哪些因素影响员工绩效
绩效考核旨在激发员工的积极性、创造性，促进员工素质的提高，那么哪些因素影响员工绩效呢?一起来看看!
1、员工个人的兴趣
俗话说，兴趣是最好的老师。若员工对于所从事的工作十分感兴趣，便必然动力十足，做起事来事半功倍;相反，当员工对手中工作缺乏兴趣，工作效率势必低下，员工个人便缺乏创新精神。
2、员工与岗位适应性
在企业当中，每位员工性格迥异。一些人性格外向，人际关系良好，善谈好动，非常喜欢将自己的想法分享出来;而有些人内向，喜欢独立思考工作中的问题，表现出安静沉稳的特点。企业要做的是尽可能地把他们安排到与自己性格相近的岗位中，精细工作让相对内向的员工来做，需要商讨、外派的工作尽可能让外向员工试做等，这样人尽其才的安排才能使员工能力发挥到最大。
3、员工内心的公平感、认同度
根据亚当斯公平理论，员工会经常性将自己所得和他人比较。若自身所得低于其他员工所得，往往会引发不公平情绪。作为企业而言，应及时通过适当方式主动与员工沟通，让他们理解所得与所付出是成正比的，以此减少员工内心的不公平感。
4、形成合理的绩效考核体系
完善、健全的绩效考核体系是关键，要通过形成适应企业的绩效考核体系来稳定公平，否则，考核体系的建立只会成为企业正常管理的干扰项。
5、建立科学的激励机制
精神激励体现在企业对员工所提供的升迁、培训机会及口头表扬
4、请围绕公式P=F（S,M,E,O），谈一谈影响绩效的因素？ 绩效的影响因素 一．导言 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一种多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。 随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。所有的的组织都必须思考绩效为何物？【1】这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。因此，我们想要测量和管理绩效，必须对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。 二．文献综述 员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。【2】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效【3】。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，既做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括的说，即为以下等式： 结果（做什么）+ 行为（如何做）= 绩效[4] 对于绩效管理的不同观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers,1990）和布瑞德鲁普（Bredrup,1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想，观念和实践等结合在一起。他的核心在于决定组织战略以及通过组织结构，技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术，结构，作业系统等变革的影响，
员工绩效考核差距的主要因素 绩效考核是现代人力资源管理的核心组成部分，也是企业发展的重要推动剂。绩效考核对于员工来说起到了引导的作用，引导员工向企业需求方向工作，告诉员工应该做什么，重点做什么。考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就会失去意义，还会产生对企业的目标相反的效果。 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成： 1、环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息;员工是否承担了过多的外部压力;是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通;是否组织中缺乏标准化的操作程序;是否许多员工都存在同样的绩效问题。 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。 2、激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题;另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬;员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果;绩效表现差的员工是否也会获得某种好处;员工对他们的绩效的质量是否清楚。 如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。 3、知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。 员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务;员工是否为这项工作受到过专门的培训;是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。 绩效诊断还有很多其他方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。
“上级安排考核，我们必须考核” “考核结果只对领导有用” “考核是走形式，还是领导说了算” …… 据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化
第二节影响员工绩效的因素 影响员工工资绩效的因素主要有三个：个人（individual）,组织（organize）、工作（task）. 一、个人因素 （一）能力因素：能力一般分为一般能力和特殊能力； 一般能力：个体为了完成一切活动所必须具备的基本的，共同的能力，主要包 括思维能力、观察能力、记忆能力、想象能力等； 特殊能力：个体从事某种专业活动所需要的某种能力或某几种能力的结合，如 管理能力、社交能力、表演能力等； 组织要特别注意员工能力的运用和培养： 1、职能匹配 2、对员工进行科学合理全面的能力培训： 一方面：进行与工作直接有关的专业知识、专业技能和特殊能力的培训： 另一方面，要加强员工思维、语言、记忆等一般能力的培训。 （二）性格因素 按照理智、意志、情绪三者哪个占有优势来划分：理智型、情绪型，意志型。 按照心理活动倾向于外部或内部来划分：外倾型和内倾型。 按照个体的独立性的程度来划分：顺从型和独立型。 为了实现更高的员工绩效，组织有必要做到： 1、准确把握员工的性格特点，知人善任。 2、针对员工的性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格。 了解美国健康性格的标准。 （三）态度因素 态度的定义：态度是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认 知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。 态度通过以下六种方式直接或间接地影响着员工的绩效。 （1）态度与学校效率。 （2）态度与工作效率。 （3）态度与社会性认知及判断。 （4）态度与忍耐力。 （5）态度与团体的相容和凝聚力。
（6）态度的激励作用。 二、组织因素 主要包括群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素等等。 （一）群体压力因素 组织为了提高员工的工作绩效可以从以下两个方面入手“ 1、提高群体的绩效水平。 2、鼓励员工高绩效水平的独立行为。 （二）激励因素 外在激励：福利、晋升、表扬、嘉奖等。 内在激励：学习新知识、新技术、责任感、荣誉感、胜任感、成就感等。 为了提高员工的工作绩效，组织应该： 1、制定一个良好的激励体系。 2、分清保健因素和激励因素。（双因素激励理论，由美国的行为科学家赫兹伯 格提出来的） 保健因素：与工作环境或条件相关的因素。这类因素，有它，没有不满意， 没有它，感到不满意。具体包括：薪金、工作安全性、地位等。 激励因素：与工作内容紧密联系在一起的因素：这类因素，有它，感到满 意，没有它，感到不满意。具体包括：工作上的成就感、奖金、提升等。 判断下列哪些是激励因素和保健因素 公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等 成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。 （三）绩效考评因素： 要提高员工的绩效，组织就必须在绩效考评上坚持以下原则： 1、考核目标明晰化（这是员工提高绩效水平的前提） 2、反馈与修改。 3、可靠性与正确性。（保证绩效考核的公正性） 4、定期化与制度化。 （四）组织文化因素 分为以下几种类型： 权力文化：一小部分高级经理行使绝大部分权力；
影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得
第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上） 为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效 通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。 那么，什么是绩效和绩效管理呢绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四
专业技术人员绩效管理与业务能力提升 课后测试 测试成绩：92.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。 （1 分） A组织绩效 B群体绩效 C个人绩效 D团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A B团队绩效C个人绩效D整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A组织绩效B C个人绩效D整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分） ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分）
A B过程论C行为论D潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A B过程论C全面绩效论D潜能论 ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?11、（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分） ?12、（）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分） ?13、绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分） ?14、绩效具有（），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。（1 分） ?15、绩效具有（）。（1 分） ?16、绩效的（）是指达成预期目的的程度。（1 分） ?17、绩效的（）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分） ?18、绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分） ?19、对于（），可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。（1 分）
组织内人际网络和谐对员工绩效的影响 摘要：无论对个人，还是社会，人际网络关系作用不言而喻，本文以某企业员工人际网络关系和员工行为特征为研究对象，通过实证研究验证了组织内员工网络人际关系对员工工作绩效的影响，得出人际网络关系要素中网络的紧密程度、网络范围、组织认同、共同愿景、信任通过中间变量知识获取能力和工作能力对员工工作绩效产生影响。 关键词：人际关系网络工作绩效 1 引言 企业人际关系指企业中的所有成员，在同一群体或不同群体中相互了解、相互交流而形成的一种心理关系，这种心理关系是长期形成的，并且带有明显的感情色彩。很多员工虽然在表面上没有与同事产生较大的矛盾，但由于彼此之间的关系不够和谐，影响了信息的交流与沟通，无法在工作中进行很好的配合，直接影响了员工的工作效率和工作结果，对企业的绩效表现和良好企业文化的形成也产生较大影响。 目前的研究一方面主要探讨企业内部人际关系对企业创新 (主要是技术、知识和管理创新) 以及企业发展的影响，但是却很少关注人际关系的和谐是如何影响员工绩效的。另一方面，绩效影响因素研究并不是一个新话题,但目前对绩效影响因素的研究,大多停留在对心理因素 和人格特质的研究上 (韩翼,廖建桥,龙立荣,2007 )对于外界环境因素尤其是基于非正式关系和社会规范的社会资本对员工绩效的影响研究相对欠缺。本文从一个全新的视角考察员工绩效的影响因素。 2 相关文献综述 2.1 企业内部人际网络关系相关文献综述企业内部的人际关系指公司中基层员工与上级领导、各层领导之间以及员工之间的关系，属于企业中“非正式组织”的一种重要表现形式。学者们通过研究发现，企业内部人际关系与员工绩效存在着密切的关系。对我国而言，人际关系满足了中国人独特的心理需求、层级需求，所以在中国企业中，不仅仅是一种保健因素，更是一种激励因素 (原口俊道，2000)，良好的人际关系能够有效淡化员工的个人利益，激发员工的工作积极性和潜能，避免损害组织利益的行为出现。Peyrr 一smhit 和shanye 在探讨个人创造力与社会互动间关系的文献后, 认为个人在网络中的位置会对个人的创意工作产生影响，陈荣德通过实证研究发现,咨询网 络中心度与情感网络中心度对关系绩效有正向影响。刘楼发现情感网络对人际促进有正向的 影响作用，而对于工作奉献的影响却是负向。Cross和Cmmigs发现组织内知识型员工的工作 绩效受到组织内关系特征和网络结构特点的共同影响,组织中信息网络和认知网络的中介中心度与个人绩效显著正相关。Sparrowe 等研究发现，处于工作咨询网络中心位置的员工的工作绩效会比处于网络外围的员工高，其进行本职外工作的热情程度也会比较高，也就是说，咨 询网络的中心度对员工任务绩效和关系绩效都有正向影响。. 2.2 员工绩效影响因素研究员工绩效是指员工在工作过程中以某种方式所实现的与组织目标密切相关的活动结果或行为表现。员工绩效是员工努力的净效果，其受到员工的能力与角色认知的影响，这意味着在特定情况下的绩效可视为努力、能力和角色认知间的相互关系结果( Byars ＆Rue，1994) ，其一般是可评估的、多维度、连续的与组织目标相关联的行为结构体( Borman＆Motowidlo ，1997) 。 关于影响员工绩效的前因变量，相关研究纷繁复杂。首先，关注个性特征的研究。个性特征的变量主要来自人格理论“大五” 模型中的要素，用它们来预测人格特征中的某些要素对不同绩效指标的影响。比如，Motowidlo ＆Van Scotter( 1994) 研究了美国空军机械师的个性特征变量与其任务绩效和关系绩效的相关性; Van Scotter ＆Motowidlo( 1996) 研究了个性特征对人际绩效的作用; Salgado( 1997)的研究发现，责任心和情绪稳定性在所有的工作绩 效指标上都是最有效的预测变量，开放性和随和性都能有效地预测培训绩效。其次，关注知 识和能力的研究。早期对绩效影响因素进行研究的Vroom( 1964) 特别强调了在考虑员工动机的前提下，员工绩效的能力决定作用; 典型的Hunter( 1986) 模型从个体的知识、能力角度研究企业员工绩效的决定因
影响组织绩效的因素 摘要：随着社会的不断发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益复杂多变、充满着不确定性。企业从组织结构到运行模式都在不断发生变化，以期望能适应市场环境，在激烈的竞争中得以生存，然而变化中蕴含不变的是企业对于高绩效的不懈追求。这里的绩效包含三个层面，即个人绩效、群体绩效、组织绩效。企业是一个组织，而员工是各组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工个人的绩效则是群体绩效和组织绩效的基础，三者紧密相连不可分割。 关键词：个人绩效、群体绩效、组织绩效 一、组织绩效的概念 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 （1）影响个人绩效的因素 （2）提高个人绩效的方法 （二）群体因素 （1）影响群体绩效的因素 （2）提高群体绩效的方法 （三）组织因素 （1）影响组织绩效的因素 （2）提高组织绩效的方法 三、小结 四、参考文献
一、组织绩效的概念 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 1、影响个人绩效的因素 (1)能力因素 无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在一些企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。 (2)动机因素 行为的产生是需要诱因的，个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。 (3)态度因素 “态度决定一切”。只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。 (4)工作条件和工作环境 让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力开发；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系。 2、提高个体绩效的方法 （1）选拔聘请与职位相匹配的人才 人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。 （2）激发员工的工作动机 人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大，因而其工作积极性也就越高涨、越持久。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上，去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，这是最重要的调动积极性的好办法。 （3）改变员工的工作态度，提高满意度
影响员工的绩效的因素 一、影响员工的绩效的因素 员工绩效就是其工作的“绩”(即工作的结果)及“效”(即实现这一结果的效率水平)的复合体,就是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有:技能、激励、环境、机会等。 (一)技能 技能指的就是员工的工作技巧与能力水平。一般来说,影响员工的技能的因素有:天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以瞧出,员工的技能并不就是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平,一方面,可以在招聘录用阶段进行科学的甄选;另一方面,还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。 (二)激励 激励作为影响员工工作绩效的因素,就是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段与方式。 (三)环境 影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素与组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督的方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化与组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论就是组织的内部环境还就是外部环境,都会通过影响员工的工作能力(技能)与工作态度(工作积极性等),影响员工的工作绩效。 (四)机会
机会指的就是一种偶然性,俗称“运气”。对任何一名员工来说,被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外,还带有一定的偶然性。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如,一个操作工,原来在生产线上工作,但她自学了很多自动化方面的先进技术。有一次,她接到一个额外的工作任务要求她对生产线存在的问题提出改进意见。就是这个机会给了她一次展示才华的舞台,她所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金,因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为,机会对她的工作绩效产生了重大的影响。 与前面三种影响因素相比,机会就是一种偶然性的因素。但就是,这种偶然性就是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说,所谓的机会实际上就是可以把握的。 二、提高员工的绩效的对策 针对影响员工绩效的四种要素,为了提高员工的绩效,我们可以提出以下对策: (一)确立用人标准 世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如:美国摩托罗拉公司的用人标准就是“4E+1E”,即远见卓识(Envision)、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断(Edge)、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要就是价值观标准、专业技能标准与潜力。美国微软公司长期来都就是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才,所谓最顶尖的或最聪明的人才,就是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人,在不同的工作领域中最优秀的对象等等。 总结世界一流企业的成功用人标准与经验,以下几点员工品质就是一切的根本。其一,诚信。诚信就就是诚实、无欺、守诺、践
关闭 2017绩效管理与业务能力提升 ?倒计时:00分00秒 ? ? ? 课后测试 测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。（1 分） ? A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 ? B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分）
组织绩效 B 团队绩效 ? C 个人绩效 D 整体绩效 ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 ? C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。 （1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 ? C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ? A 结果论
过程论 C 全面绩效论 D 潜能论 ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分） A 结果论 B 过程论 ? C 行为论 D 潜能论 ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 ? C 行为论 D 潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。 （1 分） A 结果论 ? B 过程论 C
员工绩效考核差距的三大因素 造成员工绩效考核差距的因素有哪些?绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成： 一、环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息;员工是否承担了过多的外部压力;是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通;是否组织中缺乏标准化的操作程序;是否许多员工都存在同样的绩效问题。 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。 二、激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题;另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。 对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬;员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果;绩效表现差的员工是否也会获得某种好处;员工对他们的绩效的质量是否清楚。 如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。 三、知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。
绩效考核的影响因素主要有哪些 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。 四、职工对考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、
有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 五、考核过程形式化 很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓领导说你行，你就行;说你不行，你就不行的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 六、考核结果无反馈 表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的’能力和勇气。 七、考核资源的浪费 企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，
第1单元绩效考核的意义 (绩效考核) 一、绩效考核的涵义 考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。考核内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。 考核是以充分发挥组织成员的积极性和实现组织目标为目的，对职员的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要考核组织成员的能力和工作适应性等方面的情况。 二、绩效考核的意义 1、绩效考核的目标 绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。 2、绩效考核的功能 (1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。这种管理功能如图8-1所示：
(2)激励功能。绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。 (3)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。 (4)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。 (5)监控功能。职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。 三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则 客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价工作人员的行为表现。同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。 2、注重实绩的原则 实绩即指职工通过主观努力，为社会做出并得到社会承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。 3、多途径分能级的原则 在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。这是为了区别参加考核者的才能高低和贡献大小，以便发现人才，选拔人才和合理地使用各类人才。坚持多途径分能级的考核原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。 4、阶段性和连续性相结合的原则 阶段性考核是对职员平时考核的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。对于人员的考察不能看其一时一事，应全面地、历史地来看。 四、绩效考核的特点 l、绩效考核的多因性 绩效考核的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。 2、绩效考核的多维性
影响员工满意度的因素 员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，影响员工满意度的有哪些因素呢？下面主要从五个方面进行分析： 1、工作环境。 (1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度； (2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等； (3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用； (4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。 2、工作群体。 (1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重； (2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。 3、工作内容。 (1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个 人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐； (2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量. 4、企业背景。 (1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度； (2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。 (3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心 5、个人观念。 这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括： (1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满； (2) 消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满；
78161 企业研究论文 国有企业员工忠诚度影响因素与工作绩 效关系分析 一、国有企业员工忠诚度的影响因素分析 1.个人因素 从个人的角度来讲，影响员工忠诚度的因素主要有三大类：个人特质因素、工作能力因素和认知评价因素。个人特质因素是指员工的个人属性特征同忠诚度之间存在关联性，如员工的年龄、性别、地域、性格、婚姻状况、文化水平等。事实上，年轻员工的跳槽率普遍高于其他年龄层次的人。而研究证明，文化水平同员工的忠诚度呈负相关；文化程度越高的人，由于具备更好的自身条件和潜在的市场选择机会，更有能力和意愿跳槽。地域也是影响员工忠诚度的重要因素，沿海地区由于经济发达、择业机会多，员工的跳槽率和流动率较大；而在内陆尤其是三四线城市，择业机会较少、小富即安的思维普遍存在，员工的忠诚度也较高。工作和能力因素则包含诸如工作年限、个人能力、个人经历等，这些也是影响员工忠诚度的重要因
素。认知评价因素是指员工对企业、对自我的认知和评价，包括对职业、企业的认知和评价，职业生涯规划，对自我能力的评价，自我价值取向等，这种认知因素影响着员工对企业、对自我的判断和评价，某个员工认为企业同他的职业生涯规划不符时，自然就会选择离职。而有的员工对自我能力评价不高，认为自己并不具备跳槽的实力，想踏实在单位学习提高，这样的人忠诚度反而高过那些自我评价较高、认为自己具备能力去哪都能混的很好的人。 2.企业因素 从企业的角度来讲，影响员工忠诚度的因素主要有激励因素、管理因素和文化环境因素。激励因素主要包含薪酬待遇、职务晋升、职业保障等，激励因素能够激起员工对企业的忠诚和归属感，调动员工的生产积极性。试想，如果某国有企业连续多年因为经营不善而少发、停发员工工资，员工又如何能够保证对企业的忠诚呢？管理因素则是国有企业的管理过程对员工忠诚施加的影响，如领导因素、企业管理方式、目标责任体系、人力资源管理等。其中，领导因素是影响国有企业员工忠诚度的一个很重要因素，有些员工因为对领导的能力、行为方式并不习惯和接受，主动选择离职。而一个优秀的领导也能够做到体察下属、善于鼓励和激励员工，增强自己在员工中的威信，进
员工绩效不佳的16个原因 绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨这个问题。 首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。 假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。 所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括： “你怎么知道自己的工作绩效如何？” “你如何衡量你的表现？” “当你做错事时，你怎么知道？” “叙述一下怎样才叫好的表现？” “叙述一下怎样才叫不好的表现？” 在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。 第一个原因：员工不知道该做什么 这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案： 1、员工不知道什么是该做的； 2、员工不知道什么时候开始； 3、员工不知道什么时候结束； 4、员工不知道什么才算是完成。