手机银行业务转型及发展思考
2016年，是移动支付产业迅猛发展的起点年。在2016年，移动支付的几项数据引发传统金融行业的思考。在这几项数据中，这几组特别引人注目：
一、2016年，中国支付清算协会通过组织支付宝、财付通、联动优势等成员单位进行了为期三个多月的调研和数据信息采集，撰写并发布《2016年移动支付用户调研报告》，分析了我国移动支付用户使用行为。2016年，受访者中有22.8%的用户每天使用移动支付，一周使用2-3次的用户占比为26.7%，每周使用1次的占比10.3%，三者合计为59.8%。半个月使用一次移动支付的用户占比为13.0%，一个月使用一次移动支付的用户占比14.2%，有12.9%的用户不常使用移动支付。由此可见，用户对移动支付的接受程度越来越高。
二、中国烹饪协会发布《2016年餐饮消费调查报告》，对消费者的日常消费进行了统计，根据报告，与去年相比，2016年消费者到店消费中，第三方平台现场支付的比重从9.9%跃升至35.6%，实现了360%的大幅增长。
三、伴随着移动支付业务越来越普遍，互联网金融事业也在迅猛发展。由央行发布的7月份河南省金融机构运行情况来看，住户存款减少较多，非银行金融机构存款增加较多。7月份，金融机构住户存款减少359.7亿元，同比少增277.2亿元；非银行业金融机构存款增加139.3亿元，同比多增135亿元。
四、2016年5月的中国数博会上，马化腾宣布微信支付绑卡用户数已超过3亿，线下门店点接入微信支付综述超过30万家。
五、在过去的2016年，4.5亿实名用户使用了支付宝，其中移动支付笔数占整体比例高达71%，而2015年的比例是65%;2016年，超过10亿人次使用“指尖上的城市公共服务”，比去年增长218%。由上述几项数据可以看出，谁先抢占了移动支付市场，谁就是未来的行业品牌。移动支付引起的金融改革正在席卷中国，给传统金融行业带来巨大冲击。
对于我们传统银行业，如何跟紧时代，做时代的弄潮儿是我们现在亟待解决的问题。作为银行的一线人员，从每天接触和外拓宣传的客户那里，可以看到和听到的就是如今客户对手机支付软件如微信、支付宝等的高度赞赏和拥护。
针对自己的体验和国家政策的倾斜来看，无现金化将成为未来消费的主流趋势，银行想要发展就必须要跟这些企业作竞争。手机银行的功能需要进一步提升。
支付宝与微信的成功在于合作商家的广泛性和支付的便捷性。银联在今年7月份开通了二维码支付功能，但脱离了商家的接容度，二维码支付仍然无法迅速推广。
如何让手机银行更简便快捷，应用更广泛应该是未来手机银行的发展方向。因地制宜，与当地商家合作，组建更加优惠的政策应该可以与微信支付宝等第三方机构做更多竞争。
公司转型升级的思考 作者：部门：行政部“莫道今年春将尽，明年春色倍还人”。近几年，是国家经济发展与环保问题矛盾的凸显期。从大气十条到水十条的提出，从“向污染宣战”到《穹顶之下》这一敏感纪录片的播出，无一不体现出民众急切的环保诉求。这对我们来说，是挑战，更是机遇。与此同时，单纯污水处理行业已逐渐进入低迷阶段，大气治理、水体修复、农村环境综合整治等已成为新一轮环保市场的利润增长点。值得庆幸的是，集团在整个市场变化的关键时刻，确定了“转型、创新、突破、发展、安全”战略方针，积极推进集团“四个新突破”。阜阳公司围绕这一主旋律，同步确立了公司的三大业务板块，为未来的发展指明了方向。 下面，针对现阶段公司转型大发展，结合目前水务环保行业发展趋势，作以下思考：一是业务扩张方面，紧抓PPP模式带来的机遇，坚定不移地走相关多元化路子；二是强化企业文化建设，让文化引领发展；三是走品牌战略路线，增强“阜阳创业”的影响力。 一、相关多元化战略路线 不可否认，我国水务业生态远未成熟，尤其是未来一段时间，水生态环境市场空间还有很大。但随着传统的污水处理业务的逐渐透明，市场利润空间呈现出了逐渐下降的趋势。一边是社会对环保的需求，一边又是企业逐利的本质，这对于带有公益性质的水务企业来说，陷入了一个尴尬局面。 对于众多环保企业来说，他们将目光锁定在了2万亿的水十条环保市场。PPP模式的提出，很大程度上为这2万亿的市场划定了一个方式。 公司作为一个典型的水务企业，接下来走产业链相关多元化的路子已经是一
个必然的选择。一方面是基础业务——污水处理业务的坚守和适度拓展。另一方面，是要借助PPP模式的东风和集团公司品牌、资金优势，趁势而为、立足风口，抓住这转瞬即逝的市场机遇，让阜阳创业水务实现第二次飞跃。 二、强化品牌建设 可能会有很多人认为，我们作为一个水务环保企业，是个准入门槛高、直接面对政府客户的行业，对品牌的依赖性很弱，主要是靠市场公关来拓展市场占有率，无须采用高品牌战略。但我要说的是，随着环保市场的逐渐放开和水十条、大气十条、PPP模式等相关法规、政策的出台，国家已经发出了明显的信号。水务市场已基本告别了寡头垄断的时代。那些诸如中国水务、江南水务这些新兴的水务公司正在吞食着这个水务市场。而品牌化竞争将是未来水务企业提高竞争力的有力工具。 下一步，要在地域品牌营造强竞争力，通过现有项目的高品质运行、规范管理、加强公关、提升参与度等方式，整合出强势的地域品牌。二是建立优质的管理品牌。通过优化内部管理，在我们长期运行的项目或窗口项目建设规范、高效、专业的管理模式，从管理入手，建立自己的独特优势。三是借助线上信息渠道，做好公司的品牌推广或优化。四是要建设阜阳创业水务的品牌核心。我们要明确定位自己的品牌核心，不能想专业化，又想核心技术，还想着低价位，再想着优质管理。我们要做的就是明确地树立好自己的一个核心，至于其他的，不是不要，而是都要围绕这个核心服务。 三、企业文化建设 随着公司第一个规划目标的实现，公司业务格局规模已逐步完成布局，并取得了长足的发展后劲。但是，公司逐步壮大，尤其以公司《第二个五年发展规划》
银行零售业务转型学习心得 转型心得体会 通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，使得地松镇内的金融机构不单只有邮政储蓄一家，多家银行使得地松镇内的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行！ 要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。 要转型，首先得摸清我们自身的发展现状，我们的银行网点人员配备是否到位，网点硬件设施建设的选择是否符合
当地城镇建设的发展方向，基础设施是否健全，员工素质是否符合业务发展的需求，服务态度客户是否满意。其次，是外在现状，制定的一些优惠措施，是否符合当地政府的发展导向，是否摸清当地经济状况，以及存贷主流方向，是否贴近百姓生活，对于客户来说我们应该对客户进行精确定位，分等级客户给予不同的服务待遇是否到位。对于客户满意度，从 客户反馈信息得知，客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否混乱，随时关注ATM机是否正常工作；等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。 再次，从制度来说，制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识，是否建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。 要生存，要发展，靠的是什么？靠营销，营销靠什么？靠策划，活动以及宣传来吸引客户；还得靠市场部员工的执行能力以及销售能力，通过设计一些推广活动，来扩大区域影响力，也就是说活动讲究因地制宜，以XX镇来说就可选在，人流较多日发一些宣传单，可以和乡镇府进行沟通可以，比如良种补贴、化肥选用保障金，建房贷款、与技术部门合作下乡宣传种、养殖技术、真正走进村民的心坎里，与大型养殖企业合作促进销售、企业扩大再生产、以及收集政府补
转型，树立三种意识 在经济快速发展、全体经济一体化的今天，银行业之间的竞争更趋激烈，客户对于银行网点服务、办理效率、产品开发都提出了更高的要求。全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，是农村商业银行发展的必由之路。转型也是大势所趋，我认为转型的成功与否，必须从树立“三种意识”开始。 一、树立忧患意识。 改革，既是农村商业银行自身发展的需要，同时也是为了顺应经济社会发展的潮流，不改革就要落后、甚至要被淘汰；逆水行舟不进则退。因此，每个员工，都要树立一种忧患意识，要认识到农村商业银行和个人当前面临的机遇和挑战，主动积极投身到农村商业银行改革中去，加强学习，全面提升自身能力和水平。 二、树立大局意识。 农村商业银行是一个整体，作为一名职工，要把个人的发展和命运与农村商业银行紧密结合，要明白农村商业银行这个整体如果发展不好，个人更无从谈其发展，每个人应有“单位兴，则个人兴；单位衰，则个人败”的意识。因此，我们要时刻心系农村商业银行的建设和发展，想农村商业银行所想，急农村商业银行所急。 三、树立服务意识
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。作为员工个人，一是要仪容仪表动作语言规范，二是要熟悉各种业务，三是规范办理流程，用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 农村商业银行转型，让我们每个职工，从树立忧患意识、大局意识、服务意识做起，我们深信，只要全体职工团结一心、众志成城，农村商业银行必将发展成为银行业的一颗璀璨星星。
提升自我，为公司谋发展 引用董事长在年度大会上的讲话：“过去的一年，是公司形势复杂、挑战巨大的一年，也是艰苦创业、很不平凡的一年。这一年，光伏市场震荡多变，浮法市场低迷不振，燃气价格波动上涨，环保压力前所未有，经营风险日益加剧。一年来，面对挑战和困难，我们紧紧围绕年初确定的“保态势、调结构、增活力”总体思路，坚定信心，沉着应对，锐意进取，努力化解不利因素，积极推进重点难点工作，机制创新有了新起色，内部效率上了新台阶，转型发展有了新基础，控亏工作取得阶段性成果，安彩正处在一个承前启后、继往开来的新起点上“。因此，给我们带来了新的思考，下一步我们将如何做，必须具备什么样的能力和素质，才能顺应发展的潮流，才能与公司的发展相适应。下面我谈谈个人的六点想法，与大家共勉。 一、要有大局的意识 什么是大局？辞海注释为：总的局面；总的形势。大局也叫全局，是指事物的整体或事物发展变化的基本规律。全局和局部是对立统一的一对范畴。全局是由它的各个局部构成的，没有局部，也就无所谓全局。正如毛泽东同志所指出的：“全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。”构成全局的各个局部如果发生了变化，就会引起全局的变化。 古人云：“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。”每一个同志都应当把自己的工作放到公司工作的大局中去思考、去定位、去衡量，认清自己的方位。要有全局观念，大局意识，不能干工作、想事情只从自身利益出发，对部署的工作有利的就争，麻烦的就推，在落实上坚决杜绝扯皮推诿现象。 二、要有良好的习惯 “在其位，谋其政”，我们作为基层职工就必须要严格履行自己的职责。对待组织安排给的工作，不能偷懒、不能耍滑、不能拖延，应主动尽到责任，努力干到让别人很难挑出毛病的份上。一个人要想在一个单位立得住、有发展，要紧的一条是，让大家公认他是一个主动进取、脚踏实地、认真干事的人。不肯花气力，应付差事，只干“眼皮子”活，只要能把领导、同事糊弄过去就万事大吉，什么工作标准、工作质量、工作效率啦，好象与他们沾不着边。这些人在单位非但不会有出息，而且随时都有下岗、被辞退的可能。一个人一旦在工作上，形成
银行业务转型心得体会 【篇一：银行网点转型心得体会】 对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争 日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端 营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营 销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网 点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应 这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越 主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通 各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户 分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升。 二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的 交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主 动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管 理维护4区域营销环境分析和市场细分。 三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行 以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场 如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上 转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模 的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、 统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先 以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大 大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的 考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了 中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更
商业银行公司金融业务的创新与转型 【摘要】随着经济全球化的发展，金融业也正以极其迅猛的趋势向前发展，商业银行公司金融业务的创新和转型已经成为当前形势下一种必然的趋势。在发展过程中，公司的金融业务是商业银行发展的重要基础，影响着银行在市场上的竞争力，因此提高金融业务的创新能力是顺应当前市场发展的要求。 【关键词】商业银行；公司金融业务；创新；转型 在金融国际化的发展趋势下，利率市场化也逐步推进，以存贷款利差为主要利润来源的盈利模式面临着巨大的冲击。商业银行公司金融业务应加快创新步伐，转变战略，以适应当前利率市场化的需求，降低信用、汇率等风险[1]。然而在创新和转型进程中，传统的金融业务创新模式改革步伐缓慢，很大程度上阻碍了商业银行的发展。鉴于此，我国应该吸取国外先进的经验，结合我国国情，提出切实可行的发展路径，推动商业银行公司金融业务的创新和转型。 一、我国商业银行公司金融业务的创新现状 目前，我国的商业银行已经改变了传统的单纯存贷业务的发展模式，不再是只关注贷款审查，而是更注重企业交易对象及所处行业的兄弟公司和相关产业链的连锁效应，更加
综合地分析公司持续发展的经营能力[2]。在供应链的背景下，逐渐扩大了业务范围的着眼点，推动了中小企业以及特殊行业的金融业务服务的发展。 第二，商业银行对企业年金业务领域的服务功能进行了积极的探索，对现金管理的服务平台进行了综合运用，拓展了各种服务，提高了企业资金的运营效率。在最近几年，企业年金市场的业务模式向着多样化和个性化的趋势发展，拥有更强的竞争力。企业年金业务的开展改变了以往只由养老保险公司提供服务的格局，目前，商业银行的企业年金市场发展正日益成熟。 第三，商业银行创新了各种信用工具载体，例如企业信用卡的透支功能、支票授信业务、知识产权质押等无形资产价值的开发产品等。在为中小企业提供短期融资支持方面上，银行的这些创新使得中小企业小额贷款与短期融资的业务 审批流程得到了很大的简化，使得工作的效率大大提高[3]。 第四，在现代化科技的发展下，商业银行的网银业务给企业提供了实用新型的业务平台，并且得到了普及。银行为企业打造的网银业务不仅具有高效率，且成本低，有利于企业拓展更多的金融服务，得到了各个商业银行的一致认可。在世界经济一体化的形势下，国内企业的国际化步伐也逐渐加快，网银等支付手段以其方便快捷的优势促进了企业和世界各国业务的接轨。
中国企业转型发展的历史机遇的思考 中国企业转型发展的历史机遇的思考 一、寻找企业进化的机遇 党的十七届五中全会指出，“我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，发展面临难得的历史机遇”。对于中国企业来说，如何认识大有作为的战略机遇期，寻找企业进化的机遇，是一个生死攸关的大问题。 什么是企业生存？生存不是企业生命的自然延续，生存是在历史淘汰过程中，靠不断的作为和进步，累积起来的进化要素之和。 什么是企业进化？进化不是那种坐等潮流眷顾，而是用持续的奋斗和进取，与时代变化与社会发展共同进步，从而获得企业自身可持续发展的源源不断的动力。 什么是企业进化机遇？在生物进化历史中，每一次气候的巨大变迁都会为物种的进化带来飞跃———不能进化的物种会灭绝，适应环境的物种将进入大规模繁衍的新生，谁能加快转变企业发展方式，与国家共同进步，谁就能迎来新机遇，而不能适应者将会被淘汰。 在“十二五”开局时强调提出企业进化的机遇期问题，是因为国家新的经济发展纲领提出来了,今后五年的大政方针出来了。 从某种意义上说，对中国发展大环境的适应能力，将成为决定企业生存和发展的主导力量。当下中国约1000万个企业自身发展历程，每一个企业兴败都是进化或是退化的反映，前五年的实践便是对新形势下企业进化的实证诠释。金融危机给中国的中小企业造成了巨大冲击。据中国社会科学院的一项抽样调查分析：40%的中小企业在倒闭，另有40%的企业在生死线上挣扎。实践告诉我们，每一个企业被淘汰都是血淋淋的惨痛过程。 达尔文在牛津辩论战胜利后备受推崇的《物种起源》，以丛林法则、劣汰优胜、适者生存、物竞天择等等与之相符的理由，登上了哲理殿堂。“能够长期存在的物种：既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的。”这是达尔文《物种起源》中
浅谈个人转型 “转型升级”是国际金融危机之后各中小企业的求存应对策略，也是国家“十二五”期间为提升产业经济而重点规划的项目之一。国家、社会、企业至个人，人人都在探索转型之路。 “时移世易，变法宜矣”，转型是一种创新，亦是一种变通。 对于企业来讲，转型是一件痛苦的事，企业的文化、制度及所有的人包括企业家都要脱胎换骨，需要企业家非常谨慎的观察考量，需要大家能够接受全新的事物，需要一起协作配合，整个过程可能非常的艰难并充满磨难。 在整个社会都在大谈企业转型的时候，我们自身也面临着各种考验，不管身处的企业是否处于转型的阵痛期，我们都需要思考自己的转型之路。 对于个人来讲，转型是一次尝新，亦是一次挑战。 这里，我想谈谈对个人职业转型的一些看法。当我们的工作遇到瓶颈的时候，往往会想到转型，这是我们对自身价值实现的追求。这需要我们深刻冷静的思考，也需要极大的勇气。因为很有可能，要面对全新的环境，接触未涉及过的领域，而在这个领域里，你的基础是零，是一个纯粹的新人。 这时候，我们会害怕，担心不可预见的未来。不管是个人还是企业，谁也不能保证可以转型成功，只是，当我们有这样一个目标的时候，可以在以下几方面来促进自身的转型： 一．志向 古人有云：百学须先立志。立志是立本，当我们决定转型的那一刻，就是在
立本，是我们对自身价值实现的追求。人生很多时候是没有方向的，不同阶段所视问题的高度也不同，人生可能不止一次立志，每次立志都是自己目标的树立，我们为此孜孜不倦。一次成功的转型，需要立下明确的志向，才会又坚定的信念来支撑，否则很有可能半路夭折。 二．学习 《礼记·中庸》有云：“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。”意思是广泛学习，详细询问，周密思考，明确辨别，切实实行，讲的是学习的几个阶段。要想最后能“笃行之”，必须先“博学之”。不管在人生的哪个阶段，我们都需要不断的汲取知识来充实自己，在知识经济时代，知识的更新周期越来越短，学习能保证我们处于思考的状态，不仅能让我们摄取足够的能量，更能使人明智，防止我们迷失，助力自身转型。虽然所学不一定所用，但所谓“博观而约取,厚积而薄发”。 三．心态 我们要有归零的心态，转型就是重新开始，也就是管理学中的“空杯心态”。长安集团的总裁，在东方之子接受采访的时候说了一句话，往往一个企业的失败是因为他曾经的成功。当我们决定转型，我们要舍去过去的很多东西，丢弃过去的挫折，也包括过去的荣耀，我们只看当前。归零的心态不是否定自己的过去，而是帮助我们认清现在，让我们不受限制，坦然面对一切。所以，“清空你的杯子，方能再行注满，空无以求全。”
银行分行零售业务转型情况调研 在转型中实现新的发展 ●＃＃年下半年以来，为进一步增强核心竞争力，加快零售 业务的发展，增强业务发展的可持续性，＃＃分行积极实施零售业务优先发展战略，在试点的基础上今年整体推进了零售业务转型，产生了显著变化。截止今年6月底，储蓄存款余额为852亿元，比年初增加83.69亿元，同比多增21.98亿元，存量居同业第一位，增量创历史新高。个人优质客户贡献度提高，达56.53%，比转型前提高3.74个百分点；银行卡、保险代理、边贸结算业务领跑＃＃同业，保险代理手续费收入同比增加116.46%，卡业务收入达1.59亿元，电子银行业务收入同比增长19倍；业务分流明显，分流率达41.7％，比转型前5.8个百分点。但在转型中也存在一些需要进一步思考解决的问题。 转型进展 根据“对公业务上收，零售业务下沉”的指导思想，制定了加强零售业务发展指导意见，探索建立适应业务转型的组织架构和制度体系，整合营销渠道和营销队伍，构建新型的销售文化、有效的考核办法、科学的风险防范体系，努力实现“功能分区、业务分流、服务分层”的服务模式和“大个金”联动营销的经营格局。 ——疏通渠道抓营销。实施“赢在大堂”策略，重新打造了营业网点、电子渠道、人员渠道三大零售业务产品销售平台。上收了 营业网点对公业务，营业网点业务定位主要放在组织储蓄、发展 - 1 -
个贷、销售产品和保障对公、个人客户结算服务。基本完成了全行850个营业网点功能性改造，其中有57个网点设置了非现金区，159个网点设立了自助服务区，153个网点设立了独立贵宾服务区，574个网点开设了贵宾窗口。截止6月底，全行ATM、CRS、自助终端达1549台，比年初增加268台，居＃＃金融同业首位，并设置了网银演示区291个，在县域推行离行式自助银行服务，通过自助服务有效分流了柜台压力，有效延伸了服务半径。同时，重新定位了网点主任、个人客户经理和大堂经理职责。网点主任主要职责是管理营业现场、开展客户管理，个人客户经理主要是为客户提供产品咨询、销售零售产品、拓展与维护优质客户，大堂经理即是指引客户办理业务，维护营业现场秩序，处理客户投诉，提高自助设备使用率。6月30日底，该行共配备大堂经理570人，比转型前增加274人，配备专职个人客户经理409人，比转型前增加99人。此外，还调整设立了二级分行、县级支行个人业务部79个，比转型前增加47个，大大加强了零售业务营销规划和管理。 ——创新手段抓服务。全面推广应用了个人优质客户管理系统（PCRM）和金钥匙理财专家支持系统，建立了客户使用零售产品信息库，有836个网点完成二星级以上VIP客户的指派工作，实行个性化、差异化服务。大力推广“产品推介会”营销模式，今年以来联合全国十家著名基金公司举办了103场“投资理财进县域”活动，参加人次达1.65万人，现场营销银行卡1.9万张，网银2.3万户，基金1.36亿元，保险1.45亿元，逐步实现了由单一部门、 - 2 -
企业转型文化思考 当前，企业转型已经进入实质阶段，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供 商的企业战略转型，是中国电信发展战略的一次重大调整，也是谋求企业长远发展的一项 重要举措。在战略决策之后的执行过程中，企业文化究竟应该扮演什么样的角色呢？笔者 认为，企业文化的转型和重塑将对企业战略转型的精确实施，起到全面的推动作用，中国 电信的各级企业都要建设与转型战略相匹配的转型文化，通过企业文化的适变创新，为实 现企业战略转型提供强有力的文化支撑和思想动力，以文化转型助推战略转型。 一、什么是转型文化 关于转型文化的概念，到目前为止还没有一个统一的说法，由于各个企业所在的行业、发展阶段及所处的环境等方面的不同，对转型文化的认识和理解也不尽相同。笔者认为， 从狭义上讲，转型文化可以理解为，是指企业战略转型的过程中培育形成的，由企业倡导 和全体员工积极认同并付诸实践所形成的企业最高目标、经营理念、价值取向和行为规范，是企业物质财富和精神财富的总和。转型文化作为企业文化的亚文化，具有企业文化个异性、共识性、非强制性、变革性等特征。 二、为什么要建设转型文化 充分理解建设转型文化的深层次动因，是我们建设转型文化的前提和基础。 （一）建设转型文化是保证转型成功的内在需求。转型过程中，企业必然会遇到来自 业务与服务、网络与技术、运营机制与商业模式、组织与人力资源等方面转型的种种挑战 和困难，在所有挑战中，最重要，也是最困难的，莫过于企业文化的变革。之所以说它最 重要，是因为转型过程中的所有变革，如果没有文化的支撑，没有员工的理解和支持，将 导致企业改革无法顺利进行，最终使企业转型难以实现。转型文化的建设就是要改变广大 员工在长期计划经济体制下形成的、已经明显落后于时代和企业转型发展的固有的观念和 行为方式，并在此基础上形成与时俱进、与企业转型战略相适应的企业文化。 （二）建设转型文化是企业文化自身发展的必然要求。企业文化被称作是对企业经营 业绩有重要影响的第三种力。一般认为，凡是有利于增强企业核心竞争力、提升企业经营 业绩的文化就是我们需要坚持和倡导的文化；凡是不利于甚至阻碍企业增强核心竞争力、 提升企业经营业绩的文化就是我们需要摒弃的文化。由此可见，有生命力的企业文化不是 一层不变的固化模式，具有发展性。“适者生存，优胜劣汰”，企业文化只有根据企业内 外经济条件和社会文化的发展变化而不断得到调整、完善和升华，才能在不断适应新的环 境和目标中得以进步并充满生机和活力。 （三）建设转型文化是提升企业形象的有力支撑。企业形象是企业文化的外显形态， 它既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。作为企业的无形财富，企业形象 已经越来越被证实是企业之间一种高层次、高品味的有效竞争手段。公众心目中的企业形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。
商业银行零售业务战略转型 摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。 关键词：商业银行；零售业务；转型 当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，并提出建议和对策，以供参考。 一、当前零售业务转型中存在的问题 (一)网点的作用。 多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。 (二)零售网点的模式和人员配置。 当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。 (三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。 人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前需要迫切解决的问题。 (四)确保规划的统领性和可执行性。 在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，
基层中行公司业务转型之我见 当前利率市场化、金融脱媒、互联网金融崛起，以及混业经营等各种金融发展趋势日渐深入，不断挤压商业银行生存空间，导致银行利润趋于零增长，有效客户大幅下降，资产投放困难，风控压力加大。中国金融市场正经历快速转型期，站在银行发展的拐点上，基层中行何去何从？我以为必须增强危机感和紧迫感，调动一切有利因素，以适应经营环境“恶化”，化解经营危机。从目前看，银行业应加速经营理念、信贷方式、服务地域、科技创新等四方面转变，方能立于不败之地。如何适应市场、适应变化，特别是银行公司业务如何转型？从何着手？我以为转型之前：要弄清楚三个问题： 1.银行是干什么的？凡为银行产品，一涉及财务，资产、负债、权益、收入、支出、利润，均是财务。二涉及风险，归根结底，还是财务，因为风险可能造成的损失最终会转化由财务收益或资本来覆盖。传统看法认为，银行的职能是经营货币；现代看法则认为，银行的职能是经营风险，一家银行的核心能力就是风控能力。故银行是经营风险的行业,做任何业务首先必须考虑风险，经济资本占用低，风险小的业务和产品应优先续做！ 2.银行经营的最高目标是什么？是银行价值最大化！银行作为企业，追求的是投入最少的资源，产出最大的回报！风险调整资本收益率（RAROC）是扣除风险成本后的净收益与经济资本占用的比值，能够综合反映收益！无疑地，是最直接的回报，资本是最重要的资源。毫不夸张地说，我认为，风险调整资本收益率是资本配置最纯正的逻辑起点，也是我们做任何一笔业务的起点！有没有什么业务投入少，回报大呢？ 3．中国银行的战略定位和战略目标是什么？。中国银行的战略定位是什么呢？那就是建设以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团。特劳特（中国）公司总经理邓德隆先生撰文说，定位是第三次全球生产力革命。第一次革命是通过泰勒的《科学管理原理》大幅提升了体力工作者的生产力。第二次革命是通过德鲁克《管理的实践》及《卓有成效的管理者》大幅提升了组织的生产率。第三次革命是通过特劳特发现的定位理论（核心着作《定位》及《商战》，大幅提升了品牌的生产率。田董事长把中国银行的战略目标“担当社会责任，做最好的银行”的具体内涵概括为五个方面：第一，作为一家“百年老店”，我们的银行应当是在民族复兴中担当重任的银行。第二，作为以国际化业务见长的银行，我们的银行应当是在全球化进程中优势领先的银行。第三，适应时代的特点，我们的银行应当是在科技变革中引领生活方式的银行。第四，保障和改善民生没有终点站，我们的银行应当是在市场竞争中赢得客户追随的银行。第五，让社会感受到正能量，我们的银行应当是在持续发展中让股东、员工和社会满意的银行。这样的战略定位和战略目标要求我们增强对市场的攻击力，做最优秀的银行！ 基层中行公司业务作为盈利的如何在困境中脱颖而出，必须创新发展，转型发展，跨境发展！“杀出一条血路呢？！ 资产立行？利率市场化的实质，就是银行可以通过调整存款定价水平来吞吐存款规模，也可以通过直接在市场上发行大额可转让存单迅速筹集资金。利率市场化下，存款不再是制约银行经营的约束条件，资产运用能力将成为商业银行经营管理的核心。未来，商业银行将首先在资本充足率的硬约束下，根据拟投放资产的数量和价格，在保持一定的净息差水平前提下，倒推出所需负债的数量和
对小微企业转型升级的思考 摘要：小微企业是国民经济和社会发展的重要基础，在扩大就业、增加收入、改善民生、促进稳定等方面具有举足轻重的作用。近年来，小微企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强，已成为兴化市经济的重要组成部分。小微企业在经营方面有较大的灵活性，能规避不少大企业无法回避的风险。但是由于其自身规模小，经营分散，融资困难，多为劳动密集型、微利型企业，在经济出现较大波动时更易受到冲击。在当前宏观经济环境下，面对原材料价格上涨、劳动力成本上涨，利润空间缩小，资金短缺融资困难，自身素质不高等因素影响，企业发展空间受到限制，部分企业生存和发展举步维艰，小微企业转型升级势在必行。本文运用第三次经济普查数据，对兴化市的小微企业的基本现状、发展情况进行全面分析和研究，对小微企业转型升级提出具体建议措施。 一、前言 小微企业是小型企业、微型企业、个体工商户的统称。目前我国小微企业规模已近5000万家，成为推动我国经济增长、扩大城乡就业、增加居民收入、满足社会消费需求等方面的主要力量。有关数据表明，全国小微企业创造了80%的就业、60%的GDP和50%的税收。因此，小微企业是转型升级的重要载体，是国民经济持续健康增长的重要推手。如果小微企业发展不好，我国经济转型也会受阻；小微企业的生存环境不改善，转变经济发展方式也难以实现。当前小微企业转型升级既面临着挑战，也是难得的发展机遇。小微企业想要真正实现转型升级，面临着融资困难、信息不足、技术落后、人才短缺等多方面的制约，这些已成为小微企业转型升级的瓶颈。小微企业具有生产经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势，是转变经济发展方式的重要着力点和突破口。小微企业在转型升级中既有优势，但也有天不足，阻碍了其转型升级和发展壮大。各级政府要加大财税政策扶持力度，为小微企业减轻负担，营造宽松的发展环境；要拓宽融资渠道，缓解企业资金难题；要调整优化结构，规划小微企业发展时要有明显的产业意识，增强企业竞争优势，提高企业抵御风险的能力。 二、我市小微企业的发展的现状 按照国家四部委下发的中小企业划型标准，人数少于300人或年营业收入小于2000元的工业企业全部是小微企业。人数小于20人或营业收入小于300万元的企业是微型企业。 2013年经济普查汇总资料显示，截止2013年底，兴化市共有企业法人单位5722户，在泰州市三市四区中列第四位，低于靖江市（7370户）、泰兴市（6889户）、海陵区（6201户），但高于姜堰区（5601户）、高港区（4111户）和医药高
商业银行发展电子银行业务的探讨随着国内银行各项业务经历若干年的发展，电子银行业务和规模逐步拓展、扩大，这不仅使金融服务项目走向多样化，还使银行的收入来源多渠道，在与传统单纯柜面服务相比较，电子银行这一离柜式的无纸化服务不仅降低了银行的现金流转过程的经营成本，同时也降低了维护成本，使银行能够集中精力加强服务方面的升级改造。 一、电子银行业务发展概况 90年代起，四大国有银行先后推出网上银行服务，随后有近20XX 年电子商务市场年平均交易额已达5万多亿人民币，年平均增长20%以上。随着互联网普及化提高，网购规模不断增大，20XX年年平均网购金额达5000多亿元，20XX年网银用户已达到5亿多，网上银行交易额突破950万亿。从以上数据分析，电子银行的发展空间及商机是巨大的。 二、电子银行业务发展中存在的问题和不足 我国的电子银行业务经历了多年的发展之后，虽然在网络应用中逐步走向成熟，但在不同的发展阶段和经营手段等方面，还是存在着诸多问题。 (一)只顾短期收益，忽略高附加值的潜在效益当前，由于电子银行所直接产生的效益尚不够明显而且开发成本较高，大多数银行工作重点放在存款、汇款、产品营销方面。事实上，柜面每天进行着大量的客户交易，这些交易一方面为柜员带来巨大压力和操作风险，另一方面又产生较大的成本，如果能将柜面的非现金类交易都迁移至电子
渠道，这将是一举两得的首选。 (二)产品功能不完善，服务质量有待改进银行电子产品应适合时代发展而不断升级改造，才能满足各种客户需求，而客户所反映的意见和建议应重视，并想方设法给予解决。例如：兴业银行推广理财产品“现金宝一号”，在客户要赎回时约要等半小时左右到账，客户当天前已购买5万元以上上述产品，当天再购买小于5万元时，又要赎回当天前购买的理财产品才能重新购买，效率很十分低，造成客户错过操作其它金融行情机会。而浦东发展银行类同的理财产品“天添盈一号”与其对比则是天渊之别，改进了“现金宝一号”上述的不足，近年来，不少客户向兴业银行提了建议和意见，但至今未见明显改进。 (三)网上银行的技术管理有待提高一些网银技术设计方面存在不足，例如中信银行K盾网银设计存在问题，如电脑插入K盾后，弹出画面后再操作网上功能就经常出现不顺利，当向客户经理反映情况时，其回复是已收到不少客户类同问题，解释不了什么原因，建议客户的确操作不了就到银行操作。又如兴业银行K盾设计不够人性化，初使用K盾接入电脑时，不明显提示需安装的插件，也不自动弹出操作提示画面，在一定程度上影响初使用电子银行的客户操作信心。 (四)电子银行业务的安全隐患未能完全消除在媒体方面也经常报道一些网络、电信欺诈案，如通过钓鱼网页、复制银行卡、黑客入侵等，最近羽毛球名将林丹的夫人谢杏芳就是由于不慎被电信诈骗近5万元的典型案例。 三、电子银行业务发展的对策
关于银行个人业务发展的几点建议? 银行个人业务发展的几点建议? 尊敬的各位领导? 我叫XXX，2006年到中国农业银行XXX市西区支行参加工作，XX年X月通过AFP考试;XX年X月通过CFP考试，作为一名年轻人，我怀有对寻求新知识的渴望，有着对XXX市农行贡献一份自己的力量的心愿，所以我今天参加这次考试，希望凭借我的知识和对XXX市农行的这片爱戴之情，去赢得这次考试。? 经过近四年西区支行营业室的学习与工作，以及AFP、CFP相关理论学习，结合XXX市农行自身的发展特色，使我深刻的感受到个人业务对于XXX农行的发展起着举足轻重的作用，下面我就我行的个人业务发展谈几点看法，不足之处，请领导和同事们批评指正? 一、?创新机制、优化结构、促进个人业务快速增长。? 近年来，根据总、分行相关会议精神和XXX市分行领导的周密安排和部署下，我行的中间业务发展取得了突飞猛进的发展。各项业务指标均位居省分行下属二级分行前列。然而我认为就目前的形势来看，我行的中间业务发展后劲不足，距离工行、建行、中行发展还存在一定距离，其主要表现在
一是各层面缺乏创新意识、办法少，对客户新的金融需求缺乏敏感性，营销意识有待于进一步提高。 二是少数网点还未装修，理财经理、大堂经理还未配备到位，且部分网点已配备到位的大堂经理，未能对优质客户提供个性化分层服务。低效客户挤占柜面资源较为严重，网点无法实现功能分区、服务分层，严重制约了中间业务的持续增长。? 针对以上问题，我认为应从以下几个方面进一步提高中间业务收入? (一)?优化资源，强化宣传。? 建议将个人业务部分为市场营销前台和维护管理后台，前台主要负责零售业务的市场营销、客户开发。后台主要负责对前台成功营销的各项业务的受理、审查、维护。解决业务部门“前不前、后不后”，营销职能和管理职能都不能充分发挥的问题。发挥个人业务部门对全行业务经营的拉动和辐射作用。同时制定营销一是制定产品宣传方案。由个人金融部牵头，对重点产品进行了梳理，充分借助报纸、户外广告等媒体加大宣传力度，积极营造浓厚的营销氛围。二是严格按照总分行“统一时间、统一主题、统一品牌，统一形象，统一宣传”的具体要求，借助媒体突出“幸福春天、扬帆起航”的主题，统一发布形象广告，统一播放“春天行动”启动宣传片，以不间断的集中宣传，进一步提高了我行产品的知名度，
商业银行大零售转型探 讨分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
商业银行“大零售”转型探讨摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。 关键词：商业银行；大零售；转型 一、“大零售”的概念及内涵 零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。 零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的
做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。 其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。 第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是
小微企业转型发展中面临问题与思考 小微企业转型发展中面临问题与思考 小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。围绕市“三服务三促进”领导小组关于开展“百名干部帮百企”调研活动要求，结合联系服务两家企业的实际情况，开展小微企业调研活动。小微企业是市场经济最活跃的“细胞”,尤其是科技型小微企业,不但能激发市场活力、吸纳社会就业,还能促进自主创新、推动全社会创业创造。我国小微企业占市场主体的绝对多数。国家工商总局今年发布的《全国小微企业发展报告》显示，截至2013年底，全国各类企业总数为1527.84万户。其中，小微企业1169.87万户，占企业总数的76.57%。 庞大的小微企业，是吸纳我国劳动人口就业的主渠道。它一方面保障普通百姓尤其是中下层人群的收入，另一方面在刺激消费，直接稳定经济形势、推动经济增长方面发挥着不可替代的作用，成为经济持续稳定增长的基础。数据显示，全国有近8亿劳动力人口中，就业人口7.67亿，而小微企业用工约1.5亿人，新增就业和再就业的70%以上也集中在小微企业。与此同时，小微企业主要集中在服务业与一些高科技产业，与偏重制造业的大中型企业形成良好的互补和互动，完善市场经济体系，给经济结构转型升级增添新动力。 一、我市小微企业发展现状 在中国经济开始步入低速增长与结构转型相结合的新历史时期后，小微企业成为中国经济最活跃的群体也是最脆弱的群体(相比外资、国企)。调研发现，在宏观经济环境不景气的背景之下，尤其是各种社会资源更青睐大中型企业，令小微企业发展受限，小微企业的生存压力更大，总体利润率水平一般。以**为例，2014年产值1000余万元，利税100余万，占比约11%，利润仅90万元左右，利润空间不及所缴纳利税，而且利润空间呈现越来越窄的趋势。 我市小微企业在经营管理及转型发展中主要面临着：“两高、两难、一低”，即人工成本高、生产成本高、转型升级难、政策落实难、市场竞争力低其原因为： 1、人工成本高。人口红利消失、用工成本上升成为反映最集中的问题。尤其是劳动密集型企业反映更强烈。小微企业无力通过继续提高待遇以增加招工，因此用工问题更突出，已成为制约发展的一大瓶颈。企业反映，工人不仅“难招”，而且“难留”。调查显示，受访企业反映存在关键人才流失严重、缺乏技术工人的问题。企业表示，在招聘和培养员工过程中为技术工人投入较大成本，但后期竞争企业间相互“挖墙脚”，导致员工流失、人才难留。 “今年的生意不好做，不赔钱就是目标。”宿迁**制衣有限公司负责人表示。在他们这