中国ⅩⅩ银行运营管理体系
4.1中国ⅩⅩ银行基本情况?
中国ⅩⅩ银行是中国大型上市银行，资金实力雄厚，服务功能齐全，秉承“诚信立
业，稳健行远”的核心价值观，坚持审慎稳健经营、可持续发展，通过全行24064家分
支机构，3万余台A TM和遍布全球的1171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全球超过3亿5千万客户（约1406万VIP客户），以及260
余万家企业（涉及国计民生的各龙头企业）提供髙效、优质的全方位金融服务，其客户
总数量与机构网点势力分布均居大型商业银行首位。
中国ⅩⅩ银行的前身最早可追溯至1951年成立的ⅩⅩ合作银行。20世纪70年代末
以来，中国ⅩⅩ银行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行
等不同发展阶段。1994年中国ⅩⅩ发展银行分设，1996年农村信用社与中国ⅩⅩ银行脱离行政隶属关系，中国ⅩⅩ银行开始向国有独资商业银行转变。2009年1月5日，中国
ⅩⅩ银行整体改制为股份有限公司，完成了从国有独资银行向现代化股份制商业银行的
历史性跨越；2010年7月中国ⅩⅩ银行股份有限公司在上海、香港两地面向全球挂牌上市，成功创造了截止2010年全球资本市场最大规模的IPO,募集资金达221亿美金；这
标志着ⅩⅩ银行改革发展进入了薪新时期；也标志着国有大型商业银行改革上市战役的
完美收官。
作为中国主要的综合性金融服务提供商之一，该行致力于建设面向“三农”、城乡联
动、融入国际、服务多元的一流商业银行。该行凭借全面的业务组合、庞大的分销网络
和领先的技术平台，向最广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时开展
自营及代客资金业务，业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域。截至2011年末，本行总资产116, 775. 77亿元，各项存款96, 220. 26亿元，各项贷
款56，287. 05亿元，资本充足率11. 94%,不良贷款率1. 55%，全年实现净利润1, 219. 56 亿元。该行境内分支机构共计23, 461个，包括总行本部、32个一级分行、5个直属分行、316个二级分行、3, 479个一级支行、19，573个基层营业机构以及55家其他机构。境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。主要控股子公司包括6家境内控股子公
司和3家境外控股子公司。2011年，在美国《财富》杂志全球500强排名中，本行位列
第127位；在英国《银行家》杂志全球银行1，000强排名中，按2010年税前利润计，本行位列第7位。2011年，本行穆迪长期存款评级/前景展望为A1/稳定；惠誉长期主体评
级/银行稳定评级为A/B+，前景展望为“稳定”。英国《银行家》杂志发布“2012年全球银行品牌500强排行榜”，ⅩⅩ银行以99. 29亿美元的品牌价值，位居全球18位。
4.2中国ⅩⅩ银行运营管理体系现状及存在问题分析
4. 2. 1ⅩⅩ银行运营管理部的组织架构现状分析
ⅩⅩ银行构建运营管理组织体系、部署职能分工时，借鉴国际、国内同业银行的做
法，同时又紧密结合本行的发展战略，形成独具特色的ⅩⅩ银行运营管理模式。在国际
同业中主要参考了美国银行、而在国内主要参考了工行的运营管理组织架构。另外，从
前述国际、国内金融同业的运营管理组织架构可以看出，运营集约化是大势所趋，因此，农行目前的运营战略也正是要建设集约化运营体系。
ⅩⅩ银行运营管理部的主要职能有：运营体系建设与组织规划；集中事后监督、集
中对账、集中监控等运营风险管理体系的建立和完善；金库建设、现金运营管理以及本、外币反假工作；临柜业务系统优化和升级改造；柜面劳动组合管理的组织实施；结算业
务（支票、汇票、本票）在柜面操作的实施管理与指导；全行本、外币业务的处理、资金清算与会计核算等。
总行运营部的基本组织架构如下图所示
组织架构是深化运营改革的重要保障，建设ⅩⅩ银行现状运营体系的前提，就是要
按照“运管分离”的要求，优化完善全行运营管理组织建设，构建职责清晰、分工明确、配合有力、协调顺畅的运营组织架构。
一是要完善运营管理板块架构。在总行层面，构建“一部+两中心+三个区域服务中
心”的运营板块组织架构。
“一部”指总行运营管理部，作为运营板块牵头部门，负责运营管理体系的规划设
计、组织实施、检查监督，管理支付结算业务，设计优化和统筹管理操作业务流程、系统和制度，处理好效率、服务与风险防范的关系。
“两中心”指总行清算中心和运行中心，作为独立的直属单位进行管理。清算中心
既是全行资金清算“总枢纽”，也是金融市场业务的结算后台和总行本级业务核算后台，承担着全行四成左右资产的核算工作。清算中心独立运作，实行运管分离，有利于总行相关部门对中心的业务指导和检查监督。运行中心承担全行业务运行服务与管理职能，负责核心银行系统和柜面渠道的业务运行与响应，参数集中管理，数据维护管理，银行卡业务差错处理，积极参与并逐步接收电子渠道及其他条线后台业务运行的职责。
‘‘三个区域服务中心”，指总行整合客户服务中心的场地、管理等资源，扩展服务
范围，建成三个区域服务中心，实现对前台业务支持、复杂业务专业处理的功能提升。二是要优化分行运营管理功能布局。适应省域运营后台中心建设需要，参照总行运
营管理组织架构，对一级分行运营管理部内设单元部室职责进行调整。将一级分行建成的作业中心、监控中心、现金中心等运营后台中心，推动一级分行运营管理组织架构转变。
三是要稳步推进运管分离。随着运营管理部承担的运行职能不断加重，对管理水平
的要求也越来越高，运行和管理容易顾此失彼，也存在一定的风险隐患。在适当的时候，可逐步推进各层次运营体系的“运管分离”，在业务量大、集约化程度高的一级分行，
可试行运营管理部和后台中心的“运管分离”，构建运营板块。二级分行运营组织架构，可参照一级分行的组织架构，结合当地实际进行适当微调。
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4. 2. 2ⅩⅩ银行运营管理体系存在的问题
ⅩⅩ银行运营管理改革起步较晚，但整体推进有力、进展较快。近年来，ⅩⅩ银行
的运营体系建设也取得了一定的进步，但与领先银行相比，与建设一流商业银行的要求
相比，ⅩⅩ银行运营管理工作还存在不少差距：
一是运营体系还不能适应ⅩⅩ银行未来挤身于国际一流商业银行的战略目标，实现
这一目标要求银行建立比较完善的现代运营体系，管理的范围要涵盖全部银行产品和服务，管理的内容要包括业务集中处理、系统运行管理、流程规划设计与优化、会计基础核算、会计监督管理、前台业务部门和网点支持服务、客户中心服务、资金清算核算、操作风险控制等运营的管理，有效改进内部不增值的重复环节，改善运营效率，创造竞争优势。目前ⅩⅩ银行仅停留在交易类业务操作处理层面和资金清算基础上的运营体系还难以适应这一要求。
二是运营模式无法满足客户便捷、髙效、安全的需求。一方面，由于缺乏全行统一
的作业流程规划，ⅩⅩ银行的产品作业流程设计，部门条线各自为战，产品之间流程、信息、系统没有共享，客户得到的是部门银行服务，而不是农行统一品牌的服务。另一方面，与“以客户为中心”的服务要求不匹配。在产品趋同的市场上，业务处理模式导致服务效率、客户满意度和客户忠诚度的差异，最终是银行竞争力的差异。ⅩⅩ银行目前以“网点全功能、柜员全流程”为特点的传统分散式运营模式还没有根本改变，分散的业务处理模式造成不同网点、不同地区的业务处理方式存在较大差异，导致同一客户同一业务在不同网点的服务标准不一致，影响服务效率和质量的提高。
三是运营能力难以满足日益丰富的金融产品和迅速增长的交易量的作业要求。近年
来，金融市场新产品增长迅猛，其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂性。银行业务的规模、品种、服务支持的地区范围快速拓展，仅靠人、财、物等资源投入增加的外延式发展方式己难以为继，现有的系统、流程不能满足便捷性和时效性的需求，现在的柜员不论是素质、能力、精力也都很难适应复杂、多变的服务要求，银行需开拓一条新途径，具备更加高效、快捷、安全的运营能力，才能支撑业务快速发展。
四是运营作业还不能有效释放营业网点的价值。网点是成本最高的渠道，应成为银
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行的产品销售中心，致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入。目前大部分业务仍然由网点处理，网点精力主要放在低附加值业务处理环节上，影响实现价值最大化。必须简化业务流程，减少低值活动，网点才能实现真正的转型。
五是运营操作风险控制薄弱环节和隐患仍然很多。ⅩⅩ银行操作风险管理多注重会
计、出纳操作风险，随着银行产品越来越丰富，银行经营行为越来越复杂，发生在销售、参数设置、合同执行、档案管理、授信执行、资金划拨、账户管理等环节的操作风险越来越多，需要从更广泛的范围控制操作风险。传统运营风险控制模式基于部门银行和网点“全过程”运营方式设计，不仅不能实现前后台分离制约，而且耗费大量人力资源，造成风险点多面广，导致风险控制的种种要求难以真正奏效，而过多的寄望于员工个人素质的提高，员工行为的排查，难以达到预期的风险管理效果。这就要求风险管理手段必须进行相应的提升，运用高科技建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。
六是全行清算体系、参数管理体系建设相对滞后，甚至缺少境内跨行外币支付系统，
与国际化战略不相适应，限制了一些创新业务发展。
所有这些都需要通过进一步深化运营改革，在更高层次上配置全行运营资源，构建
集中、高效、简捷、安全、覆盖全业务的运营管理体系。
第5章中国ⅩⅩ银行现代运营管理体系设计
5.1设计目标
目 录 前 言 第一部分 投标书....................................................................................... 一、投标函 (2) 二、 开标一览表 (3) 三、保洁管理服务构想................................................................................. 四、人员的设置............................................................................................. 五、管理、保洁人员工作区域安排 (8) 六、保洁服务工作流程................................................................................. 七、服务质量标准及技术要求 (15) 八、管理式 (9) 九、保洁服务承诺及违约责任 (24) 十、工具配备及设备投入...........................................................................5 十一、财务预算..........................................................................................26 第二部分 投标书附件..............................................................................0 附件一、岗位职责及各项管理规章制度 0 一、岗位职责.......................................................................................... 二、管理规章制度................................................................................. 附件二、管理主要业绩........................................................................... 附件三、公司资格证明文件 (7) 1 1 2 3 6 7 8 12 16 21 22 23 27 27 27 31 49 59
资金运营管理制度 第一章总则 第一条为了规范资金运营的管理，明确资金的日常管理范围，有效控制资金风险，保证经营活动高效顺利的进行，特制订本制度 第二条本制度适用于公司以及子公司、各部门涉及现金、银行存款、其他货币资金的管理活动。 第二章现金管理 第三条本公司现金由财务部负责管理，现金管理应严格执行国家有关制度：库存现金不得超过规定限额；特殊需要超出限额的必须经财务负责人批准，并采取特别措施确保现款安全；使用的保险柜应定期进行密码更改，保险柜钥匙要妥善保存。 第四条必须加强对现金收入的管理，不得以收入的现金直接用于开支，禁止挪用现金、坐支现金。 第五条相关部门发生现金收付业务后，由财务部负责收付现金，保险柜中不保存大额现金，若保险柜中的现金超过规定的库存现金的限额，财务部出纳应将超额的现金送存银行。 第六条因业务需要长期借用备用金的，应严格控制
范围和限额，原则上旧账不报新帐不借，所有个人因公借款均需统一使用专用借据。 第七条合理控制现金支付的范围。依据《现金管理暂行条例》，允许在以下范围内使用现金： 1、员工的工资及津贴； 2、个人的劳动报酬； 3、各种劳保福利费及其国家规定的对个人的其他支出； 4、支付给员工的差旅费、市内交通费、邮电通讯费； 5、支付不足转账起点的零星款项； 6、其他由中国人民银行确定支付现金的支出。 第八条现金支付的限额及审批权限：支付业务款项给集团外的单位超过1000元的，原则上需采用转账方式，不得用现金支付。特殊情况超出规定限额的，必须经财务主管人批准。 第九条出纳人员应逐日登记现金日记账。每天工作日结束之前，出纳人员必须清点库存现金，并与现金日记账结存额核对相符，同时编制现金盘点表。月底结账时，必须做到现金日记账和总账余额相符，做到日清月结，确保账款相符，账账相符。 第十条财务部负责人应不定期地会同出纳对库存现金进行清点，检查结果以书面形式存档。
江苏银行 一、背景介绍 江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。江苏 银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。 目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京 地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。 至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达 6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。 2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效 考核体系。 二、绩效考核体系的特色 1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。 江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。 2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算 对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司 客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资
银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算 的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩 （小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业 和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销 计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并 以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营 销费用。对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜 员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。 3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核 国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、 国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等）进行计算营销费用。 银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。 电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。
核心业务系统 描述：银行核心业务系统主要功能模块包括：公用信息、凭证管理、现金出纳、柜员支持（机构管理和柜员管理）、总账会计、内部账管理、客户信息、活期存款、定期存款、外币兑换、同城票据交换、客户信贷额度管理、定期贷款、分期付款贷款、往来业务、资金清算、金融同业、结算、人行现代支付、外汇买卖业务、国债买卖、保管箱、租赁、股金管理、固定资产管理等。 一、核心系统背景 VisionBanking Suite Core是集团在总结二十余年银行应用系统集成经验的基础上，认真分析中国银行业未来面临的竞争形势，吸纳国外银行系统中先进的设计理念，推出的与国际完全接轨、功能完善、易学易用、扩充灵活、安全可靠的新一代银行核心业务系统。该系统覆盖了银行整个基础业务范围，有助于银行提供给客户更方便、快捷和贴身的“一站式”服务。 在VisionBanking Suite Core银行核心业务系统的开发中，集团将先进的系统设计思想、技术和国内、国际银行界先进的银行业务模式、管理方法结合在一起。系统采用先进的C-S-S三层体系结构，拥有强大、稳定的系统核心。 在全面覆盖传统银行业务的基础上，突出“金融产品”概念，银行可方便定制新的业务品种、产品组装或更改业务模式；系统整合了银行的业务服务渠道，方便银行增值服务范围的扩展，在无须更改系统内核的情况下方便实现与外部系统的互联互通。系统在深化“大集中” 、“大会计”、“一本帐”、“以客户为中心”、“综合柜员制”等成熟的设计思想的基础上，建立了从“客户”、“产品”到“服务” 、“渠道”的集约化经营管理模式，提供了真正的面向客户的服务模式，作到了为客户定制差别化的服务。从而实现了银行集中经营、规范业务、个性服务、丰富渠道、减少风险、辅助决策、降低成本的目标；系统设计严格遵守业务流程和会计核算分离原则，方便于系统快速部署和适应业务流程再造要求。 集团对核心业务系统的不断发展和完善就是以技术的进步来支持和推动银行业务的拓展，为银行的可持续性发展奠定了坚实的基础。 VisionBanking Core的系统实现原则满足了银行业务系统所要求的：先进性、实时性、可靠性、完整性、安全性、网络化、开放性、易扩展性、易维护性、易移植性。 二、系统功能说明
银行资金运营部竞聘演讲稿 篇一：银行运营部主管竞争上岗演讲稿 银行运营部主管竞争上岗演讲稿 各位领导、同事们： 大家好!首先感谢行党委给我们提供了这个公平竞争、锻炼自我的机会,在这里希望通过我的竞聘演讲使领导对我有一个全面的了解和认识,能得到各位的信任与支持。这次我竞聘的第一志愿是运营部主管。 一、首先谈一下自己竞聘现金与反洗钱岗位的优势：从参加工作至今已十几年，我经历了我行从信用社到商业银行发展至现在的齐鲁银行辉煌历程，是我行不断改革的十几年，也是自己不断成长、不断进步的十几年，熟悉我行的工作环境，积累了丰富的工作经验，热爱本职工作，有强烈的事业心、责任感。具备了良好的政治素质和道德品质,对国家的金融政策、我行的各项规章制度、现金业务流程都比较熟悉，银行业务和技能功底扎实。 二、有较为丰富的实践经验，自己在出纳保卫部综合岗位上工作多年，熟悉本岗位的职责、任务、操作程序,基本具备了一名岗位主管的工作素质和能力，面对新起点，我能够虚心请教，熟悉业务，较快的投入到新岗位的各项工作当中，将在原部门积累的工作经验和管理经验充分运用到现在的工作当中。
三、在运营部半年多的时间里，对大额现金管理、反洗钱管理、业务印章管理等一系列规章制度进行了重新梳理，完成了624名柜员培训和点钞考核工作，组织了反假宣传月、反洗钱宣传活动，组织全行柜员点钞技能培训和点钞技术比赛，工作中勤钻研、多思考，较好的完成了领导交办的各项工作，在领导的严格要求下，我认为自己在业务管理、协调组织能力，处理问题的策略等方面都有了进一步提高。 四、竞聘后的打算： 首先我认为要进一步提高自身素质，作为一名岗位主管，应该具备较高的业务素质和管理经验，不但要对本岗位的各项工作了如指掌，对所从事的专业工作要得心应手，要有敏感性和洞察力。同时，还应该协助领导做好部门的工作，当好领导的参谋和助手。 第二、完善自身工作的业务操作流程，从可防范风险的角度考虑大额现金和反洗钱管理工作，更新工作理念，不能只限于如何满足监管部门的监管要求，而是从如何可以从业务操作方面发现风险，将风险发生概率尽可能的控制在最小，加强对支行业务的检查监督，讲求工作方法，提高工作效率和工作质量。 三、对先进银行现金管理情况进行调研，按照我行准事业部的要求合理匡算全行现金日均库存，探讨以科技手段提升现金管理的可行性，研究引进他行现金管理先进经验，力
江苏经济报/2007年/1月/25日/第A02版 商?财经 江苏银行组织架构全扫描 昨天，江苏银行的内部组织架构第一次直面公众。银行目前下辖总行营业部和10家分行，414家支行，员工7000余名。根据成立初期工作要求，银行总部除营业部外暂设办公室、人力资源部、公司业务部、零售业务部、计划财会部、风险控制部、资产保全部、稽核审计部、国际业务部、科技开发部等10个业务、管理部门。 在开业仪式上，江苏银行新任董事长兼行长黄志伟透露了江苏银行为人们所普遍关注的一些细节。 四位高管集体亮相 昨天，江苏银行的四位高管首次公开亮相：黄志伟为董事长兼任行长，刘昌继为监事长，胡长征、顾心铭为副行长。 按《公司法》、《商业银行法》和《股份制商业银行公司治理指引》的有关规定，结合江苏银行实际情况，江苏银行实行“一级法人，统一领导，分级经营”的管理模式，构建并逐步完善股东大会、董事会、监事会和高级管理层独立运作、有效制衡的现代企业制度。董事会下设战略发展委员会、审计与关联交易控制委员会、风险管理委员会、薪酬委员会与提名委员会等5个专门委员会，监事会下设提名委员会。 去年利润总额8.83亿 由于10家城商行事先曾共同签署了《江苏省城市商业银行合并重组期间经营管理公约》，江苏银行在合并重组期间并未停滞不前，实现了平稳发展。 据透露，截至2006年末，江苏银行本外币合计各项存款余额1335.76亿元，其中人民币存款余额1331.57亿元，外币存款折人民币4.19亿元。各项贷款余额852.35亿元，比年初增加105.49亿元，其中人民币贷款余额851.45亿元，外币贷款余额折人民币0.89亿元。不良贷款实现“双降”，五级分类不良贷款余额20.76亿元，不良贷款率仅为2.44%。经营效益实现较好，实现税前利润总额8.83亿元。资本充足率超过监管要求，达到13.03%。资产流动性较高，超额备付率为8.45%，高于监管标准3.45个百分点；流动性资产总额512.52亿元，流动性负债总额773.38亿元，流动性比例66.27%，高于监管标准41.27个百分点。 江苏国投成为第一大股东 相对于浙商银行的15亿元、徽商银行的25亿元，江苏银行78.5亿元的注册资本，使其成为区域银行业机构中的“老大”。 此前，江苏省内10家城商行的折股出资金额为43.11亿元，折合43.11亿股。筹建阶段，江苏银行增资约35.4亿股，按照每股1.2元的价格，共募得42.48亿元资金，其中，约7亿元的溢价部分计入资本公积。至此，江苏银行最终的股本规模为78.5亿股，注册资本为78.5亿元。 在新股东方面，江苏省国际信托投资有限公司投资入股9.1亿股，占比约11.6%，成为江苏银行第一大股东。此外，华泰证券和东方资产管理公司也分别持有5亿股和3亿股。上述3家金融机构共计参股17.1亿股，持股比例达到21.78%。江苏银行前十大股东分别为，江苏省国投、华泰证券、江苏凤凰出版传媒集团、无锡市财政局、东方资产管理公司、华西村、南通众和控股有限公司、苏州市财政局、江苏丰立集团、黑牡丹。 第1页共1页
运营资金管理习题（一） 一、名词解释 1、短期筹资 2、信用借款 3、循环协议借款 4、票据贴现 5、商业信用 6、信用额度 7、担保借款 8、应用账款余额百分比 9、质押借款 10、短期融资券 二、判断题 1.信用额度是指商业银行和企业之间商定的在未来一段时间内银行必须向企业提供的无担保贷款（） 2.循环协议借款是一种特殊的信用额度借款、企业和银行要协商确定贷款的最高限额，在最高限额内，企业可以借款、还款，再借款、再还款，不停地周转使用。（） 3.信用额度借款和循环协议借款的有效期一般为1年。（） 4. 循环协议贷款不具有法律约束力，不构成银行必须给企业提供贷款的法律责任，而信用额度贷款具有法律约束力，银行要承担额度内的贷款义务。（） 5. 企业采用循环协议借款，除支付利息外，还要支付协议费，而在信用额度借款的情况下，一般无须支付协议费。 ( ) 6. 质押借款是指按《中华人民共和国担保法》规定的质押方式，以借款人或第三人的不动产或权利作为质押物而取得。（） 7. 票据贴现是银行信用发展的产物，实为一种商业信用。（） 8.贴现率是指贴现息与贴现金额的比率。（） 9. 商业信用是指商品交易中的延期付款或延期交货所形成的借贷关系，是企业之间的一种直接信用关系。（） 10. 赊购商品和预付货款是商业信用融资的两种典型形式。（） 11. 商业信用筹资的优点是使用方便、成本低、限制少、缺点是时间短。（） 12.应付费用所筹集的资金不用支付任何代价，是一项免费的短期资金来源，因此可以无限制地加以利用。（）13. 银行短期借款的优点是具有较好的弹性，缺点是资金成本较高，限制较多。 （）14. 由于丧失现金折扣的机会成本很高，所以购买单位应该尽量争取获得此项折扣。（） 15. 利用商业信用融资的限制较多，而利用银行信用融资的限制较少。（） 16.直接销售的融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。（） 17. 金融企业的融资券一般都采用间接发行形式。（） 18. 目前我国短期融资券的利率一般要比银行借款利率高，这是因为短期融资券的成本比较高。（）19. 我国企业短期融资券的发行必须由符合条件的金融机构承销，企业自身不具
最新江苏银行校园招聘历年真题整理 江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。 江苏银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行 至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。 在英国《银行家》杂志评选出的全球前1000家银行中，江苏银行排名逐年提升，2014年排名第153位，较上年提升26位。荣获"中国最佳城市商业银行"、"最佳创新中小[3] 银行"、"最具品牌价值城商行""全国银行业金融机构小微企业金融服务先进单位"、"江苏省文明单位"等荣誉表彰。 （一）企业文化核心体系 企业使命：让客户享受优质的金融服务 企业愿景：建设富有特色、具有核心竞争优势的一流商业银行 核心价值观：融心创业、融智创新、融行创优 （二）品牌主张 融你我融无限 对内通过尊重每一位员工的个人价值，从而融聚全行员工的信念、力量和智慧，激发无限潜能，加快创新发展，提供优质服务。 对外通过尊重每一位客户的金融需求，从而努力为所有客户提供优质的金融服务，创造无限价值，回报社会民生，推动社会进步。 最终实现江苏银行与客户共同发展，与社会共同进步，共创无限美好的未来！ 下面我来一起看下2018年江苏银行校园招聘历年试题的情况： 笔经一： 第一部份是行测，有数字推理，图形推理，语病，排序，资料分析，数学等；. 第二部分就是江苏银行的行史、上市时间、客服热线、股票代码、银行家排名、理财产品、总资产等等； 第三部分就是金融时政、非金融时政、GDP增长率、金融风险控制、金砖、中欧班列、博鳌论坛、金融街论坛什么的也有考到；然后就是金融知识五道； 因为英语类有加试英语，就是词语填空和阅读理解，都是选择题，题目不难就是阅读理解看起来费劲，滚轮不好用非得鼠标拉。 然后有一些瞬时记忆，大家来找碴（分组加工和细加工，粗加工不同点比较明显，细加工就很恶心），躲避球这种游戏题，躲避球玩的我手抽筋； 最后就是性格测试，同一个问题会反复问，记得要前后一致。 笔经二： 先是EPI，好像是70道，有一个多小时的时间。基本上大家都来不及吧，EPI是大头，一定要加强练习！ 再接着是专业知识方面的。先是江苏银行的一些基本知识：银行家排名，资产额，股票交易代码，电话号码等等。基本少做了解都能做出来。接下来有金融和非金融的知识，相比去年，删掉了计算机、法律、管理，这部分内容还是比较杂的，幸亏我在考前看了下翰铭金融的“江
客户投诉管理制度 第一条为规范我司客户投诉管理工作，提高投诉处理工作效率，保障客户投诉得到及时有效处理，维护我司的良好形象，特制定本办法。 第二条本办法中所称的客户投诉，是指我司工作人员在为客户办理业务过程中，客户对工作人员的服务态度、服务质量以及对我司所提供的业务产品、业务流程、服务环境、服务设施设备等不满意，通过我司各受理电话、各部门、客户意见簿、服务质量监督员、新闻媒体、举报信件等渠道向我司提出的现场或非现场意见、建议或投诉。 第三条本办法适用于我司所有从业人员。 第四条各一级支行、营业部（以下简称一级行部）设置“客户援助电话”，银行卡（电子银行）部设置“客服热线”，人力资源部设置“服务监督电话”，各受理电话公布于营业网点，明确专人负责，保证24小时接听客户投诉。形成客户援助电话、客服热线、服务监督电话三级联动的格局，各级电话均可接听客户投诉，并做好相关记录，及时反馈至服务监督电话。 (一）客户援助电话：负责接听客户投诉，处理本级客户投诉。 (二）客服热线：负责接听客户投诉，将客户投诉转至客户援助电话或服务监督电话处理。 (三）服务监督电话：负责接听客户投诉，处理全行客户投诉，酌情回访客户。 第五条客户投诉按照业务类别实行“对口处理、分工负责”的管理体制。 (一）总行人力资源部负责全行客户投诉的指导、协调、督促等工作，总行优质服务工作领导小组具体负责全行客户投诉的调查、甄别和处理工作。 (二）总行各部室负责本条线业务范畴的客户投诉的协调处理工作。 (三）一级行部为本级服务管理部门，负责对客户投诉涉及相关部门、网点关系的协调，并全程督促相关部门、网点在时限内进行处理。 (四）各营业网点负责处理职责范围内、相关部门或通过服务监督电话和客服热线转接、信访等客户投诉的调查和协助处理工作。 (五）对客户投诉涉及纪检监察室处理的内容，由总行纪检监察室负责调查
质量保证体系介绍 我公司拥有雄厚的科技实力和多年从事各类工程项目的经验及一整套科学有效的管理方法，本着“用户至上，质量第一”的宗旨，我们以全部的工程经验与极高的热忱和科学的方法，用认真、细致的工作态度来保证工程的质量，完善的服务。 我公司从2008年开始，依照国际标准化组织发布的ISO9001-2008系列质量保证与质量管理标准，结合本公司实际情况建立了质量保证体系。 公司组织有关部门和人员参加，并聘请公司外部质量管理专家进行指导，按照ISO-9001国际质量标准，编制了《质量手册》，规定了我公司的质量方针和目标。与质量手册相配套，建立了严格的质量体系程序文件，保证质量方针的贯彻和质量目标的实现，形成了从工程前期到售后服务全部环节上完整的和文件化的质量保证体系。公司的《质量手册》也进行数次更新修订，现执行的《质量手册》为B版，于03年修订，04年颁布现行质量管理体系文件分为三个层次： 第一层：《质量手册》 质量手册是建立与实施质量体系的纲领性文件，它对质量体系进行充分的阐述，是实施质量体系过程中应长期遵循的文件。我公司的《质量手册》中，原则阐述了公司的质量方针和目标，严格规定了质量管理机构和职责，详细描述了质量控制的内容、程序、标准、手段、记录和人员。本手册适用于银江电子有限公司在有关智能化控制系统的工程服务项目的设计、安装、调试范围内建立质量管理体系，以稳定地满足顾客要求并保持持续改进。手册的范围覆盖了ISO9001:2008标准所包括的管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的全过程。 本手册用于证实本公司质量体系符合用于外部质量保证的质量体系标准要求，可用于外部（顾客、第三方）对本公司能力的评定；同时，对公司内部质量管理作了规定，是公司开展质量活动的基本准则。本手册的受控本用于公司内部日常管理和第三方註册认证。其非受控本可用于合同/非合同情况下，向外界展示本公司的质量保证模式。 第二层：《程序文件》 《程序文件》是针对《质量手册》所描述的各项要素的要求，明确各项要素所涉及到的职能部门的活动，具体规定各要素控制过程的执行文件。《程序文件》具有可操作性和可检查性，能够确保质量体系有效实施，是质量管理手册的支持文件。
摘要：随着市场竞争的日益加剧，许多公司的生存和发展面临着极其严峻的挑战，而与公司的生存和发展密切相关的，就是对维系公司运营资金的管理。本文以日用陶瓷行业冠福家用公司为例，对公司运营资金管理的现状进行分析，探讨了目前存在的运营资金短缺、资金运营效率低、信贷资金比重较大、运营资金结构不合理等问题，并给出了应对现存问题的解决办法及建议。 关键词：运营资金管理问题福建冠福现代家用股份有限公司 引言 在当今经济全球化的形势下，面对竞争的日益激烈，公司的生存面临着诸多问题，其中最为重要的就是运营资金，这是影响公司未来发展的主要瓶颈。当前我国的股份公司普遍存在运营资金短缺等问题，这极大地限制了公司的生产和经营的发展。利润是企业在运作中之追求的最终目的，当然，公司的利润主要是通过依靠流动资金的周转来实现的，因此，运营资金是公司管理的核心，也是公司赖以生存和发展的基础。[1] 福建冠福现代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要经营日用及工艺美术品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不锈钢制品，生产、销售陶瓷制品原辅材料，并且从事货物及技术的进出口业务、对外贸易，以及商务信息咨询、企业管理咨询，以及工业设备领域内的技术研究、计算机领域内的技术研究开发等。 一、冠福公司运营资金管理存在的问题 2012年，全世界经济持续动荡，复苏十分缓慢，欧债危机没有得到根本解决。国内的各种原材料、能源价格和劳动力成本大幅上升。受国家房地产宏观调控、实体经济不景气等因素的持续影响，更使得居民的消费意愿回升缓慢，许多外销陶瓷企业业务回撤国内市场，更加剧了行业竞争[2]。公司在2012年度，加快销售渠道与终端的调整，减少直营店数量，将经营重点转向开发综商超市内的特渠店。公司销售渠道的调整导致部分门店关停等的损失使得2012年销售费用仍然居高不下；另外，银行借款的增加以及利率上升导致公司的财务费用也大幅上升，给公司经营带来巨大的困难。 （一）运营资金短缺 公司要快速发展壮大必须依靠充足的资金，然而受外部经济形势及市场竞争激烈等因素影响公司往往存在经营资金不足的困扰。当前国家紧缩货币政策、通胀压力加重，市场竞争激烈、企业销售利润低、垫资严重等因素使企业面临经营资金短缺问题[3]。此外，从公司自身经营方面，由于不断扩大生产规模，需要大量固定资产投资，如果投资管理不好，也会造成运营资金短缺情况。运营资金短缺会不利于公司的长远发展。 （二）运营资金运营效率低 该公司运营资金效率低，存在流动资金周转速度慢与商业信用使用差距较大的现象。一方面许多公司应收账款控制不严，账面应收账款较大，回收周期较长，呆死账发生概率较大。公司只注重市场占有率扩大，销售业绩增加，而忽视了对应收账款的管理，减少实际现金流，降低了运营资金使用效率。另一方面公司对市场产品需求把握不准确，产品结构不合理，产品滞销，或生产组织协调差，使原材料在某个生产环节上积压，使产品账面价值过高，而可变现能力差，使流动资金周转速度慢。第三、商业信用使用率低，应付账款是一种无息贷款，合理利用应付账款会使企业发展速度加快。对于大型公司运用商业信用效率高，而对于众多中小公司来说应付账款受到限制，商业信用利用率很低，而中小公司又正是支持经济发展的重要组成部分。 （三）信贷资金比重较大 对于大多数公司来说，公司融资的主要渠道是银行短期借款，短期借款的优点是银行资金充足，实力雄厚，能为公司提供较多的短期资金。银行借款具有较高的弹性，可以随借随还。缺点是资金成本较高，限制条件较多。公司在信贷资金管理上往往存在误区，缺乏对运营资金管理规划，在不断扩大公司经营的过程中，存在资金的筹集与运用不匹配的现象，一方面大量向银行借款，另一方面没有合理安排运营资金的使用时间和使用需求量，使信贷资金在某一时
江苏银行的发展历程 （一）历史上的“江苏银行” 1912年元月，辛亥革命期间宣告独立的江苏都督府在苏州阊门西中市西南端的德馨里筹备设立的江苏银行正式成立，江苏银行品牌由此萌生。1912年2月，江苏银行总行由苏州迁往上海江西中路371号（弄）B字51号。江苏银行资本额初为100万元。 抗日战争爆发后，江苏银行分支机构撤退至上海租界地区，1940年在重庆设立总行办事处，1941年重庆行即为总行，1945年总行迁返上海，下辖苏州、常熟、无锡、武进、镇江、南京、南通、泰县、扬州、淮阴等10个分行，鼎盛时有50多家分支机构。 江苏银行在业务方针上以稳健为主，重视工商存款和储蓄存款的吸取，并逐步开展汇兑业务、抵押贷款及其他工商贷款，代理省金库、省教育金库和省建设金库，发行钞票，积极支持地方经济发展，为民族金融发展做出了卓有成效的探索，业务规模仅次于当时几家国有银行。至1947年6月，江苏银行存款总额为2770203万元，放款总额为2198908万元。 1949年前后，全国省级地方银行中历史最悠久的江苏银行，与其他官办银行一起，由地方军管会和人民政府接管，完成了地方金融发展的阶段性历史使命。 （二）城市信用社时期 20世纪80年代，历史的车轮驶入改革开放的轨道。为了补充完善国有专业银行的金融功能，解决城市街道和个体工商企业结算、融资问题，城市信用社应运而生，蓬勃兴起，并在十几年的时间里得到快速发展。 1984年10月1日，淮安市清河城市信用社创建，成为江苏省内第一家城市信用社，它的成立开启了江苏省内城市信用社蓬勃发展的序幕。其后省内常州、盐城、扬州等10个市也纷纷成立城市信用合作社。 江苏各地的城市信用社实行“独立核算、自主经营、自负盈亏、民主管理”的经营原则，面向城市集体企业、个体工商户以及城市居民聚集资金，并为其开办存款、贷款、汇兑、结算等业务，支持生产和流通，搞活城市经济，以灵活快捷便利的服务在地方金融行业占据了一席之地，为地方经济的发展提供了贴身有力的支持。 （三）城市商业银行时期
银行管理部门工作职责 公司银行部主要工作职责 一、负责贯彻落实总行公司银行业务各项制度和业务流程并监督检查。 二、负责制定分行公司业务发展规划及年度计划、并组织实施。 三、负责通过营销的组织和管理，落实完成总分行下达的公司经营计划，同时对分行公司业务经营情况进行分析和业务进度管理。 四、负责制定分行公司业务管理制度、流程、绩效考核、统计分析、综合考评工作。 五、负责制定分行公司业务市场营销战略，组织、协调、指导和参与对目标客户的开发，努力形成基本客户群；组织、协调战略客户和集团客户开展市场营销活动。 六、负责分行机构业务、公司信贷业务等产品的营销、推广和创新。 七、负责分行战略客户的营销管理工作。 八、负责全行公司网银系统建设的规划组织和电子化平台建设，负责基于网银系统的产品推广、管理及营销工作。 九、负责全辖供应链金融业务推动及营销支持，业务管理、风险控制，业务操作及贷后监督、监控企业管理等。 十、负责公司业务系统的开发需求、开发协调、推广实施以及有关管理工作。
十一、负责建立公司银行业务主线的客户经理制度；负责公司业务客户经理和产品经理队伍的管理、考核和业务培训工作。 十二、完成分行领导和上级行交办的其它工作。 零售银行部主要工作职责 一、负责贯彻落实总行零售银行业务各项制度和业务流程并监督检查。 二、负责制定分行零售银行业务发展规划及年度计划、并组织实施。 三、负责通过营销的组织和管理，落实完成总分行下达的零售业务经营计划，同时对零售业务经营情况进行分析和业务进度管理 四、负责制定分行零售银行业务管理制度、工作流程、零售银行业务考核、统计分析、综合考评。 五、负责各类零售业务产品、银行卡业务和零售网上银行业务的客户开发及产品组织营销。 六、负责分行零售银行业务支持系统的开发需求、开发协调及管理工作，并向全行推广实施。 七、负责授权零售业务授信产品的开发与设计。 八、负责辖零售授信调查及贷后管理工作。 九、负责建立零售银行业务主线的客户经理制度,负责零售业务产品经理、客户经理的管理、考核、业务培训工作。 十、负责制定零售网上银行、自助银行、银行、移动银行等零售银行业务电子渠道建设、组织实施并进行日常管理
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三． 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能： 1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。 5.核定各分公司日常留用的现金余额。 这种现金控制方式具有以下特点： 1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
中国建设银行客户服务管理办法 （暂行） 目录 第一章总则 第二章建行客户服务管理组织体系 第三章总公司建行项目管理工作小组工作职责 第四章客户服务中心服务职责与要求 第五章客户服务监督考核 第六章建行服务费用管理 第七章附则 附件：总公司项目领导小组与项目管理工作小组人员名单
第一章总则 第一条为了切实作好中国建设银行（以下简称“建行”）保险经纪服务与服务管理工作，增强金诚国际的服务竞争力，在建行系统内树立金诚国际保险经纪服务品牌，特制定本办法。 第二章建行客户服务管理组织体系 第二条总公司成立建行项目领导小组 公司董事长担任组长，公司总裁任副组长，设立项目经理与副经理。 小组职责：全面负责建行统保项目保险经纪服务的领导、指挥、部署、决策、协调与管理工作。 第三条总公司成立建行项目管理工作小组 工作小组由市场开发中心、客户服务中心、机构发展中心、经纪技术中心、风险研究中心、计划财务中心、数据信息中心相关管理人员参与组成。 工作小组职责：在项目领导小组的领导下，负责建行统保项目的具体组织与实施，并负责保险期内客户服务的组织、管理、监督与考评工作。项目经理具体负责管理工作小组的相关工作。 第四条对应属于公司服务范围的建行各分行，各地客户服务中心成立建行项目小组 项目小组由1名负责人和1-2名服务专员组成，其中至少有1名服务人员持有保险经纪人资格证书。服务人员应具有良好的业务素质、高
度的责任心与良好的敬业精神，能胜任客户的服务要求。 项目小组职责：在总公司建行项目管理工作小组的领导下，按照《中国建设银行固定资产保险经纪服务委托协议书》及本办法的要求为建行各级分行提供一流的保险经纪专业服务。 属于公司服务范围的分行：北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、大连、吉林、黑龙江、江苏、苏州、山东、青岛、河南、陕西、甘肃、宁夏、新疆分行和总行本级。 第三章总公司建行项目管理工作小组工作职责第五条根据《中国建设银行固定资产保险经纪服务委托协议书》的相关内容，公司建行项目管理工作小组的客户服务职责如下：（一）制订保险手册 在建行总行与保险公司签署保险协议后，工作小组负责完成保险手册的制作，并在15日内组织各客户服务中心向建行各分支行提供。工作小组应向总行本部提供不少于20套保险手册。 （二）组织分行统保集中培训 在建行总行与保险公司签署保险协议后，根据总行的要求，工作小组负责完成一级、二级分行的统保集中培训。 （三）组织分行投保工作 根据建行总行与保险公司签署的保险协议，工作小组将在保险手册中明确投保、缴费操作流程，组织并指导各地客户服务中心协助建行各级分行完成投保工作。 （四）提供非常规案件索赔协助服务，包括： 1、协助各地客户服务中心进行重大索赔案件（非车险估损20万以
（一）基本信息 中文名称：ISO9001质量管理体系 创始者：国际标准化组织(ISO) 目????的：增进顾客满意 功????能：质量评价和监督 （二）概念 ISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)在1994年提出的概念，是指"由ISO/Tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。 ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。随着商品经济的不断扩大和日益国际化，为提高产品的信誉、减少重复检验、削弱和消除贸易技术壁垒、维护生产者、经销者、用户和消费者各方权益,这个第三认证方不受产销双方经济利益支配，公证、科学，是各国对产品和企业进行质量评价和监督的通行证；作为顾客对供方质量体系审核的依据；企业有满足其订购产品技术要求的能力。 凡是通过认证的企业，在各项管理系统整合上已达到了国际标准，表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品。站在消费者的角度，公司以顾客为中心，能满足顾客需求，达到顾客满意，不诱导消费者. （三）发展 ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)于1987年颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准。1994年，国际标准化组织对其进行了全面的修改，并重新颁布实施。2000年，ISO对ISO9000系列标准进行了重大改版。2008年，再次系统进行了改进，强调持续改进。 ISO9000标准的由来1.质量管理的理论与实践发展的产物 随着质量管理的理论与实践的发展，许多国家和企业为了保证产品质量，选择和控制供应商，纷纷制定国家或公司标准，对公司内部和供方的质量活动制定质量体系要求，产生了质量保证标准。 2.国际贸易的迅速发展的产物 随着国际贸易的迅速发展，为了适应产品和资本流动的国际化趋势，寻求消除国际贸易中技术壁垒的措施，ISO/TC176组织各国专家在总结各国质量管理经验的基础上，制定了ISO9000系列国际标准。 ISO9000族标准2000版的修订过程 1998年02月WD—工作组草案 1998年09月CD1—委员会草案（1版）
农村商业银行部资金转移定价管理办法 第一章总则 第一条为加强农村商业银行农村商业银行（以下简称“本行”）部资金管理，规和约束本行资金营运行为，提高资金使用效率，实现资产负债精细化管理，充分发挥价格导向作用，根据《商业银行法》、《商业银行部控制指引》等相关法律法规，制定本办法。 第二条部资金转移定价是指总行计划财务部与各支行按照一定规则有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益等目的的一种部管理模式。 第三条本行部资金管理遵循“统一管理、分级负责、灵活调度、利率调节”的原则。总行有偿使用支行上存资金，金融市场部有偿使用总行资金。 （一）统一管理。总行计划财务部是全行系统资金的运营管理中心，拥有全行资金配置权和调度权，负责全行资金平衡，指导各支行开展资金营运。 （二）分级负责。各支行分别管理本支行部资金，负责支行资金营运管理，执行总行资金调度指令，平衡资金并保证支行的资金支付。 （三）灵活调度。根据资金来源与运用的变化，灵活有效的调度资金，提高资金使用效率。
（四）利率调节。总行通过运用部资金价格杠杆，引导资金合理有序流动，最大限度减少不生息资金和无息资金占用。 第四条本办法适用于本行总行及辖属各支行。 第二章资金转移定价方式 第五条通过建立虚拟资金池，以全行统一的部资金转移价格，从资金筹集部门买入资金，将资金卖给资金营运部门，将各支行利息的资产和负债的收入收益、和支出进行细分，充分发挥利率杠杆作用，通过盈利能力分析和绩效考核，体现效益性经营对各业务单位的导向作用，实现各网点经营效益最大化。 第四条资产与负债业务的净利差收入分为两个部分：资产业务净利差和负债业务净利差。 第五条资产业务净利差等于资产业务收益减去资金成本。负债业务净利差等于负债业务资金收益减去利息成本。 第三章资金池管理 第六条资金池设在总行资金营运中心总行运营管理部清算中心，分支行每笔负债业务所筹集的资金，均以该业务的部定价全额转移给总行资金营运中心运营管理部清算中心；每笔资产业务所需要的资金，均以该业务的部定价全
最新江苏银行校园招聘历年真题整理及备考指导 地方性银行以其地方优势性，在银行秋招中更被地方考生所钟爱，而一家优秀的地方性银行更是考生就业的好选择之一，江苏银行以其发展潜力大、薪酬待遇优越，在地方性银行中排名靠前，下面就一起来认识一下江苏银行吧。 一、江苏银行的简要介绍 江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。 江苏银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行 至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。 在英国《银行家》杂志评选出的全球前1000家银行中，江苏银行排名逐年提升，2014年排名第153位，较上年提升26位。荣获"中国最佳城市商业银行"、"最佳创新中小[3] 银行"、"最具品牌价值城商行""全国银行业金融机构小微企业金融服务先进单位"、"江苏省文明单位"等荣誉表彰。 （一）企业文化核心体系 企业使命：让客户享受优质的金融服务 企业愿景：建设富有特色、具有核心竞争优势的一流商业银行 核心价值观：融心创业、融智创新、融行创优 （二）品牌主张 融你我融无限 对内通过尊重每一位员工的个人价值，从而融聚全行员工的信念、力量和智慧，激发无限潜能，加快创新发展，提供优质服务。 对外通过尊重每一位客户的金融需求，从而努力为所有客户提供优质的金融服务，创造无限价值，回报社会民生，推动社会进步。 最终实现江苏银行与客户共同发展，与社会共同进步，共创无限美好的未来！ 二、江苏银行对比当地五大行的优势。 1.客户发展空间大。我国经济处于初级发展阶段，中小企业数量大，活力强，相对成长性好。随着我国经济的发展和经济总量的不断提升，中小企业可以成为中小商业银行稳定而优质的客户。在现阶段和可预见的未来，中小企业发展过程中将产生大量的金融服务需求，参与其中的中小商业银行可收获与中小企业一同成长之利。 2.机制灵活，决策效率高，管理成本低。 中小商业银行大多采用一级法人制度，结构简洁，机制灵活，决策层少，对市场反应迅速，这一特点切合了中小企业的金融服务需求，有利于把握商机，创造价值。 3.拥有地缘性优势。 中小商业银行的业务范围具有一定的地域性，其设立初衷就是"三个服务"，即为本地企业、居民提供多方位、多层次的服务，对当地经济贡献颇多，因而与地方政府关系密切。中小商业银行上市，地方政府多扮演了重要推手的角色，而在本地业务开展过程中，中小商业银行往往能获得地方政府不遗余力的支持。加之中小商业银行贴近地方企业，对其经营状况、资信能力比较了解，在获取信息上具有地缘、人缘、时效三重优势。通过遴选，中小商业银行容易发现商机，同时能有效地规避风险。 下面我来一起看下2018年江苏银行校园招聘历年试题的情况：