采购部绩效管理制度
一、实施目的：1.确保采购目标的实现 2.作为提供改进绩
效的依据
3.作为个人及部门奖励的参考
4.协助人员的甄
选与训练
5.促进部门关系
6.提高采购人员
的士气
二、实施部门：采购部
三、实施对象：采购部全体成员
四、实施细则：
采购部绩效管理分为人员绩效考核和部门绩效考核两个部分：
A..采购部人员绩效考核：
1.定量考核指标：
1-1. 价格成本指标：平均单价达成率,平均付款周期达成率
1-2. 质量交付指标：来料检验合格率, 交货数量准确率, 物料准时交货率
1-3. 效率指标：工作量完成率, 供应商开发达成率
2.定性考核指标：
工作速度/工作效率/工作正确度/工作出色度/服从性/协作性/积极性/
责任心/知识水平/承受力
3.人员绩效分布图序
号项目子项目
目标
值
权重设
置
计算公式支持数据
1 价格
成本
指标
1.1平均单价达成
率
100% 15分
当月采购单价平均值/
市场定位价格的平均
值
价格信息表
1.2平均付款周期
达成率
100% 15分
上月付款周期平均值
与本月付款周期平均
值差异额
应付货款明细
2 质量
交付
指标
2.1来料检验合格
率
98% 15分
当月来料检验合格批
数/来料总批数
来料检验汇总
表
2.2交货数量准确
率
100% 15分
当月PO总量/来料总
量
PO订单统计表/
仓库来料明细
表
2.3物料准时交货
率
95%
15分
当月准时交货批次/总
批次
物料跟踪表
3
效率
指标3.1工作量完成率100%
20分
已出订单/已接申购数
量
物料追踪表
3.2 供应商开发达
成率
100%
15分
供应商信息一览表已开发数量/目
标值
4.人员绩效考核表(如下)
采购部人员绩效考核表
部门职位姓名考核日期一.定量考核表(100分)
序号项目子项目目标值
实际
值权重得分
考评
人
1
价格成本指
标1.1 平均单价达成率100.00% 15 1.2
平均付款周期达成
率
100.00% 15
2
质量交付指
标2.1 来料检验合格率98.00% 15 2.2 交货数量准确率100.00% 15 2.3 物料准时交货率95.00% 15
3 效率指标
3.1 工作量完成率100.00% 20
3.2 供应商开发达成率100.00% 15
TAL: 备
注:
1.得分=(实际值/目标值)*权重
2.如实际值>目标值,则得分为满分
二.定性考核表(100分)
序号评定要素定义
分值标
准得
分
考评
人
1 工作速度
是否处理事务,没有等待窝工，完成标准和
工作量
1分-5分
2 工作效率工作是否麻利，没有浪费1分-5分
3 工作正确度
工作是否正确无误，无事故无损害，值得
信赖
1分-5分
4 工作出色度工作内在质量是否出色1分-5分
5 服从性
是否遵守公司纪律,是否服从上级工作安
排
1分-5分6 协作性
是否能帮助上级同事完成工作，是否与同
事和睦共事
1分-5分
7 积极性是否有增加工作量、提高工作质量的愿望，
1分-5分是否有改进和改善工作的热情
8 责任心是否能善始善终的完成本职工作
1分-5分遇到工作失误时，是否推卸责任
9 知识水平是否具备完成本职工作的知识和技能1分-5分
10 承受力是否具备完成本职工作的承受力1分-5分
TAL:
三.得分计算
1 定量考核总分*70%=
2 定性考核总分*30%=
3 考评分值:1+2=
四.级别判定
依据部门绩效管理制度,本月份考评为:
5.说明:
5-1.关于定量考核表的实际值计算详见:定量指标统计表
5-2.关于定性考核表,由部门经理进行评定.
B.部门绩效考核:
此部门绩效考核与采购人员绩效考核衔接,同时依此考核部门领导
1.考核指标:
1-1. 价格成本指标：平均单价达成率,平均付款周期达成率
1-2. 质量交付指标：来料检验合格率, 交货数量准确率, 物料准时交
货率
1-3. 管理控制指标：人员流失率,培训目标达成率,部门计划达成率
2.部门绩效分布图
序
号项目子项目
目标
值
权重设
置
计算公式支持数据
一价格
成本
指标
1.1平均单价达成
率
100% 15分
当月采购单价平均
值/市场定位价格的
平均值
价格信息表
1.2平均付款周期
达成率
100% 15分
上月付款周期平均
值与本月付款周期
平均值差异额
应付货款明细
二质量
交付
指标
2.1来料检验合格
率
98% 15分
当月来料检验合格
批数/来料总批数
来料检验汇总
表
2.2交货数量准确100% 15分当月PO总量/来料PO订单统计
率总量表/仓库来料
明细表
2.3物料准时交货率
95
%
15分
当月准时交货批次/
总批次
物料跟踪表
三
管理
控制
指标
3.1培训目标达成
率
100
%
5分实施项目/计划内项
目
年度培训计划
3.2.部门计划达成
率
100
%
15分实施完成值/计划值周计划及周例
会
3.部门绩效考核详见部门绩效管制图
C..绩效考核基准
C-1.计算公式:(实际值/目标值)*权重
C-2.等级划分;
等级优秀良好一般差很差
分值
85分以上70分--84
分
60分--69
分
50分--59
分
50分以下
五.激励奖罚
1.部门绩效每季度考核一次,由总经办监督执行.
优秀---奖励部门1万元
良好---给予部门书面奖励,并纳入年度优秀部门考核
一般---不做相应奖罚
差---相关责任人提交书面整改报告,不列入年度评选
很差---罚部门相关领导每个月工资的10%,直至下个季度的考核.
2.人员绩效每月考核一次,由采购经理执行,总经办监督
个人与公司各拿出工资的10%作为浮动金额
优秀---(个人工资的10%+公司的10%),推荐为年度优秀员工入围名单良好---(个人工资的10%+公司的5%)
一般---(个人工资的10%),不减不扣
差---(扣除个人工资的5%),递交书面报告
较差---(扣除个人工资的10%),连续三个月者,提交辞退.
六.实施时间:二零零七年/九月
核准: 审核: 作成:
XX有限公司XX事业部 供应商绩效管理制度 1 目的和范围 加强供应商管理，为产品质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、配套服务及时准确提供依据，特制定本制度对供应商实行动态管理，以满足采购合同及一体化管理体系要求。 本制度适用于为XX事业部提供产品的供应商绩效考核管理。 2 引用标准和术语 下列标准所包含的条文，通过在本制度中引用而构成为本制度的条文。本制度在发布时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本制度的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。 采购控制程序文件编号： 供应商管理手册文件编号： 合格供应商名录文件编号： 电子采购平台管理制度文件编号： 物资分类表文件编号： 3 职责 3.1 供应商评审管理委员会是供应商管理的最高机构，常务机构设在采购中心；负责对绩效 考核结果评审，制定考核应用方案； 3.2 采购中心负责供应商准入、日常管理、综合评价、绩效考核；负责执行考核条款，退出 及取消供货资格等方案需报供应商评审管理委员会批准； 3.3 采购中心负责按月度考核部分质量绩效评价数据和服务绩效数据；负责归集各相关部门 的绩效评价数据，进行汇总公布并作为日常考核及年终考核的依据； 3.4 质量部负责按月度向采购中心提供供应商质量绩效评价数据； 3.5 客服中心负责按月度向采购中心提供自行服务供应商服务绩效评价数据； 3.6 财务部负责按月度向采购中心提供成本绩效评价数据； 3.7 物流部负责按月度提供采购物资的到货及时性和订单执行率绩效评价数据；负责按月度 提供配送物资的配送准时性绩效评价数据；负责按月度向采购中心提供配件订单执行率等绩效评价数据。 3.8 安委会负责按月度向采购中心提供供应商在厂区以及工程现场的安全、保密等公司制度 遵守方面绩效数据。 4 供应商绩效评价考核
万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释；
4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以 岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则
绩效管理制度（草案）
目录
图表目录
第一章绩效管理综述 绩效管理的宗旨和内涵 第一条绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司战略目标。 第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效管理体系的主要思想 第三条绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈来完成，其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。 第四条年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考核；年度目标通过分析关键绩效指标来制订；月度考核，可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月最重要的和需要促进的工作内容，主要绩效指标PPI一般不超过5个；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的部分；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 绩效管理责任者 第五条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人事部和各级干部。（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化； （2）绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司目标、组织建立关键绩效指标（KPI）库和基础绩效指标（FPI）库、确定各部门的绩效考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定目标或绩效指标值，确定主要领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （3）总裁办负责制定公司计划和目标，监控公司以目标为导向的运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标； （4）人事部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批员工绩效考核方案； （5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。
干部绩效考核管理办法 556 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
干部绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。 第二条原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章考核体系 第四条考核对象 Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部； 第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工 作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章考核管理 第六条考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
XXXXXX有限公司 薪酬管理制度 错误！未找到引用源。 二○一四年五月 XXXXXX集团有限公司 目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (3) 第四章年薪制 (6) 第五章结构工资制 (6) 第六章销售提成工资制 (7) 第七章计时/计件工资制 (7) 第八章工资定级与调整 (8) 第九章工资特区 (9) 第十章特别工资调整及工资发放 (10) 第十一章附则 (11) 附：员工工资档级明细表 (12) _________________________________________________________________________________________ 1 XXXXXX集团有限公司 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于xxxxx集团有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效
给予合理补偿和长期激赏。即： 1、使薪酬与岗位价值紧密结合； 2、使薪酬与员工业绩紧密结合； 3、使薪酬与公司长远发展结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对优秀人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资和奖金等激励性工资单 元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，并参考宽城县社会平均工资水平和行业平均 水平。 第五条工资总体水平的确定 公司工资总体水平（即公司工资总额）的确定必须遵循“工资总额增长幅度”低于公 司经济效益（依据利润总额和税后利润计算）增长幅度，公司根据当期经济效益及可持续 发展状况决定薪酬水平。 _________________________________________________________________________________________ 2 XXXXXX集团有限公司 第二章薪酬体系 第六条公司薪酬体系 公司薪酬体系包括四种类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制； 2、与日常管理、产品开发、服务支持、生产后勤等工作相关的结构工资制； 3、与销售业绩相关的提成工资制；
1．目的 规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2．适用范围 本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3．职责 3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。 3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。 3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。 3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4．供应商考核 4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。 4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。 4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。 4．4项目及分数比例如下（满分100分）： ①质量水平：50分
②交期：30分 ③服务：20分 4．5质量水平（满分50分） 质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平： A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式： 月抽检不合格品数 抽检不合格品率（D ）＝ 100％ 得分＝D50％50 B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式： 生产环节验证不合格率（P 100％ 得分＝P50％50 供应商每月质量扣分＝ A ＋B 4．6交期（满分30分） 物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办法： A ）准时交付得30分 B ）延迟2日每批次扣2分 C ）延迟3～4日每批次扣5分 D ）延迟5～6日每批次扣10分 E ）延迟7日以上得0分 4．7服务（满分20分） 质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为： A ）《质量信息反馈记录表》回复时间长短评分 回复时间为3天内得10分 每月抽检总数
万科全套绩效考核管理规范【包含全套考核参数与表格】 2014-08-26房地产经理人联盟 1?万科绩效考核的目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。 2. 万科绩效考核的适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作, 并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。
5?万科绩效考核的工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的 “员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部 最新发布为准。5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程：
绩效管理制度（草案） 2
2
目录 第一章绩效管理综述 (4) 绩效管理的宗旨和内涵 (4) 绩效管理体系的主要思想 (4) 绩效管理责任者 (4) 第二章绩效指标与考核实施 (5) 寻找绩效指标 (5) 年度目标和年度考核 (5) 季计划 (5) 月考核 (5) 主要绩效 (5) 基础绩效 (6) 难以确定主要绩效及其成绩的情况 (6) 员工个人考核 (7) 考核实施 (7) 考核自评结果上报 (7) 考核成绩 (7) 考核反馈 (8) 绩效考核实施流程 (8) 干部考评及述职 (8) 第三章绩效管理沟通与改进 (9) 绩效考核沟通 (9) 绩效分析与改进 (9) 考核中的注意事项 (9) 第四章绩效结果应用 (10) 绩效结果的应用 (10) 第五章附则与附件 (11) 考核制度培训 (11) 附则 (11) 附件 (11)
图表目录 表一主要绩效难以评价时的处理情况表 (6) 附图一绩效考核实施主体流程 (12) 附表一关键绩效指标（KPI）词典 (13) 附表二基础绩效指标（FPI）词典 (13) 附表三季度绩效指标月度识别表 (13) 附表四绩效考核表（年度、月度适用） (14) 附表五基础绩效考核表（适用于部门和个人） (15) 附表六绩效检查记录表 (16) 附表七干部评议表 (16) 附表八绩效考核申诉表 (17) 附表九绩效指标变更申请表 (18)
第一章绩效管理综述 绩效管理的宗旨和内涵 第一条绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司战略目标。 第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效管理体系的主要思想 第三条绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈来完成，其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。 第四条年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考核；年度目标通过分析关键绩效指标来制订；月度考核，可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月最重要的和需要促进的工作内容，主要绩效指标PPI一般不超过5个；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的部分；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 绩效管理责任者 第五条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人事部和各级干部。（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化； （2）绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司目标、组织建立关键绩效指标（KPI）库和基础绩效指标（FPI）库、确定各部门的绩效考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定目标或绩效指标值，确定主要领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （3）总裁办负责制定公司计划和目标，监控公司以目标为导向的运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标； （4）人事部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批员工绩效考核方案； （5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。
绿地集团海南事业部绩效管理手册 运营管理部、办公室联合发布发布时间：2019年3月
目录 目录 (2) 第一章总则 (3) 一、文件目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、术语与定义 (3) 四、指导原则 (4) 五、绩效管理组织及职责划分 (4) 第二章绩效考核模式 (6) 一、考核对象 (6) 二、绩效考核关系 (6) 三、绩效考核周期 (6) 四、绩效考核模式 (7) 五、绩效考核评分标准 (8) 六、绩效考核等级评定 (10) 七、绩效奖金计算 (11) 八、绩效考核指标的调整 (11) 第三章绩效考核实施流程 (12) 一、季度考核流程 (12) 二、年度考核流程 (14) 第四章绩效考核结果应用 (14) 一、考核结果应用于季度绩效奖金发放（具体见第二章第七条绩效奖金计算） (14) 二、考核结果应用于年终奖励评定 (14) 三、考核结果应用于员工培养 (15) 四、考核结果应用于员工表彰 (15) 第五章附则 (16) 第六章配套文件及表单 (17)
第一章总则 一、文件目的 1.将企业战略目标转换为具体的、可执行的指标，并在组织内部进行科学有效的分解，以促进事 业部战略目标的实现。 2.明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。 3.评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的 依据。 4.培养管理者与职员的绩效管理习惯，建立绿地海南事业部高绩效的管理文化。 二、适用范围 1.本手册适用于绿地海南事业部所有正式员工,但不适用于以下人员：兼职人员、外聘人员（清洁 工、炊事员、保安、司机等）、实习生、临时工等。 2.试用期员工自入职之日起参与绩效考核，但不核算绩效工资，转正后由办公室按公司相关制度 核算。 三、术语与定义 1.绩效考核：绩效考核是将公司战略目标、部门职能分解到公司各部门各员工身上，促使各部门 各员工按照既定的目标任务开展工作并进行评价的过程。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 2.绩效考核指标体系 1)绩效考核指标体系：是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，主要包括关键业绩考核指标、计划任务考核指标、职业行为考核指标等； 绩效考核指标体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是 保证考核结果准确、合理的重要因素。 2)关键业绩考核：关键业绩考核即KPI（Key Process Indicators）考核，一般用于组织绩 效的长周期考核（关注组织年度业绩结果），代表岗位的核心责任,来自于对企业总体战略 目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察长周期组织绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。 3)计划任务考核：计划任务考核即PPI（Planning Performance Indicators）考核，是对工 作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性 的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工评估期内应完成的主要工作及其效 果。广义的工作计划又可分为项目类和管理类两种。
供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符
万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通 员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与 副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考 核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被 考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出 的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方
面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行 书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管 理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对 其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表： 考核对象考核维度考核方式考核主体权重 高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 周边绩效书面调查其他高管人员10% 中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 周边绩效书面调查其他中层管理人员10% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 普通员工 任务绩效述职部门经理、主副领导90% 周边绩效书面调查部门内其他人员10% 5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重 任务绩效考核主体所占评价权重见下表： 考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员 总裁60% 60% 其它委员会成员40% 40% 中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20% 中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%
机械类制造业企业绩效考核办法 为使考核工作科学化、制度化、规范化，特制定本绩效考核办法。具体内容如下： 指导思想和原则。 考核工作的目的首先是为了有效分解、传递战略目标，指出各部门、各岗位的工作方向，明确工作重点和薄弱环节，促使员工更好地履行自己的职责，确保各项工作的顺利完成以及工作绩效的提高； 其次是为了公正、客观的评价部门和员工的工作绩效，为职务晋升、岗位聘任和待遇分配提供重要的决策参考依据。在符合“效率优先、兼顾公平、总体提高、重点倾斜、拉开档次、市场取向”的基本原则下，加大向一线技术工人、工程技术人员、生产管理骨干人员的倾斜力度，充份发挥分配制度的激励作用，保证成套部生产经营目标的实现。 二、考核办法。 1、机加工绩效考核办法： （1）、机加工技能工资、岗位工资工时考核。 ①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×8小时 二班制：应出勤日×8小时×2 三班制：应出勤日×8小时×3 四班三运转制：应出勤日×7.5小时×4 ②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资 （2）、机加工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。 ①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×10.27小时 二班制：应出勤日×10.27小时×2 三班制：应出勤日×10.27小时×3 四班三运转制：应出勤日×8.18小时×4 ②、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分按步进制超产奖励办法或千台时超产奖励办法计发超产奖。 ③、如完不成以上考核定额不发岗位津贴、效益贡献奖。 （3）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。 （4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。 （5）、步进制超产奖励。 适用班次一班制、二班制、三班制超产额度1-50小时51-100小时101-150小时151以上超产工时单价5元7元10元12元 适用班次四班三运转超产额度1-35小时36小时以上超产工时单价5元7元 （6）、千台时超产奖励。
职工绩效考核奖惩暂行办法 第一章总则 一、为建立激励和约束机制，充分调动职工工作积极性，为企业创造良好的经济效益，促进企业快速、持续、健康发展，特制定本办法。 二、绩效考核以工作业绩、经营效益考核为主，人事考核为辅。实行半年考核与全年考核相结合，自评与上级考评相结合的方法。 三、考核对象主要包括：总公司领导（副总经理、三总师、总经理助理）、公司机关部门负责人、岗位职工和事业部总经理。考核结果与个人绩效工资、奖金挂钩。 四、总公司领导、部门负责人的考核与事业部的经营业绩挂钩，其绩效工资和奖金，以事业部发放数额为基数，按比例系数核算发放。 五、考核期为自然年度，即每年1月1日至12月31日。于翌年1月份组织实施。 六、对总公司领导班子成员的考核，由总经理牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 七、对总公司机关各部门人员的考核，由公司主管领导牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 八、对各事业部及事业部总经理的考核，由各区域主管领导牵头，企业发展部组织，其他部门参加。 第二章事业部的考核 一、考核依据 对事业部的考核，以事业部为考核主体，事业部总经理为主要考核对象，并以总公司与各事业部签定的《年度经营管理目标责任书》为主要考核依据。目标责任书内容发生变更的，以重新签订的目标责任书或书面变更文件为准。 二、考核实施 （一）考核时先由事业部总经理述职，并汇报事业部年度各项指标完成情况。考核组以百分制评分方式，对事业部经营管理各项指标逐项进行考评，考评结果作为发放绩效工资、奖金的依据。 （二）事业部对考核结果有异议的，可在10日内一次性书面申请复议，逾期视
为认同考核结果。 （三）事业部提出复议的，由总公司企业发展部组织，会同其他部门于5日内提出复议意见，报经总公司经理办公会议研究，作出结论。 三、考核内容 （一）强制目标：利润总额、回笼资金。 （二）经营目标：完成产值总额、拓展项目工程造价。 （三）工程管理指标：质量指标、安全生产及文明施工指标；“零死亡”安全生产管理指标；环境保护指标；当年已竣工的工程合同工期目标完成率；在建工程工期节点目标完成率。 （四）社会影响指标：有无违法犯罪行为；有无重大社会不良影响；有无重大经济流失或损失；有无债务纠纷引起的法律诉讼。 （五）其他管理指标：事业部自身引进一级建造师和高级工程师数量；事业部及所辖承包分公司的技术人员数量；人事管理情况；劳动合同签订及缴纳社保情况；印章使用管理情况以及《保利建设通讯》投稿等11项指标。 （六）单独考核指标：以各事业部签定的目标责任书中约定的为准。 四、奖惩 （一）事业部完成或超额完成强制目标的，绩效工资全额发放，可以普调一级工资，并按以下公式核发奖金： 事业部奖金= 奖励基数 X 得分% + 超额利润部分 X 30% （奖励基数为事业部目标责任书中规定的利润总额的5%） （二）事业部未同时完成强制指标的，不能普调工资，绩效工资和奖金不予核发。 （三）事业部完成单独考核指标的奖励，以各事业部签定的目标责任书规定的奖励为准并另行核发。 （四）事业部总经理的奖惩 1、事业部总经理的薪酬包括： （1）基本工资（工资总额的70%），每月全额发放； （2）绩效工资（工资总额的30%），于年底考核后核发； （3）奖金，于年底考核后在事业部奖金总额内核发。
某制造企业的绩效管理制度 总则 第一条目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。 第二条范围 包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章基本原则 第三条设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。第四条设计原则
LED照明事业部KPI绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员! 四.名词定义: 1).KPI（KPI- Key Process Indication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSC(The Balanced Scorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPI考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKI考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公 开的原则; 2.KPI的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPI考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPI考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资 所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为上月,如新进员工工作未满15天,当月不考核放入下一月份一起进行;考核时间应在一周内完成;
如何建立供应商管理制度 1 目的为选择保证能力强、服务质量好的供应商，确保所采购产品的质量符合规定，并对供应商的供货业绩做出科学、合理的评价，促使其供应实力得到持续改进，逐步建立稳定、长期、良好的战略合作关系，特制订本标准。 2 范围本标准适用于为公司供应与产品生产有关的物料或向公司提供劳务服务的供应商的选择、认定、评估、考核和激励。 3 术语供应商：提供产品或服务的组织或个人（例如：制造商、批发商、零售商等）。 4 职责 4.1供应部负责对供应物料或提供劳务服务供应商的保证能力调查评 作的汇总，供应商资料的收集、管理。 4.2质量管理部负责对供应物料供应商的质量管理体系调查评价、产品检验或产品试用的质量评价、供货质量业绩评估、供应商质量改进效果评估和供应商现场调查或审核。 4.3生产技术部负责对供应商交货期的评估。 4.5生产车间根据物料使用情况负责供货质量业绩评估的监督。 5.1 供应商分类
（A、B类产品为重要供应商）C类产品为一般供应商 A类：对最终产品起到关键作用的物资。 B类：对最终产品起重要作用的物资。 C类：对最终产品质量起一般影响的通用性物资。对于一般供应商，进行选择评价和业绩评估时可以简化程序。 视情况列入。 5.2 供应商选择 5.2.1 对于不同类别的供应商选择，应遵循以下准则： a)根据不同类型供应商的评价指标进行综合评分，A、B类供应商或重点供应商总分在80分以下的不予选择，C类供应商总分在70分以下的不予选择。 b)供应商按照国家法律法规应具备行业或特殊资格的，选择时必须要具备该种资质。 c)供应商及其产品取得特别资格、较大荣誉或特殊称号的，评价选择 d)当选择评价的供应商为个人、个体工商户或私营企业时，尤其应评价其个人或负责人的诚信度、信誉。供应商首批送货时，必须提供产品出厂检测报告及质量标准。
绩效考核管理制度 1.考评目的 1.1.公开、公正、公平地分析和评价公司员工的能力、素质和业绩，适时向领导提供事实、 可靠的人力资源管理和开发的相关数据。 1.2.通过考评正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续 发展。 2.考评结构 2.1.公司员工考评由工作能力、品德和学识三方面构成。 2.2.管理人员考评由显形素质和隐形素质构成。 3.考评原则 3.1.公开、公正、公平的原则。科学制定考评表及指标，多渠道收集考评信息，及时处理 考评投诉。 3.2.绝对性评价原则。以事实为依据，依照职务、职能标准对员工的工作行为进行评价， 而非人与人之间的相对评价。 3.3.分析性评价原则。按事先确定的考评要素及重点逐条进行观察、判断、分析和评价， 而非对人进行总体评价。 4.考评层次 4.1.高层管理者由总经理组织考评小组进行考评。 4.2.中层及以下人员实行三方考评，即直接上级、直接下级、服务部门，三方所占权重为 30%、30%、40%，三方成绩汇总为考评最终成绩。 5.考评期限 5.1.一般公司员工每月5号对上月的工作情况进行考核。 5.2.特殊员工根据具体情况可酌情增加或减少考评频次。 6.考评程序
6.1．每月5日组织考评。 6.2. 各职能部门拟定考核表交人力资源部审核。 6.3．考评开始日5天前，下达考评通知，要求各部门做好考评准备。 6.4．考评实施。 6.5．人力资源部审核、整理、复核考评表，计算考评成绩，填写考评成绩统计表，编制并上报绩效考评综合报告。 6.6．公司范围内公布考评结果。 6.7．考评奖惩建议。 7.考评结果 7.1.各项考评资料存入员工档案。 7.2.考评成绩的查阅按人事档案查阅有关规定执行。 8.考评申诉
干部绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。 第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章考核体系 第四条考核对象 I类：二级子公司第一责任人； H类：事业部职能部第一责任人； 皿类：事业部职能部普通管理干部； 第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《 XX 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能
力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工 作能力评估细则。 综合得分=工作业绩得分X 70汾工作能力得分X 30% 第三章考核管理 第六条考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩 效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2 、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织 实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与 归档。 第七条考核方式 1、I类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 2、H类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 3、皿类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。 皿类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、 直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价; 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定