人力资源管理重点难点笔记整理
第一章重难点
一、什么是人力资源？
三种代表性观点
成年人口观：认为人力资源确实是具有劳动能力的人口，也确实是16岁以上具有劳动能力的全部人口。
在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。
人员素养观：把人力看作是人员素养综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。
我们认为：人力资源是指劳动生产过程中，能够直截了当投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素养，包括知识、技能、体会、品性与态度等身心素养。
二、人力资源与人力资本的区不
1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益咨询题，人力资源关注的是价值咨询题。
2.两者概念的范畴不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。
3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量咨询题，而人力资本反映的是存量与流量咨询题。
4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财宝的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财宝的一部分。
三、人力资源的特点
1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消逝而消逝。
2.可控性。人力资源的生成是可控的。有位教育学家讲过，给1000个儿童，他能够把他们培养为乞丐，也能够把他们培养为天才，可见，人力资源的
形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有打算地去培养。
3.时效性。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁--60岁，最佳期为30--50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时刻的流失而降低甚至丧失作用。
4.能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能制造出比它自身价值多的效益。
5.变化性与不稳固性。人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时刻上。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。
6.再生性。人力资源不但可不能在开发与利用中消耗掉，而且能够在利用中再生，在利用中增殖。
7.开发的连续性。由于人力资源具有再生性的特点，因此具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程确实是开发过程。
8.个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方面的阻碍。
9.内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们如何样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。确实是讲，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会显现内耗现象。
10.资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者猎取经济资源的基础。
四、什么是人力资源治理？
四种观点：
1.综合揭示论
2.过程揭示论
3.现象揭示论
4.目的揭示论
我们认为：人力资源治理，是在经济学与人本思想指导下，通过聘请、甄选、培训、酬劳等治理形式对组织内外有关人力资源进行有效运用，满足组织当前及以后进展的需要，保证组织目标实现与成员进展的最大化。
人事治理与人力资源治理的区不：
人事治理:
（1）以事为中心；
（2）视人为物，视人为成本；
（3）人事部，低层次，属操作与行政系统；
（4）消费性部门；
（5）静止，着重于对现有人力的爱护；
（6）被动型、滞后型的反应；
（7）因事选人；
（8）用人看重体会；
（9）钞票可满足交换人的价值需要；
(10)看作是重要的党政工作，要求工作人员是共产党员
人力资源治理：
（1）以人为中心；
（2）视人为资源；
（3）人力资源部中上层，属决策与战略系统；
（4）效益性部门；
（5）动态，着重于对人能力的开发与提升；
（6）主动型、超前型的开拓（想在老总前面）；
（7）因人择事，不同于因人设事；
（8）用人看重潜能；
（9）钞票不能满足与交换人的价值需要；
（10）看作是重要的专业性工作，要求工作人员明白人力资源治理专业知识。
五、人力资源治理的功能
六、人力资源治理的任务
1.规划。即向主管部门提供人力资源规划方面的建议。
2.分析。人力资源部门要对组织的工作进行分析。
3.配置。人力资源部门应了解情形，对那些不相适应的岗位与人员进行适当的调配。
4.聘请。关于空缺岗位，人力资源部门应负责聘请。
5.爱护。人力资源部门应负责对全部在岗人员进行爱护。包括主动性、能力、健康，工作条件等方面的爱护。
6.开发。调查表明，职员只需要发挥40%的能量就能够保证正常工作任务的完成，还有60%的潜力有待开发，爱护是有限的，而开发是无限的。因此，开发人力资源是人力资源治理部门永恒的任务。
七、人力资源治理活动的专业化进展
1.劳动分工与科学治理奠定了工作分析与设计的基础
随着工业革命的显现与进展，机器化大生产取代了手工作坊，使劳动生产率大大提升，另一方面，把原先的手工劳动任务与程序细分，导致了劳动专业化与分解化。一个人怎么讲能负责几道工序以及负责几道工序最合适，就需要有专门的分析研究，因此，工作分析产生了。
2.人力非等质观与工业心理学,使人力资源配置与选拔日趋重要在20世纪5 0年代，显现了各种经济之谜。经济学家认为，一个劳动力与另一个劳动力的价值并非等质，通过训练的有体会的人比一样的人具有更大的劳动力。心理学家通过实验发觉：测评结果好的人，用人单位也认为是好的。因此，所选工人的体力与脑力应尽可能的与其工作相匹配。
3.工业革命与科学治理使人员培训,绩效考评及薪资治理的产生与进展19世纪末20世纪初，泰勒认为，在科学治理中，不但要对职员进行培训与考评，还要以工作分析的成果为标准，把考评结果与新酬，奖金直截了当挂钩。
4.人际关系运动使人力资源治理人性化
一样认为，人力资源治理存在两种不同模式：
第一种：以工作为中心的治理模式。在这种模式中，只强调工作效率，强调物，财及事的治理而忽视人的需要和人的社会性。把人当成机器，只要马儿跑，又要马儿不吃草。在这种治理模式下，工人工作情绪不高，金经常罢工。这种模式在20实践40年代比较普遍。
面对这种情形，1924年11月到1927年4月，美国科学家梅奥到芝加哥电器公司进行研究，查找阻碍工作效率的要紧因素，在霍桑工厂中作了一系列的调查研究，简称霍桑实验。其中比较典型的有照明实验和福利实验。照明实验见P12，进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率的关系。通过实验发觉：工作条件的改善对工作效率的阻碍是临时的。
福利实验。见P13。进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效率的阻碍。通过实验发觉：福利的改善对工作效率的阻碍是轻微的。
由此得出霍桑实验的结论：（1）在阻碍职职员作效率的众多因素中，人的因素最重要。（2）工作条件和福利的改善对生产效率的阻碍只是临时的，而人的精神作用才是永恒的。
第二种：以人为中心的治理模式。按照霍桑，人们提出了以人为中心的治理模式。即要重视人的价值作用，重视人的各种需要的满足，重视人的精神作用与关系的和谐。即人性化的人力资源治理。但人性化的人力资源治理并不等于“爱蓄理论”下的欢乐治理。
5.行为科学促使人力资源治理权变化
行为科学认为，人的行为是人体对外部环境所做出的反映，人体的心理与环境是随时刻的变化而变化的，因此没有一种在什么情形下都适宜的治理方法，这就要求人力资源治理不能机械化，而应权变化。
6.劳工关系运动与立法促使人力资源治理向法制化方向进展
第二章重难点
一、关于人性的四种观点
1．“经济人”假设
（1）“经济人”的概念
“经济人”----它假设人的行为动机确实是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济酬劳。
（2）“经济人”假设的核心内容
（3）相应的治理方式---采取“任务治理”措施
泰勒制确实是经济人观点的典型代表，“任务治理治理”的主张确实是在人的“科学治理“的理论指导下提出来的。“经济人”理论代表代表早期资本主义企业治理的方式。
2．“社会人”假设
（1）“社会人”的概念
“社会人”---它假设人们在工作中得到的物质利益因此能够受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作主动性也会受到专门大阻碍。这一假设来自霍桑实验。
（2）核心内容：促使人们工作的最大动力是社会，心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。P19
（3）相应的方式：梅奥的“人际关系理论”P19。以人为中心的治理便是从那个地点开始的。
3．自我实现的人
(1)概念：假设人性是善良的，只要能充分发挥人性的优点，就能够把工作搞好。
(2)核心内容：该理论认为，治理者是一个采访者，治理者的任务是研究什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足自我实现的需要。主张下放权益，建议决策参与制度等，把个人需要同组织目标结合起来。
4．复杂人
(1)概念:是一种假设随着人的进展和生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地而持续变化出多种多样的需要；各种需要相互结合、形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。
(2)要紧观点：人的需要是多种多样的；人在同一时期会有各种需要和动机；由于工作和生活条件的持续变化，人会持续产生新的需要和动机；个体在不同单位和同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要；由于人的需要不同，关于不同的治理方式会有不同的反映，因此，没有一套适合于任何时代、任何组织突然个人的、普遍的行之有效的治理方法。
二、什么是人本治理？
人本治理是在人类社会任何有组织的活动中，从人性动身来分析咨询题，
以人性为中心，按人性的差不多状况来进行治理的一种普遍的治理方式。
三、人本治理的差不多要素
1.职员
2.治理环境
3.文化背景
4.价值观
四、人本治理的理论模式
主客体目标和谐--鼓舞--权变领导--治理即培训--塑造环境--文化整合-生活
质量法--完成社会角色体系。
主客体目标和谐。人是治理的主体，也是治理的客体，主体和客体的目标应和谐一致。
鼓舞。鼓舞有精神上的，也有物质上的，鼓舞的目的是让职员发挥最大的组织性、主动性、制造性。
权变领导。治理者研究治理过程中显现的各种矛盾及矛盾的各个方面，采取有地放失的灵活的治理方法。
治理即培训。人本治理的过程，确实是培训职员，教会他们完成“组织人”的职能和义务，向他们传授作为社会角色进行活动的专长、技能。
塑造环境。在组织和社会范畴内塑造有助于人的主动性、主动性、制造性的充分发挥和人的自由进展的环境氛围，以建立一个使“组织人”的工作绩效与其所获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感受到自己的劳动为组织和社会所承认。
文化整合：是指组织文化对“组织人”的心理、需要和个人行为方式的形成和进展，起着引导、规范、鼓舞等制约和阻碍作用。
生活质量治理法：确实是组织确定目标时不再将利润最大化作为唯独的选择，而是在承认组织需要利润的前提下，充分考虑组织中职员的利益要求，并保证社会利益，从而将组织利益与社会利益一致起来。
完成社会角色：是指组织中的职员在担任组织角色的同时也要完成所扮演的社会角色。
五、人本治理的差不多内容
1.人的治理第一
2.以鼓舞为要紧形式
3.建立和谐的人际关系
4.主动开发人力资源
5.培养和发挥团队精神
六、人力资源治理环境的类型
1.静态环境与动态环境
静态环境---变化频率教高的环境。
动态环境---变化频率底的环境。
2.直截了当环境与间接环境
直截了当环境---与职员行为变化教紧密的物质环境。
间接环境-----国家政策、法律法规等因素。
3.自然环境与社会环境
自然环境----即物质环境
社会环境---即人文环境
4.内部环境与外部环境
组织外部环境-----是指组织所处的社会环境，是组织本身难以操纵的因素，通常以间接的形式阻碍组织系统。
组织内部环境-----是指组织的具体工作环境。包括工作的物理环境和非物理环境（即组织气候）。
组织气候------是一种心理环境，对组织成员的行为有着直截了当的阻碍，它制约着组织成员的士气、制造力以及组织效率和目标的达到。
七、什么是人力资源成本？
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，制造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保证必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
八、人力资源成本的类不
1.获得成本
2.开发成本
3.使用成本
4.保证成本
九、人力资源成本的核算程序
1.把握现有人力资源原始材料
2.对现有人力资源分类汇总
3.制定人力资源标准成本
4.编制人力资源成本报表
十、人力资源战略规划
1.什么是人力资源战略规划?
2.人力资源战略规划的作用
3.人力资源规划的编制程序
第三章重难点
一、什么是工作分析？
工作分析是对某项特定的工作岗位作出明确规定，并确定完成这项工作需要什么样的行为的过程。
二、什么缘故要进行工作分析？
在人力资源开发治理过程中，工作分析具有十分重要的意义：
1.工作分析是整个人事治理科学化的基础。
2.工作分析是提升现实社会生产力的需要.
3.工作分析是企业现代化治理的客观需要.
4.工作分析有助于实现量化治理.
5.工作分析有助于工作评判、人员测评与定员治理及人力规划与职业进展的科学化、规范化与标准化。
6.关于劳动人事治理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
三、工作分析的内容是什么？
四、工作分析的流程如何样？
五、工作分析的方法
1.差不多方法
(1)观看分析法：一样是由有体会的人，通过直截了当观看的方法，记录某一时期内工作的内容，形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。
(2)记实分析法
自己记---工作者自我记录分析法。这是一种一样由工作者本人按标准格式，及时、详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法。
不人记---记实分析法。是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。
(3)主管人员分析法：是由主管人员通过日常的治理权益来记录与分析所管人员的工作任务、责任与要求等因素的一种方法。
(4)访谈分析法：这是一种通过访咨询工作者，了解他们所做的工作内容，什么缘故如此做与如何样做，由此获得工作分析资料的一种方法。
(5)咨询卷分析法：确实是采纳咨询卷来猎取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。
(6)文献材料法：
(7)实践法。
2.综合分析方法
(1)任务分析法---是指工作分析者借助一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，查找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系的一种分析方法。这种方法解决的是那个岗位是干什么的咨询题。
(2)人员分析法--是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其它个性特点因素的方法，这种方法解决的是那个岗位需要什么素养的人来干的咨询题。
(3)方法分析法--是通过系统观看、记录与分析现有的工作过程，以发觉存在的咨询题并提出最优的运作方式的分析方法。这种方法解决的是那个工作是如何样干的,以查找最佳工作方法。
第四章重难点
一、什么是聘请？什么是甄选？
职员聘请，简称聘请，是指“招募”与“聘用”的总称，为企事业组织中空缺的职位查找到合适人选。甄选,是指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程.
二、聘请的重要性
1.聘请和选拔显现错误，会对组织产生极其不行的阻碍。微软公司的人力资源部门为了成功聘请2000名新雇员，要批阅12万份个人简历,举行7400次测试,访咨询30所大学.
2.人才的竞争，在专门大程度上确实是聘请和选拔的竞争.
三、聘请与甄选的操作流程
1．明确聘请需求
2.制定聘请打算
3.公布聘请信息
4.设计求职申请表
5.组织报名与填写申请表
6.分析申请表
7.笔试和面试
8.体检
9.综合评判
10.录用
11.报到
12.培训
13.签定合同
14.试用
15.正式录用
四、聘请的方法
五、选拔的方法
选择合适的人员是人力资源最重要的一个环节。
心理测验
面试
常用方法
笔试
评判中心技术
第五章重难点
一、培训与开发的关系
培训和开发是经常联系在一起使用的两个概念，二者在内涵上有一些差不，但事实上质是一致的。（1）培训强调的是关心培训对象获得目前工作所需的知识和能力，以更好地完成所承担的工作。通过示范，教一名工人如何操作一台车床，或教一名治理人员如何安排日常生产，这差不多上培训的例子。（2）开发则是指一种长期的培训，它强调的是鉴于以后工作对职员将提出更高的要求而职员进行一种面向以后的人力资本投资活动。培训和开发的目的都在于提升职员各方面的素养，使之适应现职工作或以后进展的需要。同时，培训中使用的技术和开发中使用的技术通常是相同的。
二、培训的内容
内容有职业技能和职业品质。职业技能包括差不多知识技能和专业知识技能。
三、培训的程序
1.培训需求分析
2.制定培训打算
3.设计培训课程
4.培训成效评估
四、培训的方法
1.讲授法
2.案例分析法
3.角色扮演法
4.研讨法
第六章重难点
一、什么是职员考评？
职员考评----是考评者对职员及其所干工作考察评定的总称。职员考评又俗称人事考评，实质上职员考评是指考评者在一定的目的思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对职员及其有关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。
二、职员考评的内容
1.态度
2.能力
3.业绩
三、如何样对职员进行考评？
1.确定考评目的
2.进行绩效分析
3.考评内容的确定分析
4.对考评内容进行量化
5.考评方法的选择确定
6.考评人员的培训
7.进行动员
8.考评信息的收集
9.对信息进行分析综合
10.考评对象的比较与评判
11.考评的评估
第七章重难点
一、薪酬的含义
二、薪酬制度的要紧形式
1、岗位工资制---是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准,并按照职员完成岗位职责情形支付酬劳的工资制度.
2、技能工资制---是按照不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和职员实际把握的劳动技能水平而支付酬劳的一种工资形式.
3、结构制---是指由若干个工资部份或工资单元组合而成的一种工资形式.
4、绩效工资制---是按照职员的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动酬劳的一种工资形式.
薪酬制度的比较
三、薪酬制度设计的程序
1.组织付酬原则与政策的制定
2.工作分析
3.工作评判
4.工资结构设计
5.工资状况调查及数据收集
6.工资分级与定薪
7.工资制度的执行操纵与调整
第八章重难点
一.什么是社会保证制度?
社会保证制度是社会成员因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾难等缘故而遇到生活困难时，从国家、社会获得一定的经济关心的社会制度。
二.什么是劳动安全卫生?
劳动安全卫生包括两个方面的含义：一是指职员在生产劳动过程中的安全卫生条件或状况；二是指以保证职员在生产劳动过程中的安全和健康为目的的工作领域，或在法律、技术、设备、企业制兜缁巴教育等方面所采取的措施
三.我国社会保证制度体系建设应坚持的原则
（1）社会保险水平应与我国社会生产力进展水平相适应；
（2）公平与效率相结合；
（3）权益与义务相对应；
（4）社会保险制度要覆盖城镇所有从业人员；
（5）政事分开；
（6）治理服务社会化；
（7）治理法制化。
四、职员的职责、权益与义务
职员的职责有：（1）认真学习和严格遵守各项规章制度，不违反劳动纪律，不违章作业，对本岗位的安全生产负直截了当责任；（2）上岗必须按规定着装，能够正确使用和妥善保管各种防护器具和灭火器材；（3）正确操作，精心爱护设备，保持作业环境整洁，搞好文件生产；（4）按时认真进行巡回检查，发觉专门情形及时处理和报告；（5）正确分析、判定、处理各种事故隐患，把事故消灭在萌芽状态；（6）作好各项记录，交接班时要交接安全情形；（7）对他人违章作业加以劝阻和禁止。
职员的权益：
（1）对用人单位治理人员违章指挥，强令冒险作业，有权拒绝执行。职员拒绝执行违章冒险作业的命令，受法律爱护；
（2）对危害生产安全和躯体健康的行为，有权提出批判、检举和控告。
职员的义务：职员有严格遵守劳动安全卫生规程和劳动纪律的义务。
五、什么是养老保险？
养老保是国家和社会按照一定的法律和法规，为解决职员在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的差不多生活而建立的一种社会保险制度。
六、养老保险制度的差不多类型及特点
养老保险制度分为四种类型：
（1）投保资助型养老保险；
（2）强制储蓄型养老保险；
（3）国家统筹型养老保险；
（4）社会统筹与个人账户相结合的差不多养老保险。
特点：（1）投保资助型（传统型）养老保险的特点表现为：通过立法程序强制工资职员加入，强制雇主和职员分不按照规定的投保费率投保，并要求建立老年社会保险基金，并有多层次退休金。这种制度，所缴费用并不分配到个人的账户上，享受待遇的资格取决因此否缴纳费用。（2）强制储蓄型养老保险（也称公积金模式）的特点：是一种固定缴费的模式，待遇由缴费用及利息决定。缴费利息积存在每个人的账户上，当投保人年老、伤残或死亡时，账户上的钞票可一次或按月支付。缴费由职员和雇主共同承担。（3）国家统筹型养老保险的特点：是一种典型的福利型养老保险制度，由国家（或国家和雇主）全部负担职员的养老保险费，职员个人不缴费。（4）社会统筹与个人账户相结合的差不多养老保险，是中国在世界上首创的一种新型的差不多养老保险制度。在基金的筹集上采纳传统型的差不多养老保险费用的筹集模式，差不多养老保险基金实行社会互济，在差不多养老金的计发上采纳结构式的计发方法，强调个人账户养老金的鼓舞因素和劳动奉献判不既吸取了传统型的养老保险制度的优点，又借鉴了个人账户模式的长处；既体现了传统意义上的社会保险的社会互济、分散风险、保证性强的特点，又强调了职员的自我保证意识和鼓舞机制。
七、什么是工伤保险？
工伤保险是指职员因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些专门情形下，遭受意外损害、职业病以及因这两种情形造成死亡，在职员临时或永久丧失劳动能力时，职员或其遗属能够从国家、社会得到必要的物质补偿。
八、工伤保险的待遇给付
我国现行的工商保险待遇给付，要紧有五大方面的内容：
1.医疗待遇
2.医疗期间的生活待遇
3.因工致残待遇
4.职业康复待遇
5.因工死亡待遇
九、什么是失业保险？
失业保险按照国际劳动局社会保证专家的讲明：失业保险的目标是给予推动工作的职员以补贴，且这种失去工作不是自愿的。也确实是讲，是使推动工作的职员在失业期间获得一定的收补偿。
十、失业保险的原则
1.强制性原则
2.统一性原则
3.公平与效率兼顾的原则
4.适时调整的原则
5.适当积存的原则
6.适度原则
失业保险基金的筹集原则
1.强制性原则
2.无偿性原则
3.固定性原则
第九章重难点
一、什么是职业？什么是职业生涯？
职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质酬劳作为自己要紧生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。
职业生涯确实是一个动态的过程，是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动有关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步
快与慢的含义。也确实是讲，不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。
二、职业选择理论
职业选择是指人们从自己的职业期望、职业理想动身，依据自己的爱好、能力、特点等自身素养，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。自主选择、双项选择是现代社会的要紧就业方式，人们不仅在就业前面临着职业选择的咨询题，即使在就业后也有对职业重新选择的机会。
职业选择成为人们职业生涯治理中的一个重要环节。长期以来，专门多心理学家和职业指导专家对职业选择的咨询题进行了专门的研究。提出了自己的理论。
种职业选择理论：
1.帕森斯的人与职业相匹配的理论
美国波士顿大学教授帕森斯1909年提出，每个人都有自己专门的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点确实是人与职业相匹配。由此，他提出了职业选择的三大要素：第一，了解自己的能力倾向、爱好、爱好、气质性格特点、躯体状况等个人特点。第二，分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。第三，上述两方面的平稳，即在了解个人特点和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又能够获得的职业。
2.霍兰德的人业互择理论
霍兰德是美国的一为心理学教授，闻名的职业指导专家，他于1959年提出了具有广泛社会阻碍的人业互择理论。这一理论认为，职业选择是个人人格的反映和延伸，他将人格分为六种类型，相应地将职业也分为六种类型，职业选择取决于人格与职业的相互作用。
三、职业生涯进展时期
美国闻名的人力资源治理专家加里.德斯勒在其代表作《人力资源治理》
一书中，综合其他专家的研究成果，将职业生涯分为五个时期：
（1）成长时期（从出生到14岁）；
（2）探究时期（15岁到24岁）；
（3）确立时期（25岁到44岁）；
（4）坚持时期（45岁到65岁），由三个子时期构成：第一，尝试时期（2 5岁至30岁），第二，稳固时期（30岁至40岁）。第三，危机时期（在30多岁到40多岁之间的某个时期上）；
（5）下降时期。
四、人力资源的流淌及对社会、组织、个人的阻碍
人力资源的流淌确实是指职员离开原先的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。从全社会的角度来看，人力资源的流淌有利于整个社会更加合理地使用人力资源，实现资源的优化配置。关于组织来讲，人力资源的流淌有利于促使组织提升人力资源治理水平。关于职员来讲，人力资源流淌有助于规划自己的职业生涯。人力资源的流淌也可能为社会、组织、个人带来负面阻碍。如造成发达地区、好的行业和组织人才济济甚至过剩，而落后地区、不行的行业和组织人才外流、人才短缺、技术的流失等。因此还必须加大对人力资源的治理。
五、劳动关系的内容和法律特点
劳动关系的差不多内容包括：职员与组织之间在工作时刻、休息时刻、劳动酬劳、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动福利保险、职业教育培训、劳动环境等方面形成的关系。
法律特点：
（1）劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系，与职员有直截了当的联系。
（2）劳动关系的双方当事人，一方是职员，另一方是提供生产资料的职员所在的组织。
（3）劳动关系的一方要成为另一方组织的成员，并遵守组织的内部劳动规
则。
六、解决劳动争议的途径和方法
解决劳动争议的途径和方法有：
（1）通过劳动争议委员会进行调解；
（2）通过劳动争议仲裁委员会进行裁决；
（3）通过人民法院处理劳动争议.
七、什么是劳动合同？劳动合同的内容
劳动合同确实是职员与组织确立劳动关系、明确双方权益和义务的协议，是组织和职员之间确立劳动关系的法律凭证。
劳动合同的要紧内容有：（1）双方当事人的名称、姓名、住址；（2）合同期限；（3）试用期限；（4）职务（工种、岗位）；（5）工作时刻；（6）劳动酬劳；（7）生产福利待遇；（8）劳动爱护；（9）劳动保险待遇；（10）政治待遇和劳动待遇；（11）教育与培训；（12）劳动合同的变更；（13）劳动合同的解除；（14）违约责任；（15）其他事项；（16）纠纷处理。
第十章重难点
一、数据平台的概念及特点
数据平台确实是分类组织到数据库中的数据。
特点：
（1）系统性
（2）适应性
（3）稳固性
二、人性化设计的概念、人性化设计的特点。
确实是在软件设计时完全按照通过优化的治理现场实际业务流程进行运算机应用软件设计，在界面上用户见到的是平常熟悉的自然语言，而把生疏的运算机语言隐藏起来；在操作上用户使用的是通过优化的治理现场业务
战略：根据外部环境及内部资源和能力，为使企业可持续发展，并获得新的竞争优势，对长期发展目标、达到目标的途径和手段的全局性谋划。 愿景：是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。 使命企业存在的理由与所追求的价值。从长期来看，企业使命说明了未来将要变成什么样的企业，以及企业对于它所要服务的对象与经营范围的界定等基本问题。企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学 价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。 战略态势战略态势是指在目前的战略起点上，决定企业的战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务发展的方向。 稳定型战略：是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。 增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和新管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力业务层战略：也称竞争战略、事业部战略，指经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。 总成本领先战略：总成本领先战略又叫低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，而且这种特性是被消费者接受的。 差异化战略差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略 多元化经营的优势：（1）可以发掘企业内部优势，实现资源共享；（2）可以有效地规避企业经营风险；（3）可以充分发挥企业的品牌效应；（4）多元化经营带来的其他优势； 多元化经营的弊端：（1）容易分散企业有限的经济资源；（2）不利于企业集中精力提高核心竞争力；（3）会造成管理质量下降；（4）降低了企业适应市场的灵活性；（5）面临更大的市场整体风险；（6）削弱原有产业；（7）行业进入风险；（8）行业退出风险； 一体化战略：一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互联系或相似的经济活动组合起来。相互连续的活动的组合，称为纵向一体化；相似的活动组合，称为横向一体化。 前向一体化优点：（1）降低产品成本（2）提高产品的差别化能力（3）增加生产经营的稳定性和产品市场适应性（4）提高进入障碍（5）有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
《战略管理与伦理》2012/11/10 第一章战略管理与伦理概述 【企业战略】是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性，全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。【特征：①总体性②长远性③指导性④现实性⑤竞争性⑥风险性⑦创新性⑧稳定性 【企业战略管理中的基本伦理矛盾： 1、自利与利他的矛盾（①自利是每一个企业的基本属性②利他是企业的非理性选择③自利与利他的矛盾④解决自利与利他的矛盾的途径 2、经济增长与人的全面资源和谐发展的矛盾，（ ①人的全面自由的发展的含义，是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质而得到充分开发。②单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。③可持续发展理论为实现人的自由全面发展指明了方向。 【可持续发展思想，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体，可持续发展思想含义包括： ①保持资源的永续利用，②保持人与自然界和谐相处，建立生态文明，，③经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。 所以，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。 【企业战略管理中的伦理关系】】】 1、正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系 企业平衡所有利益关系的过程，归根究底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程，正确处理企业与利益相关者的关系最终目的是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境，并为社会的和谐发展做出贡献，以期获得企业经济利益，社会利益和环境利益的平衡可持续发展。 2、正确处理企业发展与生态文明建设的关系。 企业要制定发展战略，谋求企业长期可持续发展，就要按照生态文明的要求，正确处理企业发展与自然环境和谐发展的关系，制定以自然资源的合理利用和再利用为特点的循环经济发展模式，运用生态学规律来指导企业的经济活动，把企业经济活动组织成一个资源-产品-废物-回收-再生资源-再生产品“的反馈式流程。 【循环经济】是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化，再利用，再循环为原则，以低消耗，低排放，高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对大量生产，大量消费，大量废弃的传统增长模式的根本变革。 【生态文明】是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。 第二章企业愿景、使命与伦理追求 【企业愿景】是一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展方向的一种高度概括。 【企业使命】是管理者为企业确定的较长时期的生产经营总方向，总目的，总特征和总的指导思想。 【企业伦理追求】在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实，在企业的战略管理过程中，战略目标是否包含企业伦理追求对企业的发展至关重要，一百多年来的企业发展实践证明，有明确伦理追求的企业在复杂多变的环境中容易生存，换句话说，可持续发展的百年企业一般的战略目标中都含有明确的伦理追求。 【企业战略目标】是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业目标体系的重要组成部分，在企业战略管理中具有十分重要的作用。 ①是企业制定战略的基本依据和出发点②是企业战略实施的指导方针③是企业战略控制与评价的标准 ④能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工on个具有很大的激励作用，有利于更好的发挥全体员工的积极性，主动性和创造性。 【战略目标】①市场目标②技术改进和发展③提高生产力④财务与实物资源取得和占用⑤利润⑥人力资源⑦员工积极性⑧企业社会责任）目标 【伦理导向下企业战略目标的特征】 ①有明确的价值观和伦理观②超越法律③强调自律④履行社会责任⑤追求卓越 【企业追求卓越原因】 追求卓越并不是追求利润最大化，仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感，使命感，不大可能赢得顾客，供应者，公众的
第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人
c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应的调整， 使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行调整，以 增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断） 是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。
北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）
人力资源管理 第一章人力资源导论 一、人力资源的概念与特点 1.人力资源的概念，广义上指一定的区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。 2.人口资源：是指一个国家或地区的人口总体的数量表现 3.劳动力资源：是指狭义的人力资源；是非从事社会劳动的人口 4.人才资源：是指一个国家具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称。 5.《中华人民共和国劳动法》第15条的禁用规定和退休制度：中国劳动年龄范围的下线是16岁，上限男性为60岁，女性为55岁。 6.人力资源的数量：可以用绝对量和相对量两种指标来表示；人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和：“现实”两种计算口径 7.影响人力资源数量的因素：a人口资源及其生产情况b人口年龄结构及其变动c人口迁移 8.人力资源的特点：a人力资源具有生物性和社会性双重属性b人力资源具有智力型c人力资源具有能动性d人力资源具有再生性e人力资源具有时效性f人力资源具有共享性g人力资源具有可控性h人力资源具有变化性和不稳定性i人力资源具有独立性j人力资源具有内耗性k人力资源具有主导性。 二、人力资源管理 1.人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力，物力经常能保持最佳比例；对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主导能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜、物尽其用，以实现组织目标和人力资源的价值。 2.人力资源管理的任务：人力资源管理关心的是人，其核心是认识人形，尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本” 3.现代人力资源管理的具体内容和工作任务：a制定人力资源规划b人力资源成本会计工作c工作分析和工作设计d人力资源的招聘与选拔e雇佣管理与劳动关系f岗前教育、培训和发展g工作绩效考核h帮助员工搞好职业生涯发展i员工工资报酬与福利保障设计j员工档案管理。 4.人力资源管理的目标：是指通过创建科学、规范的人力资源管理制度，充分、有效地“激活人”，极大地调动全体人员的积极性和创造性。 三、人力资源管理理论 1.人性：是指人的本性，他是哲学，人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。 2.“经济人”：“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，经济人假设也被成为X理论。泰勒制就是经济人观点的典型体现。 3.“社会人”：又称“社交人”。这一假设来自霍桑试验。其最基本的观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。 4.“自我实现的人”：是心理学家马斯洛提出的假设 5.“复杂人”：假设是薛恩等人在20世纪末70年代提出来的；长期的研究证明。无论是“经济人”假设、“社会人”假设、还是“自我实现的人”假设，都有其合理性的一面，单都不适用一切人。