为什么无法践行沃尔玛模式？
2010-03-12 23:43:46
编者按
如今，红星美凯龙已经进化到“第九代”模式。
关于模式进化，公司董事长兼总裁车建新自有一番解释。“我们从第一代到红星美凯龙第八代，刚开始是用商场的模式管理，后来做连锁，再后来是环保生态型商场，体验式商场，现在是公园式、体验式的模式；我们和国外已经能够（相媲美），在中国，我们在模式上有优势。”
即便如此，这家在全国拥有60家家居连锁卖场的公司依然不时遭遇外界对其“究竟是什么”的追问。
作为家具连锁卖场，仅从盈利模式来看，红星美凯龙可以视为一种现代化的大集市，和许多大型购物商场或者百货公司一样，店铺租金是这家公司最主要的收入来源。不过由于其60家店铺有部分属于自建店——即自己买地、自建商场、招商，最后收租金，而过去几年中国土地价格又在飙升，因此在外人看来，与其说红星美凯龙是一家零售商，不如说它是商业地产开发者。
对此，红星美凯龙及其投资者多少有些“委屈”，“虽然收取租金，但我们从来不把自己当做商业地产，还是当做连锁商场”，车建新强调说。根据红星美凯龙提供的数据：在红星美凯龙60家店铺中，15家是自建店，另约十多家是属于租赁店，剩下的则是委托管理；在委托管理这一模式里，红星美凯龙扮演的是商业运营商的角色，它与一些有地有楼的机构一起，建立红星美凯龙卖场，而后通过分成和收取管理费来获取收入。
事实上在创业早期，车亦尝试过家得宝式的集中采购，赚取差价的模式，但遭遇亏损，未能得以持续。车建新曾总结过亏损的原因：由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。另一个可以玩味的元素则是：有别于标准化的家电产品，家具的销售周期要远长于家电；与此同时，中国的家具制造商数量多，规模相对较小，大多数无法承受较长的应收账款账期。换言之，家电卖场的扩张模式无法顺利地应用到家具流通业。
基于此，红星美凯龙模式的践行者们认为，红星美凯龙的核心能力在于终端服务消费者的能力。例如，在红星美凯龙的连锁商店里，提供统一的质量保障服务。但不同于沃尔玛模式，红星美凯龙并不提供完整地供应链服务，即它并不集中采购，集中配送，集中销售；换言之，在红星美凯龙卖场内销售出的产品，是由租赁了红星美凯龙商铺的各个商家自行卖出的，这些商家中既有制造商也有代理商。
在此基础上，红星美凯龙试图形成其服务终端消费者的能力，势必还将要尝试更多创新。【21世纪网】本文网址：https://www.doczj.com/doc/5015219882.html,/HTML/2010-3-15/168529.html
解读红星美凯龙模式
2010-03-24 14:54:31
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对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，刚刚过去的2009年，差一点儿就可以称作“完美”。
“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。
数据令人满意，但是，“意外”发生在了年末。
2009年12月，红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平，引发商户抗议；紧接着，一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流，继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“涨价门”和“加盟费门”，使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。
面对争议，车建新难掩“委屈”。“我们还很小，在美国，家得宝所占的市场份额大概是四到五成，我们的销售额只相当于人家的1%，而且在国内市场份额可能也只占有2%、3%。”而在美国华平投资集团（下文称：华平）董事总经理迟淼看来，这可以算是一次共振波，华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙，迟淼是这笔投资的主投资人。
所谓共振波，意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻，叠加上述的战略合作协议，所引发的上游供应商的焦虑。
供应商焦虑的背后，实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？
对于这些问题，车建新的回答显得有些保守；相呼应的是迟淼的看法，“自己做供应链这种模式，完全需要另外一种不同的能力，起码5年之内很难去做。现在就是把这个平台做好，以后可能才愿意尝试。”
但毫无疑问，车建新所想的则一点都不保守，他曾经投资约3亿聘请日本爱知世博会设计师在上海建立了一个未来家居展览馆，过去一年多时间内，红星美凯龙在尝试的是一个以家居产品销售为主的，囊括餐饮、娱乐项目在内的更为综合体的购物广场。
而在此之前，车建新的“不保守”，曾经让他想出一个“四位一体”的商场经营模式，这为红星美凯龙带来阶段性的领跑优势。
新模式
车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，而红星美凯龙则为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。
但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。
“像百安居那样进回来再卖掉，通过强大的管理能力和资金支撑，确实能赚取中间的毛利，但却不适合中国市场”，车建新说，由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。更重要的是，中国的家具行业从制造到流通还都“不成熟”，“鱼龙混杂”的局面导致盈利空间极有可能被一拥而上的模仿者瓜分殆尽。
于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
1997年，车建新在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房，并且按照国外“Shopping Mall”的模式将之改造，建成了南京红星美凯龙家具城，这可以算作车建新“四位一体新模式”的开山之作。按照红星美凯龙副总裁徐国兴的说法，从那以后，红星美凯龙的思路和模式就慢慢明晰了。与之相应，红星美凯龙内部也形成了一套“购地洽谈、设计建造、招商、经营管理”的“车间化作业模式”。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。
相比家电连锁行业复杂的零供关系，红星美凯龙的确显得更“简单”。根据车建新的介绍，红星美凯龙与按销售额提成的百货商场或者要求返点的连锁超市不同，采用的其实是
一种“纯租赁”的形式。即对于入驻卖场的工厂和地区代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用；而且在租金标准上，也对所有入驻品牌“一视同仁”。
在这种模式下，工厂或者品牌经销商与红星美凯龙之间的关系就容易解读了。用科勒厨房上海总代理、上海精科建材有限公司总经理陈久高的话来说，就是“房东”和“租房客”的关系。陈所代理的科勒厨房在上海拥有三家店铺，其中之一便位于真北路的红星美凯龙内，经营情况“尚可”，租金额双方在合同上“白纸黑字”地写清楚，按时缴纳，其中并没有太多需要费心的“道道儿”。
“他（车建新）的战略眼光很长远，善钻研也善融合”，在红星美凯龙副董事长车建芳眼里，正是车建新在创办红星美凯龙历程中的及时自我否定和适时转型，才最终带领红星美凯龙走上了这么一条“人迹罕至的路”，从而没有像早期遍布全国的众多家具卖场那样，陷入被时代淘汰的结局。
“轻”与“重”
从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。
与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。这一改变的背后，事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。
“我从第一天开门市店开始，就整天骑自行车去找门店，找到门店就要拍房东的马屁，但就是拍马屁还有可能在一段时间以后被赶出来”。车建新说，天天跟房东打交道，“寄人篱下”的痛苦经历，让他对拥有自己的地产物业有了强烈的认知。
而且，相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的Shopping Mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考
虑，要抗风险、降低本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。
这些，也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。
“从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”根据车建新的介绍说。
而车建新手里的一张张升值的“土地证”，同样也是一笔可以随时拿到银行抵押贷款或融资的财富。“这样我们的资金链也就变得强大了。”车建新介绍称，事实上，通过土地抵押融资正是红星美凯龙内部熟悉资本运作的“开蒙课”，截至目前，红星美凯龙的资产负债率保持在70%左右，就负债结构而言，几乎全部属长期负债。
这种先行一步地产储备思路，使得红星美凯龙在此后商业地产租金上涨的过程中，较之竞争对手，走得更快，从而筑起规模的壁垒。
随着国内地产业快速爆发和地产价格的飞速上涨，车建新扩张的花样也开始多了起来。
为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，车也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。目前，红星美凯龙全国的60家店面中，“委托管理”形式的店面约半数。
在迟淼看来，“委托管理”的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司”，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。“中国商业经营很让人头疼，红星在这方面是非常超前的。”迟淼说。
孵化器
对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，红星美凯龙不押款的平台式经营模式，无疑是有吸引力的。
“新模式”的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，这也意味着，区别于“供销”关系的厂商合作模型，红星美凯龙需要形成一种新的互动模型。
对此，车建芳有个“两条腿”的比喻，即红星美凯龙要从小发展到大，离不开好的家居品牌的支持，反过来，红星美凯龙的平台的壮大，又能帮助家居品牌从区域走向全国，做大做强；双方在共同发展的过程当中，通过“互相帮扶”从而形成了一个有机的“生态系统”。
由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模式，由于是品牌厂商自己进行销售，“红星美凯龙不会押款，当天就返还现金给商家”，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，这无疑是比较有吸引力的。
这亦是车建新和迟淼依然坚持未来5年内，红星美凯龙平台式的商业模式依然有生命力的主要原因所在。不同于中国家电制造商，目前中国家具制造行业中尚未出现对行业有举足轻重影响力的大公司，大多数制造商规模较小，它们大多数利润率高但库存周转慢，因此，无法承受过长的账期。
在红星美凯龙负责运营的副总裁徐国兴的看来，由于国内家居品牌厂商从“路边摊”、“小作坊”起步发展的时间不过十数年，还以地方性的中小企业为主，红星美凯龙目前是全国布局最完整的流通平台。因此，这些“扩张无门”的厂商开拓区域和全国市场的需求，和红星美凯龙的平台价值可以很好地“对接”。
事实上，挖掘此类厂商，向他们兜售红星美凯龙的“愿景”是车建新和红星美凯龙的管理团队这些年持续在做的一项工作。
春节前，徐国兴就刚刚去福建南安进行了一番考察，那里是中国瓷片和龙头的生产集群之一。“不去看，你不会知道他们的需求有多么强烈，我跟这些工厂的人沟通，他们也是想走出来，但是运输、店铺都有限制，”徐国兴说，“我们和他们沟通，先利用我们福建的
店面网络帮他们把福建的市场打开，然后从福建的市场走出来，通过我们这样一个网络平台走向全国。”
车建新将这种合作形容为“孵化器模式”，红星美凯龙内部在探索如何开发出更多的增值服务，来促成“孵化”的效果。
“红星美凯龙每开一家新店前，会做非常详尽的市场调查，包括消费者住什么样的房子，购买力如何，人口结构，偏好哪一类产品等，根据这些再去考虑商场怎么布局，这样就降低了品牌失败的风险。”王伟介绍说，这样做的好处是，保证了红星美凯龙的服务水平（营销，维护，管理，咨询等）要高于当地同行。
“厂商入驻之后，我们会帮助他们找一些设计师，帮助他们设计展位、展厅，比如说给他一个好的位置，帮他做一些广告，帮他做一些营销、宣传，这一些列环节的服务我们都会去提供。”车建芳介绍说。当然，这些服务都不是免费的。
通过这样“由小到大”的协同合作，也提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的“黏度”，用红星美凯龙京沪大区总经理王伟的话来说，就是相互之间“日久生情”，培养起了“鱼和水”的相互依存关系，形成车建新称之为“名牌捆绑经营”的模式。
所谓“捆绑”，就是通过与品牌厂商之间签订协议，通过利益捆绑从而形成攻守联盟，其中，厂商需要支付给红星美凯龙一笔定金，红星美凯龙则给予新开店铺优先选择权等利益承诺。
正是在车建新独创的联盟模式下，与2000多个厂商签订联盟协议，带着他们征战全国，红星美凯龙开到哪里，这些厂商就跟到哪里，从而笼络起一个关系稳固的厂商群体，同样也支撑了红星美凯龙的全国扩张。
不过，对于车建新一直宣扬的“与上游共成长”的理想，部分供应商有了新想法：比如，他们担忧自己会随着红星美凯龙快速扩张、进入新的城市而承担额外的市场开拓成本，而这并不一定和品牌商自己的发展速度和战略相匹配；越来越高的租金水平也会削减利润空间，并且自己也有可能要付给红星美凯龙更多的营销管理费用。
上海本地某红木家具厂负责人王龙明（化名）表明，最近几年，在红星美凯龙做生意比前些年“难”了，其在红星美凯龙的店铺去年只是“勉强维持”。随着红星美凯龙自身市场地位和品牌影响力的提升，相应地，其租金水平也“逐渐走高”，而且对入驻品牌自身的要求也越来越高，“慢慢就会成为一个大品牌才能玩转的游戏”。但另一方面，红星美凯龙的品牌号召力，以及“收租交租”“不押销售款”的“直截了当”的合作模式，依旧是他所看重的。
持此担忧者还会征引家电流通行业“美苏争霸”的前车之鉴为例。按照迟淼的说法，品牌商这种“对未来预期过于敏感”的表现，诱因之一则是“听说了红星美凯龙并购吉盛伟邦的消息”之后，担心红星美凯龙话语权是否会越来越大。毕竟，截至2009年底，红星美凯龙在全国的店铺总数为60家，总面积597万平方米，遍布全国38个主要城市，而行业第二的居然之家则仅为20家。
来源：东南之窗
红星美凯龙经营模式解析 时间:2006-9-4 10:08:00 红星美凯龙首家家居体验购物广场落户东四环 4月21日，红星美凯龙北京第二家店——东四环店的招商方案正式揭开神秘面纱。这家位于东四环大郊亭桥西南角CBD核心区的新家居卖场定名为“红星美凯龙家居体验购物广场”，总营业面积达10万平方米，分为地上6层、地下一层，可容纳国际国内500多个品牌入驻经营，将以体验式精品店的架构和绿色生态环境的营造开创家居卖场业态升级的先河，成为京城乃至全国规模最大的绿色生态体验式购物场所。 数百个品牌排队进场 作为在全国的第30家品牌连锁卖场，红星美凯龙北京第二家店定名为“家居体验购物广场”，从这个名称看来，它就与众不同。4月21日的招商会上，红星集团董事长兼CEO车建新、首席执行顾问兼副总裁钱旭东等红星集团高层悉数到场，足以显示出这家卖场在整个红星集团中的分量，而100多个著名家居建材品牌的老板从全国各地赶来参加这场招商会，更折射出红星美凯龙新卖场的吸引力。 据钱旭东介绍，红星美凯龙东四环店目前主体工程已经完工，预计6月份厂商开始进场装修，7月份正式营业。整体规划成7层，其中地上6层，分别是卫浴橱柜生活馆、时尚软体家具馆、现代家具生活馆、新古典实木家具馆、经典欧美家具馆和集成家居家装体验馆，地下1层是陶瓷地板五金馆，总营业面积达10万平方米，可容纳500多个知名品牌。
据了解，在许多商场面临招商不足的大背景下，红星美凯龙新卖场还未正式招商就预约登记了数百个品牌排队进场。“我们要按照统一的标准对品牌进行挑选，选出最适合红星美凯龙的顶级品牌。”钱旭东说，入驻东四环店的品牌必须具备三条标准：一是环保要好，必须达到国家要求的环保标准，出具的检测报告需有权威性；二是档次要高，在国际、国内具有较高的知名度；三是口碑要好，北京消费者比较喜欢的畅销品牌将成首选。 体验模式受追捧 红星美凯龙东四环店在正式招商之前就引起众多品牌的竞逐，关键在于它推行的体验家居模式受到青睐，体验购物将成为一种发展趋势。 与国外把装修的过程当做一种体验不同，中国人正在把购物的过程当做一种体验。他们在购物的时候总是东挑西选，一次次地比对性能，一遍遍地核对价格，力求选到自己心仪的精品，但是把东西买回去之后，就不那么在乎了，往往请专业的师傅来完成装修。钱旭东表示，正是为了顺应这种体验购物的趋势，红星美凯龙家居体验购物广场在卖场布置上就处处围绕“体验”二字做文章，让购物者身临其境，选购产品的时候就能体验到自己未来的家是什么样子。 根据红星美凯龙新店的整体规划，要将一个个品牌巧妙地放到一个个精品店中。比如龙头、浴缸可能品牌不同，但不再分散于不同的地方，而是结合到一个环境中，形成一个完整的卫浴间；床具、书柜也不分割开来，而是营造成一个舒适的卧室；沙发也不再是单纯的沙发，而是放到一个客厅的环境中。
红星美凯龙车老板背后的三朵“金花” “车车”与31岁红星美凯龙的故事 “美好生活需要诗和远方，更需要沙发和床。”自去年红星美凯龙过完30周岁的生日之后，董事长兼CEO车建新动作频频，他不久前宣布，要“打造1000座城市家居MAL”，具体运作上，要从原先的一二线城市，垂直下沉开到三四五线、重点县城和城镇；再一个就是用自营和委管两种扩张方式。当然，看似“诗和远方”美好的商业模式，也必然伴随着危险的一面，作为中国家具零售业的老大，“MAL”大卖场模式能否称霸下去、能坚持多久，也是个悬念。 国内家居圈的富豪中，欧派董事长姚良松排在第一，身价是290亿元，排名第二的是红星美凯龙车建新夫妇，身价为285亿元，资产对比相差并不太多。 去年，红星美凯龙一次高层会上，车建新突然“卖萌”起来，要求大家不要叫他“车总”，请叫“车车”，叫“阿车”也行！另外，上下级说话时，“汇报”这词不要，要转用“沟通”等词汇。 也许这是一种形象广告策划，也许是一种打破企业内部层级、营造平等氛围的企业管理文化吧！可不管怎么说，名字
终归人的代号而已，把传统层级的“壁垒”推倒，既靠文化培养，更靠制度保障。 值得一提的是，成功之人，必有独特之处，不光称呼上，“阿车”在平素的待人接物上，也相当圆融，细微之处见人性。比如，吃饭时，最好的菜要留给客人，与别人一起行走时，他总是走在靠马路的那一边。 车建新，1966年生，祖籍江苏常州，爸爸和两个哥哥都是泥瓦匠。 16岁那年，初中没念完的车建新就出来打工了，按他妈妈的意思，是学裁缝，可爸爸却觉得，还是学木匠好，在外面帮人盖房子，一家人可以凑对齐上。 20岁那年，即1986年，那是31岁红星美凯龙故事的开端。学了木匠的“阿车”，跟姨夫借了600块钱，开始了创业之路。他做第一套家具，赚了200多块钱；第二年，又做了20多套，赚到一万元；到了1988年，他开了个店，开始做订货，订了500套家居，赚到了人生第一桶金——50万元人民币。 “中国生了我车建新，就有了现在中国家具行业的这种营销模式。”车建新时常把这句话挂在嘴边。当然了，今天的红星美凯龙，更像是家居展示舞台，并集合了地产、投资、家居等多种业态。而当初令“阿车”成功的商业模式，其实并不复杂，就是产销一体的家具商场。
为什么无法践行沃尔玛模式？ 2010-03-12 23:43:46 编者按 如今，红星美凯龙已经进化到“第九代”模式。 关于模式进化，公司董事长兼总裁车建新自有一番解释。“我们从第一代到红星美凯龙第八代，刚开始是用商场的模式管理，后来做连锁，再后来是环保生态型商场，体验式商场，现在是公园式、体验式的模式；我们和国外已经能够（相媲美），在中国，我们在模式上有优势。” 即便如此，这家在全国拥有60家家居连锁卖场的公司依然不时遭遇外界对其“究竟是什么”的追问。 作为家具连锁卖场，仅从盈利模式来看，红星美凯龙可以视为一种现代化的大集市，和许多大型购物商场或者百货公司一样，店铺租金是这家公司最主要的收入来源。不过由于其60家店铺有部分属于自建店——即自己买地、自建商场、招商，最后收租金，而过去几年中国土地价格又在飙升，因此在外人看来，与其说红星美凯龙是一家零售商，不如说它是商业地产开发者。 对此，红星美凯龙及其投资者多少有些“委屈”，“虽然收取租金，但我们从来不把自己当做商业地产，还是当做连锁商场”，车建新强调说。根据红星美凯龙提供的数据：在红星美凯龙60家店铺中，15家是自建店，另约十多家是属于租赁店，剩下的则是委托管理；在委托管理这一模式里，红星美凯龙扮演的是商业运营商的角色，它与一些有地有楼的机构一起，建立红星美凯龙卖场，而后通过分成和收取管理费来获取收入。 事实上在创业早期，车亦尝试过家得宝式的集中采购，赚取差价的模式，但遭遇亏损，未能得以持续。车建新曾总结过亏损的原因：由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。另一个可以玩味的元素则是：有别于标准化的家电产品，家具的销售周期要远长于家电；与此同时，中国的家具制造商数量多，规模相对较小，大多数无法承受较长的应收账款账期。换言之，家电卖场的扩张模式无法顺利地应用到家具流通业。 基于此，红星美凯龙模式的践行者们认为，红星美凯龙的核心能力在于终端服务消费者的能力。例如，在红星美凯龙的连锁商店里，提供统一的质量保障服务。但不同于沃尔玛模式，红星美凯龙并不提供完整地供应链服务，即它并不集中采购，集中配送，集中销售；换言之，在红星美凯龙卖场内销售出的产品，是由租赁了红星美凯龙商铺的各个商家自行卖出的，这些商家中既有制造商也有代理商。
红星美凯龙综合体项目投资意向书 红星美凯龙综合体项目投资意向书 篇一： 红星美凯龙项目投资意向书(集团简介、合作模式简介、联系方式) 红星美凯龙城市综合体项目投资意向书红星美凯龙城市综合体项目投资意向书 201X年3月 - 1 - 红星美凯龙城市综合体项目投资意向书 一、集团简介： 1、集团简介——红星梦红星美凯龙集团自1986年创业以来，已将家居MALL开遍全中国。至201X年3月，已在全国逾 118座城市开办了156余座家居商场，家居商场总建筑体量超过1700万平方米。家居公司连续5年跻身中国民营企业500强前50位；201X年获得“中国家居行业核心竞争力第一品牌”；201X年被评为“中国十大自主创新品牌”、“中国家居行业唯一标志性品牌”；201X年销售总额突破500亿元，位列中国民营企业50强，成为真正意义上的中国家居流通业第一品牌！在稳固红星美凯龙在家居行业第一品牌的同时，斥巨资筹划红星地产，昂首进军房地产行业，首创家居与商业双MALL综合体运营模式，在全国 20多个城市建设了38座红星国际广场。红星地产 - 2 - 红星美凯龙城市综合体项目投资意向书 201X年度荣获中国商业地产第2名，房地产企业全国百强第41名。我们将充分运用集团品牌和资源的优势，开拓进取，努力把红星美凯龙打造成领先全球的世界一流家居品牌，做受人尊敬的综合体开发商，把红星地产铸造成中国商业地产的第一品牌！预计到2020年红星美凯龙集团将建成300座家居MALL、100家商业MALL，布局全国主要城市，实
现集团“中国家居品牌典范”、“中国商业MALL航母”、“打造属于中华民族的世界商业品牌”的红星梦！为缔造亿万家庭的品质生活，阔步前进！ - 3 - 红星美凯龙城市综合体项目投资意向书红星美凯龙第7代家居商场外观图 - 4 - 红星美凯龙城市综合体项目投资意向书红星美凯龙家居商场室内（实景图） - 5 - 篇二： 红星美凯龙全球家居生活广场投资意向书红星美凯龙全球家居 生活广场投资意向书红星家具集团目前已在北京、上海、天津、重庆、南京、成都、无锡、常州、长沙、济南、南昌、石家庄等21个城市成功建设了34 家有中国特色的红星美凯龙家居连锁大卖场，在杭州、郑州、沈阳、蚌埠、盐城等城市的项目正在建设之中，总营业规模达280 万平方米。预计在201X年建成40家、到2020年建成200家连锁商场。红星集团连续5年排名中国民营企业500强前30位，201X年公司规模销售额突破106亿元，资产96亿元。201X年荣获中国连锁经营企业50强、中国最具竞争力企业50强，201X年荣获全国文明单位、全国学习型组织创建示范基地、中国企业文化建设十大杰出单位、中国诚信企业等荣誉，并成为中国企业文化促进会副会长、中国家具协会副会长、中国建材工业经济研究会副会长、中国建材装饰材料协会副会长单位，成为中国家居流通业第一品牌。红星美凯龙作为先进的现代服务业，通过实行厂家现场直销的“市场化经营”和让顾客放心的“商场化管理”这一经营模式，在全国率先推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”，把严格管理引入市场，同时大力提升服务质量，深受消费者的青睐。作为绿色生态环保商场，环境高雅，美观、时尚、舒适，让消费者感受现代家居的文化。商场实行“名牌捆绑”，名品进名店，优势互补，资源共享，交相辉映，真正实现“到红星好比跑遍全中国”的一站式消费；管理规范完善，营销攻势强大，商机无限。
4.1 优势 4.1.1 规模化 规模化是连锁企业发展的重要举措。一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等， 都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考 虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内，一家大型超市开业后， 其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁 化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家 具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功 地实现了规模化。2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了 红星实施规模化的契机。红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心， 稳定了市场。规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升 了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。 4.1.2 有形服务与无形服务相结合 由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模 式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较 有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。 通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间 签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。 4.1.3 明确的客户定位 红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个 商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以 中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训” 南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策 3 等服务，并通过租金来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之 间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。
一直以来，把红星做大做强，打造世界级的中国民族名牌，繁荣中国家具流通业，是红星家具集团的最大目标。目前，中国红星家具集团已经成为中国家具连锁第一品牌，网络遍及中国十几个大都市。 天津红星美凯龙是红星家具集团在津设立，总经营面积达20万平方米的家居“航母”舰队。短短两年的时间天津红星美凯龙迅速成为华北地区规模最大、档次最高的健康绿色环保型家居市场中心。 审视天津红星美凯龙的整个企业系统，不难发现自身具备的各种优势成为企业快速成长的源动力，具体优势体现在以下几个方面： 一、采用家居行业品牌专卖店加盟性质的SHOPPING MALL（摩尔）经营模式 天津红星美凯龙采用家居行业品牌专卖店性质的SHOPPING MALL经营模式，推行“市场化经营，商场化管理”的管理模式。目前，天津红星美凯龙的两个商场均是天津地区规模最大的建材家居行业商业单体。和以往的建材家居市场不同，天津红星美凯龙表现的是一种全新的商业模式。经营的商品从建材装饰材料、板式及实木家具扩展到家居饰品、几乎囊括了所有家庭装饰布置用品，更重要的是引入了苏宁电器连锁加盟，真正实现了消费者购房之后家具、建材、家装、家电等消费的一站式购物功能。商场在各个共享空间均设有休息区域和餐饮区域，增强了商场的复合功能。 购物环境的混合性和社会性能激发人们潜在的购物欲望。天津红星美凯龙宽敞的过道能够带来步行商业街的概念，这一空间形态的引入，使红星美凯龙摩尔这一商业形态的理念得以充分展示。从红星集团在国内主要城市开设连锁机构的经营情况看，这种经营模式得到了市场和消费者的普遍认同，具有很强的生命力。 二、构建家居商业平台，打造家居产业航母 天津红星美凯龙通过自建物业构建天津家居商业平台降低进场厂商的经营成本，同时大多数厂商采取直接进驻的经营方式降低了中间环节的经营成本。商场通过面积收取固定费用，这样厂商成本会降低，销售价格就会低，可以为厂家和代理商提供一个公平竞争的平台，实现商场、厂商、顾客共赢。 从开业至今，天津红星美凯龙始终以品牌确认市场，以品牌推动营销，对消费者承诺所有售出产品由红星美凯龙负全责。一系列的管理规范、制度，都确保了天津红星美凯龙在软硬件建设方面在天津同类市场中高档的定位。入驻天津红星美凯龙的建材、家具、家饰等家居品牌的经营者不仅可以降低投资风险，缩短投资回报期，共享商场客流量、服务体系、社会美誉度等资源，同时可以借助红星美凯龙品牌带来的社会美誉度来打开市场、塑造社会形象并最终实现利润最大化。 三、创建学习型组织，客观务实发展 天津红星美凯龙并没有随着企业的庞大而丧失组织能力竞争的优势，并且在学习中“取长补短”，在竞争中“扬长避短”。通过不断提升创新能力、提高管理质量、完善客户服务体系、组织团购营销等战略管理在竞争中保持天津家居连锁市场机构第一品牌的地位。 在变化的外部环境下，天津红星美凯龙能够客观务实的面对改变，而且通过调整公司的内部体系有效地面对外在环境的改变，如实行360度员工综合管理绩效考核、员工ABC考核等考核体系，利用外在改变把危机转为契机将公司进一步发展。 天津红星美凯龙通过学习打开了市场之门，成为天津超大规模、最高档次的家居连锁市场机构；通过学习天津红星美凯龙迈进了现代企业管理之门，全面提升了员工的整体素质和企业的经营管理水平；通过学习天津红星美凯龙迅速适应市场的变化，把握市场脉搏作出正确的决策。 四、商业开发与商业经营相结合 中国红星家具集团以江苏长三角地区为根据地，相继在北京、上海、天津、南京、常州、无锡、济南、长沙、南昌等地成功创办了二十八家大型连锁卖场，经营总面积达200万平米。红星家具集团的崛起遵循中国建材家居市场的发展轨迹，红星家具集团的发展轨迹完全体现了中国建材家居市场的发展。从手工作坊式的自产自销到自产与采购相结合营销，再到建立企业商场品牌的形象，发展跨区域连锁经营，三个阶段
红星美凯龙年度营销策划经典案例 孙子兵法有言：以正合，以奇胜。我们对于市场领导品牌通常采用以正合为主的策略，为此，策划总体风格为“以正合”的领导者形象。 有关整合传播策划的内容很丰富，此处略举三个方面。 一、在同行中率先采用知识营销理念、方法，树立家具城品牌形象。 具体说来，主要从如下三个方面着手： 首先，通过对消费者进行家居的传道、授业、解惑，对家具城的经营理念、卖场特点、服务体系加以介绍，实现家居知识信息的共享，消除顾客的消费障碍，从而提高家具城的总体销售额。这种知识传播不夹杂产品的直接促销，也不要求参加者购买家具，而其实际效果却是任何形式的商品营销所达不到的。通过向广大市民传播科学居家理念，引发人们对流行的家具产品购买欲望，拉动了市场需求。 配合知识营销，我们每月为创作两篇文章，以“金海”的笔名发表在《扬子晚报》等媒体上。如：“购家具，厂家直销好”、“集团致力于全面优质服务”、“1999：中国家具消费市场解说”等。 其次，定期组织销售员培训，提高销售人员的知识水平。随着时代的发展，家居产品的科技含量、知识含量和艺术含量与日俱增，这就对营销人员的素质提出较高的要求。通过培训，使营销人员掌握家具市场的最新流行趋势，掌握所售产品的知识含量，深谙把知识推销给消费者的营销技巧。 再次，建立学习型组织，形成向消费者、同行和社会学习的氛围。通过向顾客、同行的学习，发现自己的不足，吸取别人的优秀经验，使自己不断地成长、发展为全国家具市场的龙头企业。 至于电子家具商店的创意（或者称为网络家具商店），我们早就向车建新提了出来。这种网络商店，不同于传统的家具商店，它不需要店面、货架、服务人员，只要拥有一个网址连通Internet，就可以面向全国进行营销活动。它具有成本低廉、无存货样品、全天候服务和无国界区域界限等特点。同时，在网络上还可同步进行广告促销和市场调查等活动。Internet为家具企业和客户间建立了一个即时反馈的信息交流系统，拉近了企业与消费者之间的距离，具有很好的发展前景。 车总的意见是进入的时机未到。他的经营理念是：要领先，但不可过于领先。为此，他迅速建立、更新了集团网站，以便于与广大顾客和厂商交流。 二、家具城国际名牌家具博览会策划 配合中国家具工厂直销中心的宣传定位，我们策划、实施了国际名牌家具博览会。该博览会突出了时尚、新潮、品位、享受，品质、价格、服务、信誉，集中展示了万种精品、名品，实力超强、不同凡响！ 具体内容有： 名牌家具新品展示会，家具城动员加盟的厂商组织新产品，对于新产品销售采取特殊的鼓励政策，万款名牌新品（含绿色家具等）闪亮登场。 “心动+行动”，精品家具价格竞猜随心拿，你猜、我猜、大家猜，精品家具猜中价格就拿走！ 省钱安家计划，你家装修，我送家具、家饰活动！
编号第四组成绩
作品编号第四组成绩 作品题目：浅析红星美凯龙的战略 摘要 红星美凯龙集团多年来一直致力于提升消费者的居家生活品味，以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者提供健康、环保的生活。红星美凯龙成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,其对国际品牌地理战略的模仿,优质低价商品和优良的售后服务为其赢得市场。但随着中国家具行业竞争的不断加剧，红星美凯龙的发展似乎进入了瓶颈期，核心竞争力日益弱化导致其失去了发展壮大的强大动力，过度的集权使其决策效率和质量低下，不能快速应对市场的变化。基于这些情况，本文从战略管理的视角出发，通过企业战略类型的引入对红星美凯龙进行了全面的分析，通过对其战略选择及运用的探讨，我们从中学习它成功的经验，分析其存在的问题。本文主要分为四大部分：研究背景及问题的提出、红星美凯龙的战略分析、对红星美凯龙发展提出的建议以及案例启示。 关键词：红星美凯龙企业战略
目录 第一部分案例背景及问题引入 (3) 第二部分企业战略的基本类型 (3) 一、公司战略 (4) 二、业务战略 (4) 第三部分对红星美凯龙战略分析 (5) 一、从公司战略方面分析 (5) （一）成长型战略分析 (5) （二）密集型成长战略分析 (5) 二、从业务层战略方面分析 (5) （一）成本领先战略 (5) （二）差异化战略 (5) 第四部分建议 (6) 一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力 (6) 二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化 (6) 三、充分授权，提高决策的效率和质量 (7) 四、进行创新管理、提高企业活力 (7) 第五部分启示 (7) 一、“品牌集中展示+商场化管理”的商业模式促进企业发展 (7) 二、品牌商业创造行业经营典范 (7) 参考文献： (8)
红星美凯龙模式战果累累Shopping Mall 模式 “这是我们增长最快的一年” ，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长 最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟 2009 年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新 开店数达到了 20 家，并且实现销售额达313 亿，年增长近 20%。 然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也 遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网 络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简 单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向 家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？ 针对这些问题 , 在近日采访中，车建新进行了解答。 Shopping Mall 模式——四位一体的行业典范 1991 年初，创业已 5 年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具 专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20 多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。 但到了 1996 年，红星美凯龙 24 家连锁店中竟有14 家出现了不同程度亏损。车建新开始从 自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也 产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。 于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经 营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall ”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、 地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色 则从“产销者”转变为“经营管理者” ，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、 统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。 按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连 锁及 Shopping Mall 模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人” 的“自我表扬” 。 不止商业地产那么简单 与之前相比，除了业态上向Shopping Mall 转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点， 便是其与商业地产的融合。 相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall 对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租 赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低 本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。 这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展 的“命根子”的关键原因所在。 这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对手，走得更轻松，可以“轻包袱”地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。
市场营销策划方案——红星美凯龙市场营销策划 上海大学五虎将团队 陈建宏段永嘉韩雨卿蒋玉珉唐佳宁
目录 ?背景资料 (3) ?企划目标 (4) ?市场与企业分析 (5) ?消费需求分析 (5) ?主要销售形式 (6) ?市场细分 (7) ?目前市场存在的问题 (8) ?营销方案 (12) ?市场营销目标 (12) ?营销理念 (12) ?市场营销策略 (12) 品牌营销 (12) 网络营销 (15) 微博营销 (18) 情感营销 (20) 传统促销中的新意 (22) 广告与公关活动 (24) ?营销预期 (26) ?总结 (27) ?附录—问卷调查及数据分析 (28)
背景资料 红星美凯龙连续5年跻身中国民营企业500强前50位，自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任。截至目前，已在北京、上海、天津、南京、重庆、沈阳、包头等36个城市开办了60家商场，市场总规模达550万平方米。2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”。 红星美凯龙还大力创建学习型企业，积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼，并把以爱国主义为核心的中华民族精神的培育和品格的培育作为企业的第六项修炼，创出了一种既符合国情、民情又符合“企情”的“学习型企业模式” 红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个个简单的商业流通物业；红星卖场销售的家居商品，也不单是一件件普通意义上的商品，更多传播的是一种“家的文化”、“家的艺术”，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。企业积极实施品牌市场全国连锁化经营、“全球化名牌捆绑”品牌经营的策略，在全国领先推出了“市场化经营，商场化管理”的模式，得到了权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙经营模式”。并在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣做出了创造性的贡献。
连锁企业创办论文 题目：红星美凯龙的市场营销策略分析 准考证号： 060109201893 身份证号： 412822************ 姓名：马宁
内容摘要 红星美凯龙的迅速成长是由于它成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,对国际著名品牌地理战略的模仿并与其产品战略的互补,优质低价商品和优良的售后服务。本文就红星美凯龙进行营销策略分析，结合所学市场营销的相关知识，从品牌定位与产品、价格、促销等方面，分析其策略的有效性和合理性，同时针对不足之处给出合理可行的建议。 关键词：红星美凯龙连锁商场营销策略
目录 一、引言 (1) 二、市场营销策略分析 (1) （一）营销现状分析 (1) （二）品牌营销分析 (4) （三）营销改进建议 (5) 三、结论 (5) 参考文献 (6)
红星美凯龙的市场营销策略分析 一、引言 红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津、南京、长沙、南昌、济南、东营、常州、无锡、扬州、徐州、连云港、盐城、重庆、成都、石家庄、蚌埠等60多个城市开办了80余个家具、建材商场，市场总规模达550万平方米，2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。创业25年来，红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑品牌经营”的策略，在全国率先推出了“市场化经营，商场化管理”的模式，得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙经营模式”。并在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣做出了创造性的贡献。 红星美凯龙连续5年跻身中国民营企业500强前50位，名列2002年度中国民营企业市场竞争力第1名，2003年再度当选中国最具竞争力100家名牌，2004年荣膺“2004中国最具竞争力民营企业50强”、“中国连锁经营企业50强”，2006年获得“中国家居行业核心竞争力第一品牌”、“中国家居行业十佳竞争力之星”、“中国家具连锁最具影响力品牌”，2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”。红星先后还获得了“中国诚信企业”、“全国诚信建设示范单位”、“中国商业名牌企业”、“中国商业服务名牌”、“中国质量万里行突出成就奖”、“中国绿色生态家居示范商场”等众多荣誉。并被全国工商联和国家劳动保障部授予“就业与再就业先进单位”称号；被中国精神文明建设指导委员会授予“全国文明单位”称号；被中央组织部授予“全国先进基层党组织”称号；被共青团中央授予“全国五四红旗团委”、“全国青年文明号”。 二、市场营销策略分析 （一）营销现状分析 红星为全国连锁企业，以为建材家居品牌提供卖场，以销售终端的方式销售产品并
“红星美凯龙”品牌资质分析报告 尊敬的用户： 随着经济全球化的深入发展，各市场领域的竞争已逐渐表现为品牌竞争。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的最新数据显示,中国网民规模已达8.02亿，互联网普及率57.7%。而网民规模增长的推动力正是由于互联网商业模式的不断创新以及线上线下服务融合的加速，因此，互联网时代的到来也意味着网络品牌标识的价值提升。习总书记不断强调知识产权战略的重要性，同时每年5月10日“中国品牌日”的确立也标志着品牌建设与保护已经刻不容缓。 根据您查询的“红星美凯龙”品牌，及“制造业-家装家具,商务服务-市场营销”行业，红星美凯龙的品牌分析报告如下： 目录 一、红星美凯龙品牌商标分析 1、行业注册分析 1.1 制造业-家装家具行业注册分析 1.1.1 制造业-家装家具行业品牌注册量 1.1.2 红星美凯龙品牌在制造业-家装家具行业的主要注册情况 1.1.3 制造业-家装家具行业下红星美凯龙同名品牌的主要竞争对手 1.2 商务服务-市场营销行业注册分析 1.2.1 商务服务-市场营销行业品牌注册量 1.2.2 红星美凯龙品牌在商务服务-市场营销行业的主要注册情况 1.2.3 商务服务-市场营销行业下红星美凯龙同名品牌的主要竞争对手 2、红星美凯龙品牌商标注册分析 2.1 制造业-家装家具,商务服务-市场营销行业类别分析 2.2 红星美凯龙品牌在制造业-家装家具,商务服务-市场营销行业的保护现状 3、红星美凯龙品牌字样在各行业的注册情况表 二、红星美凯龙品牌域名分析 1、全球知名品牌案例 2、红星美凯龙品牌域名匹配分析 3、品牌域名注册概况 4、Typo域名
红星美凯龙委托经营管理模式简介 所谓“委托经营管理”即合作方委托红星美凯龙公司经营管理红星美凯龙家居商场，红星美凯龙公司提供“红星美凯龙”品牌使用权、商场设计咨询服务，并负责商场的招商工作和合作期间内的项目运营管理服务。随着红星美凯龙品牌在全国范围内迅速的铺开，采用此模式合作的项目数量较多。 该模式涉及到的主要商务条款如下： 1、品牌使用费和技术咨询费：即前期商场建设阶段红星建 筑设计院提供建筑参数对接，技术咨询、指导等工作和 项目合作期间内“红星美凯龙”品牌的使用权费用。 本费用为前期的一次性费用（非每年收取）。每个项目 收取的数额不同，主要根据城市级别，项目体量，项目 招商运营市场行情等因素综合考量，一般在3000万左右， 具体商定。 2、招商佣金：即项目的招商费用。 本费用为前期的一次性费用（非每年收取）。一般数额 在200-500万元左右，根据项目情况商定，另根据招商 完成情况可在合同中做出支付约定（如招商率在90%以 上才能全额收取，60%以下不收取等情况。） 3、委托经营管理费：
本费用为每年收取。数额约200-400万/年，也是根据项 目综合情况商定具体数额。 4、代建/代装修/代装饰：因为红星美凯龙商场全国统一的 内外装修风格及出于消防、商场档次等因素的综合考虑， 红星要求商场代建或代装修或是代装饰。 代建：是指合作方委托红星美凯龙公司从项目土建、装 修、设备、音响、监控、广场、停车位等一直完成到符 合开业的条件（除消防）；代装修：是指除了土建、消 防部分，合作方委托红星美凯龙一直将商场完成到具备 开业的条件；代装饰：是指红星不负责设备安装、消防 等工作，合作方委托红星美凯龙一直将商场完成到具备 开业的条件。 如果合作方有建设队伍，则可选择代装修或者代装饰， 土建部分自行完成。代建一般约2000元/平方米，带装 饰一般约1500元/平方米。红星的目的主要是保障商场 的统一标准、档次和物业安全，同时，约定完工时间， 因为有专业的施工团队和丰富的内部配合流程，可为合 作方节约时间尽早开业并避免返工带来的成本增加等。 红星可提供装修品牌表，具体事宜合同会约定详细，清 楚。 5、合作期限：10年。
红星美凯龙家居集团股份有限公司企业简介 自1986年创业以来，红星美凯龙坚持走自主创新之路，从卖家具，到现在卖生活方式，致力于提升国民的生活品位、生活素养，至今已在北京、天津、上海等85个城市开办了117家连锁大型家居购物中心，成为中国家居流通业的第一品牌。 先后被中国精神文明建设指导委员会授予“全国文明单位”荣誉称号，被全国工商联和国家劳动保障部授予“社会主义建设者”、“就业与再就业先进单位”称号；被中共中央组织部授予“全国先进基层党组织”称号。 红星美凯龙能取得今天的成绩，得益于党的改革开放政策和科学发展观。在党中央“自主创新、大力发展现代服务业”的号召下，我们自行探索，大胆创新，创造了一个全新的商业模式，并立志把红星美凯龙打造成为中华民族的世界商业品牌！ 红星美凯龙的发展，紧紧伴随着改革开放的步伐和城市化进程。上世纪八、九十年代起步的中国建材、小商品、服装鞋帽市场，品牌、杂牌与伪劣商品并存，鱼龙混杂。但它又具有厂家直销或地区总代理的优势，省去了中间环节。如果把这些优势充分发挥起来，市场必定全新再造。如何提升市场？当时我们提出一句口号：“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去”。通过优胜劣汰，引领中国建材、家居市场率先优化品牌，升级市场，远远走在其它市场的前面。 从租赁厂房改造的第一代商场起步，到第二代买地自建商场，第
三代商场实施“品牌捆绑式”经营，率先推行“市场化经营、商场化管理”，把严格管理引入市场；后又借鉴肯德基的连锁模式，创建第四代连锁品牌商场。第五代商场，在全国率先推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”，从场地租赁的后台，走到直接服务顾客的前台。并推出“无理由退货、先行赔付、比价退差、绿色环保”四项承诺。第六代环保型商场，在卖场里引进江南园林，构建绿色生态购物环境；第七代“情景体验家居MALL”，以情景化的布展、体验式的购物，引领“从买家居到逛家居、从卖商品到卖生活方式”的建材、家居MALL 时代。 2008年6月19日，世界第一座公园式家居商场、世界上单体面积最大——耗资15亿元的红星美凯龙第八代商场，在上海开业，震惊中外。内设世界第一座50年、500年后的未来之家体验馆，以世界家居文化基地的社会责任意识，致力于提升我国家居行业的水准和人们的生活品位、激情和梦想。 红星美凯龙，从第一代到第八代商场的不断升级创新，成为史无前例的创造——创造了一个全世界全新的商业模式，创造了一个现代服务的新行业。振兴了民族商业，使中国的家具、建材工厂没有沦为洋超市控制的加工厂，充当了中国广大家具、建材生产企业品牌自主创新的孵化器。 2009年，红星美凯龙授予知名艺人大小S以“绿色健康大使”身份，联合知名家居品牌发布绿色承诺倡议，呼吁全行业一起行动起来，共同建设家居行业绿色和谐的消费环境，传播“家的文化”、“家
红星美凯龙模式战果累累Shopping Mall模式 “这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。 然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？ 针对这些问题, 在近日采访中，车建新进行了解答。 Shopping Mall模式——四位一体的行业典范 1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。 但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。 于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。 按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。不止商业地产那么简单 与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。 相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。 这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。 这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对手，走得更轻松，可以“轻包袱”地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。
红星美凯龙的商业模式：大智慧还是大失败 https://www.doczj.com/doc/5015219882.html,作者: 饶润平2010-3-15 【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】 红星美凯龙起步于江苏常州，经过20多年的发展，现已在全国32个城市开办了50多家商场，2008年销售额为235亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面数要突破80家，并于A股上市；到2020年，红星美凯龙在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄，让红星美凯龙成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而，正如美国作家索洛所言，“美国铁路的每一根枕木下面，都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”，红星美凯龙“冠军”的背后，掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕。 2009年金融危机期间，许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持，红星美凯龙的租金却在全国范围强势上涨，并不惜以撤场相威胁；更为离谱的是，红星美凯龙在北京租金上调了几乎一倍，甚至不顾进驻商家刚刚做完装修，以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉，由于红星美凯龙的进驻成本过高，目前“其经营商户的亏损面在七成以上，稍好一些的红星美凯龙店，其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。 不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星美凯龙一次次地成为家具人群起攻之的目标： 2009年6月11日16时，江西南昌红星美凯龙京东店的近百名商户就红星美凯龙退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星美凯龙两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。 2009年12月1日，红星美凯龙南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星美凯龙逆市涨租行为，现场商家员工和红星美凯龙保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。 2010年12月底，红星美凯龙向多家企业发出《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、
红星美凯龙营销战略剖析（一） 摘要：近年来，随着中国经济的发展和对外开放的加大，建材家居零售业得到了长足发展，建材家居零售巨头不断涌现，以摊位招商模式为主的传统建材家居零售业正在被超市模式的建材家居零售所打破格局。同时传统的建材家居市场也在不断升级以对抗外来的竞争。如何探索一种适应中国市场建材家居零售店的营销模式，有力促进本土零售业的进步和发展，是困扰许多建材家居企业一个棘手的问题。本文通过对红星美凯龙家居的营销模式实地研究，从对红星美凯龙营销模式的特点出发，对其营销战略进行全面剖析，分析了红星美凯龙家居在营销模式方面探索方面取得的成绩，并以此为突破口，提出可指导我国家居行业的其他企业发展的营销模式。 关键词：红星美凯龙；营销战略；分析；借鉴 1 引言 1.1 营销模式的定义 研究企业的营销模式对于企业的持续稳步发展具有重要意义，有学者认为营销模式是对市场营销本质属性的一种概括，是企业营销战略和各种策略的集合，是企业开展业务的特定方式。但也有学者认为营销模式不仅仅是一种手段或方法，而是一种体系。 传统营销观点认为营销活动是针对企业最终产品的营销。全程核
心能力营销思想重新定义了营销活动，认为营销活动在产品进入设计者脑海时就应开始，营销过程是全方位的概念导入过程，应该对整个企业的核心能力进行营销。具体来说，“全程”是从企业全局的角度来考虑企业的核心能力以及其营销，即在价值链的增值过程中来培育和营销企业的核心能力，包括从市场调研、产品规划、技术研发、生产制造、销售运营、售后服务等整个价值流程来挖掘企业的核心能力，并将这些核心能力系统化后纳入营销范围。这就把企业营销从终端产品扩展到整个价值增值过程。因此，全程核心能力营销的核心内容是：将企业价值链条的各个组成部分全部培育成企业独特的核心能力，为产品的市场营销建立核心能力和竞争优势，在营销产品的同时营销企业的核心能力。于是，营销的主战场由传统的一个点扩大为一条线，即从市场扩大为从产品的设计到进入市场、市场反馈的全过程，也使得企业从营销产品外延为营销企业。 本文把全程核心能力营销思想作为企业营销模式构建的指导思想，有利于企业站在新的高度，从全局上掌控营销。从企业管理层次来看，营销模式在企业不同层面中表现为不同的方式。在整体战略层次，营销模式表现为制度性模式，它在很大程度上由企业经营理念决定。此时的营销模式是对企业营销活动的宏观掌控。在战术策略层次，营销模式表现为运营性模式。 1.2 营销模式的组成 1.2.1营销文化 现代企业的营销文化，不仅是为了营销而存在，而且是随着营销