（销售管理）营销执行力过
程管理
营销执行力：过程管理
营销包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其于壹个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。
许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存于的壹种现象，只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了壹系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致运营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于壹旦。上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果和销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。
究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只有于过程中才能体现。
营销过程管理，也称做营销业流程管理，是分解销售链的壹连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标于解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有壹定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，
保持于市场上的竞争力。
于营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确和否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题均和销售链作业程序(也就是营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销结果有关键性的作用。
问题分析
许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，可是说不清楚问题究竟出于哪里。业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、承接订单、发货收款等事务性工作，所有这些均没什么错，可是，对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，甚至常常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；终端管理没有长线的规划，总是东壹榔头西壹棒子的；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只是依靠着惯性于支撑和维持着。自己的壹些思路和想法于规划和设计时均非常好，可是，计划壹旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重，计划过早地走样了，变化无处不于，多半是虎头蛇尾，草草收场，甚至早早地没了下文。
那么，到底哪里出了问题了呢？为什么销售工作总是像是于维持而不是良性地发展和进步呢？为什么很好的营销计划总是得不到很好的贯彻实施呢？为什么希望见到的市场和销售业务的起色总是见不到呢？销售计划落实性差是企业普遍存于的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢？
下面，我们结合壹个案例来分析问题到底于哪里？
某企业壹年壹度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但仍是得接下来。不接不可能，反正年年均壹样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管壹块，大功告成，接下来就等见报表了。但，报表总是象于和人作对壹样，永远不会有理想的业绩，于是，东壹榔头，西壹锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是壹年，业绩仍是拖了壹大截，等着挨板子吧，好于大家均差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了壹批批的换，其他均是老样子。
这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存于这样壹些问题：目标问题
企业于制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是于年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计壹个数，再加壹个百分比，得出下壹年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存于二个方面的错误，其壹是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样壹个高不可攀的目标仍会影响士气，销售经理壹开始就对目标的完成缺乏信心，整个壹年均摆脱不了。
销售计划的下达于很多时候只是壹个简单的目标，甚至是壹个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行均存于很大差异，于执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。流程问题
销售计划的落实需要多方面的配合，而且，于销售环节的许多结点上，均有内部的协调和和外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。
机制问题
计划只是壹个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是壹盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。壹个计划的实施，壹个业务流程的贯彻，如果没有壹套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果壹定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。
管理问题
管理是壹个循环：销售计划——销售组织——销售指导——销售控制。销售管理决不是简单的见报表，下指示。见到结果才开始采取措施会是销售管理象于救火壹样忙乱，壹个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。
公司于制定了销售目标（包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这壹目标的关键于俩方面，壹是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售和推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪和控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标和实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪和监控，确保销售目标的实现。
许多企业也知道销售过程的重要，可是，总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，壹切均好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度见，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立壹个严格、规范的销售过程，关键于企业而不是某个销售人员。
管理始于计划，任何壹个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境和行业发展特点进行透彻地分析和研究，于这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”；而管理的难点，于于过程管理，其核心是“正确的做
事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、于什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。
基于销售过程管理的基本思想，我们对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。
首先，全面的销售计划的制定应该于企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循俩个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际运营情况和行业发展情况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。其次，壹个销售计划执行案应该是壹个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训能够保证整个销售组织达到上下统壹思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每壹个部分均能理解并落实到行动中。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括俩个层面：壹是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位于执行销售计划中承担的任
务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证于执行销售计划时做到每件事均有人负责，每件事均能于指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另壹方面是销售团队和企业其他关联职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门于营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门均能按照流程中规定的任务和职责，于指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。
第四，为了有效激励销售团队，于执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证于过程中及时总结和改进于执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。
第五，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。
几个关键点和需要规避的问题
组织
计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。壹个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理系统推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的壹个关键原因。
不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，没有经验到壹个良好的组织架构对销售业务极大支持，对提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障认识不足。
流程
壹个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和业务流程的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。
很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场导向性，和整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，于实际执行过程中难以突出重点，有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程壹定要围绕关键业务来展开。
考核
壹套合理的计划，壹个有效的人员管理体现，以及及时的、有针对性的培训能够
较好地提高销售人员的销售能力和业绩，可是，这仅仅是壹个销售的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的是壹套合理、恰当的激励体系——绩效考核。“推”和“拉”的结合是销售工作的必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。
信息
当企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键业务流程，但于实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。原因于于：市场是千变万化的，无法事先就将壹切可能的情况均安排好针对性的职能工作，许多问题是随时出现，需要当场及时解决的，而对于壹个跨区域多层级的营销管理组织，其决策层和壹线执行层的信息是极不对称的，这就需要整个企业管理信息系统的支持，来及时反馈信息，使各层级的决策主管人员于第壹时间获得市场信息，做出及时的反应。因此，建立壹个高效的信息系统，及时掌握和追踪壹线市场的变化，加快企业对市场变化的反应速度，是每壹个现代营销企业均必须具备的核心竞争能力。
将企业规章制度执行到底——东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日本就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样，不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。电力体制改革前，我们企业的管理基本属计划经济的管理模式，上级单位下发一个规章制度，企业的对口管理部门则照搬照抄或稍作变动就下发一个对应的规章制度，造成了出台的管理制度没有经过认真的论证，不严谨；或是制度本身不合理，缺少针对性和可行性；或者过于繁琐不利于执行；或是执行的过程中，流程过于繁琐，不合理；或是只是说明工作的原则，工作中却没良好的方法。更为严重的是工作中缺少科学的监督考核机制，造成部门职责不清或工作中推委扯皮，使有些工作无人负责。这说明我们的企业执行力不强，计划经济下的形式主义、不思进取、安于现状、事不关己、高高挂起的思想和行为较为严重，使不少规章制度束之高阁，成为一纸空文，部分人员仍然按着自己陈旧的行为方式日复一日地工作着。现在电力体制改革已逼得我们不得不重新审视我们的管理现状，企业不得不采取“以变制变”的应对策略来求得生存。“竞价上网”表面上拼的是价格，实质上比的是成本，比的是管理。发电行业是个高投入、高技术、高运营成本、产品单一的特殊行业，单位成本的降低很大程度上依赖大批量生产来实现，火电厂燃料等原材料成本所占比重相当大，电煤价格的一路上升，使发电企业的生产成本越来越高。老火电厂又存在设备老化、容量小、效率低、环保差、人员多、包袱重等诸多困难，所以强化企业的内部管理、降低管理成本是大势所趋、势在必行。强化企业的执行力是强化企业内部管理的重要手段。若企业没有强有力的执行力，企业就会被市场无情地淘汰，我们全体职工就会面临失业的威胁。在社会转型、企业转轨的今天，增强企业的执行力是医治企业健康发展的苦口良药。当前，我厂正在进行贯标认证工作，由厂部重新发布的规章制度达60多个，全厂正在执行的各类规章制度达100多个，现在每一位管理人员和每一个班组都可以随时查阅制度的内容。如何扎实开展各项工作，不仅是电力体制改革提出的要求，更是提高企业竞争力，保证企业生存、发展的迫切需要。只有将这些规章制度很好地执行下去，并在执行中不断补充完善，才能保证企业在激烈、残酷的市场竞争中取得一席之地。为全面夯实企业的基础管理，厂部下发了建设一流电力企业规划。虽然我厂已被省公司命名为“20xx年度河南省电力公司一流火力发电厂”称号，但我们自己清楚企业的管理水平怎样，许多工作还没有形成常态的工作机制。结合当前企业的体系文件正在试运行，为保证各项工作真正落实到实处，各项管理制度真正起到保障作用，有力抓好企业的基础工作，要求各级管理人员按以下原则开展工作：一是对已出台管理制度，要符合“综观全局、结合实际、便于操作”的原则，重新审视。在当前我厂体系文件试运行过程中，各级管理人员要认真研究规章制度的科学性和合理性，切实保证自己职责范围内的三级文件严谨适用。不合适的地方一定要及时修改，切实保证企业执行的规章制度规范科学。二是各级管理人员尤其是中层管理人员对制度的执行要常抓不懈、率先垂范。对政策的执行始终如一地坚持，要有布置有检查。工作中要严以律己。企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时要首先引起管理人员的高度重视，凡是牵涉到管理人员的方面一定要率先示范。企业贯标的一个最基本原则是“写你应做的、做你所写的、记你所做的”，也就是实行痕迹管理，工作中要求做的记录一定要及时填写，给职工做一个好的表率。三是制度本身要合理，要有较强的针对性和可行性。企业的管理人员在制定相关制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助职工更好地工作的，是提供方便而不是为了制造麻烦，是为了规范其行为而不是造成一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性，操作性强。四是工作中要建立科学的监督考核机制。只有发现问题，才能解决问题。没有深入实际的调查和研究，就不会促使工作不断向前发展。出台的每一个管理制度，
定义 市场营销管理是为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。市场营销管理的本质是需求管理。 [编辑本段] 形态 市场营销管理的任务，就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质；其实质是需求管理。根据需求水平、时间和性质的不同，市场营销管理的任务也有所不同。 1、负需求(改变)：当绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的情况下，市场营销管理的任务是改变市场营销。 2、无需求(刺激)：如果目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心，市场营销管理就需要去刺激市场营销。 3、潜伏需求(开发)：潜伏需求是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现有产品或服务又无法使之满足的一种需求状况。在此种情况下，市场营销管理的重点就是开发潜在市场。 4、下降需求(重振)：当市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势状时，市场营销管理的就应找出原因，重振市场。 5、不规则需求(协调)：不规则需求是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节，或一周不同日子，甚至一天不同时间上下波动很大的一种需求状况。在不规则需求情况下，市场营销管理的任务是对该市场进行协调。 6、充分需求(维持)：假如某种物品或服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间（这是企业最理想的一种需求状况），市场营销管理只要加以维持即可。 7、过量需求(降低)：在某种物品或服务的市场需求超过了企业所能供给或所愿供给的水平时，市场营销管理应及时降低市场营销。 8、有害需求(消灭)：有害需求指的是市场对某些有害物品或服务的需求。对此，市场营销管理的任务就是要加以消灭。 [编辑本段] 过程 1．市场营销管理过程，也就是企业为实现企业任务和目标而发
强制、沟通、自觉－－从一次促销活动浅谈营销执行力的三个层面 “六一”儿童节，某乳品公司决定在L市开展一次大规模的促销活动。活动地点在市内八大超市的门前广场，主题是“XX酸奶与小朋友一起过六一”，内容包括免费品尝、限量赠送、买赠、抽奖等，时间为三天。 从活动主题和内容来看，与其它厂家没有多少区别，也没有什么创新。但由于执行到位，取得了非常好的效果，无论宣传还是现场销售，在各个促销点都比其它厂家高出一筹。回顾此次促销活动的全过程，取得这样的成绩也是预料之中的。 1、执行力的强制层面 当公司确定了执行目标后，各部门在公司的统一部署下，开始行动。
首先，由公司负责营销工作的副总经理牵头，成立促销活动项目小组。副总经理担任组长，销售部经理担任副组长并负责具体执行。根据公司确定的促销策略，会同销售部、行政部、财务部、储运部的负责人，制定了促销活动的作业流程框架、各部门的职责以及部门之间的对接人员，各部门负责人签字确认； 其次，由销售部经理细化作业流程，具体到每个细节、每个人、完成工作的时间要求等，比如促销场地的联系、费用的领取和交纳、促销员的招聘与培训、促销物品的选择与制作（购买）、货品的储备、运送促销人员和物品的车辆安排和时间、具体促销过程（如促销员的职责、公司业务员的职责、免费品尝、限量赠送、买赠、抽奖的动作分解、货款的收纳、突发事件的处理）等； 第三，根据公司要求的促销目标和任务，制定严明的纪律和奖惩措施。比如在各部门协作中，对不按时按质配合工作的人员的处罚；对促销人员迟到、早退、丢失货款、不按规范操作的处罚；对超额完成任务的奖励等等。
第四，在上述准备过程中，每天各部门参与人员必须向销售部经理汇报工作的进展情况以及出现的问题，销售部经理汇总后马上向副总经理报告，及时解决出现的问题。 这个层面的要点在于，制定明确的目标和任务，简明的作业流程（谁来制定、怎样制定？），注意，简明并不意味着粗放，营销重在细节，如同做文章的纲目一样，要用“纲”的红线串起“目”的一颗颗珍珠，清晰明了。通过过程（非事后）监控（谁来监控、怎样监控？），达到既定的目标。同时，要以严明的纪律和赏罚分明的措施为保证。 例如在上述案例中，公司制定出促销作业流程后，根据流程对促销人员反复进行培训、讲解和现场模拟演练，特别针对一些特殊情况，比如对于人多拥挤、场面混乱、不慎收了假钞等情况的处理等。在激励方面，每天评选出业绩最好的一组，奖励酸奶一箱，超额完成任务另有奖励，而且打破常规，促销人员的工资当天就发。在实际促销过程中，副总经理与销售部经理不断巡查各个促销点，发现问题马上解决。这些举措，在实际的操作中都取得了良好的效果。 2、执行力的沟通层面。
执行力：管理中最大的黑洞 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹："是啊，可又怎么办呢？"其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于"口号管理"，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司
的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。 这样的企业，必然患上一种"组织末梢神经麻痹症"，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由："毕竟，公司于我何有哉！"一旦整顿来临，头一低，风头过了，"又是一条好汉"，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。 这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的"职责范围"视为"势力范围"；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
论企业治理中的细节与执行力 “泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”因此大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人专门多，但情愿把小事做细的人专门少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类治理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。 这是《细节决定成败》一书中十分精辟的论述，认真研读汪中求先生一书，其中有这么几段话值得考虑： 其一、细节造成的差距：上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特不的地点，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发觉其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号
线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。 其二、忽视细节的代价：白蚁确实能够造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观看和研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。 其三、微利时代要求精细化治理：纵观国内的的强势企业，差不多上在细节的比拼上下过专门大功夫的。企业靠战略就能挣大钞票的方法是极其稚嫩的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如白费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，职员创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。 从上面这几段话中，我们看出企业不论其以后规模和总量的不断扩大，差不多上一个系统在运行、治理，使之成为有效、快速运转的机器。而治理确实是由许多的细节构成了治理的差不多元素。 下面我们谈谈保健营销企业治理中的细节和执行力。 现在保健营销企业大多数重视精细化治理，精细化治理的意义确实是治理工作中的细节作用力。细节是周密的制度、流程、打算环节的组成，是治理最终需要的结果。 细节落实到治理工作中，事实上确实是过程制度化的具体表
【期号】第9期 【参考文献格式】.如何提升旅游景点区营销执行力[J].现代企业教育·卓越管理,2010,(第9期). 【摘要】文。宋吉武营销过程是一个释放能量的过程。能量的源泉在哪里呢？主要是组织，一个强有力的营销组织。现在很多在营销方面比较领先的旅游景区都试图建立一个内外共享的营销管理平台，一般称为“旅游营销中心”，以这个营销组织来负责景区所属全部旅游产品的销售，以计划、信息、销售、管理为核心工作，整合营销手段、打造营销队伍，在强化区域市场覆盖、旅游中间商合作、终端市场拉动、游客服务等方面下功夫（如图一），促进整个景区营销体系的提升，树立竞争优势。组织是营销战略的保障，而战略的实现最终要靠执行力。★一直持续的旅游热潮让很多景区大兴建设之风，忽略了营销体系的建设与完善。这是很危险的，谁也难以断言未来的游客是否依然爱你．，当然，还是有不少景区清醒地认识到完善的营销体系对于未来的意义，悄悄地在营销战略层面上进行了至少三个方面的转型营销模式上从产品营销向品牌营销的转型渠道上从传统中间商渠道向渠道与终端并重的转型营销管 理上从粗放式市场开发向精细化营销管理的转型。思路找对了，执行是成败的关键。旅游景区营销执行力的提升，能够及时为景区的发展注入能量，能够在市场竞争的跑道上胜出。下面介绍提升旅游景区营销执行力的七种力量：一、产品基点力——找到产品被广泛接受的基本支撑点旅游景区的卖点，不仅仅在于我有什么，更重要的是别人没有什么。这就需要经营者一方面从完整意义上考虑景区旅游产品——即游客购买旅游产品时各种需求的满足及未来的消费趋势，另一方面还需要善于发现的“第三只眼”，在一样的观光中去寻找不一样的感受，在一样的休闲中发掘不一样的质量，在一样的度假中倡导不一样的生活。旅游景区跟一般的产品是不太一样的，最大的不同之处是景区具有不可移动性。你虽然有钱把景区建得很气派很漂亮，但是，从景区建起来的那天起，产品实际上就固化了。如果没有一个很好的经营思想让固化的景区产生足够的效益，资产很快就会沉淀下去。没有游客，景观就变成了一堆毫无生气的建筑物。旅游景区产品的实质是服务，而不是风景名胜本身。风景名胜是不能通过购买发生所有权的转移的。提升景区的产品基点力主要有以下四个营销因素：一是景区吸引物的塑造。景区吸引物就是景区内标志性的观赏物。在今天旅游市场竞争曰益激烈的情况下。吸引物不仅靠自身独有的特质来吸引游客，还要有一个良好的形象塑造和宣传才能起到应有的引力效果。对吸引物的塑造实际就是给景区旅游产品定位、就是把景区最吸引人的、最突出的特色表现出来。这个特色进一步打造还可以形成景区的品牌，进而形成旅游市场的名牌。二是景区活动项目设置。景区活动项目是指结合景区特色举办的常规性或应时性供游客或欣赏、或参与的大、中、小型群众性盛事和游乐项目。景区活动的内容是非常丰富的，如文艺、体育表演、比赛，民间习俗再现，各种绝活演艺，游客参与节目，寻宝抽奖等等。这些活动不仅是景区旅游产品的一部分，而且还可作为促销活动的内容。景区活动能使游客的旅游感受更有趣味性，使旅游服务的主题更加鲜明和更有吸引力。三是景区管理与服务的完善。景区服务可分为前台服务和后台服务，也可分为有人职守服务和无人职守服务，还可分为基本服务和有偿添加服务等等多种形式。不管是哪种服务，都要以最大限度满足游客需要为宗旨，尊顾客为上。在服务过程中的管理尤显重要。景区管理包含两个层面，一是对员工的管理，二是对景区的管理。四是提高景区可进入性。可进入性指的是景区交通的通达性。由于很多景区处在交通不便的偏僻地区，游客进出大受限制，甚至交通成为营销瓶颈。景区的产品销售过程与有形商品不同，是远距离营销和本地化消费结合，景定人动，顾客必须来到景区享受服务，经营要靠大量的客流。目前，影响旅游景区可进入性的往往不是主干交通，而是旅游景区门前的最后“十公里”，必须引起重视。二、品牌增长力——创造信任的力量当今的市场营销已经进入品牌时代，景区营销也不例外。如何塑造景区品牌形象并向消费者充分有效的传播，成为目前旅游景区亟待解决的问题之一。旅游作为一种预消费产品，消费者不能象传统型的消费活动一样可以直观的挑选商品并在付款后形成快速消费。因此购买过程中旅游产品的品牌对消费者购买决策的影响尤为重要，它是创造信任的力量。建设品牌来获得增长并不仅仅是打广告做宣传这么简单，它是一个复杂的品牌管理行为，需要专业性的操作。现阶段的景区品牌管理呈现四个趋势：(1)重点从旅游产品向顾客转移，顾客关系管理被提上日程，甚至在一些景区出现顾客关系经理负责特定细分市场的需求。(2)重点从产品向市场转移，市场维护和渠道管理成为工作重点，品牌不再被看成是产品，而是市
提高工作能力端正工作态度 如何提高工作中的执行能力、贯彻意识、思考能力以及细节关注等能力,是每一个企业都最为关注的问题,也是需要公司全体人员共同努力去做的一件事情。 销售部,是战斗在一线的前锋部队，我们要以最专业的形象将公司与产品信息传递给客户,也需要在第一时间将客户的疑虑转达公司以便及时解决,一言一行代表的是公司的整体形象，所以必须高标准的要求自己。做为企业与客户之间传达信息的桥梁,如何提高执行能力、贯彻意识、思考能力以及细节关注等能力更是我们需要思考和不断努力的。 按照我个人理解，将以上这些能力综合起来说:我们在对待工作时必须严格贯彻公司及领导要求,学会多思考、多分析,处理问题需关注细节从小处着手,以最快的效率保质保量地完成工作任务。这几点除了对我们工作能力的高标准的要求之外,更重要的是需要具备积极正确的工作态度。 一、认同感是建立工作积极性的基础 每个公司都会有属于自己不同的企业文化。对于联想的企业文化,我们并不陌生。加入互动派两年多时间内的实践和感受中,我发现了认可的力量是工作中动力的来源。不管是对企业、对管理者、还是对于团队中其他成员,这份认同感都会影响到我们对事情的处理态度。只有认可企业价值观以及文化、认可公司的决策和政策、包括认可自己和其他每一位团队成员的工作能力,才能保证大家是团结一心的并肩作战。学会感恩,凡事感激,让积极和愉悦的工作氛围得到良性循环。 二、加强基础学习、提高自身素质 互动派是一支学习型组织,除了公司定期组织的专业知识培训,部门和团队之间也会经常开展自主的学习。通过不断的学习、讨论和实践,才取得今天这样辉煌的成绩。这同时说明了工作中不断吸收新鲜知识的重要性。学习是储备知识的唯一途径,只有不断的学习，才能不断摄取能量，适应社会的发展生存下来，要想成功就必须不断的充实自己。房地产是一个专业知识覆盖面很广的行业,对于我们置业顾问来说,所要了解的不光只有简单的产品信息,还要包括政策、法律、建筑、工程等涉及知识,只有自己掌握了,才能以专业的角度取得客户的信任，顺利开展工作。人的一生需要不断的充实自身提高工作能力,否则只会停滞不前,更无法按质按量的完成工作任务。 三、增强责任意识、不断进取 责任意识是保证工作质量的主要因素之一。缺乏责任感的人,对待工作往往没有热情、态度散漫、办事效率非常低。久而久之不但会失去公司和同伴的认可，也会失去其他人对自己的信任和尊严。在工作中,我们必须认知自己的责任、并且敢于承担自己的责任，需要清楚的了解自己的岗位、工作程序、工作内容在全局中所处的位置和作用，自觉做好职责范围内的事情。在工作的实践中，我深深地体会到，认真履行工作责任并且获得成功后所带来的满足感和成就感。增强责任意识能够让一个人具有最佳的精神状态，精力旺盛全身心地投入工作，并将自己的潜能发挥到最大，创造出最好的工作成绩。 四、抓住细节、善于思考、不断改进工作方法 工作中，我们通常只能看到事情的表面现象，但对于客户的隐藏需求是无法通过感官了解的。这便要求我们在工作中细心捕捉客户每一个表情变化或者语言中流露出的信息。通过自己的细心观察和分析，往往才能了解到客户需求背后的需求，找到方法对症下药，让工作顺利完成。其次，通过我们的细心服务:比如在走到阶梯时提醒客户留意、或者记住客户生日给予短讯祝福等一系列关怀，更能让工作得到事半功倍的效果。总的来说，工作中我们要争做有心人。细节是决定成败的关键。
执行力是企业生存、发展乃至卓越的关键所在，执行力是企业生存之本，赢在执行。执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。 为了加强执行力的管理，很多单位都建立起了工作目标计划体系和汇报体系，但在日常工作中，经常会出现下列问题，如：工作没有计划，想起什么做什么；领导布置下任务后，对任务完成的进度难以掌握；员工日常工作的情况难以掌握；工作效率低；工作计划的完成情况难以掌握……，从而导致执行不力的结果出现。1.社会就是学校 2.一勤天下无难事(不要怕穷.只怕意志不够坚定) 3.追求合理化:①人事的合理化.是发掘人才,公平待遇适才适符,人尽其才,不浪费人力,发挥智能的极限.贡献人类,创造文明.②技术的合理化.物尽其用的目标. ③管理的合理化:能够运用思想.条理分明,系统有序,即科学管理. 二、从根源着手,实事求是 重视管理是原因之一,有追求心.这是必要 1.奢靡风气合人担心.有了一些小小的成就而导致放松,问题仍存 在,恐怕更加严重,有今天的成就,其背景是否得力于经营管理水准的提高. 2.员工离职的两大原因.流动严高,各项效率必定相对下降,影响企 业经营及成长. ①,管理水准不提高.②管理不合理化,良莠不分明,达成人事的不公平. 应该企业有的长培养人才,如何提高薪水,良莠分明,降低离职率是经营者应有之职责,没法提高经营管理水准,才能降低员工离职率! 3.管理必须追求根源.从根源着手,才能理出头绪伎事务的管理趋于合理 化. 三.成果不是轻易可以办得到的. 1.轻诺必定寡言,不做表面文章,实事求是. 2.交谈必须言文有信:交谈有主题.提出请教或得个人意见贡献出来,彼此知识交流观念沟通成对平常所思有难之处,大家共同检讨,集思广益. 必须双方各有其之场观点,拟具方案提出检讨,才不改事事处于被动的不利地位,才能争得公平的对等关系. 3.管理工作不能只了解皮毛 企业要训练人才的重要性,让他们一般都了解. 4.千万不要以亲为亲. 每个人都合主观,认为自己亲近的人样样都好,可以信赖,而此种单位都是经营者自己设置的.希望管理都能养成依事理作判断,不要以亲为亲.
如何提高中层管理者执行力 如何提高中层治理者执行力 企业的决策方案在执行的过程当中，标准慢慢降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 企业的进展速度要加快、规模要扩大、治理要提升，除了要有好的决策班子、好的进展战略、好的治理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力确实是企业中间层明白得并组织实施的能力。相关于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相关于操作层职员“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。 一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不行，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。假如企业全体中层队伍的执行力专门弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。 执行力不强的3大表现 大部分治理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的治理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在那个部门的治理者身上。能够如此说：一个好的执行部门能够补偿决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从那个意义上说，执行力是企业治理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；尽管具有足够的工作体会和热情，有令人佩服的企业利益立场，然而在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个“度”上： 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准慢慢降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的打算在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严峻阻碍了打算的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 提高中层的8项能力 中层经理人不论是作为一名执行者、依旧一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力： 领会能力 做任何一件事往常，一定要先弄清晰上司期望你如何做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点专门重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清晰悟透一件事，胜过草率做十件事，同时会事半功倍。
强化营销执行力推动可持续发展 2012年，仪征电信市场经营工作继续保持高速增长势头，业务收入超额完成，收入增幅全省领先；在全省县公司中继续保持“2A”荣誉称号，位次较上年提升明显；流量经营工作在全省县公司中保持领先，户均3G流量列全省第二；天翼、宽带、智能机等主要产品完成率在全区县公司中保持领先。作为前端牵头部门，市场部较好地执行了营销策划、宣传组织、过程管控、活动评估、激励考核等方面的工作，使得公司的经营发展工作沿着健康、可持续发展的方向稳步推进。 一、调动部门每个人的积极性，形成团队的核心力量 市场部是经营发展工作的核心团队，如何调动团队每个成员的工作热情，做到人尽其才，实现1+1>2，形成团队的核心力量，2012年做了以下方面的尝试： 整章建制：为了实现经营管理工作科学化、规范化、制度化，促进经营管理工作按流程、分计划、有规律地进行，推动各项营销发展工作再上台阶。市场部以公司关文件精神为总揽，修订、完善一系列相关的规章制度，规范、指导本局经营管理工作。下发了《关于明确营销赠品管理的通知》规范了各类充值卡、礼品、赠品的管理，既满足营销发展需要，又做到账目清楚、卡实相符；《关于明确相关营业规范的通知》，针对营业工作中存在的突出问题，明确了特殊业务政策的业务受理，营业受理差错造成的电信费用争议处理等，保证了营业受理工作的顺畅。
目标管理：经营工作千头万绪，如果没有一个强有力的抓手常常会顾此失彼。我们通过以成果为导向的目标管理模式统领前端各项经营发展工作。前端部门自我申报月度重点工作，目标申报依据：1、带指标的部门，围绕指标细排措施，明确具体目标市场，落实到具体客户经理；2、围绕上月经营分析中列出的短板问题，排排提升措施，增强工作的针对性；3、借鉴、复制其他公司的成功做法；4、围绕市公司各类通报，将短板项目列入目标进行督办。市场部每月召开前端目标督办会，对列入公司重点工作目标逐条督办，依据完成情况评定A、B、C等级，并在次月绩效中体现。目标管理工作量化了具体经营发展指标，对部门的考核更加客观、公正，激发了前端部门的主观能动性，提高了工作效率，收到事半功倍的管理效果。 派单营销：探索以派单统领增、存量发展的营销模式，强调规模发展，注重质态发展，通过派目标、派方法、事先培训、过程跟踪、总结评估等手段，有力的支撑和推动了客户群的营销发展、存量保有工作。按照产品类型、存量、增量、质态提升等维度下发了：智能机、通信理财、欠费用户、未出账用户、零次户激活单产品融合等派单。明确派单成功率指标和考核标准，适用目标客户，外呼脚本，坚持每周通报，严格月度KPI打分考核，强化了派单工作的指挥棒作用。例如： 12月份，为了巩固智能机领先优势，开展了智能机短程竞赛（12月17日——31日），竞赛指标3000部，实际完成1864部，完成率62%。截至12月
上级的要求要先执行再思考 1.几乎所有企业都强调员工要有执行力，而不是强调思考的重要性，作为员工， 执行比思考更重要，上级既然给了员工明确的要求，那么就应该立即开始执行，然后在执行的过程中运用我们各人的智慧去思考，这样才能有更好的执行的结果，有了强的执行力，我们的思考才有价值，否则思考便是空想，执行和思考就相当于土地和种子，没有了土地，种子是不会发芽、开花、结果的，执行是思考的土壤。 2.执行力：第一是保持与上级的一致性（不要想太多）。三分战略（思考），七分执行， 第二是完成上级交给的指标与任务，第三是不讲任何借口（先执行），第四是创新工作方式和方法（思考） 3.先执行再思考就是在贯彻上级的思想的基础上再去加以思考，让上级的要求更好的执 行，如果听到指令不去执行，思前想后，很容易造成执行的偏差，执行不到位。上级的要求已经是上级经过深思熟虑得出的结论，思前想后、瞻前顾后都很容易让计划失败。 4.当今世界是信息时代，是效率为王的时代，事情的发展瞬息万变，在我们还在思考犹 豫的时候，很可能机会已经被别人抢走了，先发制人才能让我们掌握主动权，否则我们只有接招的份，没有出招的份。 5.企业不断的发展、壮大，在企业的发展中，执行力是关键，执行力、执行力 文化、执行流程。企业的执行力是很难进行评估和测量。也许我们能很容易地洞察到一个企业的战略思想和战略重点。可对于执行力就不同，它存在于企业内部，并对企业的持续成功起着极为关键的作用。 6.执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果， 没有任何借口保质保量完成任务的能力。速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。、 7.思考:思考固然是要有的，但是思考是在执行的过程中思考，而不是一接到 任务就思考，并且思考的内容是什么呢，是在思考要不要做这件事呢，这件事做了之后对我有哪些好处呢，有没有什么坏处呢，会不会浪费我的时间呢，我会不会完成不了呢，这都是消极和推诿和怠慢的表现，会让上级觉得你不够积极热情。 8.执行力不讲出发点，只讲落脚点，上级最看重的是结果。不要自以为是，自 作聪明，自作主张。上级也不是一个，上级的指令如果经过几层的思考会大打折扣，有所偏差，导致执行不力。
企业管理执行力考核办法 为提高公司员工工作效能和工作水平，提升管理人员工作贯彻能力，统一公司管理体系，推进公司管理水平向新的台阶迈进，特制订本办法。 一、范围： 1.适用于公司各部门工作执行力考核。考核内容包括工作类计划、专项工作、管理类要求、领导临时交办的工作、需配合相关部门完成的工作及会议召开的情况。 2.企业管理部是执行力考核的归口管理部门，落实各项工作执行力的考核； 3.监审部是工作执行力的督查部门，对工作任务部门进行督察督办； 4.各职能部门是各工作事项的安排、督导、考核部门，部门负责人是工作事项的具体管理者； 5.各基层区队、施工单位是工作任务的执行单位，部门负责人人是各工作事项的具体执行者，保证工作按时按量完成；对各职能部门安排不到位、配合不积极、瞎指挥者有权进行考核。 6.公司管理体系建设，规范流程化管理，统一公司制度建设，防止乱发文件，不按标准制定各类检查牌板、宣传展板、喷绘、条幅等。 二、要求
1.各责任单位接到工作任务后，应在当日内进行任务分解，任务分解要细化到责任人，完成时间要确定具体完成时间；并于每天调度会上通报该工作完成情况； 2.对期限较长的连续性工作任务应每周一调度会上通报上周任务完成情况，直至该项工作完成为止； 3.执行力考核结果必须出具考核单，经主管领导签字并于当日公示。 4.管理体系类文件的下发，牌板、展板等的制作，必须经企业管理部审核通过后方可下发及制作。 三、考核： 1. 执行部门或职能部门未按规定在调度会上通报工作完成情况，考核执行部门100-200元/项次，相关职能部门同等执行； 2.企业管理部负责公司工作执行力的落实与跟踪，督促职能部门积极完成，未按时完成的考核职能部门200-500元/项次；对多次催促仍未完成的考核职能部门500-2000元/项次，配合单位减半执行； 3.各职能部门负责对本部门安排的各项工作落实与跟踪，对未按时完成的考核基层区队200-500元/项次，配合单位减半执行； 4.对工作安排后既不能按时完成，又不与相关上级沟通，消极怠慢，互相推委等现象，除要求继续完成工作外，另考核执行部门500-2000 元/项次，配合单位减半执行； 5. 凡对工作任务完成情况不知情，弄虚作假，虚报谎报者，
最近几年，关于 的“ 执行力 ”的问题比较热，甚至演化称为世界性的话题。过去推行全面质量管理的时候，大家都知道一个PDCA循环的工作模式，其实这就是一个“执行保证”的工作模式。现在的一切有关执行力的新观点，都可以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。 本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释一下执行力的问题。 通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。当把执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。但是如果用在广义的、团队身上，如企业或组织的执行力，则执行力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执行能力。此时，往往是默认最基础的“动作面”方面的执行能力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力和权力方面出现了问题。 这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一个事情，首先要有做事的动力和欲望，次者要有做事的权力，再加上有做事的能力，则此事必成。执行动力属于“必要性”，执行权力和能力属于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通俗一点说就是，愿做＋有权做＋会做＝事成。 我们谈论“执行”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。任何人的行为的达成必须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的的行为。故而，必须有一个明确的目标，这就是执行力的第一方面：执行动力。 动力来自两个方向——推动力和拉动力。人的行为的原则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当中了。所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利益形成一种拉动力，变成行为人“我要做”。 当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威胁，用危害来构筑一种“推动力”，行为人为了避害，就形成被迫向相反的方向运动的动力。谈论执行力的书籍文章会强调目标的明确与细化、结果的检查与考核等等，就是这个问题。 简单通俗地说，动力的两个方面就是“胡萝卜+大棒”，至于是胡萝卜多一点还是大棒多一点，要看具体的执行人的行为品质了。 一个组织在“执行”方面可以分为三个层次：决策层、管理层，和执行层。每一个层次都有自己的“动力、权力和能力“问题。显然，关于执行的动力问题主要出在决策层和管理层，而不是出在执行层。当然，能够有效地在动力方面将三个层次的动机统一起来，做到上下同心同德，则是最高管理境界了，但其中的难度也是最大的。在市场经济体制下的经济行为党中，这点也是最难的。 接下来就是执行的权力问题。 在三个层次方面，决策层负责目标的构建和提出；管理层负责目标和考核标准的细化；执行层负责目标的实现。一般来说，企业组织在这种权利职责分工方面是没有问题的，都是比较明确的。 决策层的权力问题一般不再执行力问题的考虑范围之内，即默认这是没有问题的。 如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。 容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权力赋予不明确或权力界限不清。如果没有明确的指挥授权和考评授权，管理者就失去了指挥的“权力”，被指挥的执行层就会出现抗令或者应付差事的现象。这里的管理层权力，不单是“大棒”，还包括“胡萝卜”。管理层的权力来源于决策层的赋权，与之相结合的就是与权力相关的自身责任和自身利益。如果来自决策层的利益承诺不足，管理层自己就失去了“执行动力”，如果没有充分的权力赋予则就心有余而力不足。 作为狭义执行力的执行能力，即“会不会做”的问题在大多数情况下都不是一个问题。当
市场营销学复习题及参考答案 第二章战略规划和市场营销管理过程 一、单项选择题 1、企业的战略业务单位（ D ） A、就是指企业的某个部门 B、就是指企业的某一种产品 C、就是指企业的某类产品 D、A、B都可以 2、波士顿咨询集团对企业战略业务单位分析时使用的工具是（ A ） A、市场增长率和相对市场占有率矩阵 B、市场增长率和市场占有率矩阵 C、相对市场增长率和市场占有率矩阵 D、多因素投资组合矩阵 3、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，低市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位称为（ D ） A、明星类 B、现金牛类 C、问号类 D、狗类 4、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，低市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位称为（ B ） A、明星类 B、现金牛类 C、问号类 D、狗类 5、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位称为（ C ） A、明星类 B、现金牛类 C、问号类 D、狗类 6、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，高市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位称为（ A ） A、明星类 B、现金牛类 C、问号类 D、狗类 7、现金牛类战略业务单位适用的战略是（ B ） A、发展增大 B、保持 C、收割 D、放弃 8、需要采取措施增加投资和发展增大的战略业务单位应处于（ C ） A、黄色地带 B、红色地带 C、绿色地带 D、A、B、C都可以 9、在现有市场上扩大产品的销售，这种战略称为（C ）
A、产品开发 B、市场开发 C、市场渗透 D、多角化经营 10、在新市场上扩大现有产品的销售，这种战略称为（B ） A、产品开发 B、市场开发 C、市场渗透 D、多角化经营 11、某一汽车制造厂过去向橡胶和轮胎公司采购轮胎，现决定自己生产轮胎，这种做法称为（A ） A、后向一体化 B、前向一体化 C、水平一体化 D、同心多角化 12、某企业在生产冰箱的同时，还生产空调，这种战略称为（ B ） A、水平多角化 B、同心多角化 C、集团多角化 D、前向一体化 13、某牙膏公司原来一直生产牙膏，现决定生产牙刷，这种战略称为（A ） A、水平多角化 B、同心多角化 C、集团多角化 D、前向一体化 14、某制药企业在生产要的同时，增加了宾馆服务和房地产开发，该企业运用的战略是 （ C ） A、水平多角化 B、同心多角化 C、集团多角化 D、前向一体化 15、明星类战略业务单位当市场增长率下降到10%以下时，就转为（B ） A、明星类 B、现金牛类 C、问号类 D、狗类 16、对弱小的现金牛类战略业务单位适用的战略是（ C ） A、发展增大 B、保持 C、收割 D、放弃 17、市场营销组合的4Ps是指（ D ） A、价格、权力、地点、促销 B、价格、广告、地点、产品 C、价格、公关、地点、产品 D、价格、产品、地点、促销 二、多项选择题 1多角化增长的方式有(CDE ） A、前向一体化 B、后向一体化 C、同心多角化 D、水平多角化 E、集团多角化 2、一体化增长战略包括（ABE ）
企业管理：企业如何提高执行力 执行力差的具体表现 无高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 无速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 无力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 中层主管的作用 中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。 提高执行力应提高的八项能力 领悟能力计划能力 指挥能力控制能力
协调能力授权能力 判断能力创新能力 领悟能力：做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，不能一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。 悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。 计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。 在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。 指挥能力：指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。 指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥https://www.doczj.com/doc/5411763580.html,。 控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实，控制若是操之过急或是控制力度不够，都会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
关于组建公司管理团队 提高执行力和完善管理制度的基本认识 （文中宋体部分属重点强调的内容） 山东科力华电磁设备有限公司从老板一个人艰苦创业开始，在亲情和友情的协助下发展到现在的规模，取得了骄人的业绩。 随着企业规模的扩大，推动企业发展的已不再是老板一个人，而是一个具有执行能力--能驾驭企业、带领企业有序经营、规模发展的管理团队和切实可行、较为完善的管理制度。 一、关于组建公司管理团队。 公司是靠一群具有团队精神、目标一致、各有所长、能积极主动工作的人组成一个团队来做大的。企业团队是公司赖以生存和发展的基础。没有它的匹配，公司的目标、组织架构、各项流程、规章制度和管理上的措施都将无法实现。 如何组建企业管理团队？ 1、要使团队成员树立和坚定公司必定成功的信心—他们不仅要明确公司发展的规划，还要参与公司目标的制定与实施。要让团队成员在思想上认同公司发展的方向和理念，把自己与公司融为一体，在行动上与公司发展方向保持一致。这样，大家才能同心同德，形成合力（培育团队成员的使命感和事业心）。 2、管理团队可能有不同层次的人员构成，但基本上应具备如下要素，否则，即使进入，也会因缺乏基本的层次素质，被“规避”而最终退出或降低团队的执行能力（成员应具备的素质）。 2-1.基本的职位技能和品行。具有本职位决策的技能、水平，能为不同的成员提供不可或缺的决策建议；明白时局、事局，知道该说什么，该做什么，不会让成员为难或抵触。 2-2.较强的沟通和协作能力。能够接纳成员并让对方接纳，不是单纯提问题、找问题，更多的是提供解决方案；懂分工，善于配合，知道借力、聚力，调动团队的积极性，注重协调配合，不搞各自为政。