![[绩效考核]案例联想集团的考核体系](https://img.doczj.com/img43/17xby32mn2zb97dilhnsdduv9ccmw633-31.webp)
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（绩效考核)案例联想集团的考核体
系
案例：联想集团的考核体系
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过和这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，且于全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
制定岗位职责。于理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确壹个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，壹个部门经理的职责由三部分组成：壹是由本人具体完成的职责；二是将壹部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，且由几个部门共同承担的职责。
动态目标分解
壹个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”仍不够，仍要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分
解就是按照职责这条横线，和时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是于哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析能够导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每壹单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的运营预算，各业务模块的预算均必须和业务规划相联系，于“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，于非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行运营预算、业务规划、管理规划。
目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门于和关联部门进行沟通和交流的基础上，将目标按职责分解到关联部门。各部门根据《年度发展规划和目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理之上干部，要按季度分
解季度目标，且列入处级经理之上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到和岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，且重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。壹个部门或岗位壹个季度的重点工3至4项；日常职责则不于“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要于目标和职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的壹个量化的产品运营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前俩年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本均能够落实到壹个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门
费用是运营管理部负责等等。这样就建立起壹个架构，使开源节流的任务分解到每壹个部门，控制成本的任务进而分解到每壹个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
考核评价
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职方案、自我评价和下季工作计划。述职方案和下季工作计划均要和直接上级商议，双方认可。
2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核俩部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩和部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现和组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运
用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门于“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织于工作关系方面存于的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，且为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评壹次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分俩部分：壹是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级和员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”且分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
各部门于制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织关联业务考核部门和被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值且反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职方案、绩效考核表自评打分，再和直接上级共同商定制定下壹季度工作计划、考核表，作为下壹季度业绩考核的主要依据；直接上级于员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下壹季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季壹次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所于部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索…… 本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。 从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能
联想集团绩效考核用表(部门经理用) 《世界商业评论》 ( 日期：2005-09-15 15:40) 精彩推荐下载 各位同志： 大家好！ 为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。 填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！ 您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！ 期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。 一、行政后勤部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5 2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现 （1）有进步（2）无变化（3）有退步 3. 具体有哪些变化 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5 （3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5 （5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5 （7）客户界面1 2 3 4 5 5. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何1 2 3 4 5 （1）在制度建设和管理政策制订上1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设1 2 3 4 5 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。 7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作 因发帖格式问题,只能看到文字. 篇幅所限,只上传了一份.其他陆续上传! 有兴趣了解整套考核表格的朋友可以去上的(免费资料区)下载,或留下地址我发给你. 二、财务部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表 格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。 老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子， 大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什 么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。 至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很 少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在 自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任 感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高 骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去 转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想
法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝， 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反； 其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响； 再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职； 最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的 合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：文件类别CA TEGORY：通知 拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DA TE：批准/日期APPROVED/DA TE： 收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想 抄送CC：HR负责人、HR主管附件A TTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖” 推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十 杰”推荐/提名表 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4 年度评优通知 201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 ●服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； ●体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为： 技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内 专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内； ⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
绩效考评管理案例分析大全 4-5技能要求 （一）新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题： （1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 （2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答案要点： （1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且： （2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； （3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； （4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 4-6案例：小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题：
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 人力资源部文件 HUMAN RESOURCES DEPARTMENT 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：2001/12/29 文件类别CATEGORY：规范 拟文人FROM：张彦民审核/日期VERIFIED /DA TE：于泽娟批准/日期APPROVED/DA TE：鲁灵敏2002/1/7 收文人TO：杜建华收文部门TO（DPT）： 抄送CC：李祥林附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南 附件2：年度绩效评估表 附件3：年度业绩/能力盘点清单 附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划 附件5：干部关键胜任能力描述 附件6：绩效评估述职会操作说明 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES： 收文人批示(REMARKS)： 注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复 年度绩效评估方案 1年度评估目的 年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求： 1.1满足公司以下需求： 对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析； 奖励及留住表现最好的员工； 为人力资源配置和开发提供依据。 1.2满足个人以下需求： 获得对自己工作的认可； 认识到自己能力上的长处和差距； 为能力提升和职业发展提供依据。 2适用范围 今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
3年度评估期间和实施时间 3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日； 3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效 评估通知。 4考核内容 包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和 各项技能进步情况，具体如下： 4.1非管理岗位 在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对 能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。 4.2管理岗位 业务经营业绩： 总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明； 处级经理：直接引用季度Q值。 员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。 管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。 考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。 5考核形式 5.1非管理岗位 采取直接上级考核的形式； 5.2管理岗位 处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分； 副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上 级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职； VP/SVP：直接向元庆述职。 6工作程序 6.1非管理岗位 6.1.1年度总结（建议时间：2002年1月18日前） 应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南： 《岗位说明书》； 各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。 6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前） 6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于今年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在 的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门 排序。
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
课题名称：对刘军的考绩 小组组别：经济二班第二组姓名：蓝林丽 学号： 2012020631
对刘军的考绩 一、责任报告 我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析，我是其中一个观察者，首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。整个观察过程保持沉默，并用笔记录谈话过程和内容，在谈话过程结束时，对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。 二、研究内容报告 在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页，“对刘军的考绩”内容进行详读，然后讨论总经理张维，生产部经理刘军的性格分析，掌握特点，以及谈话主旨，详情如下： （1）张维：1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。 2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。 3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题，要么刘军改变原来想法遏制人才流 要么让他辞职。 4..不知道刘军最后送来的报告。 （2）刘军：1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。 2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职，宁愿让他们滚蛋。 3.张维与之为老朋友 4.预测此次谈话可能有两件事，一是提升自己做副总经理，二是为了上周提交 给他的那份报告，他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。 然后我们进行角色分配，成员总共10人，由表现力强，个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维，有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书，干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。其余六名同学为观察员。 利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路，对了一遍表演用词，让所有成员大概对过程有了基本了解，并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具：桌子、椅子、水杯、文件（刘军的报告）和其他有可能用上的小道具。 正式表演期间，总经理张维，成产部经理刘军，以及张总秘书小韩，前生产部员工小张陆续进行表演，观察员进行观察记录，课上的其他同学为观众组。 最后，生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性，和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害，和自己即将被开除的危险，所以同意积极配合，虚心改正。张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。两个人和谐愉快地解决了问题。 三、谈话过程研究分析报告 整个表演的谈话过程轻松融洽，创造了一个良好的谈话氛围，谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军，亲切地倒水，刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的，而是以生活近况打开了话题，逐步渗透到公司员工投诉他独断专行，不信任员工，甚至监视他们的事情上来，生产部经理刘军听后很吃惊，认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩，是那些员工资质差，不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析 【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。 【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题 【正文】： 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。 绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。 1、联想公司现行绩效考核方法的实施 联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。 联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。 联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价： 1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。 问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析： 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
联想集团的特色绩效管理 来源:互联网发布:蓝拓人力 如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。” 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。
因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。 联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。” 曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。 “现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。” 每个人都要有个性化目标设置 在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期。
联想集团的特色绩效管理 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”的确，个人、团队双指标体系能共 存，这就是联想独特的绩效管理方式。 【关键词】绩效管理高科技行业 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。 因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q 是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，
绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。 个案介绍： 麦子最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，麦子是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 麦子担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
麦子叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 案例分析： 从人力资源部来讲，麦子上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。 从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。
联想采购管理案例分析
联想采购管理案例分析 1.0现状分析 1.1物流组织结构 1.1.1组织结构 联想 物流推进生产经营市场营销在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 1.1.2货物实际流动
标准化 减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题： 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映