如家快捷酒店的经营历程
1.如家快捷酒店的概况
经济型酒店又称为有限服务酒店，最大的特点就是房价便宜，其服务模式为“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪5O年代的美国，如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内，随着1997年锦江之星的诞生，开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一，统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
如家酒店连锁公司组建于2002年6月，由中国资产最大的饭店集团——首都旅游集团、中国最大的旅行服务公司——携程旅行网区同投资组建，致力于发展中国经济型饭店的知名品牌，其前身为2001年在北京开张营业的建国客栈，携程方面拥有实际的管理权，总店位于上海。如家酒店的品牌基础就是借鉴了首旅多年的饭店经营管理经验和携程旗下国内最大的旅游电子商务网站——携程旅游网和800预订系统。
成立之后，如家快速扩张，短短时间内就成为中国主要的经济型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国饭店业协会评为“2002中国饭店业集团20强”之一。2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋，在2007年5月，如家快捷再次获此殊荣。2004年底，如家酒店连锁荣获“中国饭店业十大影响力品牌”以及“中国经济型饭店市场消费者最满意最喜爱品牌”。2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。同年12月，如家酒店集团成立。
2005年1月，孙坚执掌“如家”帅印，他的目标就是打造一个系统，推行标准化管理。此时，已发展3年的“如家快捷”，全国近50 家门店，而之后的仅仅一年多时间，至2006年6月底，“如家”经营及授权管理的酒店数量已达82家，筹建数量为57家，总收入已达到2．49亿元，净收益为2700万元。
如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在纳斯达克成功上市，成为中国第一家在海外上市的经济型饭店。随后股价一路上涨，最多上涨了72％，如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是一年来第二好的股票。如家怏捷的股价超过了每股年利润的100倍，但是良好的增长前景和中国宏观经济使这一高市盈率合理化。如家快捷发行790万股，成功募集了1．09亿美元，13．80美元的发行价也超过了l0到12美元计划价格区间的上限。如家快捷纳斯达克交易代码为HMIN。孙坚表示，上市的融资将主要用于继续扩张。此次融资也巩固了如家快捷在国内经济型连锁酒店的老大位置。
截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，包括390家租赁经营酒店和226家特许经营酒店，其中包括一家面向中高端市场的商务型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房数量为116间。目前，如家业务已经覆盖了中国120个城市。截至2009年12月31日，如家还有6家直营经营酒店和63家特许经营酒店已经签约。
如家2009年全年酒店入住率为91.5%，2008年同期的酒店入住率为85%。2009年全年每间客房每天平均营收为人民币146元，2008年同期为人民币147元。2009年，如家全年营收同比增长39%，达到26亿元(约合38,100万美元)。依美国通用会计准则，如家2009年全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。
2.如家的企业文化
如家的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者；
如家的理念:把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。
如家的使命：为宾客营造干净温馨的“家”
为员工提供和谐向上的环境
为伙伴搭建互惠共赢的平台
为股东创造持续稳定的回报
为社会承担企业公民的责任
3.如家酒店的营销策略
（1）专业化营销
成立伊始，如家就将目光锁定在中小企业商务人群和休闲游客，充分关注客户的核心需求，注重细节，坚持有所为有所不为，走出了一条成功的如家之道。
①有所为——如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。在如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。国内经济型酒店在达到一定数量以后，市场竞争必然会加剧，笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效地吸引顾客，尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。因此，市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题。为此，按照顾客群体的年龄、性别、出行目的、职业、收入等指标，可以将目前的经济型酒店客源市场进一步细分为很多目标市场，如老年游客市场，青年市场，求医者市场，学生市场，商务游客市场，白领度假市场等等，根据这些细化的目标市场的消费特征设计不同的经济型酒店产品和服务，填补市场的空白，形成稳定的目标消费群体。
②有所不为——如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿’’需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大掌；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是对涉外旅游，一方面要考虑到代表中国的形象，另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。实际上，传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店的从买地到投入运营的时问周期是非常的长，一般需要2—3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测
算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计，预算，施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广，质量检查，组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式，使如家的酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。
有所多为——为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家"的活动，如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯，提供免费上网等，在细节上及尽可能营造出家的温馨。
另外，如家快捷的品牌服务也受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供客人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家’’的氛围。在不断给客人提供细致、温馨的服务同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟"，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。
④有所少为——在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
在人员管理方面，如家每百间房的用人为30-35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100--200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。
如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50"--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。
（2) 品牌化营销
在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模、缺少有影响力的品牌，彼此之问主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态；从品牌本身的属性来看，品牌的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。
品牌资产是企业重要的无形资产，具有极大的经济价值。酒店品牌资产。能够加强消费者对购买产品的认知，促进消费者对它的优先选择，从而扩大市场占有率，是酒店竞争差异化战略的基础。创建品牌的途径，一是在经营中创造酒店的特色和文化，塑造自己酒店的品牌；二是加入到现有的强势品牌中去。“如家”选择了前者。
如家将其目标市场定位为白领一族、商务客人及普通游客，从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。因此，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，如北京、上海、苏州、杭州、珠海、大连等地进行布点，而在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。
如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方，而且是特别容易找到的地方，这样宾客可以方便、迅速的找到如家。几年中，如家在逐步完成从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移。
(3) 服务标准化营销
标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一，如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程，5家店、50家店，以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。
为此，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。因此，如家强调运用管理系统降低风险。
如今，如家不仅构建了自己的标准化系统，而且也在不断推动系统的自我完善。经过实际的操作与积累，如家酒店连锁设立了一个品牌小组，该小组专门制定、研究公司品牌的标准，以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册已有16本，包括硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册、VI手册等而且每半年小组就会就手册的改进开一次会。这些手册保证了各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
(4）多样化连锁化营销
酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值，就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业的竞争优势，具体来说，就是能够分担风险并获得规模和范围经济、提升企业的竞争力，所以企业必须借助连锁的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
连锁经营相对于单体酒店来说有三方面的优势：一、是有利于实现规模化经营、专业化管理、规范化服务。大的酒店集团能够实行统一采购、统一服务、统一配置、统一流程、统一销售的集约化经营而带来成本的降低，所以经济型酒店要实行连锁化经营，实现集团化发展战略。
二、是有利于提高劳动效率和经营效益。经济型酒店连锁可以将服务产品的生产经营结合成一个整体，服务项目进一步分工，强化技术进步，使各酒店之问的资本、技术、人力、信息
资源得到有效、灵活的整合，最大限度地降低服务产品成本，减少不必要的重复投资，同时，还可以相互交流信息，相互传递技术，加快个性化产品的研究与创新，并减少经营风险。三、是有利于建立网上预定系统，实现资源共享。在世界经济区域集团化以及新贸易保护主义盛行的今天，一家酒店要想在市场中占有一席之地，仅仅依靠自己的力量还远远不够。经济型酒店的发展应该走网络化布局的集团化道路，连接各个网络中的“节点”，通过财务连接、组织关联、资源关联，将集团内的经济型酒店联结在一起，使顾客感受共性魅力和凝聚力，吸引目标市场的“眼球”。因此，如家酒店的发展就是从一些单体酒店开始的，在积累了一定的管理经验和品牌资产以后，逐渐推广连锁店，最后是集团化。
如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，包括自建直营店和特许加盟店。如家的扩张速度令人瞠目，但其加盟模式也一直受到业内的质疑，如家因加盟店管理不善造成品牌形象受损的案例也不止一次两次。因此对于联盟店，如家并不想做的太多。不过如家还是坚持将加盟进行到底，但是直营店的比例是要占到75%。
企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店1 00％的股权，七星斗从此作为其子公司运营。从如家公布的战略计划来看如家还将继续整合行业内的品牌，在规模、价格合适的情况下，如家会继续进行他的可见横向一体化战略以巩固其在中国内地经济型酒店中的“霸主”地位。
如今，坚持着“不一样的城市，一样的家”的如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。它的发展过程中的所体现的系统化管理思想、加强对信息系统的应用、多样的成本控制方法、扁平化的组织结构管理、标准化管理、重视人力资源管理等的管理思想和实践方法，对于我国的连锁经济型酒店的发展具有重要的借鉴意义。
如家酒店品牌的发展历程
如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。
1)前期探索阶段
在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。
从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
2)快速扩张阶段
有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。
在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。
3)筹备上市阶段
经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。
4)发展壮大阶段
融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。
如家酒店品牌的成功经验
如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：
（1）速度制胜策略
在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
（2）连锁扩张策略
连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
（3）低成本运作策略
对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。
4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
产品定位：关注顾客的核心需求
在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
5）有良好的业务系统和客源销售系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。
如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006
摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。
如家swot分析 一、Strength（优势） ①品牌优势 如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。 ②价格优势 在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。 ③成本优势 如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。 ④市场优势 如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。 ⑤客源优势 如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。 ⑥管理优势 在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。
⑦技术优势 在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。 ⑧人才优势 如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。 ⑨观念优势 随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。长住型客人在满足工作要求的基础上,不再盲目追求高档次。普通百姓外出旅游,住亲朋好友家的不便和住高级酒店的不忍也在经济型酒店中迎刃而解，如家正是迎合了这种消费观念而得到迅速的发展。 二、Weakness （劣势） ①财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。 ②扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。 ③客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。 ④制度建设滞后 管理制度方面,如家的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全,造成活力不足。 ⑤有效竞争手段不足
案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级: 2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间: 2015 年 10 月 21 日
目录 一、公司简介 (3) 二、如家酒店发展历程及现状 (3) 三、如家SWOT分析 (4) （一）优势(Strength) (5) （二）劣势（Weakness） (6) （三）机会（Opportunity） (7) （四）威胁（Threat） (8) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10) （一）集团化战略 (10) （二）强化网络营销战略 (10) （三）差异化战略 (11) （四）品牌化战略 (11) （五）精品化战略 (11)
一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港），作为在国发展经济型连锁酒店的载体，并就国宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
服务营销学学期项目 如家快捷酒店案例分析 学院：商务学院 班级：2010级市场营销一班 组别:第五组 成绩：
目录 一、公司简介…………………………………………… 二、市场环境分析……………………………………… 三、SWOT分析…………………………………………… 四、目标市场分析……………………………………… 五、竞争战略…………………………………………… 六、营销战略…………………………………………… 七、营销策略组合……………………………………… 八、网络营销…………………………………………… 小组分工： 组长： 张倩（102064127）第一部分 组员： 常佩瑶（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐晓金（102064108）第四部分 韦姜（102064136）第五部分 汪开豪（102064137）第六部分 刘潇蜓（124064101）第七部分 顾丹丹（124064104）第八部分
一、公司简介 （一）酒店简介 如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。 （二）企业文化 如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。 如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。 经营理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事。 营销宣传语:净洁似月，温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。
如家快捷酒店服务营销方略 专业：市场营销08 姓名：李欢
学号：06006
摘要一：近来几年，中华人民共和国大中都市中悄然兴起一种新酒店业态——经济型酒店。随着国内经济发展和大众消费分散性等特点，经济型酒店有着良好发展空问，因此“锦江之星”“美国速八”等公司纷纷投重会于此地。 然而在激烈角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于在纳斯达克上市。 资料来源：中华人民共和国经济型酒店网数据记录：12月 截至第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中华人民共和国经济型连锁酒店第一。 5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式订立了收购莫泰168国际控股公司所有股份合同。收购完毕后，如家酒店集团拥有酒店数量将超过1120家，覆盖约170个都市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地区范畴上将成为中华人民共和国酒店业最大酒店集团。
依照如家酒店集团战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大重要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168规模。将来如家将三箭齐发，努力打造全球最大综合性连锁酒店集团。
摘要二：如家快捷酒店所获荣誉： 2月如家酒店连锁荣获“中华人民共和国饭店业集团20强”。 7月如家作为唯一经济型酒店，获得中华人民共和国饭店业民族品牌先锋。 4月中华人民共和国酒店『金枕头』奖，如家在第三届评比中获得“中华人民共和国最佳经济型连锁酒店品牌”，同步CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 5月 5月，如家荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 4月如家再获第四届“中华人民共和国酒店『金枕头』奖” 5月全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。“中华人民共和国先锋品牌酒店连锁”，同步如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中华人民共和国酒店业十大领军人物”称号。 5月 5月，如家再次荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 3月如家商标被评为中华人民共和国驰名商标。 12月如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评比“中华人民共和国杰出雇主”，CEO孙坚先生入围“中华人民共和国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中华人民共和国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号； 10月30日，CEO孙坚荣获“安永公司家中华人民共和国”殊荣。
如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌
在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选
如家快捷酒店服务营销策略分析 网络营销 李学彪010504238
目录 前言....................................................................................................................................... - 1 -一、如家快连锁酒店概论 ..................................................................................................... - 2 - （一）发展背景 (2) （二）简介 (2) （三）市场份额 (3) 二、如家快捷酒店服务营销策略分析 .................................................................................. - 4 - （一）精准的服务市场定位 (4) （二）服务品牌领先策略 (4) （三）服务特色领先策略 (5) （四）如家的渠道策略——多样化连锁化营销 (5) （五）如家的成本策略 (5) （六）如家的促销策略 (6) （七）如家的人员策略 (6) （八）如家的服务过程 (7) （九）如家的有形展示 (7) 三、国内主要快捷酒店网络营销现状 .................................................................................. - 7 - （一）7天连锁网络营销现状 (8) （二）汉庭网络营销现状 (8) 四、如家快捷酒店网络营销现状和问题分析....................................................................... - 8 -
基于SWTO分析如家酒店企业发展 摘要SWOT分析方法，是用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。随着我国市场开放的脚步不断地加快，市场的开发程度亦不断加深，中国的经济型酒店市场格局也将会由目前的多元化向以连锁形式发展的巨头境况转变。鉴于此，本文引入SWOT模型作为分析工具，分析了当前如家酒店企业发展的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战。同时比对国内其他同类经济型酒店的市场发展和盈利模式，从中探索出在如此繁杂的市场环境下，如家酒店企业发展的应对之策。 如家酒店企业发展SWTO分析： 一、优势 1、连锁经营优势和市场占有率 如家酒店创立于2002年, 作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1000家，注册会员超过428万，形成了业内领先的连锁酒店网络体系。 2、本土企业的地域优势
作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具有本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。 3、资金优势 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股。 上市就意味着企业可以在资本市场获得更多的资金投入，这对正处于蓬勃发展时期的如家酒店来说无疑是一件好事，充足的投入才能保证企业在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空间，除此之外，充足的后备资金对企业经营管理也有不可估量的作用。 综上分析，如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对市场有力的占有率以及本土化优势，这将是如家发展的强大动力。 二、劣势 1、企业管理问题 据新华设社报道，吉林省通化市５月１日凌晨，一家如家快捷酒店发生火灾，已造成１０人死亡，３５人受伤。 这次事故的发生对如家酒店的影响是很严重的，在消防设施和安全措施两方面给如家敲响了警钟，直接导致工商部门对酒店的开店审核有过去的3个月加长到6个月左右。 不得不说，这和如家的管理有关，迅速的非理性扩张带
如家快捷酒店的五力分析模型 随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。如家快捷酒店便是其中之一。 一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。 五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。如图： （一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点 目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。 同行业竞争主要体现在两个方面： 1产品差异化竞争
经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。各酒店间的竞争主要体现在价格上。如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。 如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。 2 成本化竞争 如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。 1）在租赁土地方面，大量圈地进行扩张，实现规模效益。 2）在管理方面，众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式非常简单。在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。 3）在人力资源方面，管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。如家酒店没有部门经理和领班，所有事有店长负责。而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。 （二）潜在进入者的竞争能力 由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较
营销环境分析报告 --如家连锁酒店 小组成员:曲晟杨波潘禹澎 前言 首先随着我国市场经济体制的逐步建立，作为市场经济主体的企业，为了实现各自的经济利益展开激烈竞争。尤其是在我国加入世界贸易组织几年后，如何面对竞争迎接挑战是每个企业急需解决的关键问题。酒店业作为我国的朝阳产业——旅游业的重要组成部分，在我国的经济建设事业中一直扮演着重要角色，是我国接待的重要窗口，对内则是国民生活水平的具体呈现，因此，酒店行业作为服务贸易的主要方面而被其他的行业所重视。近年来,一种新的酒店形式——经济型酒店在我国逐渐兴起，这种新的酒店形式发展迅速，成为酒店这个相对传统的行业里杀出的一匹黑马。经济型酒店在我国快速兴起，并逐渐形成了自己的品牌。而如家酒店的产生便是这个时代的催生品,并且是一个成功品, 如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的经济型酒店。如家快捷酒店的诞生始于创始人季琦的一念之间。2001年季琦在网上看到一个网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。作为携程网的创始人这时，言者无意，听者有心，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现这为网友一语点破国内酒店的命门:豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。于是，2002年6月，携程
携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家. ·如家酒店的销售 企业定位 如家快捷酒店是中国经济型连锁酒店品牌之一 ·客源定义 需要高性价比的酒店，以追求舒服的睡眠和痛快的淋浴，讲求安全和基本的餐饮配套，独立房间的所有住宿者。 ·产品定位 干净、简捷、经济、温馨 `消费理念 钱花的少一点，住的白领一点 适度生活，自然自在 `全员营销 酒店全体员工承担销售职责，只要面临销售机会，即宣传如家，提高酒店出租率，提高酒店收益，主动销售。 `服务营销 全体员工都应主动、热情、有礼、周到地推销酒店的各项产品和提供服务 酒店竞争战略 （一）总成本领先战略 1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势
如家酒店的营销战略的研究 摘要:以如家为代表的经济型酒店,从20XX年起进入急速扩张期,金融危机带来的影响逐渐淡化后,如家又进入新的高速增长期,已成为中国最大的经济型连锁酒店。分析如家的营销模式,总结其营销战略特征,针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。 关键词:如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点,在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下,如家却能够达到90%以上,而三星级酒店客房空置率相当高,有些甚至达到70%。创立于20XX年的如家,在短短几年时间,覆盖了全国100多个城市,发展了547家门店,在经济型酒店中非常具有典型意义,其营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一、如家的营销战略特征 (一)市场定位精准 豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小客户,并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元,远低于星级酒店,同时为了保证高质量、低价格的服务,剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施,装修风格简单温馨,不追求奢华。其所倡导的“五星服务,四星大堂,三星品质,二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员,且忠诚度极高,会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局,以较低的成本实现了高额的回报。 (二)门店扩张速度惊人 经济型连锁酒店的门店数量决定了销售络的成熟程度,也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点,想实现快速增长并不容易。实际上,创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店,但因其扩张速度不够迅速,行业的第一把交椅已被如家稳坐。 从最近5年的发展规模看,如家的门店扩张速度已超过锦江之星,后来者
我国酒店业网络营销现状和策略 王莉芳 2015年5月25日摘要：酒店的网络营销模式开启了酒店业的新世界，实现了质的飞跃，是酒店业可持续发展的必然趋势。但是目前网络营销处在一个并不乐观的阶段，表面上是一片欣欣向荣，但其存在的问题却不容忽视。本文将详细分析酒店业网络营销的现状，并提出一些相关策略。 关键词：酒店自营网站O2O 集团化多品牌战略联手金融工具跨界融合单体特色酒店HMC峰会垂直搜索 1.酒店网络营销现状 1.1网络营销的必要性： 提高酒店预定效率，降低成本。打破了时间和空间的限制，利用互联网，酒店可以实现在全球范围的推介宣传。网络营销可以让信息更加准确，更新更加及时。适应当下电子产品发展的同时，又能够满足客户的个性化需求。通过互联网能远程了解客户的建议意见，做到更好更快提升酒店服务质量。 1.2现状优劣分析： 最新主要本土酒店集团网上营销平台和OTA移动端订单占比年度对比数据显示，2013年OTA战36%，酒店网络订购平台为7%；2014年前者占63%，后者为18%1。很明显，网络订购量都在成倍增长，网络营销平台的发展空间和利润都是非常可观的。但最大的获益者还 12015年上海HMC峰会的总结数据
是OTA商家，有网络平台且能获益的也多为酒店集团和连锁酒店。酒店也已经意识到要想有更多的订单就不得不求助于OTA这样的中介，但同时也少了话语权，在价格的制定上失去了主权。绝大部分单体酒店是没有资金自己做App和拉升流量的，而这些单体酒店多为三星级以下的经济型酒店，理论上应该有最大的客户群。同时，OTA 的酒店顾客评论系统上也出现了和淘宝上相同的虚假刷单情况，可见OTA本身的网站就管理不科学，也是因为和酒店双方之间存在着严峻的利益问题，但归根结底还是酒店自身的网络平台做的不够完善不够吸引人。 因此，酒店也目前的网络营销现状就可以归结为三点，一是受制于相关OTA，二是单体酒店的生存遭受着很大的挑战，三是。 2.酒店也网络营销策略 2.1宏观策略 2.1.1 针对单体酒店的集团化： 单体酒店如今是酒店业发展最为艰难的，在2015年上海HMC峰会上，阿里去啊的官方代表发言人李少华表示目前中国有1万多家单体酒店目前都受制于成本，运营团队的专业局限，短期内的压力，非常的困难，这也是阿里和首旅，和石基发布战略合作框架最重要的一个环节。阿里表示，作为中国，也作为全球最大的电商平台，他们在当下，责无旁贷的需要把平台的资源，平台的能力，没有任何保留的分享给这些单体酒店。而其根本含义就是贱这些单体酒店集散，这是改变单体酒店命运的机会。
摘要 本文简要的浅析了西安如家酒店（临潼店）的选址。大体介绍了如家酒店的概况、分析如家企业；简要的说明了临潼的自然状况和城市经济概况，帮助我们更好的理解如家临潼店的选址。从消费水平以及消费结构上来简要的说明如家临潼店的发展前景；在经过市场调查以及查阅网页对如家现在的竞争战略现状，竞争能力，竞争对手分析以及总成本战略的浅谈；再者向大家介绍了如家酒店在全国范围内的选址方式，区位分布（省域间、省域内），城市内的区位分布，以及区位因素（交通情况、市场情况）；临潼店的周边环境和它的交通。 目录 一、酒店概况： 4 二、临潼概况： 5 2.1、临潼概况—自然概况： 5 2.2、临潼概况——城市经济概况： 6 三、旅游消费水平和消费结构： 6 四、竞争分析：7 4.1、SWOT分析：7 4.2、竞争对手列表：8 4.3、竞争战略现状：8 4.3．1、总成本战略： 8 五、如家酒店选址浅析：9 5.1、全国范围内区位分布：9 5.1.1省域间：9 5.1.2省域内：9 5.2、城市内的区位分布：9 5.3、区位因素：9 5.3.1、交通条件（首要条件）：9 5.3.2、市场情况（周边环境）: 10 5.3、临潼店周边环境分析：10 一、酒店概况： 如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如
经济型快捷酒店营销策略分析论文 经济型快捷酒店营销策略分析全文如下： 一、经济型酒店营销概述 (一)经济型酒店及其特点 根据经济型酒店在国外的特点，结合国内经济型酒店的特色和市场的需求，经济型酒店应主要突出几个方面的特点： 1.价格策略 2.功能核心 3.成本控制 4.服务质量 与一般社会旅馆不同的是，经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。经济型酒店 强调服务星级化，无论是从硬件还是软件，都让客人享受到星级的 服务，如客房设施设备先进，服务人员热情好客等。不少住宿高档 星级酒店的顾客因公务繁忙，多数时候也就是回酒店睡觉，酒店的 大多附加功能都是闲置。经济型酒店以优质住宿服务为出发点，强 调“清洁、舒适、实惠、方便、安全”的专一化服务理念。 5.经营性质 突出连锁经营。一方面，连锁经营容易加强客人对品牌的信誉度，另一方面，连锁可以达到统一销售渠道和进货渠道，降低经营成本，形成市场合力，提高市场竞争力。通过连锁经营达到规模经济，提 高品牌价值。这也是经济型酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的 一个明显特征。 (二)宏观环境分析 2.经济环境
二、我国经济型酒店营销存在的问题 (一)品牌知名度低 (二)专业人才缺乏 (三)价格定位混乱 现在全国各品牌经济型酒店价格差异很大，从150元到300元不等。从这个价格水平来说，还不是普通老百姓所能接受的价格，甚 至有“经济型”酒店不“经济”的说法。而相同品牌经济型酒店在 不同地区价格各异，甚至在同一个地区的不同地点价格也有很大差异，可能会在消费者心中形成模糊的价格定位。并且由于其价格的“不经济”,高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争 能力，影响到经济型酒店的消费市场。 (四)网络营销落后 (五)制度建设滞后 产权制度方面，经济型酒店大多是当初为满足部门利益而建立的“楼堂馆所”,长期存在产权关系不清的问题。管理制度方面，经济 型酒店的管理制度不规范，经营机制包括竞争机制、激励约束机制 等不健全，造成经济型酒店的活力不足。特别是那些政府经营的经 济型酒店，他们承担了在量的非市场化行政功能。例如有些政府开 办的招待所就要承担大量的接待工作。这就很容易造成酒店的较高 的投入但是低效益。 (一)如家酒店的现状 坐落在上海天钥桥路400号的如家快捷酒店—上海徐家汇店在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼，然而每天来到这里住宿的客 人却发现：他们必须提前三天预定该酒店，不然就很难预定到客房。没有人想到这里建造一家酒店会取得这样的经营业绩：全年100%的 入住率。然而这样一个经营业绩在如家各连锁店中并不鲜见，在如 家己经开业的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以达到100%,全部酒店年平均出租率也可以达到95%以上。当国内一般酒店 客房的平均出租率只有50%左右的时候，如家的客房平均出租率一
如家快捷酒店的经营历程 1.如家快捷酒店的概况 经济型酒店又称为有限服务酒店，最大的特点就是房价便宜，其服务模式为“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪5O年代的美国，如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内，随着1997年锦江之星的诞生，开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一，统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 如家酒店连锁公司组建于2002年6月，由中国资产最大的饭店集团——首都旅游集团、中国最大的旅行服务公司——携程旅行网区同投资组建，致力于发展中国经济型饭店的知名品牌，其前身为2001年在北京开张营业的建国客栈，携程方面拥有实际的管理权，总店位于上海。如家酒店的品牌基础就是借鉴了首旅多年的饭店经营管理经验和携程旗下国内最大的旅游电子商务网站——携程旅游网和800预订系统。 成立之后，如家快速扩张，短短时间内就成为中国主要的经济型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国饭店业协会评为“2002中国饭店业集团20强”之一。2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋，在2007年5月，如家快捷再次获此殊荣。2004年底，如家酒店连锁荣获“中国饭店业十大影响力品牌”以及“中国经济型饭店市场消费者最满意最喜爱品牌”。2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。同年12月，如家酒店集团成立。 2005年1月，孙坚执掌“如家”帅印，他的目标就是打造一个系统，推行标准化管理。此时，已发展3年的“如家快捷”，全国近50 家门店，而之后的仅仅一年多时间，至2006年6月底，“如家”经营及授权管理的酒店数量已达82家，筹建数量为57家，总收入已达到2．49亿元，净收益为2700万元。 如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在纳斯达克成功上市，成为中国第一家在海外上市的经济型饭店。随后股价一路上涨，最多上涨了72％，如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是一年来第二好的股票。如家怏捷的股价超过了每股年利润的100倍，但是良好的增长前景和中国宏观经济使这一高市盈率合理化。如家快捷发行790万股，成功募集了1．09亿美元，13．80美元的发行价也超过了l0到12美元计划价格区间的上限。如家快捷纳斯达克交易代码为HMIN。孙坚表示，上市的融资将主要用于继续扩张。此次融资也巩固了如家快捷在国内经济型连锁酒店的老大位置。 截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，包括390家租赁经营酒店和226家特许经营酒店，其中包括一家面向中高端市场的商务型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房数量为116间。目前，如家业务已经覆盖了中国120个城市。截至2009年12月31日，如家还有6家直营经营酒店和63家特许经营酒店已经签约。 如家2009年全年酒店入住率为91.5%，2008年同期的酒店入住率为85%。2009年全年每间客房每天平均营收为人民币146元，2008年同期为人民币147元。2009年，如家全年营收同比增长39%，达到26亿元(约合38,100万美元)。依美国通用会计准则，如家2009年全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。
开课单位：管理学院考试学年、学期： 2013-2014-1 考试课程： 微观经济学 试卷编号：试卷类型：开卷A试卷页数：6 出题教师：郭玉坤专业：2013级会计学双学 位 学生姓名：行政班：座位号： 学号： 题号一二三四五六七八九十总分得分 如家快捷酒店 ——微观经济学全程案例 背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求。 如家简介 如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
如家酒店财务报表分析 一、如家酒店集团概况 经济型酒店最早于上世纪七十年代出现在北美。在美国，随着经济的活跃、交通网络的发展、人们出行频次的增加，商务人士成为了住宿业的主要消费者。经济型酒店靠这些优势逐渐成为了美国商务人士的新宠。而连锁化与品牌化的管理，方便的预定系统使得美国经济型酒店在近30年达到了空前的规模，其数量已占美国酒店总数的70%，前10个品牌都拥有近千家门店。 在中国，随着“如家”的诞生，经济型酒店概念被正式介绍进来。截止2011年第二季度，中国经济型酒店总数达到6407家，与上季度相比增加了534家，增长幅度为6.69%；客房总数达到630382间，与上季度相比增加了48810间，增长幅度为8%。但初步分析显示，国内经济型酒店发展可能步入衰退期。目前国内空前激烈的市场竞争是造成经济型酒店走向衰退的一个重要原因。当时市场上普遍认为，经济型酒店的投资回报率可以达到20％。于是，人们一窝蜂涌入此市场。国内经济型酒店部分品牌的扩张速度极快，有的扩张率超过200%。如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1000多家，形成了业内的最大的连锁酒店网络。目前，如家酒店集团的主要竞争对手包括7天连锁、汉庭酒店和锦江之星等。
二、如家酒店集团战略分析 如家酒店连锁始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家现已在全国形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。成立至今，如家更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。 首先，如家酒店市场定位精准。豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。 其次，利用外部资金。在如家的体系内同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式，由于直营店占有资金过大，不利于迅速扩张，如家从一开始就引进多种经营模式，利用外部资金迅速增加门店数，而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。而更多的竞争对手虽力图迅速扩张，却都面临着资金匮乏的瓶颈制约。 第三，以情感营销取胜。如家对细节的关注，让顾客时时感受到被重