试论企业文化建设与维护
摘要：三流管理靠经验，二流管理靠制度，一流管理靠文化。建设企业文化与维护是一项复杂而艰巨的系统工程，深入推进企业文化建设与维护，就是要坚定企业文化信念和企业文化追求，着力培养企业核心价值理念，坚持用企业文化引领前进方向、凝聚奋斗力量。
关键词：企业；文化；管理；原则
党的十七届六中全会提出了一系列新思想、新观点、新论断、新要求，全面深入地回答了以什么样的视角认识文化、以什么样的态度对待文化、以什么样的思路发展文化等一系列事关我国当代和未来文化发展的重大命题。学习领会好、贯彻落实好六中全会精神，是各级各部门的一项重要政治任务。落实到企业，就是要深入推进企业文化建设，着力培养企业核心价值理念，坚持用企业文化引领前进方向、凝聚奋斗力量。
美国管理学家戈夫曼.范麦内思认为：“企业文化是人们相互作用时共同遵循的行为规范，例如使用的语言和遵从的行为与礼仪”。霍恩斯指出：“企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范，‘干一天公平的活，拿一天公平的工资’”。中国企业文化研究会认为：“企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，又是一种精神动力和文化资源。企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层规范企业的行为，
为实现企业的目标服务”。综观中外学者对企业文化的定义，我认为可以这样给企业文化一个定义：企业文化，是一种以全体员工为中心，以培育具有管理功能的系统的、完善的、适应性的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为目标，使企业增强对外的竞争力和适应力，增强对内的向心力和凝聚力的管理理论和管理方式。
一、企业文化建设的重要意义
物质贫乏不是社会主义，精神空虚也不是社会主义，没有社会主义文化的繁荣发展，就没有社会主义现代化。在几何学中，三角形是个最稳定的结构，行业竞争能力和转型升级能力之外的第三种能力就是健康定力——企业文化。从企业层面来看，21世纪，随着经济体制、社会结构、利益关系的深刻变化，人们的思想活动日趋活跃，新的观念、新的意识不断生成，这为企业发展进步注入了活力。同时，一元与多样、传统与现代、先进与落后、本土与外来相互交织、相互影响，社会思想意识更加多元多样多变，社会思潮也更加纷繁复杂。在这样的情况下，开展企业文化建设，一方面可以从人的思想理念、情感归属、人性善恶、人生价值等方面去调动人的主观能动性，统一大家在企业中的观念、认识、行为；另一方面也能在提高人的精神境界的同时极大地促进企业发展，让企业基业长青。反之，即便是全球性的跨国公司，也必然遭受重创甚至崩然倒塌。实践也证明，三流管理靠经验，二流管理靠制度，一流管理靠
文化。一个企业要长久繁荣、不断发展，必须以高起点、高层次的企业文化为依托，把以制度为核心的管理方式转变到以文化为核心的管理方式上来。作为高层次的企业管理方法、手段以至管理体系的重要内容，企业文化建设已为大多数企业所推崇，从百年基业的福特，到迎头挑战的丰田、诺基亚、三星，到迅速崛起的微软、戴尔、英特尔等国际一流企业；正阔步迈向国际化的华为、海尔、联想，到重塑自身价值的中国移动、白沙、红塔，到冉冉迈入成功行列的新奥、迈普、万科等领先企业，无一不将文化塑造作为企业发展的动力之源。从这个意义上讲，企业文化建设不是一个战术动作，而是一个战略选择。
二、企业文化建设的基本原则
（一）以人为本的原则。以人为本是企业文化建设的切入点和着力点。要把人的因素摆在企业管理的突出位置，通过合理调整利益关系，充分调动广大干部职工的积极性、创造性，把各方面的积极因素凝聚到有利于企业持续稳定协调健康发展的方向上来。同时，按照市场经济规律与时代要求，努力满足客户的不同需求，妥善处理各种利益关系，树立企业良好社会形象。
（二）服务发展的原则。企业文化建设必须紧紧抓住经济发展，牢固树立发展是第一要务的思想，围绕中心，服务大局，坚持在实践中丰富和完善企业文化，努力实现政治上和谐稳定、经济上持续增长、文化上蓬勃发展的局面。
（三）不断创新的原则。借鉴国内外先进的管理思想和企业文化的优秀成果，用创新的思维对现有的企业文化进行整合、提升和创新，进一步弘扬时代精神，突出自身特色，使企业文化建设更加符合时代发展和形势任务的要求。
（四）重在建设的原则。以深入宣传共同价值观、核心价值观、企业使命、企业精神、视觉识别系统等为突破口，以企业文化建设带动和推进职工队伍的观念转变和企业的体制、机制、管理和科技创新，不断提高企业经营管理水平，推动行业不断发展。
（五）讲求实效的原则。进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管理监督体系和相应的激励约束机制，逐步建立完善企业文化体系，使企业文化建设为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。（六）系统运作的原则。企业文化建设是企业“铸基”和“铸魂”的系统工程，庞大而复杂，它的建设是一个渐进过程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的思想，运用系统论的方法，搞好整体设计，分步推进，分层次落实，只有管理层和实践层上下同心，协调运作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。（七）突出特色的原则。要正确处理好共性与个性的关系，在企业文化建设过程中，要坚持用统一的指导思想、方针原则统领企业文化建设，坚持用统一的核心价值观、企业使命、企业精神、战略
目标和行为准则统一广大干部职工的思想和意志，又要注意牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有自身企业特色的企业文化建设之路。
（八）全员参与的原则。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与。企业精神培育过程，是与员工的教育过程和员工共同价值观形成过程相一致的。要充分尊重和体现职工群众的主体性，在企业文化建设中，发动和引导广大职工群众全过程参与。
三、企业文化建设的主要程序
建设企业文化是一项复杂而艰巨的系统工程，一种优秀的企业文化的构建不像制定一项制度、提一个宣传口号那样简单，它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化。建设企业文化的基本程序，一般包括调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高四个环节。
（一）调查研究。除了新创建的企业外，多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，建设企业文化，应首先搞好调查研究，把握企业现有的文化状况及影响企业文化的各种因素，为企业文化的定格做好准备。调查研究前主要内容包括：企业的经营领域；企业领导者的个人修养和风范；企业员工的素质及需求特点；企业的优良传统及成功经验；企业现有文化理念及其适应性；企业面临的主要矛盾；企业所处地
区的环境等方面内容。
（二）定格设计。企业文化的定格设计，即在分析总结企业现有文化状况的基础上，充分考虑到企业的经营领域、企业领导者的个人修养和风范、员工素质及其需求特点、企业的优良传统及其成功经验、企业现有文化理念及其适应性、企业面临的主要矛盾和所处地区环境等因素的影响，用确切的文字语言，把肯定的企业价值观念表述出来，成为固定的理念体系。
（三）实践巩固。企业文化定格后，就要创造条件付诸实践并加以巩固。即把企业文化所确定的价值观全面地体现在企业的一切经济活动和员工行为之中，同时采取必要的手段，强化新理念，使之在实践中得到员工的进一步认同，使新型的企业文化逐步得到巩固。具体需要做好以下工作：积极创造适应新的企业主化运行机制的条件；加强精神灌输和舆论宣传；企业领导者以身作则、积极倡导；利用制度、规范、礼仪、活动等进行强化；鼓励正确行为。（四）完善提高。企业文化定格并在实践中得到巩固以后，尽管其核心的和有特色的内容不易改变，但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的改变，企业文化还是需要不断充实、完善和发展。企业领导者要依靠群众，积极推进企业文化建设，及时吸收社会文化和外来文化中的精华，剔除本企业文化中沉淀的消极成分，不断对现有文化进行提炼、升华和提高，从而更好地适应企业变革与发展的需要。
四、企业文化建设的评估方法
古希腊哲学家赫拉克利特有句名言：“人不能两次踏进同一条河流”。这句话指明：任何客观事物都是不断运动、变化和发展的，永远不会止息，企业文化应该亦如此。鉴于企业文化的变化性特征，企业文化的量化评估则成为必需。没有量化就没有良好的诊断，更无法准确把握企业文化的脉络和内在的真实，持续改善便成为一句空话。文化建设的成效，我们可以从以下几个方面来量化评估，概括起来叫做“六有”评估法。
（一）有追求。有追求才能让人振奋。对企业而言，追求就是为办成什么样的企业、带出一支什么样的队伍而制定的目标，它反映了企业的价值理念、发展目标，体现了企业的责任感和使命感。确立符合企业实际的目标追求，可以为企业发展提供强大动力。在现实生活中，有的企业在起步阶段虽然规模不大，却能一步步发展壮大，最终成为企业巨头，是与企业追求符合自身实际的目标密不可分的。
（二）有标识。有标识才能让人认得。企业标识是企业文化的外在集中体现，是一个企业区别于其他企业的一种形象符号。人们往往是首先通过标识来直观认识一个企业的文化的。因此，企业文化一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说，越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人，越容易让人认识并记住。
（三）有活动。有活动才能让人快乐。一个企业只有经常组织丰富多彩的活动，才能在给员工带来快乐的同时增强企业的凝聚力、向心力。正是有了这些活动载体，企业文化才得以生动展现。（四）有故事。有故事才能让人感动。理念的东西只有通过通俗化的故事才能吸引人，高深的东西只有通过深入浅出的解说才能说服人。故事要有历史厚重感和现实真实感，从而为人们所认同。（五）有典型。有典型才能让人信服。典型犹如企业的“灯”与“火”，“灯”可照路，“火”可暖人。树立一个好的典型，可以使员工学有榜样，起到引领带动作用。
（六）有品牌。有品牌才能让人满意。品牌中最重要的是服务品牌，它实质上是企业文化的结晶。从一定意义上说，企业奉献给社会的主要是产品与服务。一个优秀的服务品牌又应做到“八有”：有理念、有历史、有载体、有内容、有流程、有形象、有效果、有奖惩。
五、企业文化建设的领导要求
伟大的企业家造就伟大的企业。企业领导人是企业文化建设的主体和主要参与者，只有企业领导人的文化意识和文化战略得到恰当的实施，企业文化建设才能大步向前。而企业文化建设是一个漫长的过程，因此，建设企业文化需要企业领导人的“三心二意”，即决心、信心和耐心以及创意和诚意。
（一）决心。决心是一种觉醒。认识到企业文化建设是必须要实
施的，绝对不是可有可无的。摆脱“企业文盲”的地位和“自己看不起自己”的尴尬境地，其前提是必须要有决心，这也是企业文化建设落地生根、发挥作用的现代化觉悟。
（二）信心。信心来自视野的广度和思维的深度。企业文化建设要用信心来支撑。当前，中国经济发展取得了举世瞩目的成就，中国五千年的文明足以为中国企业注入雄厚的文化因素，同时，中国13亿人口的巨大消费市场和中国人日益提升的消费指数都为中国
企业的发展提供了坚实的基础。更为重要的是在中国已经涌现出了一批优秀的企业家和企业文化，他们成为我国企业文化建设的带头人和推动者，如柳传志、张瑞敏、李东生、马云、任正非、冯军等。因此，我们有理由有足够的信心搞好企业文化建设。
（三）耐心。耐心就是要克服急功近利的思想，做持续不断、坚持不懈的努力。企业文化是由多种元素构成的，不是一朝一夕所能做到的。企业文化是基于内而见于外的东西，自己做到和被人认同之间往往有很大的距离。同时，企业文化建设需要必要的环境，也与中国在国际上的地位密不可分。最后，企业文化建设要有高超的智慧。既要懂经济、企业管理，还要懂文化。既要了解竞争对手，也要和国际接轨。要做文化建设的带头人，更要有抱负、有眼光、有勇气、有意志。
（四）诚意。诚意是企业文化建设的基础，只有立足诚意，一切以利益相关方的利益为依归，重质量、讲诚信，才能发展壮大，才
能使企业文化被利益相关方所接受。缺乏诚意或者中途丧失诚意，可能会风光一时，但迟早要出问题，严重的可能导致覆亡。
（五）创意。创意是企业可持续发展、企业文化不断升华的动力源泉。只有坚持创意，才能提升企业文化的核心竞争力，改变企业印象，改变中国企业文化缺失的境况。
总之，当今世界，文化与经济和政治相互交融，在发展竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，已深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。民族的即是世界的，深厚的中华民族传统文化，就是我们企业文化安身立命的根基，是我们在世界文化激荡中站稳脚跟的“定海神针”。我们一定要正确看待自己的文化，正确对待别人的文化，坚定企业文化信念和企业文化追求，去其糟粕，留其精华，落地生根，茁壮成长，使其成为涵养企业百年基业的不竭源泉。
参考文献：
［1］王慧中.企业文化地图［m］.机械工业出版社,2011.
［2］黄铁鹰.海底捞你学不会［m］.中信出版社,2011.
［3］曾仕强.管理的真相［m］.北京大学出版社,2009.
第1章总则 1.1为深入贯彻落实国家科学发展总战略，全面推进“两个转变”，建设统一的企业文化，促进公司 科学发展，制定本办法。 1.2建设公司统一的企业文化就是要坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则，开展企 业文化传播工程、落地工程、评价工程，全面落实“五统一”（统一价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公司品牌）要求，引导和激励员工步调一致，坚决贯彻执行公司决策部署，推动公司科学发展。 1.3本办法适用于*****有限公司及下属分、子公司。 第2章管理职责 2.1公司层面 2.1.1贯彻落实国家关于企业文化建设的方针政策和工作部署，决定公司企业文化建设重要事项；制 定公司企业文化建设规划、计划和管理办法；领导开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程建设，是公司企业文化建设的决策中心。 2.1.2在公司党组的领导下，公司企业文化建设领导小组负责领导统一的企业文化建设工作。领导小 组常务部门为人力资源部，履行企业文化建设管理职能。公司各专业部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 2.1.3分、子公司按照一体化建设要求，协助公司总部做好管理工作。分、子公司人事行政部根据职 责承担相应企业文化建设管理任务。 2.2分、子公司层面 2.2.1贯彻落实公司决策部署，落实公司企业文化建设规划、计划和管理办法，组织所属单位实施企 业文化传播工程、落地工程和评价工程，是开展统一的企业文化建设、落实“五统一”要求的责任主体。 2.2.2分、子公司成立企业文化建设领导小组，常务部门为人力资源部，负责企业文化建设日常工作。
各职能部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 第3章管理内容 3.1实施企业文化传播工程 3.1.1开展企业文化宣传。构建统一的企业文化传播平台，组织开展统一的企业文化宣传工作，宣传 建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵，认同和遵循统一的公司使命、宗旨、愿景、核心价值观、企业精神和以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念。宣传贯彻落实公司统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，明确公司发展方向。选树宣传先进典型，营造讲诚信、讲责任、讲创新、讲奉献的良好氛围，引导广大员工自觉实践统一的企业文化。 3.1.2开展企业文化培训。把统一的企业文化培训工作纳入公司培训体系，对各级领导、员工、企业 文化建设管理人员开展企业文化培训。 3.1.3开展企业文化活动。组织开展建设统一的企业文化主题实践活动。围绕建设统一的企业文化， 开展群众性精神文明创建活动。组织开展丰富多彩的职工文化体育活动，不断满足广大员工日益增长的精神文化需求。 3.1.4开展品牌传播。推进企业文化环境建设，在办公、会议、生产营业窗口和施工等场所，弘扬公 司统一的企业文化，营造良好的文化氛围。开展品牌传播，在公司与政府、利益相关方、社会公众间建立价值认同基础上的信任关系，为公司发展构建良好的外部环境。 3.1.5开展传播工程重点项目建设。公司统一组织年度重点项目建设，坚持“三贴近”（贴近实际、 贴近基层、贴近员工）原则，实行项目化管理，打造传播公司统一的企业文化的优秀产品。3.2实施企业文化落地工程 3.2.1推进执行力建设。各级领导带头学习、宣讲、践行统一的企业文化。坚持以文化人，用统一的 企业文化武装人、凝聚人、鼓舞人、塑造人，建设一支政治素质好的领导班子队伍，专业素质强的管理者队伍，文明素质高的员工队伍，提升执行力、创新力和战斗力。 3.2.2推进激励体系建设。把统一的企业文化作为人才选拔使用、人才招聘、薪酬管理和评选各类先 进典型的标准之一，把建设和弘扬统一的企业文化落实情况作为各级领导业绩考核内容。
企业文化建设方案 企业文化分为两个层面，一个是思想层面的，一个是行为层面的，思想层面是指企业的发展历程，优秀员工的介绍，企业的规章管理制度，员工的行为准则等;行为层面是指规章制度的执行，员工行为的规范，企业与员工的关系等，基于这两个层面构想特制定本方案。 一、企业文化建设目标 企业文化建设与公司的硬性管理制度构成了一个企业的基本框架，它的建设至关重要，其目标或者意义主要体现在以下五点： 1、体现公司理念和价值观; 2、营造乐观向上的公司氛围; 3、培养良好的团队合作精神; 4、增强员工归属感和使命感; 二、企业文化建设方案 1、员工关系建设 公司通过各种方式关怀员工，使其体验到公司的温暖，从而感动员工，进而再增强员工归属感，让员工在工作真正实现愉快。这些方式主要有： (1)员工生日祝贺，如生日蛋糕等; (2)员工结婚和子女升学祝贺; (3)员工生病时进行探望; (4)节日时发放礼品。 2、建立企业文化墙
通过建立文化墙，宣传公司的理念和价值观，从而达到员工对企业认同。文化墙主要内容为公司近期发展目标、质量方针;管理知识和技能介绍;公司各种通知和公告;员工风采，每次活动时的照片;总经理信箱等。 3、文体活动的开展 为丰富员工的业余生活，提供一个交流沟通的平台，公司每月举行一系列的文体活动，如下：打篮球、羽毛球比赛、郊游、钓鱼、节日联欢等。 4、奖项评比 为了鼓励先进，激发员工的工作热情，设立如下奖项并给予奖励，主要奖项有：优秀部门奖、优秀员工奖、优秀经理奖、提案奖等，并进行表彰; 5、节日会餐; 6、员工福利; 7、健康体检。 进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。为了进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续
企业文化建设管理程序 1目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。 2职责： 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化 建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持 续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文 化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基 础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播 手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。 2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心 编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、 10月的10—15日定出版，并根据需要进行合适增刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的 优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室 的实际情况，进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集
企业文化概叙 一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习。 企业文化建设需要内化于心、固化于制、外化于形、实化于行。 企业文化主要包括理念文化和规则文化或者企业文化建设关键是要落地生根，也就是要共理念到行为习惯 第一步入眼 是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心：愿景、使命、核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自己的企业文化。 第二步入脑 是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。 入脑的主要步骤方法： 、入职及专业知识职业培训 1、量化企业相关绩效方法 2、完善的企业培训制度 3、完善的营销培训方案 4、定期活动增强员工凝聚力，及向心力，以司为家 第三步入行 是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。
、汇总讨论成果，形成行为 规范 二、汇总故事案例，形成故事集，编辑文化墙 三、对照行为准则、规范，修正自己的行为。 四、理念变为行 为 五、长期坚持，慢慢形成习惯，不要成为念在嘴里，和挂在墙上的宣传 物质文化：节假日活动提 案 制定 企业文化墙建 设 制定 企业文化宣传标 语 制定 制度文化：绩效/ 相关 规定 相关产品绩效奖惩分配制 度 制定 各部门各团队奖惩制 度 制 定 各部门升值加薪方 案 制 定 年终奖分配方 案 制定 相关规定：考勤制度制定 着装制度-制定 岗位责任制度- 制定
深入学习相关产品专业知识 借阅相关资料 物料领用及财务管理制度 制定 合同及协议等 - 制定 行为文化：积极行为 / 消极 行为 着装及行为规范 建立着装行为规范制定 人际交往，工作交流 早晚打招呼问好等礼貌礼节 各管理层引导传播积极行为，杜绝消极思想 定期安排座谈会 管理文化：明确企业管理架构 建立企业架构体系板 建立相关企业管理规定，并实施 建立企业相关规章制度 定期管理层交流，明确并完善方向 定期安排座谈会 明确各岗位职责，严禁越权越部门行为 制定各岗位职责 以相关制度位置严格执行，奖惩分明 建立企业相关规章制度 营销/ 品牌/学习文化：统一公司营销方向及方法 制定相关产品营销方 案 定期培训及更新营销方案 建立相关培训方案
企业文化的量化评估与提升正略钧策企业文化D评估改进模型描述 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
企业文化的量化评估与提升——正略钧策企业文化7D评估改进模型描述字号: | 发布: 2009-3-25 14:37 作者: 韦华伟、周丽来源: 正略均策查看: 49次罗马的建成非一日之功，企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。并且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变；企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。因此，有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。 我们正略钧策咨询公司在以往企业文化咨询经验积累和对企业文化深入研究的基础上，总结出了《正略钧策企业文化7D评估改进系统》，它包括“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”等七个方面。 （1）企业战略与企业文化的匹配度 企业文化必须与企业战略相匹配，促进企业战略的实现。比如，3M公司采用的是技术领先战略，即始终坚持通过独特的技术品味、开发出色的产品来抵御竞争对手，在竞争对手开始效仿之前，从独特的产品中获取丰厚利润，在竞争对手开始效仿之后，则已开始在新开拓的市场中获取新一轮利润。这种技术领先战略使3M公司获得了巨大的成功。而这种战略的有效实施的原因之一就在于3M公司
员工是企业文化建设之本Newly compiled on November 23, 2020
20世纪70年代以后，全球管理界开始急巨变革，虽然变革的内容不一，但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织，企业经营活动是与外界发生联系的过程，而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起，就无法摆脱人的痕迹，是人类的产物。因此，企业是人格化的企业。在所有的管理要素中，与人关系最密切的是人力资源管理，但最能体现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体，企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容，后者是管理的方法、管理的思想，即可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。 人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么企业为什么企业的发展靠什么这三个问题是企业生存和发展的根本问题，也是企业的哲学命题。其一，企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智能劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。其二，企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润是为了尽可能多地发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作为机器体系的一部分人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。其三，企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智能和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为我国顶级的企业。
企业文化传递与传播载体规定范文 文化的传递与传播需要有载体，通过它们进行广泛深入的宣传，营造浓厚的企业文化建设氛围。企业文化的主要传递传播载体有如下八种，根据实际情况可组合运用： 1、企业旬刊 《企业旬刊》是企业人反映动态、交流思想、沟通信息、展示形象的纽带，是企业文化传递传播的重要载体。简报由企业文化建设办公室负责，每月一期。在创办初期，可设置以下栏目： ?公司动态?理念阐述?管理广角?文化活动 ?信息之窗 ?前进中的企业人 2、企业广播 企业广播是通过听觉接受渠道来增强企业理念的感染力的重要手段。根据企业人的作息安排情况，可在每天中午12：00~13：00，播放下列内容： ?企业新闻 ?企业评论员文章?好人好事?动听的音乐 ?催人进取的精彩文章（征文、演讲录音、报刊的励志文章等）?转播涉及公司发展的重要新闻（如经济形势、行业政策等） 3、黑板报、宣传栏 黑板报、宣传栏是员工每天都可以看到的一面“镜子”，它是企业文化传递传播的重要渠道。黑板报、宣传栏由“企业文化建设办公室”负责，安排各单位轮流举办，年度进行效果评比。举办周期
以一月一期为宜；在版面风格上，要以形象鲜明的色彩和绘图，将企业视觉识别系统VI和理念识别系统MI融合起来；版面内容可使用下列稿件： ?企业核心理念语及阐述 ?公司在企业文化建设方面的规划部署 ?短小精悍的励志文章 ?身边发生的令人回味思索的一件小事 ?寓意深刻的漫画 4、现场标语、招牌 据心理学研究证实，人们接受外界信息的最主要渠道是人体的视觉器官，大约有60%的信息是通过眼睛输入大脑的。因此，企业公司要在工作现场积极运用视觉化的手段，让员工时时处处感受到理念的存在与冲击，不断强化理念的力量。 ?将企业使命、企业精神、企业价值观、企业座右铭、企业经营口号等制作成标牌、广告语、装饰品等张贴在墙上、印在产品包装或说明书上。 ?将企业价值观和企业理念的标牌、广告语、装饰品对应地出现在各工作岗位的现场。 5、广告 广告载体和广告形式是多种多样的，它们都可以成为企业文化传递传播的有效载体，如企业简介、企业文化手册、请柬、礼品、对外广告等。 6、大众传媒
企业文化建设管理办法 目的 适用范围 企业文化定义 企业文化建设计划 企业文化建设的组织管理企业文化建设的内容 企业文化建设的形式及考核办法员工权利与义务 附则 一、目的 通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年崇龙奠定坚实基础。 二、基本原则 1. 参与性原则：全体员工要积极行动起来，踊跃参与公司文化的建设 工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。 2. 导向性原则：各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始 终围绕企业核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉 行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对批评不利于企 业发展的思想和言行。 3. 关联性原则：各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结 合起来。公司鼓励各部门结合自身业务情况，采取灵活多样的形式 推进公司文化建设。 4. 持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，全体员工要有 决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设这场攻坚战，将企业文 化工作纳入本部门的总体工作计划中去，从组织、人员、经费、物
资等方面给予充分保证，不断完善，持续提咼。 5. 效能性原则：各部门应从实际状况出发，统筹人力、物力、财力等 因素，加强成本意识，灵活采用各种传播渠道，争取以最少的投 入，取得最大的成效。 6. 协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门应牢固树立全局 意识，互相支持、密切配合，在公司文化纲领实施过程中听从指 挥，服从调配，以发挥整个文化宣传网络的最佳效应。 7. 合法性原则：各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必 须按照国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进行。 三、企业文化建设计划 1. 企业文化建设计划的制订由总经办发布通知，布置下年度企业文化 建设的总体要求，各部门按照要求向总经办提交《部门年度企业文 化建设计划和预算表》； 2. 总经办根据各部门的返回的《公司企业文化建设计划和预算表》公 司的年度《公司企业文化建设计划和预算表》）初稿，内容包括建 设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等，提交总经理 审批； 3. 总经办根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》，制定培 训计划，培训计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培 训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等； 4. 各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》，结合本部门 的具体情况，因地制宜开展相关企业文化活动； 5. 开展相关企业文化活动的经费预算，由总经办统筹安排，用于企业 文化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的 程序。 四、企业文化建设的组织管理 1. 总经办是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其 他各部门的企业文化建设管理工作。主要职责是： 1）负责制定企业文化建设管理的中长期规划。 2）指导各部门的企业文化建设工作。 3）组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司文化。 4）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘。 5）负责企业文化案例库的建立和维护工作。 6）组织开展《员工手册》的修订工作。 7）组织“崇龙之歌”的作词作曲工作。 8）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。
加强企业文化建设提升企业软实力（之三） 加强企业文化建设提升企业软实力（之三） 企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。企业有了积极向上的优秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，终成“百年老店”；反之，企业缺乏优秀的文化，它就像一个没有个性和创业激情的人，终将在市场竞争中湮没沉沦，失去竞争力，为市场所唾弃。正是由于企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用，企业内部控制应用指引才将其单独立项加以规范。以下就此进行解读和大家共勉。 一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用； 美国兰德公司的研究表明，世界500强之所以强，固然受多种因素的影响，但关键在于以文化力致胜。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要实现发展战略，做大做强，应当重视和加强企业文化建设、孙主席提出我们在“十二五”期间最为紧迫的任务，就是如何加强
企业文化建设和干部队伍思想建设、营造和谐的企业精神氛围，使软实力建设与生产经营并驾齐驱、同步发展。它决定着我们所有广汇人能否具备一种强大的精神素质和核心价 值观、能否带领全体员工向着更高、更远的目标冲击。我想信“人心齐泰山移”。有这样一个伟大的事业把我们凝聚在一起，即使个别观点不一致，甚至出现一些偏差，都是正常的，但在企业精神自我修正、自我完善的道路上，我们的指导思想绝不能出现偏差，核心价值观的确立不能有偏差。（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值，活得有点味道。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续、健康、快速发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗、无私奉献的精神。有了这种现代企业精神，才能将企业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这个意义上讲，建设企业文化，可以为企业提供精神支柱。 （二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势
企业文化工作成效如何评估？ 有量化的方法？ 在回答问题前，我想首先向大家提供解决问题的一个基本方法，就是5W1H工作法：Why——为什么干这件事？（目的）What——怎么回事？（对象） Where——在什么地方执行？（地点） When——什么时间执行？什么时间完成？（时间） Who——由谁执行？（人员） How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法） 运用这种方法时，可先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，再得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。 我想，企业文化建设成效的评估有三个前提：首先，要明白企业文化的功能；其次，明确企业文化建设的阶段性任务和目的（这要根据每个企业的实际状况来定）；再次，就是建立评价指标体系，明确相应的目标。 建立可量化的评价指标体系，很多人都觉得这很难，其实很简单，就是：紧紧抓住两端——员工、客户；重点关注两件事——人才激励和品牌推广。那接下来指标的设计思路就很清晰了，品牌推广，主要评估：品牌价值，品牌知名度与美誉度，客户满意度等；人才激励，主要评估：员工满意度、员工流失率，员工价值观认同度等；此外还有的就是：企业文化工作计划（含培训、活动、仪式等）完成率，员
工参与度等。总之，企业文化评估，完全可以借鉴绩效考核的策略和方法。 企业文化建设评估宜阶段性进行，一年一次最好，而且这是全局性考量，不是针对企业文化部门的。把握住这个原则：要什么考什么！要什么评估什么！企业文化建设的策略之一就是“从问题入手”，企业文化成效评估也如此，评估不是目的，清晰问题、解决问题才是根本，坦率地说，就是要以数据和事实达到教育、推动的目的。
企业文化建设对员工的要求是什么 海纳百川，有容乃大，大海之所以浩瀚，是因为有无数江河之水的汇入。企业要想做大、做强，同样需要无数优秀人才的加入。优质企业文化建设更能体现出企业的人才理念。 企业的文化建设离不开员工的共同打造。江河汇入大海，就要适应海的咸味、海的波澜，能够成为大海的一部分。同样，在企业的文化建设中，一个新员工进入一个公司也要适应、融入公司的环境、制度、文化，才能够最终成为公司不可或缺的力量。 在企业的文化建设中，新员工要想尽快的融入企业之中首先要有一个良好的心态。企业从其产生一直发展到现在这个状态，都有其存在的理由，新员工进入这样一个陌生的环境当中，往往需要一定时期的角色转变，而在更短的时间内完成这种转变的人往往成长更快。由于人们的思想不同、价值观部疼痛，对同一件事情的看法也是不同的，有的人可以看到正面，而有的人看到的是反面。一个硬币有两面，可以说不管什么事情都是有两方面的，对于同样的压力，悲观的人逃避，乐观的人则认为这是对自己的一种锻炼，是成长的阶梯。要记住：态度决定一切，只有你有一个良好的心态，才能够正确面对各种困难，并会采取措施来解决它，进而提高自己的能力。如果你的心态不是很好，带着情绪工作，那样你就会发现工作中到处都是问题，困难多的让你吃不消。所以说，新员工要想尽快融入企业首先要有一个良好的职业心态。 在企业的文化建设中，新员工也许会感受到公司没有想象的公平。真正绝对的公平是没有的，只有在努力者面前，机会才是均等的。其实一个人的命运，就掌握在自己的手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。 其次，在企业的文化建设中，新员工要想融入企业还要有一个正确的定位，对自己有一个正确的评价。新员工只有对自己有了一个清晰的了解、定位，知道自己能够干什么，自己不能够干什么，自己需要培养哪方面的能力，能够为企业带来什么，才能够发现企业中存在的机会，锻炼、提高自己的能力。新员工想成功的愿望是好的，但要符合现实的情况，
浅谈企业文化传播的有效方法和途径(一) 【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培养起来的,并且共同遵守的目标、价值观和行为规范的总称。它是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息,它表现为企业独特的行为方式。 【关键词】企业文化文化传播方法途径 一、企业文化传播的意义 企业文化的关键在于“落地生根”,无法“落地”的文化就只是口号,只有倡导者的激情,却没有响应者的行动;无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁,即使建构起健全的文化架构体系,也只能悬在空中。因此,企业文化建设需要通过有效的方式传播,将理念转化为认知与行动,从而确保文化的“落地”,这就离不开企业文化的传播。企业文化的传播是通过不同的工具和途径,将已设计出来的企业理念、核心价值观等有针对性、有计划地呈现出来,并为企业内部和外部所认知、认同。企业文化只有通过有效地传播,才能真正对企业的发展起到促进作用,企业的理念和价值观才能真正融入企业的安全生产和经营管理中去。 传播企业文化的具体意义表现在:一是为企业的发展创造良好的环境;二是为企业创造文化品牌,提升产品或服务品牌的附加值;三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感;四是以文化的感召力影响社会。企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中,要达到这一境界,企业文化传播必不可少。 二、企业文化传播的对象 1.对内传播对象 企业文化的对内传播实际上就是对企业内部职工及管理者进行的企业内部的文化培训、教育、宣传、灌输。企业文化对内传播具有辅助企业文化形成的功能,又兼有使企业文化得到传承和发扬,从而激发员工战斗力的功能。企业文化的形成、发展、积累都与企业文化对内传播有密切的关系。企业文化对内传播的通道有五个:企业发展过程中的种种事迹、故事案例等,是对内传播的无形通道;将企业文化用语录、标语、口号等形式表达出来,就成为对内传播的有形通道;企业管理者及对下属的要求及个人行为、作风等,构成对内传播的主要通道;企业文化培训、考核、激励机制的制定与实施,是对内传播的重要通道;企业举办的一系列活动、仪式、庆典等,是对内传播不可缺少的通道。 2.对外传播对象 企业文化对外传播具有树立企业形象、提高品牌忠诚度和竞争力的功能,同时也兼有推动社会精神文明建设、促进社会文化进步的作用。企业文化的对外传播是一种文化交流,不是单向的文化输出。全面准确地对外展示、传播本企业的文化,最终在社会公众心目中留下一个美好印象,塑造良好的企业形象,对企业发展至关重要。对外传播的途径有:企业文化的主动输出式传播;企业文化的示范传播;企业文化的交流合作。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 企业文化建设管理 第一篇：企业文化建设管理 企业文化建设管理 二、达成目标的两个工作事项 （一）企业文化的活动组织 1企业理念要想得到员工的认同，必须多渠道多方法引导员工开展健 康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户 之间的有效沟通。 企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴 宣传语等，在活动组织实施工作中，企业可根据自身公司的特点进行选 择。具体方法操作说明及注意事项如表 13-1 所示。 表13-1 企业文化活动组织的方法及说明 （二）企业文化宣传 宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传，可以让员工 了解企业文化建设的重要性，认知企业文化的内容。企业文化宣传主要 分为以下六个步骤，具体如表 13-2 所示。 表 13-2 企业文化宣传的具体步骤
一、企业文化建设制度模板 （一）企业文化建设管理制度模板 业文化管理制度企业文化建设管理制度 4 5 2 6 第二篇：企业文化建设管理制度 企业文化建设管理制度 1.目的 为了进一步加强哈尔滨北方特种车辆制造有限公司精神文明建设， 建设符合公司改革、发展需要，具有公司特色的企业文化，促进公司的 健康快速发展。 2.依据 根据党的十六大和十六届三中全会及“关于规范和建立集团公司整 体形象的通知”（兵器办 [2014]424 号、兵党群字 [2014]4 号）等相关文件 精神。
3.适用范围 本制度适用于哈尔滨北方特种车辆制造有限公司及其所属分厂（处 室）。 4.工作原则和机制 4.1 公司的企业文化建设遵循行业共性和企业个性相结合，遵循与企 业战略、制度、政策相匹配，遵循注重创新和长期规划，分步实施，逐 3步完善的原则，通过企业文化建设逐步提高和规范员工的思想和行为， 使员工的思想与公司发展的思路合拍，行动与公司发展一致。 4.2 公司的企业文化建设实行“委员会”管理，企业文化建设管理办公 室设在党委工作部，是公司企业文化建设管理工作职能部门。 5.工作内容 5.1 企业理念。 5.1.1 企业理念是企业领导和决策者的经营管理思想或经营战略。 5.1.2 企业理念由公司企业文化办公室或企业领导和决策者提出，经 公司党政联席会讨论确定。 5.2 企业目标。
企业文化考核 来源：百度文库 责任划分： 企业文化建设是一项全员性工作，可以由人力资源总监负总体责任，人力资源部、行政部牵头。具体责任如下： 人力资源总监： 人力资源部： （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控。 （2）做好企业文化建设费用预算。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率。 （4）企业内刊的编辑发行。 （5）公众媒体宣传的策划与实施。 （6）公司文化体育活动的策划与组织实施。 （7）文化稽查。 （8）其他相关责任。 行政部： （1）协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作。 （2）按照文化建设方案要求开展各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 市场部： （1）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （2）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （3）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （4）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （5）CIS策划。 （6）其他相关责任。 其他部室： （1）与市场部共同做好CIS策划与实施工作。 （2）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 考核指标： 企业文化考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 1、人力资源部考核指标 定性指标 （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控情况。 （2）企业文化建设费用预算情况。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率情况。 （4）企业内刊的编辑发行情况。 （5）公司文化体育活动的策划与组织实施情况。
职员是企业文化建设之本 20世纪70年代以后，全球治理界开始急巨变革，尽管变革的内容不一，但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织，企业经营活动是与外界发生联系的过程，而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起，就无法摆脱人的痕迹，是人类的产物。因此，企业是人格化的企业。在所有的治理要素中，与人关系最紧密的是人力资源治理，但最能体现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资源治理把人当成治理的客体，企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是治理的内容，后者是治理的方法、治理的思想，即可把企业文化作为一种治理手段运用于人力资源治理中。 人本治理确实是企业治理中的“以人为中心”的治理，即一切治理的核心是人，而不再是物质资本。人本治理首先在几个差不多问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业什么缘故？企业的进展靠什么？这三个问题是企业生存和进展的全然问题，也是企业的哲学命题。其一，企业
即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业职员经常处于轻松愉快的氛围中。智能劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了治理企业的成功奇妙。其二，企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，依旧单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多地发挥人的聪慧才智，使企业中的职员得到全面的进展，依旧把职员仅仅作为机器体系的一部分？人本治理认为：治理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高职员的工作质量和生活质量。其三，企业靠人。人本治理认为，企业经营治理的主体是全体职员，办企业必须依靠全体职员的智能和力量，实行“全员经营”有利于调动每个职员的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了OEC治理，然后又实施了SST治理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。因此海尔从最初的用硬性治理“逼”人把情况做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和制造性的柔性治理，让海尔的每一个人都
加强企业文化建设提升企业管理水平(一) 【摘要】建筑施工企业迫切需要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 【关键词】企业文化建设；管理水平；品牌；质量 企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。建筑施工企业尤其要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 一、从市场需要出发，提高推进企业文化建设的自觉性 要从市场发展需要出发，注重从三个层面提高推进企业文化建设的自觉性： 一是从建筑施工企业的特点认识企业文化建设的重要性。企业经营领域、施工区域的日趋扩大，工程项目建设周期日趋缩短，使企业频繁地组建和撤消工程项目部，职工队伍高速流动、高度分散，企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，融入文化管理，实施科学化、文明化、人性化管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。 二是从市场经济的发展认识企业文化建设的必要性。市场经济的发展，
已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场。项目管理滞后，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。 三是从国际竞争的新情况认识企业文化建设的紧迫性。加入WTO后，建筑施工企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国外一些先进企业相比，不仅表现在装备、技术、产品等硬件上的差距，更多的是表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下工夫，全面打造企业的核心竞争力。二、推进工程项目品牌文化建设，提高企业的影响力 品牌形象是关键。品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产，是信誉和形象的象征，是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”，是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短，都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲，优化、美化室内室外及施工现场环境，向社会展示企业去的良好形象，打造具有特色的企业品牌。
企业文化建设评估办法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
附件 集团公司 企业文化建设对标评估办法 第一章总则 第一条按照国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》、《中央企业企业文化建设评价体系及操作要求》的相关规定，紧紧围绕培育和践行社会主义核心价值观，认真开展企业文化建设工作，明确企业文化管理对标评估标准，加强对企业文化建设自查自评和过程控制，增强企业文化建设的科学性和实效性，充分发挥企业文化在集团公司改革发展中的带动和促进作用，特制定本对标评估办法。 第二条集团公司企业文化建设对标评估工作原则 （一）结果导向与过程控制相结合的原则。把改革发展和经营管理成果作为科学评价和衡量企业文化建设成效的重要标准之一。同时，关注企业文化建设全过程，对照标准，查找问题，分析原因，不断改进，使企业文化建设持续提升，着力缩小与世界一流企业的差距。 （二）系统全面与突出重点相结合的原则。在企业文化对标评估中，既要目标明确，流程规范，内容全面，科学系统的设置对标评估指标，又要突出重点，抓住关键环节，以对标评估促进企业文化建设工作。
（三）以人为本与科学规范相结合的原则。坚持把“职工群众认可、客户满意”作为企业文化对标评估的标准，同时又把握企业文化本质，遵循企业文化建设的基本规律。 （四）客观公正与联系实际相结合的原则。坚持实事求是、一切从实际出发，客观、公正、真实的调查、收集、整理资料和数据，并进行科学分析，保证对标评估结果能够准确反映企业文化建设的真实面貌。 第二章对标评估体系及评价标准 第三条企业文化建设对标评估体系 从企业文化管理的系统性、完善性、实效性、先进性等方面，对企业文化管理状态进行定性、定量自评，同时将领导班子重视情况、员工满意度和用户满意度情况纳入测评范围, 进行综合测评。各单位可结合自身实际情况和企业文化建设阶段性任务的需要，对以下五个项目测评权重进行适当调整。 （一）企业文化管理定性自评：满分100分，设定4个项目，每个项目满分25分；20个子项目，对应5种分值状态。企业文化管理定性测评权重为35% 。测评应用工具是《企业文化管理定性测评表》（见表1）。 （二）企业文化管理定量自评：满分100分,设定一级指标4个类别，每个类别满分25分，二级指标20项,每项二级指标满分5分，分别对应3种量化状态分值。企业文
企业文化的评估包括哪些内容企业文化的评估包括哪些内容 企业文化评价体系的指标结构，也是一个动态的结构，是随着企业的发展而不断变化的，它是由“标尺”、“效应”、“信度”和“常模”四个基本架构组成的。这里的“标尺”讲的是测评的准则和依据，采用什么工具去评价。“效应”讲的是测评的有用程度。“信度”讲的是评价的可靠性怎么样。“常模”指的是通过分析解剖一个单位的企业文化参数，来解释整体的企业文化发展态势。 企业文化评价体系的具体建立，一般是由四个模块组成: 3.环境指数模块它是由四个维度组成，主要包括：企业形象建设(执行企业文化CI标准情况);企业内外环境建设(本单位环境治理情况);现场管理(遵照现场管理标准达标情况);治安环境(综合治理情况)等。 4.发展指数模块它是由五个维度组成，主要包括：产品生命周期(产品在市场上的生命循环情况、产品研发情况);技术创新(在技术创新方面的情况);用户满意度(产品返修率、顾客评价、品牌知名度);经营业绩同比度(年度销售收入同期比、年度成本控制同期比);职工收入同比度(比上年度增长率)等。 1.企业文化评价体系的建立与实践，在整个企业文化建设中是一项举足轻重的工作。这个体系没有建立和实践，就不能保证企业文化建设沿着健康向上的方向发展。因此，企业文化评价体系必须成为企业文化建设的一个不可分割的整体。 2.企业文化评价体系的建立与实践。从哲学意义上来讲，也是一个从实践、认识，到再实践、再认识，循环往复、不断提高的一个过程。这是因为，企业文化建设就像盖一座大厦一样，我们首先要知道大厦的建设进展如何，主体浇灌到几层了。质量上有什么问题
没有，了解了这些情况后，才能及时深化、诊断、保证工程的优质完美。搞企业文化评价，其实也是这个道理。目的就是找准企业文化建设的立足点和落脚点，因地制宜，有的放矢的设计和实施企业文化建设。 3.企业文化评价体系的建立与实践，有它自己的规律，这就是：以物化的装备、发展能力为基础;以非物化的规章制度为依据，以精神层面的理念价值为保障;采用定性和定量的方法去展开评价工作。 动态性原则 尤其是老国有企业，有着较长的历史，在长期的'发展过程中，积淀了自身独有的企业文化。而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。因此，评价体系的建立要注意时效，要考虑企业的历史和现实，追踪和预测企业发展。 系统性原则 企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。它的设立要涉及到企业的各个方面，因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。 实用性原则 企业文化建设评价体系最重要的原则就是实用，使其必须与企业的各项经营活动融合起来，不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。