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制造业面临的困境
工业革命推动竞争要素的变化，供应链管理水平要求更高。制造行业在供应链管理中遇到这些问题：
?货期：客户对企业服务要求越来越高，交付周期永远赶不上客户期望
?灵活性：订单缺乏有效评审，客户需求变化波动大而频繁，未能及时掌控
?满意度：供货满意度不高，订单承诺达成率低，影响客户满意度
?成本：采购综合成本高、协同效率与可回顾分析性低，高存货吞食企业利润
?效率：SAP、PLM、SRM等企业系统相互孤立，报表输出时间长、手工处理效率低
总策略：主动供应链管理
公司面临的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争！
“及时、准确、优质、低成”交付，需要实现与供应链上下游3个方面协同办公。
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怎么解决？建立客户界面的协同平台(DMS/SRM/OMS)
经销商协同平台(DMS)
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Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision. In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally. The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its
制造型企业供应链管理 课程目的 本课程让学员了解并掌握现代企业供应链管理的构成要素及其管理方法，从现代物流管理到供应链一体化成本管理思想、产品市场预测、产能规划、物料供应与控制、渠道库存管理，并抓住供应链管理要素之一----信息的目标定向和程序环节的有效运行，涉及从上游企业供应商管理、仓库管理到下游客户需求管理，以供应链系统精益管理方法，从供应链战略管理目标出发，降低企业运营成本，在提高企业利润率的同时加快企业对市场的响应速度, 满足客户对产品与服务的质量要求，扩大企业的生存空间和竞争优势。 课程大纲 第一讲现代物流及供应链管理概述 1、从物流到供应链管理 案例分析供应链管理下的物流成本控制 2、供应链管理的不同阶段 企业实现集成化供应链管理的步骤 3、供应链组织、运作规划 制造型企业供应链规划设计 ----不同供应链模式下企业赢利的策略 4、供应链管理到底管什么？ 供应链管理经理，他的任务是什么？
*供应链构成要素及其管理核心 5、供应链及其网络配置 物流与供应链的关系 6、供应链及物流系统建设 案例 7、供应链资源整合 制造型企业供应链环境下的物流策划 第二讲企业物流与物流企业 1、企业物流概述 2、物流配送中心管理 --制造业配送系统建立的方法 3、第三方物流的价值 如何比较自有物流与第三方物流的成本？ 4、现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？库存管理的基础是什么？ 信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？ --现代供应链信息系统的组成 第三讲供应链中的供应物流管理 1、企业物料供应 2、供应物流控制 3、战略采购的三块基石是什么？
创造采购管理的立体商务模式是谁的选择？ 4、现代供应物流运营 进货量与库存量控制技术 5、JIT供货原理与方法 案例供应链管理环境下,如何应对客户的JIT要求？ 6、供应商战略关系管理的价值 7、基于供应链管理的采购成本降低 第四讲物料管理与库存控制 1、供应链管理的核心节点 —仓库管理的组织结构与职能 2、物料入出库管理的高效途径 3、物料储存规划与加快物料的流动 4、补货方式与时机 5、仓储管理绩效指标
供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况
供应链有时也被称作供需链，它跨越了采购、制造、仓储、分销等诸多环节，将供应商、制造商、分销商和用户衔接在一起。供应链管理(SCM)就是要通过优化供应链关系和流程，整合相关业务，提高企业竞争力。SCM系统则是用于对整个供应链进行掌控的计算机应用系统。 在供应链流程再造过程中，信息技术的任务是面向整个供应链体系建立相关支持平台，为业务衔接和数据交换提供支撑，使物流、信息流和资金流在供应链上。有序流动。供应链关联着物料的变化和流动，以及相关信息与资金的流转。企业的运营是靠业务流来驱动的，但是要依靠信息流才能实现对工作流、物流和资金流的组织、控制和协调。只有做到物流、资金流与信息流同步，才能做到过程控制，否则业务管理只能是事后诸葛亮。 在当今企业信息量剧增的情况下，只有依托以网络和数据库为核心的信息系统，才能保证信息的完整性、精确性和及时性。采用信息技术能够有效改善供应链的动态特性，便于企业对相应波动做出及时有效的反应。信息系统使信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，整个供应链各个环节可以实现信息实时共享，这就消除了信息延迟，缩短了供应链长度。 供应链管理的目标，是建设集成化的供应链管理体系，将企业内外的供应链有机地集成起来。因此，我们在建设供应链信息系统的时候，不能局限在企业内部某些具体的业务环节，必须从首先从企业运营的整体视角出发设计一个整体解决架构，来保障整个供应链条的顺畅运转。 对于典型的制造企业，整个供应链可以分成两段：前端的销售供应链(或称分销供应链)和后端的采购供应链(或称制造供应链)。分销供应链涉及营销总部、办事处、经销商、服务网点及最终客户等多个个环节，对应着电子商务的B2C(企业对客户)和B2R(企业对分销商)模式;采购供应链涉及供应商、采购、质检、仓储、制造等环节，对应着电子商务的B2B(企业对供应商)模式。 制造企业供应链信息集成中的三个问题 第一个问题是确实保障物流、资金流、信息流准确一致。 在供应链管理体系中，有五种相互关联和相互影响的基本流：物流、资金流、价值流、信息流和工作流。在计算机和网络技术支持下，信息流、资金流的转变可以在瞬息之
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
中国制造业供应链报告 中国物流与采购联合会 二○○四年十一月十五日
前言 加入WTO，意味着中国经济全面融入国际经济大循环洪流和世界经济一体化进程中，平等参与国际化合作和专业化分工；另一方面，旨在推进服务、贸易和投资自由化的WTO 多边协定机制，也将使中国企业面临前所未有的国内外市场竞争。中国企业如何在激烈的竞争中获取优势成为一个引人关注的现实问题。 后工业经济时代，企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润生长点”的空间已十分有限。在这种情况下，很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。而在服务领域，供应链管理和现代物流服务尤其令人关注，因为高效供应链和合理物流可以使整个生产和流通结构得到改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力支持，并为企业带来可观的利润。 在我国，由于高度集中的计划经济曾经长期占据主导地位，长期以来经济领域盛行“重生产、轻流通”观念，直到20世纪80年代才开始在理论界接触“物流”概念，物流管理在实际经济生活中难以付诸实施，尤其是供应链管理理论和实践与发达国家的差距更为明显。而在今天的消费市场中，顾客需求多样化和个性化要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应，这已成为现代企业在市场立足与发展的必要条件。经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，市场竞争由原来从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。 从发达国家的实践经验看，有效的供应链管理对于企业增强成本控制、高效利用资源、改善服务和增加收益起到巨大的推动作用。实施有效的供应链管理可以大大节约时间和财力，更大程度上满足顾客的需要。为了在竞争中立于不败之地，越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司，如IBM、戴尔（Dell）、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，都在通过科学的供应链管理来获得在国际市场领先的竞争优势。 为促进我国供应链管理水平的提高并与国际接轨，帮助企业提高在国际市场中的竞争能力，中国物流与采购联合会于2004年2月初，以问卷调查的方式在全国范围内开展制造企业供应链管理问卷调查。调查企业500家，收回95份，有效问卷88份，并根据调查问卷分析得出此报告。 本报告对我国供应链管理的现状进行了比较全面的研究。其中简要回顾了供应链管理在我国发展概况，重点对我国当前供应链成员之间的合作关系和供应链绩效做了深入的分析，并提出了我国供应链管理发展的方向。 目录
U8+供应链管理解决方案
一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险
题目企业如何实行供应链管理 学院商学院 专业物流管理111 姓名田仁东 学号 课程名称物流前沿讲座 任课老师 得分： 2013年12月10
内容摘要 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。 关键词：供应链管理、协作、共同利益
供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。 供应链管理是在现代科技条件下、产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经营利益的最大化而共同努力。为了加快供应链中物流、信息流、资金流的流动，为精确、可靠快速地采集和传送信息，供应链必须运用电子商务，采用先进的技术优化业务流程、降低运行成本和费用等，去对产品进行接收、跟踪、分拣、存贮、提货及包装。优化供应链管理的实现，不仅需要高效快速的物流、资金流，更需要快速、正确的信息流，否则，优化供应链管理只能是一句空话。而电子商务的发展，将为信息流的快速、准确提供保证。假设有一包括制造商、配送中心、批发商、零售商的供应链，且整个供应链内部建立了Intranet实行信息共享。那么，零售商的顾客消费数据、某个产品的市场销售情况都会通过网络，尽快地反馈给制造商，制造商再对产品进行合理的改进，这必将提高产品的市场占有率，从而使整个供应链对市场需求做出快速反应，给供应链带来极大的商机和效益。 今天的市场是买方市场，今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进，更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的，很多学者也对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。总而言之，供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”，并使总成本最小。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。 风神汽车公司成功运用SCM 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的
制造业供应链发展的几点趋势 1.供应链向生态圈发展 随着工业4.0、中国制造2025的逐步推进，物流行业也会顺应趋势，逐渐步入4.0时代。在4.0时代，协同、互通、生态、平台将成为物流行业的主要特征。 物流的业务边界会逐步模糊，如入场物流、生产物流、销售物流、逆向物流等，原材料仓可能和车间混为一个区域，供应商的仓库可能会与企业的原材料仓进行合并，协同作业……而业务边界的模糊，必将带来系统的联通。 要实现物流4.0，需要全程的供应链协同。从前端的供应网络到中间的计划与生产，再到后端的分销网络，都不再是独立存在的，这些网络高效协作的同时，还在不断向两端延伸。 过去，制造业在谈供应链的时候，往往只注重上下游，即自己的供应商和客户。 未来，企业的竞争将逐渐转化为供应链生态圈之间的竞争，在生态圈内，除了企业及其上下游，还涵盖了信息系统/服务提供商、物流商、物流设备制造商等等，在这个生态圈内，各个企业互利互惠，共同协作，将会形成一个强有力的竞争环境。唯智牵头成立的“一站式智能制造云服务联盟”就是为了打造这样一个供应链生态圈。 2.供应链优化模式创新 过去，企业在做供应链优化时，往往会先分析需要优化的模块，然后逐个寻找供应商，企业的供应链管理人员个个都被锻炼成了专家。
但是随着信息爆炸时代的到来，这个事情变得越来越难，过程复杂、选择又太多，企业的人员不可能了解所有的信息。 有了类似“一站式智能制造云服务联盟”这样的机构，未来，企业可以直接对供应商提出要求，例如需要提升生产效率、降低单品成本，或实现某一流程等。由联盟提供总体规划、解决方案和一站式服务，对双方来说是共赢。 3.自动化设备的应用热潮 自动化设备的应用可以说是实现智慧供应链的重要的一环。不少自动化设备厂商都加大了研发力度，产品不断地创新，能够满足企业越来越多的业务需求，如协作机器人、AGV小车等。随着设备技术的完善、功能的创新、成本的降低，制造企业也更愿意去购入设备，特别实在家电、装配、电子、汽车、医药等行业。 此外，随着云技术、大数据、RFID、移动计算、定位等等各类技术的逐步成熟，制造业在供应链追溯管理、可视化管理等方面也越来越重视。 参考文献： 本文来源于中国数字化企业网SCM专区整理编辑
制造业供应商管理 方案 1
制造业供应商管理方案 1．目的 规范采购操作步骤和方法, 确保采购的质量和采购要求的适用性, 符合公司整体的日常管理规定要求。 2．适用范围 本规范适用于公司的设备、仪器仪表、工具、原材料和固定资产等采购的控制。 3．定义 1. 供应商: 是指能向采购者提供货物和服务的法人或其它组织。 2. 合格供应商: 是指经过公司一定程序评审确定能够与公司合作的供应商。 3. 采购申请单: 是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购的单据, 此单据须有部门经理和其它审核权限必须签批。 4. 供应商资格调查表: 是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格, 一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表, 填写完毕后交物流部经理与总经理审批。 5. 供应商考核表: 是月份、年度对供应商价格、交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格, 根据考核决定是否与该供应商继续合作。 6. 终止供应商的报告: 指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的报告, 此报告由相关权责部门向采购中心提出, 由采购主管填写逐级报审批。 7. 来料检验标准: 此标准是对采购物品进行检验的参照标准, 由技术部门或其它相关权责部门编写, 由检验员执行。
8. 来料检验报告: 是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。 4．供应商选择标准 ●具有良好的市信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识; ●注册资金达到50万以上的一般纳税人; ●健全的商务管理流程和制度; ●良好的财务状况, 至少能够给予七天以上帐期; ●具有优势的产品资源; ●相对有利于我公司的供配货地理区位; ●积极的合作态度; 5．供应商选择、评价和终止办法 供应商资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题, 更有重大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛选、考核供应商, 对不合格供应商制订相关终止办法。 对供应商资信由高到低分为A、B、C、D四类。具体定类办法参见《供应商考核表》。 6．供应商档案管理要求 对于供应商的管理, 要求建立存档文档表格和电子表格, 存档文件包含《供应商资格调查表》、《合格供方名录》、《合格供方评定表》《供应商考核表》、《询价记录》、《采购记录》、《来料检验报告》和《终止供应商的报告》, 以及其它和往来单据等资料文档。电子文档、表格按公司
用友SCM供应链管理整体解决方案 迎接协同商务，集中管理的新时代 NC的供应链管理解决方案，是由3类不同关注点的解决方案组成，包括： *关注集团组织内部供应链资源整合的解决方案 产供销一体化解决方案 *通过整个产业供应链协同和推升营销（含分销）能力的整体解决方案 全面整合营销（E-IM）解决方案；已推出的包括增强其中分销能力的分销资源、分销业务、分销计划解决方案和部分行业解决方案。和降低整个产业链运作成本的整体解决方案集中采购解决方案 供应链管理解决方案基础构架： 一、完整的供应链内部资源协同管理模块群 *销售管理 以订单为核心，对销售过程中物流运动的各个环节及状态进行跟踪和管理，可区分出订单分配量、现存量、可用量、不可动用量、销售在途量等。销售管理支持用户自定义业务类型，支持对业务类型进行业务流程配置，可以灵活地支持包括委托代销、直运销售在内的各种销售业务。结合流程配置，可以定义各种与销售有关的事务的触发点，灵活地设定收入成本的确认点。 *采购管理 通过商务协同，用友NC可对采购过程中物流运动的环节及状态进行跟踪管理。 *库存管理 用友NC可以准确地得出未来某个时点上的预计库存及相应的资金占用情况。 *票据管理：灵活的支付手段，增强对复杂业务支持的发票、票据和外贸支持。 *委外加工：支持委外加工业务和结算，还可以与NC/ MRP模块群充分整合。 *配送/运输管理：以订单牵动配送、运输，支持对内外运输合作伙伴的管理和结算，还支持专业运输公司对运输业务收入的基本管理。 二、高效的供应链外部资源协同管理模块群 *PRM渠道管理
PRM渠道管理是销售市场管理的基础。PRM包括如下三个应用组件： 1、销售合同管理：提供对于营销合同的全面记录与跟踪；支持总量合同，总价合同，非具体存货合同，劳务合同等多种形式的合同。 2、销售策略：价格策略是NC供应链的一个非常强的功能节点，完全支持灵活的销售价格政策和各种促销策略，并可营销过程进行进行提示或干预。 3、渠道管理：可对渠道成员的商誉、信用等级、销售硬件能力、软件能力、投入产出、竞争对手在各地动态竞争势态等各方面指标进行综合评估，可制订并推进并考核各种渠道计划、活动。 *竞争信息中心：除了日常业务流以外，还提供了各种商品反馈信息、渠道信息和市场竞争信息的收集筛选中心。 *DRP分销资源计划 使集团本部能够及时掌握分布在渠道中各个结点上的货物状态，并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理。 支持分销网络的变迁和分销结点拓展。在获取网络上每个结点现存量、要货申请及预测的情况下，对要货申请做必要的合理性检测后，根据可配置的算法，完成对分销网络存货水平的自动平衡，自动给出合理的补库建议或调拔建议。每个结点现存量、预计入，预计出可从各节点的用友NC系统获取，同时支持网上直接录入或E-MAIL发送，实现信息采集的垂直化和扁平化。 *VRM供应商管理 VRM是用友NC供应链体系中重要的一部分。VRM由三个应用组件构成： 1、供应商评估：是VRM中的核心应用组件。支持对供应商在的质量、价格、交期、服务、可持续性的改进等各方面进行综合评估。 2、采购合同跟踪：全程的合同纪录和跟踪。 3、采购价格管理：建立供应商-存货价格体系。实现采购询价、比价、筛选、分析等。可严格控制订单价格，降低采购成本。 *质量管理：支持企业建立一个全面的质量信息数据库，并融入供应链日常运作。
我国供应链管理的现状及发展趋势 班级：07040601 学号：01 姓名：刘宁
我国供应链管理的现状及发展趋势 【摘要】供应链管理（suppIy Chain Manegement）是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨，并在此基础上分析我国供应链管理发展的现状及趋势。【Abstract】 Supply Chain management (suppIy Chain Manegement) is the product of mass production, it is important to the circulation organization form and way of marketing This article obtains from the concept of supply chain management and strategic significance were analyzed and discussed, and based on the analysis of supply chain management in our country present situation and trend of development 【关键词】供应链供应链管理发展现状趋势 【Keyword】suppIy Chain suppIy Chain Manegement Developement tendency 所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它一市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有这直接的导向作用。 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理时人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对场频生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品积极丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业之管理的方方面面是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。 供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上
浅析制造业供应链发展趋势 1供应链向生态圈发展 随着工业4.0、中国制造20252的逐步推进，物流行业也会顺应趋势，逐渐步入4.0时代。在4.0时代，协同、互通、生态、平台将成为物流行业的主要特征。 物流的业务边界会逐步模糊，如入场物流、生产物流、销售物流、逆向物流等，原材料仓可能和车间混为一个区域，供应商的仓库可能会与企业的原材料仓进行合并，协同作业……而业务边界的模糊，必将带来系统的联通。 要实现物流4.0，需要全程的供应链协同。从前端的供应网络到中间的计划与生产，再到后端的分销网络，都不再是独立存在的，这些网络高效协作的同时，还在不断向两端延伸。 过去，制造业在谈供应链的时候，往往只注重上下游，即自己的供应商和客户。 未来，企业的竞争将逐渐转化为供应链生态圈之间的竞争，在生态圈内，除了企业及其上下游，还涵盖了信息系统/服务提供商、物流商、物流设备制造商等等，在这个生态圈内，各个企业互利互惠，共同协作，将会形成一个强有力的竞争环境。 2供应链优化模式创新 过去，企业在做供应链优化时，往往会先分析需要优化的模块，然后逐个寻找供应商，企业的供应链管理人员个个都被锻炼成了专家。 但是随着信息爆炸时代的到来，这个事情变得越来越难，过程复杂、选择又太多，企业的人员不可能了解所有的信息。
未来，企业可以直接对供应商提出要求，例如需要提升生产效率、降低单品成本，或实现某一流程等。 3自动化设备的应用热潮 自动化设备的应用可以说是实现智慧供应链的重要的一环。不少自动化设备厂商都加大了研发力度，产品不断地创新，能够满足企业越来越多的业务需求，如协作机器人、AGV小车等。随着设备技术的完善、功能的创新、成本的降低，制造企业也更愿意去购入设备，特
企业互联网供应链介绍 指商品到达消费者手中之前各相关者的供应链是一个动态系统，连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。SCM系统实施需要具备五个关键条件： 、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负1 责整个合作的主体地位。 2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。模式下的企业都必须建立起、信息系统平台的建立——3VMI 可靠的信息平台。 、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计4 划信息通过平台共享。、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析5与预测。系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和 SCM有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估： 确保供应链技术支持公司策略1. 实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估 单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。 3.确定投资的具体目标和时限 健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。 4.最佳方案制定和实施 快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定帮 优质供应商可为用户和客户提供建议，系统解决方案。SCM I+最佳．助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。 5.匹配的项目管理资源准备
制造企业供应链管理之关键 导读:目前，在中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。 “如果你在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争”这是美国著名的商业奇才、通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇曾这样说。目前，在中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。 制造业需求的特殊性 在中国的制造业企业中，不同行业对供应链管理也有着不同的需求特征。对于制造业中的离散和流程两个行业来讲，所有的离散行业都可以用产品的BOM从头至尾管控起来；但是流程行业则不然，它需要有一个分层次的生产数据采集平台，需要通过对采集来的数据进行监控来管理删除。很多流程型企业认为信息化就是ERP，其实不然，以石油炼化业务为例，ERP在炼化生产过程中就显的那么苍白无力，而更多的是要靠数据采集系统、MES、SCM等系统来综合控制管理，才能实现供应链管理的最优化。具体到船舶、汽车和机床等行业，著名的供应链管理专家微软制造业首席解决方案架构师陈兵兵分析说，“这三个行业最大的特点就是都属于离散型企业，并且很大程度上是面向订单的生产与面向订单的设计，特别是船舶行业完全是面向设计和订单的生产，它不像汽车一个订单可以是多件的，造船是单件生产，具有零部件多、工程更改多、约束限制多、以及需要对工期与任务进行严格管控等特点。；而汽车业的供应链管理目前在我们国家是应用最好的，因为它与机床业、造船业走的是两条路线，以机床业为例，最早的信息化管理是由国家863 CIMS引导，开启了CAD/CAM/CAPP、（或我们统称的CAX）的先河，如沈阳机床厂的CAX实施的非常好，是CIMS应用的典范。而汽车的信息化管理比较偏重于ERP的应用，最早是由一些国外的企业带动，由一些三资企业和国内的领先企业来带动的，ERP的实施与应用在这个行业已有十年的历史了，汽车的整个流程比较长，像整车厂的ERP、CAD/CAM都有应用，在零部件厂中ERP的应用也较为普遍。” 面对产业链条上的企业对供应链管理应用的良莠不齐，记者从众多业界专家中获悉，主要原因在于行业里对供应链管理的界定尚不清晰，前几年对于SCM一直流于炒概念阶段，炒得虚火过旺，导致企业迷失了方向，对于SCM到底是什么，能够帮助企业做什么认识不明确。有更甚者，还存在着SCM就是物流管理、SCM就是供应商管理或者就是采购管理等诸多误区。那么，在全球经济一体化的今天，随着竞争愈演愈烈，竞争形式已从企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。供应链管理SCM到底是个什么概念、能为企业带来哪些价值？ 纵与横的集合体 供应链管理SCM是一种新型的信息化管理模式。严格的讲，供应链并不是一个具有一对一、业务对业务的链条，而是一个多重业务和关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。供应链管理是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。 很多人认为，企业内部不需要供应链管理，有ERP就足够了，供应链管理是企业外部的、或是企业之间的管理，其实并非如此。供应链管理SCM是从企业内部的计划编排起源