在较大的空间。于是通用把旗下成熟的别克车型引进中国市场，上市的第一年就推出了三款轿车：别克新世纪、GLX和GL，成为当时在中国市场生产的最高档的车型，几乎领先更高档的奥迪A6半年多时间，从而在市场上处于主动地位。2000年上海通用分别推出具有驾驶乐趣的别克CS和中国第一辆多功能公务车别克GL8，紧接着又针对20多万元的市场推出排量比较小的别克G，形成从30多万到20多万这样一个梯级排列的中高档轿车的格局。 随着别克在中国的成功，一汽大众和广州本田也先后从德国大众和日本本田引进了与别克同一级的奥迪A6和本田雅阁，其中奥迪A6
更是占据国产顶级轿车的楚翘；本田雅阁则是当今最畅销的车型，全球销量超过800万辆，最新引进的是雅阁第六代产品，具有很强的竞争力；接下来，上海大众又从德国大众集团引进更先进的帕萨特B5，也是一款在国际上屡次获得大奖的车型。这样一来，在25万～45万这一级的市场上就有了奥迪A6、别克系列、本田雅阁和帕萨特四大品牌的竞争，高档车市场竞争开始白热化，别克系列轿车受到来自一汽大众、上汽大众和广州本田的挑战，市场受到一定挤压。 为了寻求突破，上海通用把眼睛盯向了经济型轿车市场，向低端市场延伸。应该说，经过了将近两年的市场运作和品牌传播，别克轿车在中国已经有了很高的知名度和认知度，凭借着别克的品牌号召力完全可以进行品牌延伸；在2000年以前的经济型轿车市场上还没有一款完全意义上的进口轿车，虽然价格便宜，但给消费者的印象是低质低价，缺乏一种具有竞争力的车型，这时通用将在海外市场上的一款欧宝车引进中国，取名赛欧，俗称小别克。别克赛欧推出后，在中国轿车市场引起很大轰动，凭借着别克的品牌效应和10万元轿车的概念，别克赛欧在中国轿车市场取得了成功，2001年上海通用又针对中国家庭市场推出赛欧的家庭版———赛欧SRV，将全新的汽车消费观引入中国普通的消费者中。2002年的产销量达到5万量，成为这一级别市场的最大赢家。 2002年11月上海通用的产量突破10万辆，跻身中国三大轿车集团行列，上海通用完成了一次飞跃。从上海通用的发展过程中，成功的产品战略是保证其快速发展的基础，通用总是能够根据中国市场
十大最具创意汽车营销案例 雨燕——别具一格的色彩营销 、当缺乏新车引进市场时，企业需要用何种营销方式才能通过旧的产品给消费者以新鲜之感并保证销量增长?长安铃木的色彩营销给了我们答案。 从传统意义上看，色彩营销并非其首创，而且其遵循的还是这样的原则：消费者在选择商品的时间方面存在一个“七秒定律”，也就是说面对众多的选择，消费者往往能在七秒的时间内确定对一个商品的喜恶。而在各种感观影响因素中，色彩的影响比例占到65%。 但是长安铃木的色彩营销却别具一格。 2008年春，长安铃木春季时尚个性车型粉红版雨燕正式上市，它是国内首款时尚浪漫的粉红色量产版个性小车，属于长安铃木在色彩营销上的又一次尝试。推出两周后，500辆粉燕儿销售一空。 7月，夏季水蓝色特别版“雨燕?晴蓝”上市，全国限量发售400台。9月，金橘色彩的秋季版“雨燕?劲乐”上市，全国限量发售1000台。12月，冬季巧克力色彩的“雨燕?冬恋”上市，全国限量发售400台。 表面上看，以个性化的色彩，就四季的不同风尚雨燕推出限量特别款型，似乎不能对雨燕销售有太多的直接推动作用，但实际上却为普通色彩的雨燕销售起到了
强劲的推动作用。在新车层出不穷的中国车市，“老”车雨燕还能够一直处于人们的谈论之中，这确实是营销上的胜利。 斯柯达——奥运营销独领风骚 为了提升在中国消费者心目中较弱的品牌形象，2007年，斯柯达在重新进入中国市场之时，延续了此前体育营销赞助的惯例，对自行车运动青睐有加。 2008年，上海大众斯柯达借力大众集团赞助北京奥运的东风，开始了更卓有成效的奥运体育营销，相比于大众集团旗下的其他品牌，斯柯达可谓独领风骚。 一般，在奥运会(残奥会)前，在赛时正式使用的各场馆都要举办一体育赛事，以对场馆进行测试和检验。中国奥委会为此在奥运会前举办“好运北京”测试赛。上海大众成为了“好运北京”的主赞助商，旗下斯柯达品牌首款国产车明锐则成为该赛事的官方惟一指定用车。由此，奥运会还没有开，但是随着测试赛事的传播，“好运北京，好运斯柯达”，成为人们最耳熟能详的广告语。 而在奥运火炬传递的过程中，斯柯达旗下车型也不断露面。相比于大众更为耳熟能详的VW的标识，斯柯达更为新鲜的车标则收到了更好的眼球效应。 为配合“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的理念，斯柯达在国IV实施的第一天就及时推出了全系达标车型;而在北京奥运会上，斯柯达组建了明锐专业服务团队，频频出现在镜头中。北京奥运会后，大众汽车和大众的两大合资公司举办了“奥运心英雄颁奖典礼”，三位获奖者所得的是斯柯达明锐1.8TSI明星车型，形成了斯柯达奥运营销的一个小高潮。
饮料企业营销渠道管理的研究论文 [摘要]哇哈哈、汇源等通过对营销体系的变革,造就了这些企业的长期发展。于此同时,也有部分企业在营销渠道的拓展上败下阵来,探究其中的原委,就是企业的营销渠道没能适应外部环境的变化,产品输出渠道发生断裂,从而导致企业在市场竞争中失败。文章探讨了企业营销渠道的概念、建立、中间商管理以及渠道冲突管理等方面的问题。企业应科学合理的建立中间商准入制度和考核机制加强中间商管理,同时采用区域操作和专业指导相结合的模式来解决营销渠道冲突。 [关键词]营销渠道中间商渠道冲突 1引言 随着市场经济的发展,我国市场已经从早期的卖方市场进入买方市场,产品同质化日趋明显,已不再是消费者购买产品时的主要参考因素。消费者更为关注商品的信誉、便捷度及增值服务等。可见掌握规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道,是赢得了市场的必备之利器。因此,营销渠道的管理对于促进企业发展,降低企业运营成本,推动企业改革,提高企业竞争力,实现企业发展战略都具有深远的意义。 2营销渠道内涵 关于营销渠道的内涵,有多种描述:市场营销学权威菲利普·科特勒指出:“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人;美国市场营销协会(AMA)认为营销渠道是企业内部和外部的渠道成员和经销商(批发和零售)的组织机构,通过这些组织,产品或劳务才得以在市场销售;美国学者伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为与企业外部关联的、达到企业分销目的的经营组织;哈佛商学院两位营销学教授Slywotzky和AdrianJ.认为营销渠道是指“一个企业的整体运作,包括如何选择顾客,确定和区分顾客反应,定义自身的任务和外包的内容,确认其资源,进入市场,是一个为顾客提供效用和在活动中获得利润的整体系统。”简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 3营销渠道的建立 3.1设计渠道
五菱品牌系列汽车型号中的各种字母及数字的含义 五菱兴旺：6330、6360、6363、6358 五菱之光：6371、6372、6373、6376、6400、6386、6390几个型号。 五菱扬光：6373、6376等型号。 五菱鸿途：6381 五菱荣光：6407 五菱宏光：6430 目前在售常见车型有：6358（兴旺）、6376（之光）、6386（08新款之光）、6390（2010款新五菱之光）、6400（加长之光）、6381（鸿途）、6407（荣光）、6430（宏光，微型MPV）。 之光和扬光其实车型是一样的，只是市场定位不同，一个是用来拉客，一个是用来拉货。扬光主要的外在区别： 1.桃木内饰，就是面板中间横着的那一条换了个颜色，还有排挡头和排挡处的压条、方向盘套 2.铝合金轮毂 3.车身大包围 4.车身侧面彩贴 5.尾翼（高位刹车灯），也称扰流板 6.扬光前保险杠，有“WULING”标识 7.扬光后箱拉手处镀铬，有“五菱扬光”标识 8.扬光排气管加了一个不锈钢尾喉，大概有十公分长，只有装饰作用，排气管更容易烂，建议摘除或改造。 6358：五菱兴旺，轴距1780mm，三围：3500*1445*1895 6360：五菱兴旺，轴距1780mm，三围：3515*1445*1895
6363：五菱兴旺，轴距1780mm，三围：3515*1445*1895 6371：老款车型，轴距2500mm，三围：3820*1495*1860 6372：老款车型，三围：3820*1495*1860 6373：老款车型，三围：3695*1495*1860 6376：目前在售的主流车型，轴距2500mm， 三围:3730/3760/3780/3800*1510*1860 6386：08款之光，后悬挂是螺旋弹簧半独立悬架，乘坐舒适性提高，轴距 2500mm，三围：3730*1510*1860。 6390：2010款新五菱之光，改进版，做了很多改动，轴距2500mm，三围： 3885/3920*1600*1860 6400：6376的加长版，车长3995mm，轴距2750mm，三围：3995*1510*1860 6381：豪华版，改进了外观和内饰，轴距2500mm，三围：3860*1570*1860 6407：新一代大微面，更长更宽更高，轴距2700mm，三围： 3995/4035/4105*1620*1915 6430：五菱宏光，前置后驱，已经脱离了普通微面的范畴，算是MPV。轴距2720mm，三围：4305*1680*1750。 型号中“V”的含义：有“V”的代表是五座车，养路费按照轿车标准（半吨）收取，国标是110元/月；没有“V”的代表是七座或八座车，养路费按照面包车标准（一吨）收取，国标是220元/月。当然，现在已经实行燃油税，从2009年初开始，基本都是七座或八座了。型号后面的“3”的含义：比如6400CV3，最后的这个 “3”代表该车的排放已通过国三标准。后面的“Q”的含义，代表该车加装了 OBD车辆自动诊断系统，为了尾气排放标准达标而设计的。后来又有了“F”，比如6400BF，