设计组织方案
一、设计团队组织架构
二、设计质量管理与保证措施
三、设计进度保证措施
四、工程造价控制措施
五、现场技术服务方案与保障措施
六、其她应急事件的预案管控措施
二、设计质量管理与保证措施
设计质量就是衡量一个工程的关键,同时,也就是一个设计单位的生命。为了确保本的设计质量。我公司进行了大量的准备工作,我们配备了最专业的设计人员,调整出了绝对充分的设计时间,对工程设计质量建立了完整的保障措施,以确保设计工作的高质量。并且,根据本工程的实际特点,针对以往设计中暴露出来的设计通病,进行了全方位的改进。确保提供高水准的设计质量。
2、1设计组织体系及措施
2、1、1我公司设计部的组织体系
我公司设计部的设计管理采用从上到下,层层把关。设计过程中的每一项都有专人负责,将设计中的每一个环节落实到个人。各相关专业部门相互沟通、相互协助,整个设计团队在不断分析、验证中改进,用自己最高的专业水平、最先进的设计理念与最优秀的服务质量完成每个设计项目。在设计时能够将线路施工、运行经验有机融合到具体设计工作中。
2、1、1、1组织编制发展规划,努力开拓市场,积极参与市场竞争,寻找勘测设计项目,创造良好信誉,全面提高经营绩效。
2、1、1、2加强员工队伍的建设,为员工的成长与发展提供良好的机会与氛围,通过培训与学习等途径,不断提高员工业务技能与素质。
2、1、1、3根据有关管理规定,审阅批准签署有关文件并主持研究、解决生产、经营工作中的重大问题。
2、1、1、4根据质量管理的有关要求,组织建立持续有效的质量管理体系,提供顾客满意,优质的勘测设计产品。
2、1、1、5根据环境管理的有关要求,组织建立持续有效的环境管理体系,提供符合环境保护要求的勘测设计产品。
2、1、1、6根据职业健康安全管理的有关要求,组织建立持续有效的职业健康安全管理体系,努力降低员工安全风险,防范职业病的发生。
2、1、2、1主任工程师
2、1、2、1、1以人为本,科学管理,协助设计部主任建立与健全各项管理制度,做好设计部的质量技术管理工作。
2、1、2、1、2编制月(年)度工作计划,协助设计部主任领导、组织全部门员工优质高效完成各项工作任务,对设计部的日常生产、质量、技术承担责任。
2、1、2、1、3组织编制并审阅有关技术方案与措施,按规定签署有关图纸资料、主持研究、解决日常生产工作中的技术问题。
2、1、2、1、4组织编制员工业务学习,技术培训,考核计划,提高员工业务技能与素质,积极谨慎地推广采用勘测设计新工艺、新技术。
2、1、2、1、5协助设计部主任建立持续有效的质量管理体系、监督、指导员工按规定开展工作,以提供顾客满意、优质的勘测设计产品。
2、1、2、1、6协助设计部主任建立持续有效的质量管理体系、监督、指导员工按规定开展工作,以提供符合环境保护要求的勘测设计产品。
2、1、2、1、7协助设计部主任建立持续有效的质量管理体系、监督、指导员工按规定开展工作,努力降低员工安全风险、防范职业病的发生。
2、1、2、2财务处
2、1、2、2、1拟定机关财务、会计的管理办法。负责机关财务会计核算与日常支出的报销工作。
2、1、2、2、2负责管理与监督下属科室重大项目支出与财务会计工作,对
下属科室的财务工作提出指导意见。
2、1、2、2、3负责编报设计部基本支出、项目支出等财务收支预算、决算及各类财务会计报表。
2、1、2、2、4负责拟定内部审计管理办法并组织实施。
2、1、2、2、5负责下属科室的财务稽查工作。
2、1、2、2、6负责研究制定认证认可收费办法,并进行监督管理。
2、1、2、3设计总工程师
2、1、2、
3、1负责对外联系,并落实开展勘测设计所需要的外部条件。对内负责工程项目管理、安排综合进度、协调专业间的联系与配合。
2、1、2、
3、2在主任工程师的领导下,组织工程项目开工准备,落实专业主要设计人选,并确定勘测设计项目组的人员职责与权限,拟定设计原则与收资调研、勘测等工作计划。
2、1、2、
3、3 确定勘测设计项目组各专业之间的联系配合以及内部工作之间的接口管理。
2、1、2、
3、4 积极征求并反映业主对设计工作的意见,并在设计工作中予以贯彻。
2、1、2、
3、5负责组织工程的设计优化与限额设计。
2、1、2、
3、6 负责组织对综合性技术方案的评审工作。
2、1、2、
3、7编制工程的质量计划与设计计划。
2、1、2、
3、8负责项目设计组与业主、施工单位、主辅设备制造厂、调试单位、试验单位等的配合与接口管理。
2、1、2、
3、9组织实施工地服务,做好设计回访工作。
2、1、2、4主要设计人(勘测工程负责人)
2、1、2、4、1就是本工程的总负责人,对工程勘测设计的综合技术与进度、质量、造价全面负责。
2、1、2、4、2 负责编写本专业的设计计划大纲。
2、1、2、4、3 负责提出本专业的技术方案与原则。
2、1、2、4、4负责组织与实施本专业的设计优化与限额设计。
2、1、2、4、5 负责与外专业互提资料。
2、1、2、4、6负责对提供给本专业的设计输入资料进行验证。
第一讲 第一节企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的要紧内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义
图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。
（２）老企业的再设计 老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是治理理论的一个重要组成部分。治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。因此组织理论是治理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。
（３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 第二节现代企业组织设计的要紧内容 １.概述 现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图 ２.六项要紧内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计
目标管理体系设计方案 目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (1) 三、麦克利兰需要动机理论 (1) 二、强化理论 (2) 三、期望理论 (3) 四、公平理论 (3) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (5) 一、把握目标管理的基本原理 (5) 二、结合北兴的具体情况 (5) 三、明确目标管理的目的 (5) 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (6) 第一章总则 (6) 第二章目标的设定 (6) 第三章目标的执行 (7) 第四章公司的目标管理 (7) 第五章部门的目标管理 (8) 第六章岗位的目标管理 (9) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (11)
附表二工资总额调整系数对照表 (12) 附表三部门考核总表 (13) 部门考核总表——销售部 (13) 部门考核总表——企管部 (15) 部门考核总表——财务部 (17) 部门考核总表——办公室 (18) 部门考核总表——机电装备部 (20) 部门考核总表——生产技术部 (22) 部门考核总表——采购部 (24) 部门考核总表——保供部 (25) 部门考核总表——质保部 (26) 部门考核总表——炼钢车间 (27) 部门考核总表——轧钢车间 (29) 部门考核总表——公辅车间 (31) 附表四部门纵向考核表 (32) 纵向考核表——销售部 (32) 纵向考核表——企管部 (34) 纵向考核表——财务部 (36) 纵向考核表——办公室 (37) 纵向考核表——机电装备部 (39) 纵向考核表——生产技术部 (40) 纵向考核表——采购部 (41) 纵向考核表——保供部 (42) 纵向考核表——质保部 (43) 附表五部门客观考核表 (44) 部门客观考核表——企管部 (44) 部门客观考核表——财务部 (45) 部门客观考核表——机电装备部 (48) 部门客观考核表——生产技术部 (49) 部门客观考核表——质保部 (50) 部门客观考核表——炼钢车间 (51) 部门客观考核表——轧钢车间 (52) 部门客观考核表——公辅车间 (53) 附表六部门横向考核表 (54) 部门横向考核表——销售部 (54) 部门横向考核表——企管部 (55) 部门横向考核表——财务部 (57) 部门横向考核表——办公室 (58) 部门横向考核表——机电装备部 (59) 部门横向考核表——采购部 (60) 部门横向考核表——生产技术部 (61) 部门横向考核表——质保部 (62)
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
设计组织方案 一、设计团队组织架构 二、设计质量管理和保证措施 三、设计进度保证措施 四、工程造价控制措施 五、现场技术服务方案和保障措施 六、其他应急事件的预案管控措施
二、设计质量管理和保证措施 设计质量是衡量一个工程的关键，同时，也是一个设计单位的生命。为了确保本的设计质量。我公司进行了大量的准备工作，我们配备了最专业的设计人员，调整出了绝对充分的设计时间，对工程设计质量建立了完整的保障措施，以确保设计工作的高质量。并且，根据本工程的实际特点，针对以往设计中暴露出来的设计通病，进行了全方位的改进。确保提供高水准的设计质量。 设计组织体系及措施 我公司设计部的组织体系 我公司设计部的设计管理采用从上到下，层层把关。设计过程中的每一项都有专人负责，将设计中的每一个环节落实到个人。各相关专业部门相互沟通、相互协助，整个设计团队在不断分析、验证中改进，用自己最高的专业水平、最先进的设计理念和最优秀的服务质量完成每个设计项目。在设计时能够将线路施工、运行经验有机融合到具体设计工作中。 组织编制发展规划，努力开拓市场，积极参与市场竞争，寻找勘测设计项目，创造良好信誉，全面提高经营绩效。 加强员工队伍的建设，为员工的成长与发展提供良好的机会和氛围，通过培训和学习等途径，不断提高员工业务技能和素质。 根据有关管理规定，审阅批准签署有关文件并主持研究、解决生产、经营工作中的重大问题。 根据质量管理的有关要求，组织建立持续有效的质量管理体系，提供顾客满意，优质的勘测设计产品。 根据环境管理的有关要求，组织建立持续有效的环境管理体系，提供符合环境保护要求的勘测设计产品。 根据职业健康安全管理的有关要求，组织建立持续有效的职业健康安全管理体系，努力降低员工安全风险，防范职业病的发生。 主任工程师 以人为本，科学管理，协助设计部主任建立和健全各项管理制度，做好设计部的质量技术管理工作。 编制月（年）度工作计划，协助设计部主任领导、组织全部门员工优质高效
××有限责任公司目标治理体系设计方案
北京深蓝世纪治理咨询有限公司 2002年8月
目录 目标治理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标治理体系设计的差不多原则 (7) 一、把握目标治理的差不多原理 (7) 二、结合北兴的具体情况 (7) 三、明确目标治理的目的 (7) ××有限责任公司目标治理制度 (9) 第一章总则 (9)
第二章目标的设定 (9) 第三章目标的执行 (10) 第四章公司的目标治理 (11) 第五章部门的目标治理 (13) 第六章岗位的目标治理 (14) 附表一累计货款回收率调整系数对比表 (18) 附表二工资总额调整系数对比表 (19) 附表三部门考核总表 (20) 部门考核总表——销售部 (20) 部门考核总表——企管部 (23) 部门考核总表——财务部 (25) 部门考核总表——办公室 (27) 部门考核总表——机电装备部 (29) 部门考核总表——生产技术部 (32) 部门考核总表——采购部 (34) 部门考核总表——保供部 (36) 部门考核总表——质保部 (37)
部门考核总表——炼钢车间 (39) 部门考核总表——轧钢车间 (41) 部门考核总表——公辅车间 (43) 附表四部门纵向考核表 (45) 纵向考核表——销售部 (45) 纵向考核表——企管部 (47) 纵向考核表——财务部 (49) 纵向考核表——办公室 (50) 纵向考核表——机电装备部 (52) 纵向考核表——生产技术部 (53) 纵向考核表——采购部 (54) 纵向考核表——保供部 (55) 纵向考核表——质保部 (56) 附表五部门客观考核表 (57) 部门客观考核表——企管部 (57) 部门客观考核表——财务部 (58) 部门客观考核表——机电装备部 (61)
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
第１讲企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的要紧内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义
图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。
（２）老企业的再设计 老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是治理理论的一个重要组成部分。治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。因此组织理论是治理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。
（３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的要紧内容 １.概述 现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图 ２.六项要紧内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计
任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A 2．A 3．B 4．A 5． A 6．B 7．D 8．C 9．C 10．C 二、判断题 1．错 2．错 3．错 4．对 5．对 6．错 7．对 8．对 9．对 l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标 计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必
项目管理组织设计方案 一、项目组织原则 在项目执行过程中，项目组织必须严格遵循下述原则： 基本原则 统一领导、统一规划、统一部署、统一实施。 具体原则 项目组织根据项目具体要求设计出严密、合理、可行、科学、可实施性强的方案。 每个阶段必须有明确的《阶段计划》，包括：阶段目标、阶段时间进度、工作任务和人员的任务等内容。 每个阶段必须有《工作日志》、《考勤登记》、《工作完成情况登记》和必要的《工作备忘》等文档材料。 每个阶段的结束都必须进行评审和确认，对本阶段的工作进度、质量和完成情况进行评审，形成《阶段评审确认书》，为下一阶段工作打下良好的基础。 每一阶段的运作过程必须是有组织、责任明确、顺畅执行和留有书面记录的。 二、项目组织结构 我公司针对本项目将成立跨部门的项目团队，项目团队采用矩阵式的
结构，一方面增加对客户需求的响应速度；另一方面得到各专业部门的专业指导，获得专业部门的支持。 针对此项目我公司将成立项目组负责项目实施,项目组织机构如下图所示（以下的组织机构描述中暂没有包括用户方的项目人员）： 此项目组织结构有如下特点： 项目经理是项目的唯一负责人。 系统测试小组经理向项目领导小组负责而不向项目经理负责，这样可以保证测试的独立性。 项目管理专员向项目领导小组负责，使得质量保证活动具有独立性。 三、主要管理人员分工 项目领导小组是项目的指导者，其职责如下： 项目领导小组 项目经理 系统 测试 小组 项目 管理 专员 系统 培训 小组 系统 集成 小组
负责指导项目实施； 任命项目经理，为项目组调配人力资源和其他资源； 审查项目管理计划； 审查项目进度报告和项目进展情况； 与用户方的就重大问题进行协调； 项目经理是项目的责任人，对项目的质量、成本和进度负责。其职责为： 依据合同，充分了解并确认用户需求，对项目结果满足用户需求负责；制定确认测试方案,在得到用户方确认后与用户方完成验收确认测试； 负责制订项目计划,分解项目阶段,确定任务优先级,合理利用资源，对项目实施计划和人力成本预算的执行负责，对于计划执行中的难点及时向项目领导小组报告并通报项目管理专员； 代表公司与用户、设备厂商建立项目合作关系,及时、有效地与用户沟通，以便在项目执行过程中得到用户的支持与配合； 对项目信息的及时准确沟通负责,确保项目计划和项目进度能够准确及时传递给项目有关人员,包括项目组成员,领导小组,用户以及销售人员； 依据项目管理流程，组织项目各阶段任务的实施，指导项目组成员工作，确保项目组成员能够履行各自职责，对项目阶段任务的完成和质量负责；
现代企业组织设计（MBA全景教程之九） ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一） 第二讲关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型
第三讲纵向设计与三种差不多治理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种差不多的治理体制 第四讲横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业差不多治理体制的三种变形 3.治理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例
4.公司制领导体制的特点（一） 第六讲领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一） 第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一） 第八讲企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计
3.企业集团本部治理职能的转变 4.基层作业长制的涵义 第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据 第十讲业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义
第１讲企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的要紧内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
目标管理体系设计方案1 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年8月 目录 1目标管理体系设计的理论依据 1一、需要理论 1一、马斯洛的需要层次理论 2二、赫茨伯格的需要双因素理论 2三、麦克利兰需要动机理论 7>4三、期望理论 5四、公平理论 7北兴目标管理体系设计的基本原则 7一、把握目标管理的基本原理
7二、结合北兴的具体情况 7三、明确目标管理的目的 9齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度9第一章总则 9第二章目标的设定 10第三章目标的执行 11第四章公司的目标管理 114第六章岗位的目标管理 18附表一累计货款回收率调整系数对照表19附表二工资总额调整系数对照表 20附表三部门考核总表 20部门考核总表——销售部 225部门考核总表——财务部 27部门考核总表——办公室 29部门考核总表——机电装备部445纵向考核表——销售部 47纵向考核表——企管部 49纵向考核表——财务部
50纵向考核表——办公室 52纵向考核表——机电装备部555纵向考核表——保供部 56纵向考核表——质保部 57附表五部门客观考核表 目标绩效考核方案1 目标绩效考核制度 一、总则 1.目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标， 使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力； 2.人员范围：总部各部门、各地市埸。 3.基本原则： （1）主线明确，重点突出，简洁实用； （2）及时、公开、公平、公正的原则。
1.组织是一个有目标的两个或两个以上人的集合体。该集合体与环境之间相互影响，相互作用。 2.企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的构建并加以整合，从而使企业组织获得最佳工作绩效的动态过程。 3.企业核心竞争力是做别人不能做的事的能力，或做同一件事比别人做得更好的能力。具体地讲，企业核心竞争能力是企业在开发技术、产品以及市场营销方面所具有的独特能力。就其本质而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。 4.外部环境包括企业组织边界之外的所有事物;是对企业产生影响的，但却不属于企业本身的事物都可以算作企业组织的外部环境。 5.内部环境是指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。对企业产生影响的，存在与企业内部的事物都可以算作企业组织设计的内部环境。它们通常是企业组织管理者在短期内无法控制的，并且对企业组织设计产生着深刻的影响。 6.企业文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。 7.组织结构是为了完成组织目标而设计的，指组织内部各构成要素及他们间的相互关系，它是对组织复杂化、正规化和集权化程度的一种度量。 8.企业职能设计根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构。 9.企业流程指为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动。或者说，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动的集合。 10.头脑风暴法指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。 11.绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 12.激励就是根据组织不同的内外部环境，设计适当的奖酬形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统一。 1. 封闭理性系统的组织特征是什么？其代表的理论有哪些？ 答：一组织特征主要有：（1）目标具体化.目标的具体性则表现在：目标是明确的、定义清晰的，并为各种活动提供了明确的方向。（2）结构形式化。结构的形式化就是准确、清晰、系统地阐述控制行为的规范，以及独立描述在该结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。二.代表理论有：（1）科学管理中的组织设计理论。（2）法约尔的组织设计理论。（3）韦伯的行政组织设计理论。 2.如何理解CHORT 原则的内容，和其他原则相比，CHORT 原则有什么不同？答：CHORT 原则的内容有：（1）个性化原则。内容：①组织中人的个性因素。②组织中物的个性因素。（2）横向原则。横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。（3）纵向原则。在设计企业组织的纵向关系方面，主要是处理两个突出问题：一是如何处理好所有权与经营权的关系；二是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系，。（4）区域原则。企业组织设计要受到不同区域特点的影响。不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种
医院目标管理方案 为适应医疗市场竞争环境，促进医院管理规范化、制度化，结合实际，提出以下目标责任管理方案： 总则 、导入“以人为中心，以工作质量、责任为目标”的经营管理模式。 2、按企业运作方式建立以成本（费用）指标为基础的内部市场化体系。 3、建立以“工作标准、管理标准、技术标准”为基础的标准化、规范化管理体系。 4、建立以“目标任务、目标责任、目标质量”为核心内容的工作目标责任考核体系。 目的 让员工明确自己的定位、职能、责任、任务及收益，激励每个员工自主性、积极性和创造性。 管理理念 以人为本、以德为先、以诚为信、以工作责任为目标，创新求发展，质量信誉赢市场，规范管理创效益。 管理体系 1、经营管理体系：以财务为核心建立经营管理体系。院办→统计室统计员执行总经理→院长—→各职能科室→核算员后勤部→财务室
2、质量管理体系职能科室→质量管理员院长质量控制中心→医务科室→质量管理员社区服务→质量管理员策划部→质量管理员信息反馈 3、安全管理体系院长安全委员会医务部院办公室后勤部职能科室安全管理员。 4、经济责任指标考核体系 A、体系建立：经济指标考核体系建立在经营总成本——可变成本项目基础上。把全院经营活动可变成本分解成小指标落实到各科室，实行小指标控制，保大成本计划的实现。 B、小指标体系： 第一、管理成本部分行政办公费 元/年?月?人均（含文具用品）电话费元/年?月（分解到科室）公关礼仪费元/年?月（全院集中控制）办公水电费元/年?月（全院集中控制）电器设备维护费元/年?季（全院集中控制）电脑耗材元/年?月（分解到科室）电脑维修费元/年?月（分解到科室）复印机耗材元/年?月（分解到科室）复印机维修元/年?月（分解到科室）车辆耗油费元/年?月（单车核算）车辆维修费元/年?月（单车核算）车辆运管费元/年?月（单车核算） 第二、医疗成本部分仪器设备维修费 元/年?月元/万元产值（单台?科室）。水电费元/年?月。药品/卫材消耗元/年?月元/万元产值（分解到科室）。人工
企业组织设计案例分析 1.绪论 1.1.研究背景与思路 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。 2.相关理论概述 组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化
等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。 3. 海尔组织结构的变更 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。 3.1第一次调整：从工厂制到事业部制 海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以集团为投资中心(有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模式。经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。 集团投资决策中心
公司组织架构及人员编排 1、组织架构 2、人员架构
3、部门职能 综合办公室：负责公司日常的运作，客户接待和财务走账等。 业务部：负责公司的外接所有业务，包括DM海报、礼仪庆典、户外广告等。 平面设计部：负责公司内外所有的排版及设计工作。 策划部：负责公司内外所有的活动策划工作。 4、人员职能、编制及薪资 整个公司的前期运作需要人数为21人。 总经理（1人、工资：）： 负责公司管理、战略方向制订等。 外勤经理（1人、工资：元）： 负责公司所有外协事宜，管理业务部，对业务部门进行培训，任务安排和大客户洽谈，负责联系印刷，大活动协调等。 内勤经理（1人、工资：元）： 负责办公室生活和内部运作，负责管理平面设计部、策划部和办公室综合部门，协调内外以及公司于总经理办和各子公司的关系和资源。
业务员（10人、无底薪，提层安本单占报税后的20%）： 负责联系DM海报业务，外部市场的店庆、开业典礼等活动业务。 设计员（2人、工资：1500元）： 负责公司的内外所有排版和设计工作，如：DM海报，特价海报，和商场超市的美陈，活动用的美陈等。 活动策划（1人、工资1500元）： 负责公司内外所有的活动策划工作，如：集团内部的超市和商场、房地产的店庆、开业典礼，外部业务拉拢的开业和店庆典礼等。 文案策划（1人、工资1500元）： 负责协助活动策划出台方案，负责公司内部的文件撰写，制度编排和软文等。 广告策划（1人、工资1500元）： 负责公司广告市场的考察和拓展工作，主要负责超市和商场内美陈的联系洽谈，费用制订，未来公司广告主推方向的建议等。 财务专员（1人、集团公司出）：负责公司的正常财务运转，走税报账等。前台出纳（1人、工资1500元）：负责公司的客户接待，电话接打，档案管理，客户资料管理，广告合同管理，广告期限管理，同时负责日常办公用品的管理和出纳工作。 内勤干事（1人、工资1500元）：负责协助所有部门及经理的工作。 5、公司运作原理 外部工作： DM海报：
一、公司组职架构
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。
11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.通讯管理。 客服部工作职责 部门名称：客服部部门属性：后勤支持类 部门负责人：继红 部门概述：业务合同保管、业务收入登记、业务回款资料存档\整理\提报、客户档案信息管理、客户满意度回访 部门目标：确保公司回款资料提报准确及时，应收款项清晰，客户满意度平台逐步完善。 主要责任： 1.公司各类业务合同存档、保管； 2.客户订单受理、收入登记； 3.回款跟踪、督促追回长期合同客户欠款； 4.公司业务回款资料存档、整理、提报； 5.客户档案信息系统建立、存档、管理； 6.客户满意度调查、编制满意度报告； 7.实施部门绩效评价制度，进行业务调整。 8.部门费用的预算与控制。 9.其他特命事项。
某公司组织机构设计方案(doc 29页)
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山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日 目录
一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图 碳 黑 防老剂 老化轻 辅助车会计 部 会 计 科 技 术 科 人力资源 部 技 术研发部 生产计划科会 计 科 生产计划科技 术 科 企业发展部股 东 总 经 监 事 副总经 董 事 审 计 采 购 科 销 售 科 基 建 科 物 业 管 理 科 仓 管 科 行 政 科 供 销 部 机 修 班动 力 科 公共事务部 财 务 部副总经理
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当
第五章企业组织设计与再造 组织工作是治理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的差不多保证。因此，企业组织设计是企业治理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业进展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的差不多思想。 第一节组织与组织治理的概念 一、组织的定义 所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在 一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织治理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调
而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。 企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，假如不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。人之因此要参加组织，并向组织投入一定的人力、时刻或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。 二、企业组织的边界与构造体系 1.企业组织的边界 自然人企业的组织中,企业的所有者确实是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。依照两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营治理,更不从事具体的生产经营作业活动,因此,从对企业日常生产经营活动的协调来看,企业组织应只
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计方案
目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (7) 一、把握目标管理的基本原理 (7) 二、结合北兴的具体情况 (7) 三、明确目标管理的目的 (7) 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (9) 第一章总则 (9) 第二章目标的设定 (9) 第三章目标的执行 (10) 第四章公司的目标管理 (11) 第五章部门的目标管理 (13)
第六章岗位的目标管理 (14) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (18) 附表二工资总额调整系数对照表 (19) 附表三部门考核总表 (20) 部门考核总表——销售部 (20) 部门考核总表——企管部 (23) 部门考核总表——财务部 (25) 部门考核总表——办公室 (27) 部门考核总表——机电装备部 (29) 部门考核总表——生产技术部 (32) 部门考核总表——采购部 (34) 部门考核总表——保供部 (36) 部门考核总表——质保部 (37) 部门考核总表——炼钢车间 (39) 部门考核总表——轧钢车间 (41) 部门考核总表——公辅车间 (43) 附表四部门纵向考核表 (45) 纵向考核表——销售部 (45) 纵向考核表——企管部 (47) 纵向考核表——财务部 (49) 纵向考核表——办公室 (50)
纵向考核表——机电装备部 (52) 纵向考核表——生产技术部 (53) 纵向考核表——采购部 (54) 纵向考核表——保供部 (55) 纵向考核表——质保部 (56) 附表五部门客观考核表 (57) 部门客观考核表——企管部 (57) 部门客观考核表——财务部 (58) 部门客观考核表——机电装备部 (61) 部门客观考核表——生产技术部 (62) 部门客观考核表——质保部 (63) 部门客观考核表——炼钢车间 (64) 部门客观考核表——轧钢车间 (65) 部门客观考核表——公辅车间 (66) 附表六部门横向考核表 (67) 部门横向考核表——销售部 (67) 部门横向考核表——企管部 (68) 部门横向考核表——财务部 (70) 部门横向考核表——办公室 (71) 部门横向考核表——机电装备部 (72) 部门横向考核表——采购部 (73)