一、发展历程简介
龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1龙湖地产主要发展阶段
从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”
二、组织架构及管理模式
2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
图2龙湖矩阵式管控模式
根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。集团总部定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。
三、运营管理体系
龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理（图3）。统一的运营管理平台（信息化管理平台），运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现：主要包括项目管理和知识管理两个平台，支撑跨区域、规模化发展。本报告主要对PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。
1、PMO体系
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，进度计划管控，阶段性成果管控。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，通过组建项目团队、召开PMO会议，调动相关资源、行使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
图3龙湖集团运营管理体系
PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员，主要职责是召集PMO会议，进行项目沟通、协调和管理。PMO成员由地区公司各部门经理组成（图4）。
图4龙湖PMO系统的运行机制
*PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人
2、会议管理体系
区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参会人员、成果处理等都有规范的指导文件，尤其是对于会议成果在集团和区域层面的处理（包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检查等有明确的制度要求。
图5龙湖区域公司会议管理体系
区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。其中，项目运营会议主要通过PMO体系进行。非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员工座谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等（图5）。
3、知识管理体系
龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台，包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应变和创新能力。
龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关的建议与成果。员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议，项目团队成员可就项目阶段性成果及其他相关内容提出建议。
地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对改进建议须保持积极而谨慎的态度，并在调研基础上推动建议的完善和落实（图6）。
公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。
图6龙湖知识管理流程
四、绩效考核体系
在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡（表1）为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上。
地区公司年度绩效奖由效益奖和单项奖构成。其中，效益奖由公司规模、投入产出效益、可持续发展的能力决定。具体考核公式如下：
地区公司效益奖＝结算净利润×ROIC（Return On Invested Capital,投入资本回报率）决定的提成比例×地区公司平衡记分卡得分/100分
单项奖奖励给在实施集团战略某一方面表现突出的地区公司，该奖金从集团效益奖中列支。
表1龙湖集团某地区公司平衡记分卡指引
地产企业的三种管理模式
现阶段，中国房地产公司的运作模式可以概括为三种：
（一）项目公司管理运作模式
在这种模式下，每个项目公司相对独立运营，保持企业原有的运作模式。企业领导将集团下的单个项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。这种方法使企业仍保持原来的发展速度，工作效率高、管理成本低。但是这种方法存在一定弊端，因为项目的运营班子，尤其是项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度直接影响企业效益，于是问题便集中在项目总经理的选拔和运用上。人才的合理运用是一门科学的艺术。因每个人工作方式的不同，可能与领导的习惯不符，此时就要相互理解、留有空间、发挥最大的能动性。最终我们要看的是效果。此模式最避讳的便是企业领导建立起这种管理模式却仍旧使用原来的模式去干涉，使项目运营班子无所适从，给项目发展带来阻力。采用这种管理运作模式的典型例子当属万通、顺弛和富力集团。
（二）集团运营管理模式
这种模式有点像传统工业管理模式。企业集团形成系统管理体系，把每一个项目纳入系统流程管理。对具体管理部门来讲，每一个部门会同时运营多个项目，而对每个项目的运营模式基本相同。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。这种管理模式的优点是集团企业领导人对项目控制性强。缺点是管理成本高、运作速度慢、项目对市场适应能力差，这可能影响单个项目的收益率。一般来说，这种运作模式对特大型的地产集团比较适用。采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光100。（三）混合式运营管理模式
把前两种模式加以综合运用，就是我们说的第三种管理模式。针对不同的地区、人文环境、项目特点，分别采用不同的模式。如有符合独当一面的项目运营企业领导人和团队时，单个项目采用独立运营模式。因某些项目不具备这些条件时，采用集团模式和项目模式相结合的方式。这种运营模式的好处便是集团风险低，效益和速度处于前两者之间。不利因素是企业内部管理模式不统一，容易造成工作关系等条件失衡，影响高管人员积极主动性。这种模式对集团企业领导人的各方面素质要求相对较高，如果能够克服不利因素可能会成为发展性的模式。例子：世茂集团。
xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。
二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。
2015年滨水天悦项目部年终工作总结 及2016年工作规划 尊敬的各位领导、各位同仁： 大家好！ 值此辞旧迎新之际，我谨代表滨天悦项目部向滨水全体员工致以最崇高的敬意和衷心的感谢，感谢大家在过去的一年中对天悦项目部工作的大力支持和辛勤付出。回顾过去的一年，天悦全体员工在公司各位领导的正确指导及公司各部门的全力支持下，积极、稳妥应对地产市场变幻的大环境，适时调整工作思路和应对策略，在项目建设前期任务繁杂、对内对外协调工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过全体同仁曲折不懈的艰辛努力，较好地完成了年度主要工作任务，取得了一定成绩。 一、2015年工作总结 1、工程建设方面 从年初项目部初步组建、施工现场临时配套设施等零星工程的完成，到销售中心土建、装饰工程、土石方开挖、基坑支护以及旋挖桩的施工，整体完成情况较好，全年共计完成建安产值约1350万元。 土石方的开挖受今年雨水天气的影响，施工持续时间较长，但基本按照施工节点在8月10日全部完工。基坑支护以及支护桩的主要问题是对到周边建筑和道路的影响，在施工过程中，产生过基坑轻度位移，坡顶土方下沉造成狮强电气厂、兴业路、四化建阀门厂路面下沉、开裂等现象。对此问题，项目部及时与周边单位、政府部门协调沟通，取得他们的理解与支持，及时安排施工单位采取相应措施处理。最终，基坑达到稳定并且没有给相邻单位的生产和生活带来影响，也保障了基础施工能够正常进行；基础工程桩施工基本按照施工节点进行，施工单位投入4台旋挖机，加班加点施工，工程部全体人员和监理单位人员作息时间与施工单位同步，进行现场监督，对桩深计量一丝不苟，对桩基施工质量更是严格管理，并要求勘察单位派专人每天坚守工地，对每根桩的岩样进行现场确认，在施工过程中也有少部分桩出现塌孔，岩石太硬钻不到设计深度的情况，经与设计、勘探等单位研究改用了泥浆护壁成孔、空心钻成孔等工艺克服了这些困难，有效处理了场区存在多条地质破碎带等地质条件不良的技术难点，经科正公司检测，桩基质量良好。 销售中心的建设也是2015年工程建设的重点之一，虽然建设投资不大，但工期紧、质量、形象要求高、配套单位多。工程部在项目建设进度管理上，采取了很多办法，每天对照计划进行进度检查，对滞后的工作及时采取多种措施
深圳市**地产进展有限公司房地产开发业务运作治理模式 （试行版） 深圳市**地产进展有限公司 二○○七年五月
目录 第一部分指导准则 一、指导准则 (1) 第二部分部门职责 一、讲明 (2) 二、职能部门工作职责 (3) 三、项目公司（部）工作职责 (19) 第三部分项目开发工作流程 一、工作流程示意图 (25) (一)项目拓展工作流程及各相关部门工作职责 (26) (二)项目策划工作流程及各相关部门工作职责 (35) (三)设计治理工作流程及各相关部门工作职责 (42) (四)工程治理工作流程及各相关部门工作职责 (48) (五)营销治理工作流程及各相关部门工作职责 (56)
(六)客户服务工作流程及各相关部门工作职责 (62) 二、项目开发关键节点操纵表 (68) 第四部分项目治理方法及审批权限 一、项目治理方法 (70) 二、重大业务评审规定 (74) 三、本地项目治理审批权限表 (77) 四、异地项目治理审批权限表 (80)
第一部分指导准则 一、深圳市**地产进展有限公司是由原深圳**地产公司整体平 移形成的专业地产开发公司，全面负责原**地产**苑外地 产业务及**地产业务的经营治理工作。 二、公司实行以项目公司（部）制为治理主线的运作模式，强 调高效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的 增值过程。 三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。房地产开发价值 链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项 目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三确实是开 发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。 因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作， 并在项目前期策划时期对工作成果进行操纵和评审，保证 项目运作水平。 四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式 业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加 快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营 治理，实现经营目标。
土地一级开发融资、盈利模式探讨 一、前言 随着二级市场拿地成本越来越高，万科、龙湖、恒大等房地产开发企业更多地介入到土地一级开发之中，土地一级开发逐渐趋向由政府主导的市场化运作。我们集团目前进行的大连卫星城土地一级开发项目具有明显的代表性。 对于房地产开发企业，介入土地一级开发可以分享二级开发无法企及的利益，如从一级土地开发本身获利、分享土地增值收益、持有部分公共建筑和为二级拿地铺垫等。其中，盈利的关键在于严格控制住各项成本费用。相比房地产二级开发，土地一级开发面临更大的不确定性和风险性，譬如拆迁成本风险、长期占用大量资金风险，以及来自政府的违约风险和政策风险等等。这就要求土地一级开发主体有效控制成本，优化运作流程，提升管理能力，同时妥善处理好与政府方面的关系，准确解读政策法规，提升抗风险能力。 二、主要观点 1、由政府主导的市场化运作模式是我国土地一级开发的主要发展趋势。 2、土地一级开发的赢利点包括从一级土地开发本身获利，分享土地增值收益，持有部分公共建筑，为二级拿地铺垫等。 3、一级土地开发获利的关键是严格控制住各项成本费用。其中，比重与控制难度最大的是征地拆迁费用。 4、具有土地一级开发业务收入企业，其土地一级开发业务大都集中在企业注册地或主要发展区域，它们通过充分发挥自身特定区域内的综合优势，集中力量进行房地产综合开发业务。 5、房企参与土地一级开发的策略包括：优化运作流程，提升管理能力，有效控制成本；加强规划能力、挖掘区域潜在的价值；把握行业波动周期，控制开发节奏。 三、土地一级开发的典型模式
由于城市人口增加和社会经济活动不断发展，人们对城市土地的需求不断扩大，而可供城市利用的土地又非常有限。同时，由于具有特定用途的土地非常稀缺，所以，必须科学规划和布局，以合理、高效、经济的开发利用土地。 目前土地一级开发主要有以下几种典型模式： 模式一：一二级联动开发模式 由于房地产行业明显受制于政策因素，因此大型房地产开发商往往将一级土地整理和二级开发相结合，以获取整体收益最大化。这种模式由企业主导，所以在开发初期就确定进行土地一级与二级联动开发。 房地产企业通过土地一二级联动开发，在获得一级开发阶段收益的同时，既保证了企业未来的可持续发展，也保证了可获取土地在未来升值给企业带来的二级开发的优厚收益。 但该模式也存在一定的问题，如不利于政府控制市场地价，政府宏观调控土地市场的能力降低等。该模式在早期比较普遍，近期可能存在机会，但长远看，其空间越来越窄。 模式二：完全政府控制模式 完全政府控制模式是指政府通过严格的计划和规划管理，完全控制熟地开发及供应市场，形成“统一规划、统一征地、统一开发、统一出让、统一管理”的“五统一”格局。该模式完全由政府组织实施土地一级开发，仅以招标方式确定施工企业。 这种模式可以保证政府完全控制地价，土地开发为熟地后的增值收益不流失，且土地一级开发法律关系单纯，便于政府实施土地一级开发的各项事务。其主要缺陷是政府的土地开发资金压力较大，融资渠道窄。 模式三：政府和法定机构协作模式 政府和法定机构协作模式是指由政府相关部门和政府投资成立的开发企业完全垄断土地一级开发，如同“一个渠道进水、一个水池蓄水、一个龙头出水”，从而达到调控土地市场、配置土地资源、实现土地增
人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘
一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。
恒大地产集团的经营模式 以100亿位列胡润百富傍第10的恒大地产的许家印，其成功的基础是“恒大地产模式”。 恒大地产模式 九年来，恒大地产集团实现了超常规、跨越式发展，其独创的"恒大模式" 创造了持续发展的新优势，成为房地产企业持续稳健发展的新模式，为中国房地产企业的品牌化运作探索出了一条新路。恒大模式具体说来，一是战略决策，科学稳健；二是规范管理，机制创新；三是计划管理，高效运作；四是人力资源，固本强基；五是企业文化，吐故纳新。许家印凭借在中国民营企业管理上的突出成就，受聘为武汉科技大学管理学教授、研究生导师，现已为学校培养了一批优秀的管理学研究生。其中的"恒大地产商业模式"主要体现在城市运营、规模经营、环节精品、集团运作、产品营销、目标计划管理、企业文化建设、人力资源整合、双品牌运作、跨越式拓展等十大方面。 许家印：企业要做百年老店 1
许家印认为企业家要重利，这是正常的也是必然的，所以成功的民营企业家，都有把企业做成“百年老店”的考虑，如果没有，那只能说明他没有长远的眼光，或者根本他就是只想赚快钱。在全球经济一体化的新格局下，中国的民营企业最终要站到与世界跨国企业同台竞争的舞台上。这对于房地产企业尤其重要。我们看到许多民营的房地产企业仍然满足于项目公司的经营，打一枪换一炮。换句话说，即追求短期利润，不愿承担后期责任，如物业管理等。恒大集团通过几年的积淀从前年开始就明确提出“打造金碧精品，塑造国际品牌”的口号，矢志打造百年老店。恒大之所以在房地产领域具有相当的口碑，就在于我们敢于承担责任、义务。 其次，民营企业要追求稳健持续发展。所谓“七年之痒”，是企业被胜利冲昏了头脑，不知道什么可为，什么不可为，没有建立健全的决策机制。恒大能够取得目前的成绩，在于我们的决策到目前为止没有出现大的失误。为了进一步强化决策管理，我们借鉴世界先进经验，建立了以经营发展战略为核心的现代企业制度，形成了董事局、决策委员会、经理层三级管理体系和目标计划管理、绩效考核管理等一系 列高效务实的经营管理模式。我们坚持稳健发展，在多元化和国际化 2
土地一级开发盈利模式及风险问题浅析 作者：黄双燕 来源：《商情》2014年第47期 【摘要】 近些年来，我国社会经济呈高速发展趋势，推动了土地开发产的发展。针对土地开发体系，土地一级开发作为重要内容，在土地出让前，所实施开发、建设，政府或政府委托企业负责土地开发，执行一级开发，主要是使土地达到出让标准。现阶段，我国二级土地开发企业，逐渐转型为一级开发企业。然而，我国土地一级开发，主要为政府主导，土地开发市场化运作不够成熟，盈利、运营等模式，也具有许多制约因素和风险问题。本文主要分析一级开发盈利模式的相关问题，探讨一些针对性的优化对策。 【关键词】 土地一级开发;盈利模式;风险问题;开发成本 针对土地管理体系，土地一级开发为重要内容，主要为严格控制土地出让成本，对盈利多少具有直接影响。近些年来，我国二级市场的土地开发成本日益增加，诸多房地产企业转向土地一级开发范畴。我国土地一级开发也由政府主导逐渐转向市场化运行。针对开发企业而言，参与一级开发，可获取二级开发更多利益。例如，在一级开发中获利，土地增值收益的获取等。而一级开发盈利主要取决于各项成本费用控制力度。另外，与二级开发相比，一级开发风险性、不确定性较大。例如，长期占用资金和拆迁成本等风险，加上政策、违约、政府干预行为等风险。因此，在一级开发中，要想控制成本费用，必须优化土地开发运作流程，加强土地开发管理，熟悉掌握相关政策法规，进而提高抗风险能力。本文主要分析了一级开发盈利模式的相关问题，并探讨有针对性的解决对策。 一、土地一级开发的操作模式分析 首先，政府垄断开发。政府成立项目公司，或委托开发企业，实行土地一级开发，即称为政府垄断模式。采取该种模式，政府可完全掌控土地出让价格，待土地开发称为熟地之后，可保证增
某房地产开发公司安全管理制度 一、针对本公司危险性作业多，人员构成复杂，管理疏漏等情况，建立健全各各类的安全 规章制度是确保建立施工安全的基本保证。 二、建立完善和细化的安全管理制度在优化管理流程，精简管理层次，提高安全管理水平，实现全年安全生产目标等方面，能够产生一定的管理绩效。 三、安全管理制度建设是建立现代企业制度的客观要求，是严格安全生产要求的需要，时 贯彻落实公司规章制度的需要。 四、安全管理要变为事前预防与事中控制，则必须实现安全管理的四个凡事，即凡事有章 可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责。要明确事前如何预防，事中如何控制， 时候如何处理。 五、为确保安全管理的时效性和可操作性，制度化建设必须实行动态管理，要实时分析生 产作业流程和管理上的薄弱环节，随时捕捉制度执行过程中的信息，结合情况，客观分析存在 的问题并及时修订或拟定可行的规章制度。 安全管理应急预案（制度） 为保证本公司安全管理工作顺利而有效地进行，根据《中华人民共和国安全生产法》、《消防法》、《山西省城市房地产安全生产条例》和市、做好安全管理工作的相关部署，并结合我公 司房产经营管理和其他经济工作的实际情况，特制定本预案，望公司部门及各单位务必遵照执 行。 一、指导思想 以"三个代表"重要思想和"十七大"精神为指导，牢固树立"安全第一，预防为主"的思想，在抓好日常安全管理工作的前提下，加强特殊时段的安全防护检查和举措，全面提升公司突发事 件应急处理能力，最大限度地减轻减少损害，保障公司员工的生命财产安全。 二、本预案适用的范围 （一）房屋结构性安全防护。 （二）供暖设备的生产安全。 （三）住宅楼及办公经营性用房的用电和防火安全。 （四）施工现场的安全生产管理。 （五）上述各项工作所涉及的安全突发事件和其他安全突发事件的应急处理。
浅析商业地产三种运营模 式 The latest revision on November 22, 2020
浅析商业地产三种运营模式：只售不租、租售结合、只租不售从商业地产的发展来看，开发商从最初的纯商业开发，到现在开始转向商业运营，已经由持有运营取代了简单的圈地销售。目前商业地产的运营模式，大致可分为三种：只售不租、租售结合和只租不售三种形式。特别是现今住宅类地产限购政策的实施，越来越多的开发商开始增加商业地产的投资，租金带来的良好收益减轻了开发商短期内的财务压力，同时也让开发商逐步加大了自持商业的比例。 一、只售不租 在商业地产早期出现过这种只租不售的运营模式。相比于另两种较为成熟的商业运营模式，纯销售的商业项目也是有的。但有业内人士指出，商业全部出售这种“一锤子买卖”是商业地产在不成熟阶段的过度产物，一个商业项目如果纯销售，那么后期项目的品质将无法得到保障。 很多项目在开发时期，无论区位交通还是整体规模，都有着很大的优势，但是后期一旦全部销售，那么对接下来的运营造成了很多的障碍，开发商无法保证整体的运营效益和规模，业态较为混乱，这本身也是对投资者的不负责任。 二、租售结合 目前在商业地产运营方面，“租多售少”已经成为一种主流。很多商业项目除了销售一部分的底商之外，越来越多的开发商开始加大对商铺的自持力。这样不仅考虑到自持商业部分有较为可观的租金收入，同时保证了其物业本身的不断增值。 对于开发商来说，商业项目的统一规划、统一招商、统一营销推广、统一质量服务和监督，无疑有利于商业项目自身的经营和增值。 从商业经营的角度来看，租售结合的欧式能够有效地快速回笼资金，在销售返租平衡上，开发商的风险是降低的。在销售过程中，自持部分对投资客户有很强的吸引力，企业通过自持部分相投资客表明运营这个项目的决心和信心，这是销售中
土地一级开发流程及收益模式 土地一级开发流程及收益模式 一、土地一级开发现状 近些年来，由于我国国民经济的持续快速发展和人民生活水平的不断提高，城市化进程也在加快发展，城市土地供需矛盾日益紧张。地方政府积极供应土地以促进经济和社会发展，而地方政府和企业合作可以发挥各自的“比较优势”——政府负责规划手续、一级开发立项、征地手续、项目验收等行政审批工作，而企业则可从事建设资金的筹措与投入、建设工程的组织与实施、土地招商的组织等自己更为擅长的工作。在这种背景下产生了“政府主导、市场化运作”的土地一级开发模式。它强调在城市规划的前提下，首先把“生地”开发成“熟地”，然后再进入土地市场进行交易。 目前各企业的土地一级开发项目多局限在某个区域或某个省份，各企业介入土地一级开发的目的各不相同，其中以房地产企业和政府投资平台公司为主，如“云南城投”是云南省政府市政建设的投资平台，参与土地市场一级开发主要体现政府的意志；贵阳的“中天城投”是房地产企业为开发房地产提前介入土地一级开发市场，降低二级市场拿地成本的典型代表。 二、土地一级开发的流程与分工 土地一级开发，即由政府委托企业按照城市规划功能、竖向标高和市政地下基础设施配套指标等要求，对一定区域范围内的城市国有土地
（毛地）或乡村集体土地（生地）进行统一的征地、拆迁、安置、补偿，并进行适当的市政配套设施建设，使该区域范围内的土地达到“五通一平”或“七通一平”的建设条件（熟地），再进行有偿出让或转让的过程。土地一级开发实施流程具体如下： ㈠策划及前期准备阶段 ⒈土地一级开发计划 土地储备部门依据城市总体规划、土地利用总体规划、城市近期建设规划、土地利用年度计划和土地供应年度计划等编制一级开发计划，由国土局负责。 ⒉城市专项规划与土地一级开发计划 城市规划及其他专项规划是土地一级开发实施方案的指导性文件。包括控制性详细规划、修建性详细规划、城市道路与交通规划、城市景观与环境规划、城市给水与排水规划、城市能源与通讯规划等。 ⒊土地一级开发实施方案 国土局或委托单位依据开发计划编制实施方案，由政府相关部门联席会议审批。 ⒋土地一级开发招投标 国土局会同相关部门通过招投标方式确定土地一级开发主体。 ⒌土地一级开发主体 土地一级开发主体可以由政府或企业担任，全面负责实施某块土地的一级开发工作。 ㈡行政审批阶段
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
房地产项目总经理应该定位 房地产项目总经理应该如何定位 屈指一算，我上任50万平米的明天第一城项目总经理的时间已经一年零三个月了！从2004年从国美电器转入地产，算个外行,开始负责行政，后来负责营销，再后来曾兼职负责过一级开发，到今天全面负责50万平米的项目，四年四大步。随着三期交房后压力小了许多，我提醒自己该总结一下了，项目总经理的责任是什么？应该有什么权利？项目总经理应如何定位? 项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后，对项目总经理的角色定位！ 一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者 房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。 承上启下才是对的!如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。 二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件 房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！ 我在实际工作中有一个窍门：政府一般8：30上班，一般都会在8点左右到单位吃早饭，我干脆就7：45到，站在大门口等经办人来，然后跟着上食堂，有事赶紧汇报，上班前，大部分问题差不多该解决了。赶上好说话的，还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事的，一般经办人态度都挺好。虽然有几次等了一上午领导开会也没来，但中午领导一回单位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也会不好意思，对办事大有好处,此为”苦肉计”。 采用这招跑手续，效果不一般。我负责昌平项目时，早上6点从市区走，经过八达岭高速，7点半就到了政府部门，8点前一般事都办完了，到单位也就是8点40左右，不耽误上班！ 处理突发事件也很重要!在去年6月我刚负责明天第一城时，正赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，与项目情绪十分对立，甚至发生冲突。无奈我迅速抽专人负责维护周边小区关系，包括依法发放了10几万元的扰民费，获得居委会认可后，其出据了手续，项目才得以在建委办理了夜施证。否则，别看这件小事,影响的可是工期这件大事。 处理好周边关系还会受益呢!有一次，负责电力的张**经理在我刚刚上任几天时，便向我介绍地铁5号线电力路由与我项目一致，计划最好能促成合作。经过了解方案后，我迅速将此事向董事长汇报，抓住机会与之签订了合作合同.这次“借力”，不仅直接节约了近1300万的外电源施工费用，而且争取了时间，使明天第一城在入住前通了正式电。每当我看到明天第一城夜晚亮起的一户一户的灯光，我都会有一种强烈的成就感！
商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外，还要遵循第三种规范即商业规范；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链
现阶段国内商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一：只售不租 特点描述：只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。 优势分析：开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自主权。 劣势分析：由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。因此，该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪，不利于销售的顺利进展，最终可能导致整体商业地产开发的失败。 匹配项目：只售不租的商业地产开发模式，一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。 模式二：只租不售 特点描述：这种模式由开发商自己进行市场培育，营造商业氛围，并承担经营风险，通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上，租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。优势分析：如果经营得好的话，有利于打造项目的品牌价值，提升项目的竞争力，使整个物业能长期稳定地成为一个品牌，开发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。 劣势分析：只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高，资金压力较大，同时面临经营风险；缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式，往往会遇到两难的境况：如果将物业大宗租赁给大商家，虽然经营收益稳定，经营风险降低，但是随着商战的升级，大商家所支付的租金回报较低；如果采取散租模式，虽然能提高预期的租金收益，但由于自身经营能力弱，往往导致商场经营失败。 匹配项目：目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上，在购物中心遭遇“一卖就
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
房地产公司总经理工作职责与考核 总经理是项目安全文明施工，项目质量、项目工期和效益目标实现的第一责任人，责任重大，详细职责。 1、全面负责房地产项目可行性分析论证、报批、招投标管理 1.1 针对工程项目组建招标小组（小组成员由总工及经管部、财务部、开发部、工程部、材料设备部等部门经理组成）。 1.2 严格拟定招标工作各阶段工作期限并实施。 1.3对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责；对标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。 1.3跟进招标小组的招标工作，审核招标小组的评标、决标，并将决标报告报请董事会审查确定。 1.3 同工程部、开发部、财务部负责与中标企业进行合同条款谈判，并将谈判结果报董事长审查。 1.4 组织完成拆迁工作，实现“三通一平”。 1.5 落实建设工程所需外部市政、公用设施条件。 1.6 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。 1.7 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。 2、预算控制 2.1 严格审核拆迁费用，合理压缩和降低拆迁成本。 2.2 详细审查工程预算（包括材料设备定价、定额套用、费率计取等各项成本费用），设置编审预算的误差率要严格控制在百分之二以内。 2.3 3、资金、成本、费用的管理 3.1公司用款按用款计划拨付 3.2 公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需要 3.3 根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本； 3.4 严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。不得超标准支付工程款项。 3.5 固定资产及管理费用（包括：办公费、业务费、工资、房租等）的管理。督促员工做好日常维修保养工作，节约修理费用，防止毁损和盘亏。 施工管理、、竣工验收及营销等工作；
商业地产运营的几种模式 1.运营参与者 商业地产资产运营以开发商和资产所有者为龙头，主要参与方有物业管理者和资产运营者。前者为商业环境营造提供基础性工作，后者负责招引商家、出租和销售房屋。两者关系密切，不可分割。商业地产资产运营应该从项目立项时开始，贯穿房屋的整个生命周期，根据环境的不断变化和物业制定合适的方式。 2.运营模式 （1）订单是商业地产运营模式 意思事先确定商业物业的使用者（租赁经营者），一般是商业集团公司或者连锁经营企业，由后者根据自己的需要提出规划设计要求，开发商则优先满足，然后开发商建设推广，除租赁给商业主力店的部分外，其余物业对外销售，销售收入用于补充开发建设资金。 （2）资产改良与重定位模式 某些物业因周边环境变化导致外观形象和内在环境不协调。例如，由于道路拓宽、周边房屋拆迁和环境质量改善，物业所在区域变成中心区，建筑成了城市形象标志。若物业外观仍保持原貌，不但政府要干预，而且物业价值也被严重低估。最佳解决措施是对物业进行重定位和改造。例如，物业原是普通办公楼，应提高定位档次，向中高端客户靠拢，据此重新设计、改造，全面改善物业质量，提高租金。这类物业被有些资产运营商称为价值被低估的物业，只要增少许投资，价值就能得到极大提升。 （3）资产功能重定位模式 功能重新定位是一新的功能用途替代原来的功能。新功能把物业潜在的价值发掘出来，原来的丑小鸭摇身一变成为白天鹅，价值倍增。 功能重新定位的主要原因是商业物业寿命周期长，在其生命周期内，因环境变化、消费时尚变迁、物业相邻关系变化等原因，物业的原始功能也要随之变化才能符合价值变化规律，不应从一而终。例如，沿街商铺最初功能是卖杂货和日用品，当马路拓宽，对面建起高楼大厦，商铺功能可能变成高级时装店或者快餐店。因为这种改变能够提高房屋的租金。目前，资产重新定位模式比较成功的例子有： （1）上海新天地模式：把处在旧城中心的石窟门建筑（居住功能）改造成商业街（商业功能），物业价值得到极大提升。实践中，住宅功能转变为商业或者办公用途都能是价值提升。
土地一级开发主要法律问题的实务操作2012年12月16日，中央经济工作会议在报告中提出，要积极稳妥地推进城镇化建设。中央农村工作领导小组办公室主任陈锡文曾表示：正常情况下，在国务院每年审批的400万亩全国建设用地中有280万亩是征收农民的土地，是从农村集体土地转化的建设用地。因此，交流土地一级开发法律问题和实务操作时，深入探讨的焦点在于集体土地的一级开发。 一、土地一级开发的概念及开发模式 土地一级开发的概念目前尚缺乏全国性的规范性文件予以界定，主要见北京市的有关规定。《北京市土地储备和一级开发暂行办法》（京国土市[2005]540号）第2条规定：本办法所称土地储备和一级开发，是指政府依法通过收购、收回、征收等方式储备国有建设用地，并组织实施拆迁和市政基础设施建设，达到土地供应条件的行为。实践中，土地一级开发是指政府或其授权委托的一级开发企业，按照规划要求，对一定区域范围内的国有土地或集体土地进行统一的征地、拆迁、安置、补偿，编制规划，并进行市政配套基础设施建设，使该区域范围内的土地达到“三通一平”、“五通一平”或“七通一平”出让要求的前期开发建设工作。总的来说，土地一级开发的模式有：
（一）政府运作模式 政府运作模式是指政府进行土地一级开发运作，土地一级开发所发生的一切费用均由政府承担。具体可以分为三种类型：一是由政府下属的土地储备机构直接负责土地的一级开发，如北京市，由北京市土地整理储备中心（或授权各区县分中心）直接负责；二是由承担土地储备职责的国有企业或专门承担土地一级开发职责的国有企业负责一级开发，如重庆市，由政府下属的几大国有企业（如重庆城投）负责；三是由土地储备机构和国有企业联合负责一级开发，如上海市，由上海市土地储备中心和上海市地产集团联合完成。 政府运作模式有其自身的优势，比如可以保证土地开发为熟地后土地增值收益为政府所得；政府全程控制，可以缩短开发时间。但与此同时，这种模式也存在相应的弱点，比如政府会面临巨大资金压力；政府全程操作，缺失监管，易政企合谋，使土地出让隐蔽化。 （二）市场运作模式 市场运作模式是指通过招标的方式委托开发企业实施土地一级开发。土地储备机构与中标开发企业签订土地一级开发委托协议，由开发企业负责筹措资金、办理规划、项目核准、征地拆迁和大市政建设等手续并组织实施。目前，土地一级开发市场化运作模式比较成熟
XX项目 总控制计划书 审批： 审核： 执笔： 参与： XX有限公司
目录 绪论 第一章.项目概况 一.市场定位 二.项目简介 第二章.项目控制目标 一.投资规模 二.投资收益目标 三.总成本控制目标 四.销售及推广目标 五.招商目标 六.质量目标 第三章.项目实施工程进度控制计划 一.前期工作进度控制计划 二.项目建设进度控制计划 第四章.项目实施成本控制计划 一.前期工程费用 二.工程建设费用 三.销售推广及招商费用 四.管理费用 五.财务费用 六.营业税费 七.不可预见费用 八.总成本控制目标 第五章.项目实施销售及推广计划 一.销售计划 二.推广计划
三.销售目标 第六章.项目实施招商计划 一.项目商业业态配置 二.项目商业业态布局 三.招商目标 四.项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定 五.招商时段划分 第七章.项目实施风险控制计划 第八章.项目组织架构及工作流程 一.项目组织架构 二.项目实施工作流程 第九章.项目控制流程图
绪论 《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX 概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。 编制依据： （一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》 （二）《XX·XXXXX项目策划书》 （三）《XXXXX项目经济测算报告》 （四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》 （五）XX项目部提供的工程进度计划 （六）成本控制中心提供的成本信息 （七）营销中心提供的销售推广计划 （八）购物中心发展管理公司提供的招商计划
第一章总则 第一条为加强××房地产开发有限公司的合同管理，规范经营行为、降低风险，维护公司的合法权益，根据《民法通则》、《中华人民共和国合同 法》等有关法律法规规定，结合本公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称的合同是指公司所属各部门公司名义与公司外各类法人、自然人、其他各类经济组织所进行的各类经济活动和非经济活动所签 订的各种合同、协议、章程等。本制度不包括职工与公司签订的劳动 合同。 第三条合同管理是指合同的预案审查、合同的执行、合同的监督、合同的管理。包括从资信调查、合同签订、履行、变更与解除、纠纷处理、合 同终结归档等全过程的管理。 第四条公司合同管理实行"统一管理、分级负责、授权签订"的原则，实行合同承办部门负责制。贯彻以预防为主的原则，维护公司的合法权益。 第二章合同管理部门 第五条公司综合部为合同事务主管部门，设立法律事务专员负责公司合同的具体管理工作。 第六条综合部合同管理职能： 1、负责监督指导公司格式条款合同以及部分非格式条款合同的起草制 定，对部分重大及重要合同的条款内容进行审核，避免出现法律漏洞。 2、组织、协调合同审查及会签程序。 3、对涉及公司的合同订立、变更、执行、终止等行为进行监督。 4、负责处理公司与外部的重大合同纠纷。 5、负责公司合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等 日常合同档案管理工作。 第七条法律事务专员在合同管理方面的主要职责是： 1、熟练掌握并宣传经济合同法律法规及其他法规。 2、协助进行重大合同的可行性分析，并提出书面分析报告。参加公司
重大合同的谈判及文件起草工作； 3、对公司各类合同的签订及履行情况进行监督、检查； 4、参与合同纠纷的处理； 5、负责合同纠纷引起的法律诉讼的处理； 6、对公司签订的各类合同统一登记、编号并分类保管，并造册记录已 签订合同的履行情况；对已履行的合同装订成册，分别整理归档； 7、及时向公司领导如实汇报合同管理、签订、履行中的问题，遇有紧 急情况时应采取措施防止问题扩大。 第八条合同承办部门的主要职责： 1、根据授权依法组织合同的签订、变更、解除等事宜； 2、负责初审合同承办人草拟的合同的可行性、对方经营范围、资信及 履约能力； 3、依法履行合同，及时向司法办通报履行中发生的重大问题及解决方 案； 4、参加对合同纠纷的协商、调解、仲裁、诉讼； 5、负责本部门合同文本管理及归档移交工作。 第九条合同承办人的主要职责： 1、根据授权办理签订、变更、解除合同事宜； 2、草拟合同，提供草拟合同的可行性论证及对方经营范围、资信情况 及履约能力的调查材料，并对其真实性和合法性负责； 3、按合同签订的权限，提前向合同承办部门提交合同草本及前款规定 的材料，提请有关部门审查； 4、认真履行已生效的合同，随时检查合同履行情况； 5、及时向主管领导及办公室汇报在履行中发生的问题，并按时将合同 有关文件交合同管理员归档； 6、依法参加合同纠纷的协商、调解、仲裁、诉讼。 第十条合同管理员的主要职责： 1、贯彻实施合同管理办法； 2、协助合同承办人依法签订或变更合同，必要时参与本部门重大合同