整顿作风，提高员工素质，促进公司快速发展
“一五”期间我们是通过法制，通过纪律管理公司，在运作链条上，在规范制度上采取了很多措施，收到了很好的效果，保证了公司的快速发展。但是我们绝不能忽视提高员工素质对企业发展的重要性。现在，我们的“二五”计划定了，`99年的任务也定了。目标任务都定了，能否圆满实现超额完成，干部素质就是决定的因素。
第一个五年计划第一条就是建立一支高素质的队伍。这一条我们做得很好。我们的员工队伍整体素质是高的或比较高的，但也有个别人素质低下。这些人虽然少，可是影响较大。干事的与混事的放在一起，若不“整”掉混事的，干事的也就泄气了，没劲了，往往是一只“老鼠”坏“一锅汤”。事业发展需要人才。我们之所以有这样的大好形势，正是因为在步长的旗帜下汇聚了一批人才。但是从企业的发展需要看还要抓好员工队伍整体的素质提高，这个问题无论是从当前看还是从长远看都有着极为重要的意义。提高员工素质是一项长期的、艰巨的工作，不能寄望于朝发夕至，一蹴而就，更不能停留在口头上，要真正落到实处，所以我们要把提高员工素质这项工作长期开展下去。
下面我摆一下目前公司存在的恶习：
1、工作不认真、敷衍了事、推诿扯皮、得过且过、不负责任、奉行“多一事不如少一事”的处事哲学。一些人“官”不大但老爷作风不小，遇事不亲自处理，听汇报搞遥控。领导就是服务的观念在他们的意识中极为淡薄。
2、事不关已，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过。这种人与公司离心离德，“油瓶子”倒了也不想扶。在大是大非面前不讲原则，不讲正气，你好我好大家好，具体表现就是搞无原则的一团和气。
3、利用职权或工作便利，对销售员，吃拿卡要，索贿受贿。
4、不负责任的背后批评，有意见当面不说，背后乱说；开会不说，会后乱说；打探他人隐私，造谣中伤，扇风点火，唯恐天下不乱。我们有些人专干这事，不论其动机如何但在客观上都会起到涣散纪律，腐蚀团队的作用，对整体团结，稳定队伍都十分有害。
5、有令不遵，有纪不守，有法不依，狐假虎威，我行我素，搞特殊化，“谁也管不着”。我常讲，在步长公司只有特殊的岗位，没有特殊的员工，在纪律面前人人平等。一切把自己凌驾于公司之上，排在规章制度之外的人都不会有什么好的结果，中共党史上就有这样的教训。
6、工作中受到批评不检讨自己，疑神疑鬼，猜忌他人，搞个人攻击，闹意见，泄私愤，图报复，即使公司利益受到损害也在所不惜。
7、听到或看到不正确的议论及行为不纠正、不制止，漠然处之，有甚者参与其中火上浇油。
8、高高在上，不做员工工作，不教育督导，不关心下级痛痒，忘记自己是一个部门领导，把自己混同于一个普通员工。要工资待遇时侯是个领导，而在工作上却全然没有领导的气息，下级干工作还要看脸色行事。
9、见了损害公司利益的行为不愤恨、不劝告、不制止，听之任之，甚至有意放纵，姑息养奸，同流合污。
10、骄傲自大，自以为了不起，大事做不来，小事又不做，说得好而做不好；滥竽充数，鱼目混珠，不读书、不学习，以其昏昏，使人昭昭，
11、抱残守缺，四平八稳，不求上进，不提高自身素质，放任自我，能混就混，做一天和尚撞一天钟。
12、当面一套，背后一套，阳奉阴违，阿谀奉承，报喜不报忧，出了问题“一推二捂三躲”，“对人马列主义，对自己自由主义”。
13、本位主义，个人主义，小团体主义，一切为了个人或本位利益，不为大局利益和总体利益着想，工作中不协调，不配合，有意搅混水。今后工作有需要协调配合的事项，请直接找部门领导，谁不干就让他签字，每星期六现场办公会就专门解决这些问题。
14、雇佣思想严重，讲待遇、讲条件不讲奉献，处处以个人利益为重，把自己降同于一件物化商品。
15、享乐主义严重，刚取得一点成绩就讲排场，讲享受，花钱大手大脚，办事不讲效益，搞攀比，讲阔气，少爷作风。去年11月，针对一些部门乱花钱，大花钱的现象，公司及时采取措施，拉了闸把，刹住了歪风。
以上列举的15个方面的问题是这次机关作风整顿的重点，必须在短期内尽快整改。这些问题长期积累就会积重难返，就会阻碍公司发展。大好形势就可能逆转。企业的发展需要高素质的人才，更需要全体员工整体素质的提高，整顿机关作风就是提高员工整体素质的重要举措。马克思主义认为人是生产力诸要素中最关键，最积极，最活跃的因素，是起主导作用的。现在世界范围的经济竞争，综合国力的竞争实质上是人才和国民整体素质的竞争。谁拥有人才和一批高素质员工队伍谁就是21世纪的胜利者，谁就能在21世纪的国际竞争中处于战略主动地位。邓小平说：“我们的国家国力的强弱，经济发展的后劲大小，越来越取决于劳动者的素质”。实践证明，员工素质低下是制约企业发展的根本原因之一。所以提高员工素质是件迫在眉睫的事情。
我今天讲四个问题。
第一：生产厂的管理宗旨和质量文化。董事会提出来以员工为本，以质量为根、以创新为魂的管理宗旨，这是第一个文化。第二个就是提出两靠理论。公司靠提高产品质量发展，员工靠提高产品质量生存，这两句话是有分量的。我们靠产品质量发展，脑心通为什么会获得第一品牌？就是我们咸阳药厂在谢邦礼厂长领导下，十年来以员工为本。我总结咸阳药厂以质量为根，做了很多创新。没有创新不行，所有我们获得了第一品牌，脑心通获得了40多个亿，大家吃的饭，我们住的楼，都是脑心通产出来的。我们靠的是什么呢？我总结它，提出来：公司靠提高产品质量发展，员工靠提高产品质量生存。大家月月有工资，能活下来就靠的是产品质量，所以我提出两靠理论。第三个文化是：患者满意是我们的不懈追求。因为我们的产品是为患者服务的，患者满意是我们的不懈追求。第四个文化是：产品质量一点都不能差，差一点也不行，干就要干得最好。患者在我心中，质量在我手中。我想因为今天是质量管理会，我们要保证质量、保证技术供给。我们提倡科技兴企，大力倡导尊重知识、尊重人才。大力开展选拔技术能手、质量能手、质量标兵、质量班组活动。因为我们厂里有相当一批学历不是太高，也有高学历的。我们认为，人才不比学历，只比贡献。你是博士生，但什么也干不出来还不如小学生。前面我提到尊重知识、尊重人才，现在我们又提出人才不比学历，只比贡献。要提高质量，
要把质量分解到每一个环节，质量要有控制点、质量要有控制目标，一级一级的落实到各级人员。要制订出质量控制责任，使各类人员熟悉质量控制的流程，明确质量控制的标准，实施根踪考核。这是我报告的第一个题目，质量要求、质量文化。我对我们所有的厂提出这个文化，我想对我们保证质量，保证技术供给都有好处。
第二：步长呼唤高技能型工人。步长集团跨越式发展要依靠科学技术的推进，科学技术要应用于药厂生产实践，将先进的科学技术转化为现实生产力，依然离不开药厂一线的技术人员、工人的努力。步长集团在跨越式发展过程中，各药厂建设一支技术化，高技能型的技术工人队伍至关重要。培养一大批技术干部和技术工人，建设一支高技能型工人队伍，是步长跨越式发展的需要；是药品市场竞争的需要。以人为本的思想，就是要立足本职岗位，干一行爱一行、精一行，刻苦学习、苦练本领，使自己成为做好本职工作的行家、强手；就是要立足本职工作岗位，面向新技术的发展。不断学习、不断进取，永不满足；就是要立足本职岗位，艰苦奋斗、勇于奉献，争创一流，敢于吃苦。发扬我们咸阳药厂和其它各个药厂的优良传统和新时期的知识化、技能化相辅相成。不发扬优良传统就很难成为知识经济时代的优秀技术干部和技术工人，所有我们要永远艰苦奋斗。我们生产厂的学历文化程度不一样，但是我们看贡献。希望我们各个厂，要订出培养培训这些高技能工人的计划。
第三：在保证质量的前提下，降低成本。如果降低成本没质量了，那不是我们的期望。我讲要念好三字经：脑勤，就是要多出点子，用智慧降低成本。二是手勤，就是要在生产过程中，对所有的机器设备检修时手多动一点、多修一点，变被动为主动，用积极行动降成本。对机器要爱护，多维修、多检修。腿勤，就是管理干部、维修班组，对生产线多指导一点，加大对材料的使用和配件的管理，用监督来降成本。我说脑勤、手勤、腿勤，第一个观念就是要脑勤，用智慧降成本，但是要在保证质量的前提下。药品是国家严控产品，很难涨价，但是原材料在涨价。怎么赚钱？怎么生产？要用脑子，要用智慧来降成本，没有成本优势，就没有市场优势。能否降低成本，是我们公司能不能赚钱，能不能发展下去的关键因素。我们七月份要召开生产厂长会，其中保质量、降低成本是非常重要的一项。因为你成本高就卖不成，不能赚钱了，就没有市场了。
第四：从王西芳这里，每月要召开一次生产系统和各厂家的沟通协调会。因为我们的市场很大，几十个产品，新产品下去都要经过市场的检验。这个质量包括包装质量，这有一个过程。比如第一个五年计划，我每次下市场，都要带回来十条八条管理质量方面的问题。我们现在不能再花五年去协调，今年要每月一次协调会。这个协调会议，药厂的主要领导还有我们销售的老总、总监，你的产品在市场运行有什么问题，协调好、沟通好。另外就是各厂家一定要选拔责任心强，脑子够用的人，才有资格作为配货、发货、开票，这些人一定要能急市场所急、想市场所想，不为市场服务的人一个都不能放在这个岗位。大家要有这个急市场所急的观念，市场一天都不能耽误。
我对发货，包括厂里边提出三点要求：1、首问责任制。有些事等不了一个月协调，可能要直接和领导联系，我建议直接和厂领导联系，联系后，一天之内要给予答复。；2、二问就追究责任；3、三问就严肃处理。我们一定要做到，把不为市场服务的人拉下岗，选拔一些为市场服务的人。希望各厂把发货的人、配货的人、开票的人，重新调整，选拔那些能够牺牲星期天来发货的
人上岗，随后你可以补假，但不能耽误市场。这是我们一条基本的发展思路。各个厂发货、开票的人要造名册报到王西芳这里来，然后把这些名字公布给我们的事业部老总。一定要记着：一问要给予答复，二问要追究责任，三问就处理。不然我们集团的市场就无法发展。
为了把我们第一品牌这个旗高高举起，用这个品牌带动我们集团所有产品，推动集团向前发展，我们今天由王西芳主持召开这个会，这是我们庆祝活动的一部分。我希望各厂把这次庆祝活动的录像，回去讨论、研究。用这个品牌来鼓动大家，调动所有生产厂的干部、技术干部、生产工人的积极性，实现我提出的打造中国第一药品品牌，保证质量，保证极时供给的目的要求。
严肃整顿“机关病”
转变机关干部工作作风
——在整顿机关工作人员思想作风大会上的讲话
各部门领导、各位员工大家好！
刚才会议的主持人向大家介绍了这次会议的目的，企化中心的贾主任也宣读了九九年我在机关整风会上提出的十五条机关问题，我相信到现在这些问题也或多或少的存在着。
那么为什么这次我们要花大力气整顿机关作风呢？
1、确保三五计划的顺利完成，确保今年打基础、抓落实工作的完成。九九年是二五计划的第一年，九九年初的整顿机关作风会保障了我们二五计划在种种艰难困苦中顺利前进，现在我们正迈步走进第三个五年计划，进行机关作风整顿将使我们的三五计划能够顺利完成。如果毛主席领导的红军在延安不整风就不能取得新民主主义革命的胜利。在现在的市场经济下，作为一个民企不整顿是肯定要出问题的。
2、我们员工的素质很高或者说是比较高，我们需要从员工中发现、培养更多精英来出任副总经理、总经理、总裁、副总裁。我们现在有八个药厂，八个药厂就要有八个老总，八个老总下面就要有八个机关，不管是大机关还是小机关都有作风问题，这次我的讲话只不过是抛砖引玉，希望在各位的工作中能够引起重视，在我们中间进行自查。目前机关的情况是副总裁以下的经理不如部长、部长不如科长、科长不如一般员工，领导无法成为大家学习的榜样，常常找各种借口不参加公司的会议、培训学习，今年集团要使学习与提拔、评工资挂钩。另外我们要实现制度管人、程序管事，希望各位领导能自觉制约自己的行动。
我们要帮助我们可爱的员工学习，我的水平有限我们就请交大的教授、请水平高的专家。我在“打造中国第一品牌”的讲话中提出：品牌的树立五分靠素质、三分靠文化、两分靠长相引起了大家的共鸣，从中可以看出素质在整个集团发展中的重要意义。
一、机关病种种
⑴工作推诿：目前存在着大量的推诿现象，造成推诿的原因就是分工不明确、不负责任。为了解决这种情况我们实行三种制度：首问责任制、二问追究制、三问要处理，如果不是你工作范围内的你就要找相关部门解决或者交给总裁办，总裁办的工作就是监督、协调。工作到了部长手里必须四个小时内解
决，否则我们八个药厂要等到什么时候，我们不仅要把想市场所想、急市场所急记到心理，更要在实际工作中坚决落实。
⑵协作精神差，（主动）合作精神差：在财务工作会结束后我们开始整理特部的财务体系，初步发现账上有500万的短缺，不是这个没报销就是那个没追回来，为什么财务人员不主动去问呢？财务人员仅仅只充当着记账员的角色，还有800万的货找不到。你怕得罪人就不怕得罪公司，为什么不能使自己成为理财员或者是高级理财员呢？
⑶只顾局部不顾大局：有些人的决策在局部是可行的，在全局就不可行，只顾自己的利益不顾全局的利益。
⑷做事不按程序：现在集团都是要给钱支持新事业部的，但是有的事业部的老总打电话来说：董事长，要20万。为什么不按照流程走呢？要这20万都干什么用？这次整顿机关作风的一个重要工作内容就是建章立制，规范程序，建立领导小组，边整顿边改，这将保证我们在三五计划末成为中国的大集团公司。
⑸无反馈信息：我出差在外时，往往一件事情办着办着就没有消息了，还要我亲自打电话去问，很少有主动报告的。
⑹工作无紧迫感、无计划，做一天和尚撞一天钟：我最近反复讲四个观念：时间观念、数量观念、标准观念、责任心，现在很多人对自己的工作根本不清楚需要花多长时间，心中无数。
⑺对下级不培养、不关心，专横跋扈、老子天下第一：今年部长对下级的培养是其考核的重要组成部分，我作为董事长每年还要给大家讲点东西吧，可部长们给下级传授过什么？三五计划的规划中有这样一句话：各级领导务必重视对集团内部员工的培养和提拔，把人力资源作为第一资源。年终的考核中我们要检查部长们给自己的员工讲了几次课，集团今年也会在对员工的培养方面下大力气。有的领导专横跋扈、说话带刺，有时还骂人，这都是水平、素质低的表现。
⑻文化功底差、动手能力差：我要培养你当老总，你的文字功底差，表格也不会画怎么行，当了老总以后还要给大家做报告，你没有文采怎么敢站在台上。以后凡是报到我这里不合格的，我都留一份交给总裁办，每月培训的时候拿出来展览。
⑼无思路、不创新、不动脑：步长公司的宗旨就是“鼓励冒险、容忍失败”，步长公司十年来从没有一个员工因为作错事而被开除的，大家不要怕，我们现在就是靠创新过日子，要把新产品抓起来，这次在生产大会上我讲：以员工为本、以质量为根、以创新为魂，没有创新就没有发展。这次培训就是要使企业能获得最大的效益、效率，获得最大的回报。
⑽花钱大方,不知道企业是要赚钱，无艰苦奋斗：有一位领导制定了一千万的计划，我就问你能赚回来多少……我想我们这个公司太小了，这些同志需要在一年能赚500亿的大公司。我们要以最低的投入获得最大的效益，办企业就是要赚钱，企业靠产品质量发展、员工靠产品质量生存，要把握好投入产出比，很多企业垮台就是因为投入产出比不对。也有很多领导无艰苦奋斗，电话办私事的多办公事的少，希望各位自己衡量，公司希望你一心一意抓发展，艰苦奋斗，在行政费用上能省则省。公司对市场的投入总的来说是毫不吝啬的，但是能省的还是要省，该出差的出，能用电话会议解决的尽量用电话会议解决。
⑾政令不畅通，歪门邪道占上风：领导要起到辟谣的作用，而不是四处散播谣言，我们的政令如果像谣言这么畅通的话还有什么事办不成呢？
⑿工作没有时间观念和数量观念：没有哪个部门在工作时清楚地汇报将在什么时候完成工作，到时候如果完不成再申请延长几个小时。今年我们就要实行严格的时间管理制度，按时完成不了就要向上级写报告，申请延长时间。
造成这十二种机关病的原因就是：没有责任心，只是在混；不学习、无方法、跟不上，一开会就找借口，你三个月不在，就跟不上步长公司的步伐；制度不健全，这次我们就要花一个月时间建立各种制度；领导率先垂范差，当领导的起不到表率作用，以身作则太差。今年我已经提出了：其身正不令而行、身不正虽令不从，工作上分、思想上合，职责上分、目标上合的要求，希望大家落到实处。
二、公生明、廉生威
古人说：吏不畏吾严，而畏吾廉；民不服吾能，而服吾公；公则民不敢慢，廉则吏不敢欺；公生明，廉生威。也就是说：要求为官者办事要勤，处事要公，律己要严，要用榜样的力量说话，为官者办事要清、要公，才能有威信。
三、公道正派的力量
①公道正派是一种思想作风、一种精神境界、一种人格力量、一种政治品质、是企业领导干部的行为准则。
②坚持公道正派，营造公平环境是企业活力所在，是企业领导干部取信于民的重要环节；企业领导干部必须培养独立正直的理想人格，树立公道正派的思想作风，严格要求坚持原则，做“廉洁、豁达、公正、谦诚”的表率，这也是我总结的做人的标准。
1）行为要廉洁。作为企业领导干部，在管人用人上有重要的责任，在实际工作中，要坚持任人唯贤，不掺杂个人好恶和私心杂念，廉洁自律，克己奉公，自觉抵制腐败思想的侵蚀。我很清楚你到底廉洁不廉洁，今年我们的廉政办也发了很多信，老总实行的是一票否决，一旦发生不廉洁的事情就走人。
2）心胸要豁达。作为一个企业领导干部，对待工作和生活，要受得起委屈，我也是被国营单位开除的人，邓小平三起三落委屈不委曲？看得开得失，经得起考验，始终保持广阔的胸怀，我们常说老板的胸怀有多大企业就能做多大，经理的胸怀有多大产品就能做多大；对有技术有能力的人，要做爱才的伯乐，不当妒贤忌能的小人，乐于助人甘当配角，为企业人才成长铺路搭桥。我们这里最好的配角就是供给部的徐主任，他是原咸阳物资局局长、党委书记，他甘当配角，值得我们学习，没有他我们的很多事情都会有问题。
3）办事要公正。私视使目盲，私听使耳聋，私虑使心狂。这一古训简述了凭私心去观察事物，什么事情也看不清；凭私心去听道理，什么事也弄不懂；凭私心去考虑事情，只能使自己心智混乱的深刻道理。企业领导干部在处理企业重大问题上，具有决定性的作用，要做到公道正派，为人处事就应讲公正、讲原则、公正办事、公平待人，来不得半点私心杂念。为什么我反复讲这些，就是因为我们想告诉大家公司对领导的监督是严格的不是马虎的。“事在是非，公无亲疏”就是说凡事都有一个正确或错误，不论办什么事，都应以是非为标准；不论远近关系如何，都应以公正为准则。
4）为人要谦诚。发扬公道正派的优良作风是我们企业历来所倡导的。作为企业的领导干部，要认识到办事出于公正会得到群众的帮助、拥护；出于私心，就会被群众所唾弃。因此，在群众面前我们要谦虚谨慎，平等待人。为群众
办事，要诚心诚意，公平处之，坚持公道正派，树立好形象，为企业发展做出贡献。
我们步长公司员工的六条标准就是：坚定正确的政治方向、丰富的专业知识、一丝不苟的敬业精神、勇敢的创新精神、灵活机动的公关交际能力、有效的组织管理能力；今天我又提出做人的标准是廉洁、豁达、公正、谦诚。
四、更要精细化管理。
我们现在做市场是很粗很粗的，关键还是水平问题。精细化管理就是要着眼于企业的现代管理，使之在经验型管理的基础上建立科学管理体系的一种管理模式。其核心内容是：以建立、健全企业内部责任制为手段，以量化细化管理为目标，以企业决策和内部管理科学化为基础，发挥各级管理者的能动性，做到事前预测、事中控制、事后分析，实现程序全过程的管理和控制。十年发展靠的是我三十多年医院、学校的经验，但是现在要发展就要建立科学的管理体制，作到制度管人、程序管事。我们知道一个成功的企业一定要有计划、管理、奖惩制度，如果没有就只能赔钱。今天培训中我的讲话只是抛砖引玉，最终要达到制度管人、程序管事的目的，保证十个事业部快速发展。
五、让人生在创造中闪光
当今时代是一个信息时代、知识时代、技术时代，各种知识相互交织，相互碰撞，科学技术日新月异，迅猛发展，迫切需要建立一个全民学习，终身学习的学习型组织。促进人的全面发展，推进社会全面进步。一个人的命运，往往是和祖国的命运、企业的命运、企业的兴衰紧密联系在一起。现在很多公司纷纷落马，大家都比较担心步长的前途。我们会不会？我们会，如果我们无限度的扩张；我们又不会，因为董事长还没有糊涂，我们没有欠外面一分钱，我们是在靠诚信、靠品牌在发展。
企业干部要实现自己远大的理想，使自己活的丰富、活的精彩、活的有意义就得立足本职、脚踏实地、不断学习、不断实践、不断创新、与时俱进。因为知识不仅可以改变命运，而且可以成就未来，可以使人生的价值得到最好的实现。上个星期六我赶回来参加丁毅的培训时讲了两句话：读书是起家之本，循理是发家之本。丰富的知识靠的是学习，是积累，是实践。伟大的时代需要伟大的精神，美好的生活要靠劳动去创造。
我认为大家在竹子公司最好的一点就是学习的机会多，能学到知识。我们整风不是在整人而是在整顿落后的思想，以提高我们的工作效率、企业的效益，这样我们才能获得喜悦、获得自豪、幸福。打造中国医药第一品牌长盛不衰，立于市场不败之林能够带出更多的第一品牌、就能带动十个事业部；就能完成2008年30个亿的目标，步长集团就能长久不衰，能培养出更多的百万富翁、千万富翁，年轻人就能有更大的舞台。让我们牢牢树立科学发展观和终生学习的意识，做知识型、创新型的新时代的建设者。在学习中充实、在学习中提高、在学习中奋进、在学习中超越，用我们的聪明才智和辛勤的汗水收获喜悦，收获自豪，收获幸福。
希望我们的这次整风、建章立制能够为三五计划的完成打好基础、抓好落实工作！
中消研市场研究公司企业文化测评及诊断报告1.项目的目标 …… 企业文化建设的基础是准确地诊断自身的企业文化，包括深入了解企业文化的现状，以及根据文化现状和发展战略，明确未来企业文化的发展方向。准确诊断中消研公司的企业文化正是本项目的目标。2.项目采用的方法简介 企业文化诊断的难点在于如何采用科学、实用的方法来进行准确的测量。本项目采用了定量和定性相结合的方法来对中消研公司的企业文化进行诊断。 2.1 定量部分 本项目采用了三套成熟的企业文化测量问卷，包括《企业文化类型问卷》、《企业文化维度问卷》和《企业文化环境问卷》。 2.1.1 企业文化类型问卷 …… 2.1.2 企业文化维度问卷 …… 2.1.3 企业文化环境问卷 …… 2.2 定性部分 …… 3.数据来源 …… 3.1 企业文化类型问卷 中消研人对企业文化类型的现状进行了回答，并对自己的最终结果进行了计算。然后对目标企业文化类型进行了回答…… 3.2 企业文化维度问卷 共有中消研人参与了企业文化维度问卷的调查，另有中消研人对管理短板问题进行了回答…… 3.3 企业文化环境问卷 …… 4.诊断结果 4.1 企业文化类型 4.1.1 企业文化类型分布情况
表4-1 文化类型分值 组别 团队型创新型市场型层级型 现状目标现状目标现状目标现状目标 领导22.5 20.0 20.0 28.3 33.3 33.3 26.0 18.3 中消研17.2 28.6 21.2 26.0 30.2 27.7 30.9 17.8 职能1 17.8 27.7 25.0 27.7 32.0 27.3 26.0 15.0 职能2 13.3 45.0 21.7 14.0 35.0 25.0 30.0 16.0 平均17.7 30.3 22 24 32.6 28.3 28.2 16.8 标准差 6.1 8.0 7.8 5.3 7.4 5.0 9.0 7.0 图4-1 文化变革图 数据及表格分析： 第一，…… 第二，…… 第三，…… 第四，…… 4.1.2 领导的企业文化类型分布 a.领导的看法 图标分析： 第一，…… 第二，……
企业诊断自查表 企业也需要体检。本表通过25个关键词，对企业各个方面进行评分诊断，以衡量企业当前的健康状态。容涉及到企业的信息、关系、机制、人、财、物等等。请根据各项描述，对应自身实际情况打分。（各项当中描述仅区别不同层次级别，未必完全含盖，可联系上下文扩展对应之） 1、愿景目标 0分：根本没有设定愿景与目标； 1分：只有老板及核心高管知道； 2分：传递到所有管理层； 3分：能传递到全体员工，员工认同，并为之奋斗； 4分：全体员工以此作为工作动力，完全贯彻在每天的工作中； 5分：通过每一个员工传递到企业外部，使企业更为外人熟知、尊敬。 2、企业文化 0分：没有任何可遵寻的东西，今天明天不一样； 1分：老板有一套，老板文化就是企业文化； 2分：有一些残缺的企业文化，尚未建立完整； 3分：有完善的企业文化系统，有完整的MI，BI，CI。 4分：企业文化深入人心，全体员工引以为豪； 5分：企业文化引领行业，被众多企业推崇。 3、决策信息 0分：决策者完全无法取得企业外部信息以供决策； 1分：只能取得部信息，或只能取得外部信息； 2分：取得部分部信息及部分外部信息； 3分：能完整取得决策所需的部及外部信息； 4分：多渠道多角度取得部外部信息，且是经过筛选，及时有效的； 5分：有稳定机制自动获取详尽信息，多维度，立体化。 4、决策水平 0分：决策层完全不知如何决策； 1分：决策困难，导致许多问题； 2分：能做一般决策，重大决策失灵； 3分：遇事都可以及时、果断、正确做出决策； 4分：突发事件也能决策自如，所做决策产生正面后续影响； 5分：能决策于千里之外，防惠于未然之时。
5、风险管控 0分：从上至下都毫无风险意识； 1分：老板及核心高管有很好的风险意识； 2分：全部管理层都能常怀风险意识； 3分：全体员工时刻都有风险意识，并贯彻到每一项工作当中； 4分：风险萌芽时就能及时控制，防止产生重大风险； 5分：提前采取有效措施预防，完全杜绝风险产生。 6、权限配置 0分：朝令夕改，谁说了都不算； 1分：老板说了算，其他人说了都不算； 2分：放权给核心管理人员或某些亲信，各管一片； 3分：各部门权限明确，责权匹配，既能相互监督，也有适当交叉；4分：360度监督，权力放进笼子里； 5分：能担负责任的人可以通过机制获相关权限，企业治理自然而然。 7、工作流程 0分：一天一个样，随机而为； 1分：老员工心中有流程，新员工无所适从； 2分：流程不够规，工作尚属有序； 3分：流程规化，书面化，工作遵照流程有序开展； 4分：流程简洁，高效率； 5分：流程自然化，深入人心，轻松应对各种工作状况； 8、人才培养 0分：教会徒弟，饿死师傅，每个人都只能自己摸索； 1分：提供一些资料，少数培训，以老带新等等； 2分：有专门的培训负责人，培训后练习，跟进； 3分：公司有完善的培训系统，贯穿整个职业生涯； 4分：公司还外请培训老师，或送员工出去培训，每年一次； 5分：外请老师或外送培训每年两三次或以上，老板与员工一起学。 9、员工诚信 0分：毫无诚信可言； 1分：偶发不诚信行为，公司睁只眼闭只眼； 2分：极少发生不诚信行为，且公司发现即清理； 3分：以诚信为本，对对外都能做到诚信； 4分：树立诚信形象，宁可付出巨大代价也要维护诚信； 5分：诚信大于生命，受到众多赞赏，成为行业典。
海王福药企业文化建设 企业文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，更是企业生存和进展的源动力，它对外是一面旗帜，对内则是一种向心力。有了良好的企业文化，就能激发职员的内在活力，开发职员的动力源泉，提高职员的全面素养，最大限度的调动职员的激情和智慧，实现职员的全面进展。面对激烈的医药行业市场竞争所带来的压力和挑战，公司在努力完成生产经营的同时，始终把建立优秀的企业文化做为公司一项长期、艰巨的任务来抓,结合企业实际，开展了一系列符合企业自身特色的企业文化建设。通过企业文化建设等各项活动的开展，提高了公司职员队伍素养、提高了公司的核心竞争力、凝聚力和向心力，进一步
规范了公司经营理念和治理方式，开创了海王福药公司富有激情、富有活力、富有制造力的各项工作的新局面。 一、公司企业文化建设情况： (一)加强领导、精心组织，开创企业文化建设新局面。 优秀的企业文化对内能够增强凝聚力，对外能够树立良好形象，是企业核心竞争力的重要组成部分。为此，海王福药公司在上级党委的正确领导下，以宽广的眼界和与时俱进的精神，以提升公司竞争力和提高经济效益为中心，全面推进企业文化建设工作。公司党委书记徐燕和为公司企业文化建设的总负责人，他结合公司实际，提炼了“团结、拼搏、自强、创新”的企业精神；“精益求精制药，靠科技创新进展”的公司经营理念；“团结拼搏、客户至上、科学治理、创优创新”的质量方针；“预防污染，科学治理，清洁生产，期许高效”的环境方针及职员要约等。一方面通过开展形式多样的“创新争优”活动、文体娱乐活动，积极培育职员昂扬向上、务实进取的企业文化理念，不断把企业文化建设融入到公司经营治理、思想政治工作和精神文明建设的全过程。 （二）以人为本、关爱职员，将企业文化建设工作落到实处。 1、如何吸引和凝聚职工忘我的工作，充分发挥他们的积极
企业的企业文化诊断方案 企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 各层次需要的基本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经开始规范，但是企业将遭遇战略制定和计划失控的危险。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段，此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险能力。 企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有
整顿作风，提高员工素质，促进公司快速发展 “一五”期间我们是通过法制，通过纪律管理公司，在运作链条上，在规范制度上采取了很多措施，收到了很好的效果，保证了公司的快速发展。但是我们绝不能忽视提高员工素质对企业发展的重要性。现在，我们的“二五”计划定了，`99年的任务也定了。目标任务都定了，能否圆满实现超额完成，干部素质就是决定的因素。 第一个五年计划第一条就是建立一支高素质的队伍。这一条我们做得很好。我们的员工队伍整体素质是高的或比较高的，但也有个别人素质低下。这些人虽然少，可是影响较大。干事的与混事的放在一起，若不“整”掉混事的，干事的也就泄气了，没劲了，往往是一只“老鼠”坏“一锅汤”。事业发展需要人才。我们之所以有这样的大好形势，正是因为在步长的旗帜下汇聚了一批人才。但是从企业的发展需要看还要抓好员工队伍整体的素质提高，这个问题无论是从当前看还是从长远看都有着极为重要的意义。提高员工素质是一项长期的、艰巨的工作，不能寄望于朝发夕至，一蹴而就，更不能停留在口头上，要真正落到实处，所以我们要把提高员工素质这项工作长期开展下去。 下面我摆一下目前公司存在的恶习： 1、工作不认真、敷衍了事、推诿扯皮、得过且过、不负责任、奉行“多一事不如少一事”的处事哲学。一些人“官”不大但老爷作风不小，遇事不亲自处理，听汇报搞遥控。领导就是服务的观念在他们的意识中极为淡薄。 2、事不关已，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过。这种人与公司离心离德，“油瓶子”倒了也不想扶。在大是大非面前不讲原则，不讲正气，你好我好大家好，具体表现就是搞无原则的一团和气。 3、利用职权或工作便利，对销售员，吃拿卡要，索贿受贿。 4、不负责任的背后批评，有意见当面不说，背后乱说；开会不说，会后乱说；打探他人隐私，造谣中伤，扇风点火，唯恐天下不乱。我们有些人专干这事，不论其动机如何但在客观上都会起到涣散纪律，腐蚀团队的作用，对整体团结，稳定队伍都十分有害。 5、有令不遵，有纪不守，有法不依，狐假虎威，我行我素，搞特殊化，“谁也管不着”。我常讲，在步长公司只有特殊的岗位，没有特殊的员工，在纪律面前人人平等。一切把自己凌驾于公司之上，排在规章制度之外的人都不会有什么好的结果，中共党史上就有这样的教训。 6、工作中受到批评不检讨自己，疑神疑鬼，猜忌他人，搞个人攻击，闹意见，泄私愤，图报复，即使公司利益受到损害也在所不惜。 7、听到或看到不正确的议论及行为不纠正、不制止，漠然处之，有甚者参与其中火上浇油。 8、高高在上，不做员工工作，不教育督导，不关心下级痛痒，忘记自己是一个部门领导，把自己混同于一个普通员工。要工资待遇时侯是个领导，而在工作上却全然没有领导的气息，下级干工作还要看脸色行事。 9、见了损害公司利益的行为不愤恨、不劝告、不制止，听之任之，甚至有意放纵，姑息养奸，同流合污。
企业文化诊断与测量 企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。 一、企业文化测量的特点 客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。 相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。 间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。 个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。 二、企业文化测量的范畴 企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然和不知不觉”。 ——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。 三、企业文化的测量维度 影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统、企业所在地域，甚至企业的类型、规模、生命周期等都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业文化之间差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。 测量维度的选择一般有三个要求：能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；维度相互独立，满足统计检验的要求。 企业文化测量维度的研究，西方国家起步较早，我国及东亚地区的研究10
企业文化诊断模型 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。 企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。 美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。 应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
为医药企业做企业文化建设案例 为医药企业做企业文化建设案例 项目背景 八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于西部地区的某公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称号。1992年成立了某总公司，先后成立和兼并了十几个企业，走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。 然而，随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争加剧，由于医药以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年代中后期开始出现业绩下滑，许多行业出现了亏损。为此，某公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理 工作，以增强自身的企业核心竞争力。为了对该客户做适当的保密，以下简称该企业为aw医药集团。 项目内容 aw医药集团公司全面诊断 企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家
的行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，必须对该集团公司进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。 诊断阶段的主要工作是对企业进行内部调查与研究分析，形成对某公司企业文化的基本判断。 同时建立aw医药集团公司新文化纲要 故乡人咨询在文化的三层次上整合某公司优秀的历史文化，又溶入先进的管理思想、悠久的民族文化，提出了某公司新文化纲要。 1．aw医药集团公司企业文化精神层建设： 企业精神是企业在长期的独立生产和经营中逐步形成和发 展起来的共同信念、风格风尚等精神风貌，是企业全体员工奋发图强的内在动力。它告诉人们某公司究竟有一个什么样的群体意识和思想境界。某公司提出的企业精神：忠诚、合作、敬业、创新。 2．aw医药集团公司企业文化制度行为层建设： 故乡人咨询根据某公司的的具体情况，首先制订了全体员工的行为准则，领导干部行为准则，中层管理人员行为准则，一般管理人员的行为准则，生产人员的行为准则，科研人员的行为准则，营销人员的行为准则，后勤服务人员的行为准则。
制药企业怎样建设企业文化？（企业文化建设宣传） 制药企业怎样建设企业文化？ 首先，最高领导人驱动。给企业文化以魂魄。 从企业家自我抓起，企业家要经常思考、学习、自我修炼，提升自己的境界。忠实严守企业价值观，并敢于扬弃旧文化，发展新文化。 蒙牛提倡“百年蒙牛，强乳兴农”的使命和“创第一品牌，建中国乳都”的愿景，以及“大胜靠德”、“大智靠学”、“大牌靠创”的文化主线，为蒙牛的可持续发展奠定了基础。 企业家要为企业文化构建骨架，确立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企业精神和核心价值观等；同时，应尽量涵盖企业内各个系统的管理和经营理念，以向员工明示企业秉持什么、提倡什么、反对什么、要走向何方。 想一想：企业生存和发展的目的是什么？个人最终奋斗目标是什么？怎样把优秀的人才集中到企业，并激发其积极性？通过什么途径能在行业的新形势下做强做大？ 我们认为，制药企业的企业文化有几大关键词：创新、诚信、良心、务实。 第二，评估企业所处阶段，建设适应发展的https://www.doczj.com/doc/453711978.html,企业文化，给企业文化以血肉。 初级阶段，先求生存、突围求变，文化应当求新、冒险、高效；中级阶段，是提升竞争优势，需要规范、合作、团队意识的企业文化；高级阶段，文化则需要诚信、进取、自我突破。 在清楚了自身企业的所处阶段和目标后，需要建立一个跨部门的文化建设团队，建设规章制度、组织机构、行为模式、视觉识别等，以完成公司文化理念的传达和活动的组织等工作。使价值理念渗透到生产、经营、管理、服务各个环节中去。 海尔的“敬业报国、追求卓越”和“真诚到永远”的核心价值观不变，在不同生存阶段，海尔倡导了一系列体现时代规律的价值理念，如：“赛马不相马”、“先难后易”、“国门之内无品牌”、“只有创业、没有守业”、“要么不干，要干就要争第一”、“O EC管理”等等，都是不同阶段按照不同的目标需求，提出并建立的。 第三，要强化固化企业文化，从制度到文化，从文化到制度，良性循环。 阿里巴巴将价值观归纳成为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
企业知识我知道（一） 1、2016年4月16日，以岭药业捐赠了____万元抗癌中药参灵蓝胶囊，支持癌症康复爱心中国行。（）c A.20 B.200 C.2000 D.1000 2、2016年7月11日召开的河北省科技创新大会上，以岭药业“络病研究与创新中药研发联合创新团队”被省委、省政府授予_____荣誉称号。（） B A.高水平创新团队 B.高层次创新团队 C.重点培育创新团队 D.优秀创新团队 3、2016年，中华医学会心电生理和起搏分会室性心律失常工作委员会发布《室性心律失常中国专家共识》，我公司产品______成为唯一进入该共识的中成药。 B A.通心络胶囊 B.参松养心胶囊 C.连花清瘟胶囊 D.津力达颗粒 4、我公司产品______获批进入美国FDA二期临床。（） C A.通心络胶囊 B.八子补肾胶囊 C.连花清瘟胶囊 D.津力达颗粒 5、我公司产品_____和____在第十六届中国药店高峰论坛上分别获得店员推荐率最高品牌奖。（多选）（）AD A.通心络胶囊 B.参松养心胶囊 C.芪苈强心胶囊 D.连花清瘟胶囊 6、公司的企业精神：__________。（） A A.团结、奋进、诚信、奉献 B.科技健康明天 C.继承创新，造福人类 D.以科技为先导，以市场为龙头 7、以下选项中哪些符合公司的执行力文化？（多选）（）ABCD A.忠诚 B.服从 C.执行 D.激情 8、“双三力建设”要求管理干部既是发展战略目标的制定者，又是有效执行的计划、组织、管理、控制者，同时也是执行力文化的践行者。内容包括______。（多选）（）ABD A.忠信力 B.领导力 C.凝聚力 D.执行力 9、公司的绩效管理原则是______。（多选）（）ABC A.公开 B.公平 C.公正 D.公义 企业知识我知道（二） 1、2016年11月26日，以岭药业在“2016创新中药及植物药国际峰会”上荣获_______称号，这标志着业界对以岭药业坚守科技创新发展现代中药的高度认可。（） B A.2015年度最具科技创新力中药企业 B.2016年最具科技创新力中药企业 C.2016年最具创新企业 D.2016年科技创新企业 2、2016年11月23日，“十二五中国医药产业科技成果巡礼”榜单发布，以岭药业产品____榜上有名。（）C A.通心络胶囊 B.参松养心胶囊 C.连花清瘟颗粒 D.芪苈强心胶囊 3、以岭药业产品_______是《中国心力衰竭诊断与治疗指南2014》首次唯一推荐复方中药。（）D A.通心络胶囊 B.参松养心胶囊 C.连花清瘟胶囊 D.芪苈强心胶囊 4、2016年10月16日，第二届“以岭中医药奖”颁奖，这是吴以岭院士向母校南京中医药大学捐赠_______万元设立的奖学金。（）B A.100 B. 1000 C. 200 D. 2000 5、2015年，以岭药业被石家庄市旅游局、市工业和信息化局批准为_______，填补了石家庄市中医药文化游的空白，丰富了河北省的旅游资源。（） A A.石家庄市工业旅游示范点 B.河北省工业旅游示范点 C.石家庄旅游示范基地 D.河北省工业旅游园区 6、在2016年三季度中高级人才工作会议上，董事长吴以岭院士强调_______的经营原则促进了公司的快速发展。（多选）（）ABCD
企业文化诊断与建设的内容有哪些 品牌竞争时代，文化是撑起品牌的核心，一个企业要想发展就得有自己的文化体系，不管是对内还是对外都能带动企业的发展。那你知道企业文化诊断与建设的内容有哪些不? 1.经营战略诊断 企业一般都声称有自己的;战略，实际上，它真正执行的战略往往与其声称的;战略不同。对经营战略的诊断主要是考查企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有利于本企业的长远发展。 2.组织结构诊断 组织结构诊断着重考察现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。 3.制度体系诊断 主要是考查企业基础管理中的规章制度是否完善、是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。 4.管理流程诊断 主要是考查企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进。 5.业务流程诊断 针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造。 6.经营哲学 经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。 7.价值观念 所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。 8.企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。 9.企业道德 企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。 10.团体意识 团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。 11.企业制度 企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。 12.企业形象
企业文化成功案例 【篇一：企业文化成功案例】 海尔的企业文化是很成功的。 对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词， 自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与 探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有 千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物 质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企 业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。 在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终 是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄 线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那 一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地 根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的 车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样 是文化的一种表现。 案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。 在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19 岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之 后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候， 她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的 海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔 人这样的热爱这个集体。 案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或 者持续发展。 前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资 产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果 是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼; 还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来， 海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果 它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那 这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，
企业文化诊断与测量-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
企业文化诊断与测量 企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。 一、企业文化测量的特点 客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。 相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。 间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。 个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。 二、企业文化测量的范畴 企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然和不知不觉”。 ——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS 量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。 三、企业文化的测量维度 影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统、企业所在地域，甚至企业的类型、规模、生命周期等都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业文化之间差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。 测量维度的选择一般有三个要求：能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；维度相互独立，满足统计检验的要求。
企业文化手册 总经理致辞 在新时期新阶段，经济全球化、市场一体化的浪潮一浪高过一浪，社会正向着某、合作、共赢的方向发展；经济建设更加追求“又好又快”的发展模式；企业技术进步、管理创新势不可挡。企业管理已经从科学管理向人性化管理、文化管理持续发展。这些都给企业带来了崭新的面貌和发展活力。企业要发展进步，要在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，就要顺应这一历史潮流，在技术进步和管理创新上先行一步、打好基础、迎接挑战。 企业管理创新当前最重要的是要把文化管理抓好、抓实、抓出成效。文化管理的实质就是企业文化建设。企业文化是企业发展的不竭动力，是企业的灵魂和核心竞争力。无数事实证明，企业文化搞好了，企业就能够得到较好的发展，反之就会遭遇到挫折甚至失败。 我们要建设好企业文化，首先要了解企业文化，要有一个清醒的认识。所谓企业文化，简单地说，就是由企业领导人所倡导，企业全体员工所认同的，并且在长期的生产经营过程中所形成的价值观念和行为规范的总和。它表现为企业全体员工的一种工作和生活习惯。一种优秀的企业文化，就是要有系统的、先进的、正确的和具有企业自身特色的企业价值观念和行为规范，并且形成与企业发展要求相一致的工作和生活习惯。观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。企业文化决定着企业的未来和命运。 某制药自建厂以来，经过十几年的发展历程，积淀了丰富的文化资源，在企业发展中起到了突出的作用。某制药企业文化的一个突出的特点是，它能够随着时间的推移和市场环境的变化而与时俱进。可以说，与时俱进正是企业文化永不枯竭的根源所在。 某制药要在新时期抓住机遇，牢牢地把握住自己的命运，开拓出美好的发展前景。我们要与时俱进，建立优秀的企业新文化，塑造卓越的某品牌，创建一流的现代化制药企业，这是某制药坚定不移的奋斗目标和共同愿景。优秀的企业文化是良好企业形象的基石。某制药企业形象的塑造过程不仅是企业文化建设过程的外部体现，更是企业文化建设过程的内部锻炼。企业文化建设内外兼修将成为某制药塑造
企业文化诊断模型集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
企业文化诊断模型 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。 企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较着名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特
征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。 美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。 应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
药业企业文化优秀案例 移动企业文化优秀案例 1998年，濒临破产的国有**制药厂，企业职工已放假9个多月开不出工资，放假期间，企业能拿的东西几乎全被偷走，仅一个记忆神车间就被盗25台电机，化验室的2台冰箱也不翼而飞，企业累计亏损额高达839万元，已资不抵债。 十年后，由**制药厂改制而成的**药业，已经从一个濒临破产的地方财政“包袱”，发展成为以中成药制造为主导产业，集塑料、药材种植、药品包装材料、大米加工、房地产开发为一体的集约型、多元化，下辖10个子公司产业集团，产生了令媒体和业界广泛赞叹的“**现象”——公司于1999年到XX年的连续四年内创造了令业内瞩目的300%的发展速度。十年间，销售收入年均递增59.46%，上缴税金年均递增80.8%，实现利润年均递增126.24% 。XX年，企业实现销售收入近7.3亿元，是97年的71倍；实现利润1.6亿元，是前30年实现利润总和的30倍；上缴税金1.3亿元，是97年的1683倍。10年累计上缴税金6亿多元，年递增80.8％。 今日的“**现象”缘何而来，因何而生？答案是“**文化”，**文化铸就了“**现象”，是以“双葵”——演绎出了“双魁”——药业之魁、文化之魁。
**文化的产生，源于企业领导者对企业生存与发展的困惑与思考。当初，在决策收购“五药”时，以关彦斌为代表的新企业领导者就分析认为，这个企业有“产品结构好、生产设备好、管理基础好、市场关系好、职工队伍好”的五大优势，可谓不缺设备、不缺技术、不缺人才、不缺产品，所以竟致如此，缺的就是文化层面的条件。由于企业文化的严重缺失，企业虽有大量潜在的力量，但因员工的心智不能统一、行为难以规范，也不能形成合力和体现在市场上的竞争力。说到底，就是缺乏能够让广大员工信服的、能够促进企业管理创新的核心价值观。 董事长兼总经理关彦斌针对企业的根本痼疾，从企业发展的战略出发，用创新的思维，旗帜鲜明地提出企业管理要从企业的生产技术层面上升到文化层面，从员工的价值观和思维方式上进行根本转变，用阳光灿烂的**文化打造全新企业的精神风貌和管理模式。 于是，**药业开始围绕“**文化”建立起一整套理念体系，运用这一系列理念体系来指导、干预管理制度、业务流程，并对其进行系统思考、系统规划、分步实施、重点突破，起到了对内提高管理水平，对外强化企业形象的作用。这种做法，与很多企业后做文化，是截然不同的。 对于“**现象“，人们都纷纷探源其究竟。习惯于形象思维的人，大多看到了其原因的物质层面，有人说是因为有
医药工作总结三篇 总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它能使我们及时找出错误并改正，快快来写一份总结吧。总结怎么写才不会千篇一律呢？下面是作者收集整理的医药工作总结3篇，仅供参考，大家一起来看看吧。 医药工作总结篇1 为了强化税收管理，我局近日组织了一次税源管理专项大检查，对医药流通企业作了重点调查，发现该行业在医药市场监管和税收管理方面存在一些问题，亟待加强管理。 一、存在的问题 （一）医药商贸企业销售毛利下降，增值税减少。部分药品价格下调，进销差价降低，医院药品竞标采购，医药销售行业终端市场毛利率为5%-7%。医药零售行业为了占领市场，实行连锁经营，分支机构迅速增加，导致库存增加，当期应纳税额减少。由于经营方式及经营品种不同，传统药品和新特药品毛利率差别较大，也造成同行业间税负高低不一。 （二）企业自身会计核算和申报不实，导致税款流失。主要表现为多计成本，少计收入，销售药品不开具发票；利用计划生育用品用具免税，中草药低税率的税收优惠政策，人为扩大这两项商品的收入；部分商品体外循环不计购进，取得购货方折扣折让后不扣减进项税额；将当期销售收入后移，减少当期申报销售额，不如实反映当期应纳税金；变相出卖药品经营资格证书，形成假连锁，假统一核算，财务管理混乱，核算体制不健全，对其分支机构疏于管理，这都造成了税收流失。例如，某医药连锁有限公司下设分支机构7家，为了避税形式上注册成立多家分支机构向税务机关分别纳税，其实质是统一核算，规避高税负。多数分支机构以挂靠、租赁、承包形式存在，总公司只收取管理费，没有统一核算，增加了税收征管难度。 （三）管理手段不足，监管不力。医药商贸企业改制后经营方式发生了较大变化，税务机关以及医药监管部门没有及时适应变化，调整管理方式，信息没有进行交流共享，对企业分支机构管理办法研究不足，对医药行业日常管理不到位。
目录 目录 1、诊断项目概述 (3) 1.1项目背景与目的 (3) 1.2项目调查的内容 (3) 1.3项目的执行情况 (4) 1.4诊断的方式方法 (4) 1.5企业成员的结构性信息分析 (4) 2、xx水力发电厂企业文化状况分析 (7) 2.1xx企业的企业文化成因分析 (7) 2.1.1外部成因分析 (7) 2.1.2内部成因分析 (7) 2.2对于企业文化的认知状况 (8) 2.2.1对企业文化的了解 (8) 2.2.2对企业文化作用的认识 (10) 2.2.3对xx的企业目标和使命的认识 (11) 2.2.4xx发展状况的评价 (13) 2.2.5企业文化的推广方式 (14) 2.2.6 xx企业形象的判断 (14) 2.2.7xx文化氛围的期望 (15) 2.2.8xx企业活动的看法 (16) 2.2.9 企业未来的发展目标 (17) 2.2.10中层管理者对企业文化的态度 (18) 2.3丹尼斯企业文化12维度分析 (20) 2.4员工满意度的测定及影响因素分析 (21) 2.4.1员工满意度的测定 (24) 2.4.2员工满意度的交叉分析 (24) 2.5不同层次企业成员的交叉评价及分析 (33) 2.5.1中层管理者对高层管理者的评价 (33) 2.5.2中层管理者对基层员工的评价 (34) 2.5.3基层员工对高层管理者的评价 (34) 2.5.4基层员工对中层管理者的评价 (35) 2.6管理及其他方面的调查结果 (35) 2.6.1xx员工的期望调查 (36) 2.6.2员工集中反映的问题 (36) 3、xx企业文化建设的优势和存在的问题 (37) 3.1xx企业文化类型的判断 (37) 3.2xx文化建设的优势 (38) 3.2.1深厚的文化底蕴 (38) 3.2.2 敬业、奉献的作风 (38) 3.2.3员工的高度认同 (38) 3.2.4优秀的企业家文化 (39) 3.2.5 丰富多彩的文化活动 (39) 3.2.6 走出去战略的实施 (39)