华润集团调研报告
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华润集团调研报告
一、基本情况
1、华润集团
（1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
（2）产业发展
华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司
（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好的独立发电商；华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力的综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，2009年实现重新上市（2006年曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。
华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元，为华润集团的86.03%，而经营利润达到192.7亿元，占到华润集团整体的102%（见表1）。
表1：华润集团2009年各行业资产分布情况一览表
行业
资产总额销售收入经营利润数额
（亿港元）
占比
（%）
数额
（亿港元）
占比
（%）
数额
（亿港元）
占比
（%）
电力1189 27.47 332 19.86 74.6 39.49 地产1015 23.45 166 9.93 46.5 24.62 消费品773 17.86 767 45.87 33 17.47 水泥242 5.59 69 4.13 11.9 6.3 金融215 4.97 5 0.3 3.5 1.85 医药156 3.6 91 5.44 15.8 8.36 燃气134 3.09 56 3.35 7.4 3.92 其他605 13.97 186 11.12 -3.8 -2.01 合计4329 100 1672 100 188.9 100
（3）经营情况
2009年，华润集团实现利润总额221亿港元，净利润95亿港元，投入资本回报率（ROIC）达到8.96%。其中，内地业务所占资产比例由2001年的49%增长到2009年的94%，内地业务所产生的经营利润所占华润集团整体经营利润的比例由2001年的31%增长到2009的92%（见表2）。
表2：内地业务在整体业务中所占比重
类别2001年2005年2009年
总资产49% 70% 94%
销售收入40% 64% 93%
经营利润31% 70% 92%
从资产负债率变化情况看（见表3），华润集团2009年的资产负债率为60.63%，比2008年上升3.96个百分点。尽管有所上涨，但从财务角度看，该数值仍处于非常安全的范围内。
表3：华润集团资产负债变化单位：亿港元
年份总资产总负债股东权益资产负债率
2008年33171880143756.67%
2009年43292625170460.63%
变化31%40%19%增加3.96个百分点
从华润集团资产规模、经营业绩增长情况看（见表4），2001年至2009年期间，华润集团资产规模增长了6.3倍、销售收入增长了4倍、利润总额增长了6.5倍、净利润增长了4.4倍，投入资本回报率（ROIC）增长3.96个百分点。
表4：华润集团2001—2009年资产规模、经营业绩变化
单位：亿港元
项目2001年2005年2009年09年比01年增长
总资产587 1352 4329 6.3倍
销售收入334.5 752.7 1672 4倍
利润总额29.6 102.9 221 6.5倍
净利润17.6 61.6 95 4.4倍投入资本回报
5% 6.8% 8.96% +3.96PPT 率（ROIC）
2、华润电力
（1）发展历程
华润电力成立于2001年8月27日，注册资本100亿港币，是华润集团的7大战略业务单元之一，主要从事电力投资、建设、经营与管理。华润电力经历了集团总部培育——成立电力投资管理部——成立电力控股公司——香港联交所上市，这样一条典型的产业培育过程。2003年11月，华润电力在香港上市，募集资金30亿港元。在上市时没有1家控股电厂，主要是以基建项目为主体上市。上市后，华润电力以发展火电项目为主，同时积极投资水电、风电等可再生能源与清洁能源，2007年华润电力作为湖南桃花江核电项目第二大股东开始涉足核电。截至2009年底，华润电力经营管理的电厂40多家，运营权益装机容量为1775.3万千瓦，其中，水电21万千瓦，风电25.48万千瓦。投资区域覆盖14个省、市、自治区，权益装机中的40%位于华东地区，21%位于华中地区，20%位于华南地区，10%位于东北地区，9%位于华北地区。此外，华润电力为支持和匹配火电业务的发展，
积极投资开发煤炭项目，计划2013年煤炭产能达到5000万吨/年。2009年，华润电力的原煤产量为410.16万吨（主要在山西吕梁地区）。
（2）经营情况
电力成为华润集团经营利润中比重最大的核心业务，以占华润集团不足1/3的资产（09年为27.47%），却为华润集团贡献了接近40%的利润（09年为39.49%）。2009年，华润电力销售收入为332.14亿港元，实现利润总额64.08亿港元，净利润53.17亿港元；尤其是在2008年煤价飞涨、火电行业出现大面积巨额亏损的形势下，以火电为主的华润电力仍实现利润总额21.51亿港元，净利润 17.2 亿港元，是少数实现盈利的大型国内独立发电企业之一；华润电力近三年净资产收益率分别达到16.1%、6.6%、16.41%，平均值为13.04%。华润电力近三年主要经营指标情况和主要生产指标情况分别见表5、表6。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
单位：亿港元
年份总资产总负债净资产资产负
债率
销售收
入
利润
总额
净利润
净资产
收益率
2007年638.15 367.57 270.58 57.6% 168.3 38.75 32.2 16.1% 2008年796.5 494.89 301.61 62.13% 267.7 21.51 17.17 6.6% 2009年1189.26 737.7 451.55 62.03% 332.14 64.08 53.17 16.41%
表6：华润电力2007-2009年主要生产指标情况
年份运营权益
装机容量
（万千
瓦）
发电量
（亿千瓦时）
利用小时
发电标准煤耗
率（克/千瓦时）
不含税标
煤单价
（元/吨）
含税上网
电价（元/
兆瓦时）年累计同比年累计同比年累计同比年均年均
2007年1250.5 883.5 39.4% 5768 -40 315.46 -4.58 516 383.77 2008年1298.1 1050 18.3% 5321 -447 314.23 -1.23 709 408.18 2009年1775.3 1220 16.4% 5581 260 313.19 -1.03 625 426.51
二、主要做法
（一）管控模式和总部组织框架
1、管控模式
华润集团采取的是战略管控型的管控模式。坚持“面向
内地，集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，选择正
确的行业发展战略，致力于企业长期价值的建立，构建了适
应多元化企业特点的管理模式。
“6S管理体系”是华润集团核心战略管控工具，主要是
将华润集团的多元化业务和资产划分为战略业务单元，并将
其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战
略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。包括利润
中心的业务战略体系、商业计划体系、管理报告体系、内部
审计体系、战略评价体系、经理人评价体系。通过业务战略
体系确定各利润中心的发展战略规划，构建发展战略，突出
主业，加强整合，有效配置资源、防范盲目扩张的风险；通
过商业计划体系，保证战略落实，加强行业对标，提升战略
执行力，增强核心竞争力；通过管理报告体系，实施过程监控，确保各利润中心的发展与商业计划基本保持一致，通过
月、季、年度报告，监控各利润中心的业务发展情况；通过内部审计体系，对各利润中心的基建、经营业绩、经理人变更等事项开展审计评价，确保各项数据的真实、有效；通过战略评价体系，制定各项考核指标和权重，对各利润中心的战略执行情况进行评价；通过经理人评价体系，对所管理的经理人进行年度考核以及三年滚动持续考核，作为经理人薪酬增加、奖励、晋升的主要依据。“6S管理体系”实现了华润集团战略的闭环管理，从而确保战略执行到位。
在管控层级上，实行分级分层管理。华润集团总部只管到上市公司及一级利润中心，上市公司及一级利润中心享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责资产保值增值及具体的业务经营。总部对所属单位授权充分，审批事项较少；总部的主要任务是选择各产业板块一把手，管理各产业板块的投资方向和发展战略，按照各产业板块战略目标，进行业绩考核。
总部主要管理职能为：战略管理（包括集团层面的新行业选择和旧行业退出，推动和审议利润中心层面的战略制定、商业计划书编制、战略检讨，开展业绩考核评价）、重大投融资及资产处置、重大财务事项（资产及资金管理，财务核算，会计及派息政策）、人力资源（如利润中心一把手及核心团队的任免、评价、培养，以及薪酬政策）、审计效能监察、全面风险管理体系建设、重大法律事务（如制度合
规、股权架构、商标商誉等）、信息化建设以及行政管理。华润集团管控层级管控定位见表7。
表7：华润集团管理层级及管控定位
管理层级管控定位投资权和资产处置权
集团控股层面集团整体战略制定与实施，总部价值创
造，运营监控，风险防范。
有
战略业务单元（上市公司、一级利润中心）组织所属业务单元在专一行业中实施
业务战略和竞争战略。
在集团授权范围内行使
业务单元组织生产和业务经营，行使职能战略。无
华润电力也是采取战略管控型管理模式。华润电力按照市场与资源并重的原则，聚焦“三个三角区，三条沿线”（京津唐、长江三角洲、珠江三角洲，京广线、沿海线、特高压输电线），布局电源点。管控模式基本与华润集团一致。华润电力当前正在河南、江苏、湖南等基层电厂比较多的地区设立区域分公司进行试点，推行区域统一管理，以解决在本区域电量、电煤、电价协调中的统一对外问题；在这种管理模式下，基层电厂将变成一个车间，仅设发电部、设备部和综合部。
2、总部组织框架
（1）华润集团总部组织框架
华润集团总部职能部门设置以精简、实用为原则，总部仅设有董事会办公室、战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部、信息管理部共7个部门（组织结构图见附件1）。主要部门职责是：
战略管理部：全面负责“6S管理体系”中的四个部分内