企业文化模式的内涵与特点
企业文化模式的内涵与特点
企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。
有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。
表：氏族文化与市场文化的特征比较（略）
美国著名组织行为学教授J.斯洛坎和J.凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。
第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。
反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域……，都有其特定的企业文化模式。IBM有IBM的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。
第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。
这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得
到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大体上也是这样在长期生产经营过程中积淀起来的。
第三，内涵的全面、系统性。企业文化模式，从内涵的整体覆盖面上来说，与整个企业文化的内容是一致的，我们在上面已讨论过的企业哲学、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、企业团体意识、企业文化活动、企业实体、企业形象、企业素质，以及企业精神和企业价值观等12个方面，亦即企业文化最一般、最基本的构建模式，是一个比较全面的、系统的模型。当然，从不同角度考察，可以有不同模式，这儿不去罗列。不管以哪种标准划分，不管哪种企业文化模式，都是一个独立、全面、完备的系统。
第四，功用的根本决定性。每种企业文化模式，对整个企业的发展，都具有根本决定性的功用和作用，这种根本决定作用来自企业文化模式从价值观、从人们心灵上构筑起基本的行为规范，并通过整个企业文化体系去贯彻，因而，功用甚大。在这种情况下，企业中的每个人就不再是被动服从的角色了，每个人依据企业的基本的文化规范，就可以了解自己应如何行动。
另一方面，作为被管理者，来自管理者的有型模式管理之压力减弱了，而来自企业共同的无型文化模式的管理加强了，谁若不被这种整个企业认同的文化模式所接纳，那他就很难长久地在这个企业呆下去。这就是一些研究日本企业的美国学者揭示的为什么日本工人“个个干劲十足”、“象上足了发条的钟表一样”的原因。
第五，发展中的常态稳定性。企业文化模式具有一种长期稳定、不易改变的常态性。强人企业中高投入高产出，积极进取，喜欢压倒一切的胜利但不无短期行为之嫌的强人文化模式；在拼命干、尽情玩者企业中的低风险，快反馈，高质量地为顾客服务的观念和行为，但有时又失之愚钝的拼命干、尽情玩的文化模式；以及拿整个企业去冒险的赌博企业文化模式，力求过程和具体细节绝对正确的过程文化模式等，都是如此。
第六，建构体系的个异性。每个企业文化模式，都有自己的个性、特色，与众不同。这儿说的氏族型文化模式与市场型文化模式的不同可以说是最高层次的区分，至于第二、第三等层次的区分将更为具体。
企业文化建设要树立新理念 企业文化建设要树立新理念 企业文化建设要树立新理念 集团公司机关刘怀东 近年来，企业文化对企业发展的促进作用愈加明显，但在企业文化建设中也存在一些不容忽视的问题，如思路较窄，缺乏个性、内涵浅薄、新意创意较少，影响了企业文化功能的发挥。 因此，企业文化建设应多些理性，避免盲目性；多些全局性，避免局限性；多些规范性，避免臆想性；多些创造性，避免模式化，从而使企业文化建设向着规律性、目的性、时代性的理性化方向发展。 当前，最重要的是要树立新的理念。 、树立职工主体理念。 企业文化建设，既要领导重视，示范引导，更要树立起职工的主体理念。 职工的主体理念，是指企业领导层自觉地坚持全体职工是塑造企业文化的主导力量的观念。 企业家是企业文化的设计者和倡导者，职工则是企业文化的实践者和主要载体，他们直接影响企业文化的实施效果和发展方向。 因此，在企业文化建设中必须确立全员参与、全员实践的理念。 确立这一理念至少有以下意义首先是通过职工的全员参与，有利于企业文化建设纵向到底，横向到边，从而消除企业文化建设中的死角。 其次是通过集中职工的力量和智慧而确立的企业精神、企业价值观、企业的经营理念等，更容易被职工所认同和接受。 再次是有利于职工主体自觉性的提高。
职工主体自觉性包括，职工的积极性、主动性、创造性等。 企业文化建设的过程，实际是职工自我教育、自我实践，自我陶冶的过程。 、树立制度管理理念。 企业文化从某种意义上说就是制度文化。 目前在一些企业的管理中，主观臆断的随意性过多，而沉积下来的符合企业实际和职工认可的制度性文化十分欠缺，管理的实施总是管理者的意志，而职工却是被动的接受，这样的制度实施起来总是事倍功半。 确立制度管理理念应是构建现代企业文化的应有之义。 制度管理理念，是指在企业管理中要体现契约管理原则，用制度管人、管事、管物，同时职工又必须以契约原则来对待企业制度的行为指向。 制度管理原则有两层意义一是在企业制度的设计中必须要以契约原则为指导，也就是企业制度要得到职工的高度认同，职工也应该以契约理念来对待企业制度，认真践行自己的承诺，主动执行企业制度。 制度管理理念还有利于领导层在企业文化建设中增强理性思维，减少盲目行为和人治现象。 二是企业管理以法律形式、信用形式、制度形式、道德形式等契约的 约束，有利于企业决策的阳光操作，消除各种不公平不平等的现象，从而更好地凝聚队伍，提升职工对企业和社会的忠诚。 三、树立权责利对称理念。 现在一些企业给了职工相当的责任，，却没有赋予职工相应的权利, 权利和义务不对称现象较为突出，挫伤了职工的积极性和创造性，而管理者也总感到职工越来越关心自身的利益。 这实际是由管理文化欠缺所致，确切地说就是权责利不对称之故。 所谓权责利对称理念，是指企业在整个管理过程中特别是在处理各种利益关系时，追求责任、权利、利益的对称性，从而实现三者最佳结合的理性活动。 责权利对称理念的基本含义是，企业给了职工多大的责任，职工就应拥有对应的权利和利益。
企业文化的定义： 1. 企业经营的价值观和方法论。企业文化是为企业经营服务的，保证企业能够持续经营、卓越经营。企业文化通过对经营方向、经营管理、企业与社会关系的原则性指导，来保证企业的员工、资源都能符合公司的要求而达到最优的经营结果。 2. 内涵就是企业文化中的价值观，是公司对内部人事物和外部社会环境的观点，包含企业愿景，如通用公司提出的愿景既有现实性又有挑战性的“数一数二”价值观。 3. 外延就是企业文化中的方法论，为贯彻企业价值观而采用的工作方法和管理工具。 4. 为更好的说明企业文化中的价值观和方法论，我们试分析一下海尔的企业文化予以说明。如海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马。这是海尔对人才的价值观，是尊重员工的基础，他承认每个人的价值，并要求在工作中用业绩来体现，具体的方法如“三工转换”，员工可以选择适合自己发展的工作种类，以便发挥自己的特长，实现个人最大价值。又如“迅速反应、马上行动”，这是对反应速度的价值观，到更具体的方法如铃响三声必须接电话等具体的要求上面，“铃响三声”就是具体的方法论。又如海尔的三阶段发展理论，其实是对企业发展的阶段性总结，是对发展历程的回顾，其实是一种方法。通用为实现“数一数二”的价值观的方法就是整改、出售、兼并。价值观与方法论的关系： 1. 价值观是对方法论的指导，方法论是对价值观的补充，二者具有紧密相连的关系。 1 海尔客户在订货会前提出分层式冷柜产品在我们国家消费者提出的需求比较多，但是海尔从来没有设计过。令人赞叹的是海尔通过十几个小时不间断的设计、出样，赶在订货会的时候推出了该产品的样机，获得了经销商的惊叹，获得了该产品的大量订单。这种事情是没有办法进行时间规定的，因为这和公司的人员意识、技术水平、设计能力、生产能力都有很大的关联，最后取得出人意料的结果，证明海尔人对速度的理解已经深入骨髓，而且不单单是一个人而是所有的部门对速度的理解都深入骨髓，这不是个人魅力所致，而是内在企业文化产生强大推动力的外在表现，从而完成了常人不可完成的任务。这种突发的要求在日常的制度中并没有办法进行规定，而是基于“迅速反应马上行动”“紧盯市场创美誉”满足客户需求的企业价值观导致的。 2 但是在很多时候没有“迅速反应马上行动”的具体化要求，就没有了对“迅速”、“马上”的判断，1小时是迅速，1天是迅速，10天也可以说是迅速，没有具体的标准就容易使价值观处于飘渺的空间
中国移动通信企业文化得核心内涵就是“责任”与“卓越”,即要以“正身之德”而“厚民之生”,做兼济天下、善尽责任、不断进步得优秀企业公民。 中国移动企业文化理念体系 企业价值观:正德厚生臻于至善 企业使命:创无限通信世界, 做信息社会栋梁 中国移动得愿景:成为卓越品质得创造者 一、序 二、核心价值观 三、企业使命 四、愿景 五、跋 一、序 中国移动得成长就是一个不断自我超越得历程。回首过去,我们踏着快速、坚实得步伐,坚持“服务与业务领先”,以“争创世界一流通信企业”为目标,创造了移动通信事业大发展得辉煌;展望未来,中国移动将以“做世界一流企业”为己任,努力实现从优秀到卓越得新跨越。 卓越得企业建筑于卓越得企业文化。纵观中外企业得发展史,成功得企业大都拥有独具特色得企业文化。优秀得企业文化就是企业得灵魂,就是企业长盛不衰得根基,建立并贯彻一套清晰得价值理念,就是企业
基业常青得灵魂。2005年中国移动提出“培育先进企业文化、锤炼持久核心能力、塑造卓越企业形象”三大措施作为“从优秀到卓越”战略得重要举措,就就是要使企业文化成为推动企业发展、实现新跨越得动力源泉,凝聚企业得精神力量,建立具有中国移动特色得文化理念体系,明确中国移动人得价值观。 中国移动得企业文化建设,经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”得不断进步、提升得过程。2005年,中国移动对企业成立以来得历程进行了全面回顾,深刻总结了企业发展实践中凝聚并凸显出来得文化品质与文化内涵,以继承与创新为方针,经过全集团上下反复酝酿与讨论,最终整合、提炼成中国移动追求卓越得企业文化理念体系。 中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。 核心价值观阐述了“我们就是谁,我们得信仰就是什么”,反映了企业及其每一个成员共同得价值追求、价值评价标准与所崇尚得精神;使命表达了“我们得事业”就是什么,其内涵表达了企业存在得根本目得与原因;愿景说明了“我们得目标”就是什么,就是企业在一定阶段内期望达到战略目标与发展蓝图;核心价值观就是企业文化理念体系得核心,就是形成使命、愿景得根本动力与精神源泉,就是选择使命、愿景得决定因素;而使命、愿景就是核心价值观在企业发展领域得价值追求得具体体现,就是核心价值观在企业活动中得承载与表现。 中国移动企业文化理念体系得核心内涵就是“责任”与“卓越”,体现了中国移动作为企业、中国移动
企业文化网络
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我理解的企业文化企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素 提纲 一企业文化的含义及特点 企业文化作为一种文化，他具有以下几个特点： 1独特性、.2难交易性、.3难模仿性 速度文化学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上它企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。 创新文化虚拟文化融合文化 二、是否应该形成大家都认同的企业文化 三我认同现在公司提出的企业文化“认真做事踏实做人”以及其”盯住不落实的事追究不落实的人”如何让这两名话成为我们公司的企业文化而不是成为口号目标希望呢我从以下几个方面说说我的观点 一、注重形式与内容的统一企业文化不是摆设，而是生产力！ 既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，大多民营企业注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，但是其形式如果没有体现内涵就会显得很空洞，没有实际意义。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。企业文化塑造并非只是“口头运动”。它要求从有形中体现无形，用无形强化有形。在规划自身文化的过程中，企业应从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）制度层（规章制度、行为准则）和精神层面（价值观、人才理念、工作理念等）全方位塑造时，强化“以人为本”的管理。一方面，可以通过改善企业的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台， 2、创新管理文化
“企业文化是企业在解决外部适应和内部整合问题时所习得的一组共享的基本假设，因为它们运作得好，而被视为有效，进而传授给新成员，作为当遇到类似问题时如何去知觉、思考及感觉的正确方法。” ——埃德加·H·沙因（Edgar H.Schein）企业文化的结构和内涵 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中孕育形成的，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是人们共同遵守的价值标准、基本信念及行为规范。它是企业物质文化、行为文化、制度文化、理念文化的复合体。 学习并掌握企业文化管理，首先从企业文化的结构和内涵入手。 企业文化的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次，有多种表达，如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、“硬”S 与“软”S 等；另一种是把企业文化划分为三个层次，即精神层、制度层和物质层；还有一种分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。这里主要讨论企业文化结构的三层次和四层次。 “企业文化三层次”：精神层、制度层和物质层 一．精神层 这主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有无精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标识和标准。 企业文化精神层包括以下7个方面。 （1）企业最高目标（企业愿景） 它是企业全体员工的共同追求，有了明确的最高目标就可以充分发动企业的各级组织和干部员工，增强他们的积极性、主动性和创造性，使广大员工将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每一位员工的具体责任。因此，企业最高目标是企业全体员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，也是企业对员工进行考核和实施奖惩的主要依据。 企业最高目标又反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿。在最高目标统领下，企业往往还制定长期、中期、短期等各种阶段性目标。长期目标的设置是防止短期行为，促使企业健康发展的有效保证。 （2）企业核心价值观 企业核心价值观指企业全体员工共同信奉的价值标准和基本信念，也可称作企业的基本信仰。这是企业文化理念层的核心，也是企业文化中最稳定的内容。企业中往往有一些主导作用的价值观念，它们被称为企业的主导价值观。在主导价值观中，还有一些深层次的、起决定作用的价值观念，这就是核心价值观。核心价值观对企业的决策和企业行为有着决定性的影响。随着企业内外环境的改变，企业的竞争策略、经营理念和管理模式可以调整变化，但企业的核心价值观是长期坚持，不会轻易变化的。 （3）企业哲学
XX集团股份有限公司 2013-2015年企业文化战略规划方案
目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式 三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点
XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司2013-2017年发展规划》，特制定《XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承XX公司优秀传统文化的基础上，广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰
★企业文化的内涵是_共10篇 范文一：关于企业文化内涵什么是企业文化，企业文化的定义是什么，目前业界众说纷纭，莫衷一是。其实，只要把企业文化的本质搞清楚，明确企业文化的内涵，就明白什么是企业文化了；明白哪些是企业文化的内容，也就明白如何建设企业文化了。企业文化是企业管理的高级阶段。我国企业管理历来都是依靠思想政治工作、精神文明建设来进行，作为人的精神层面的管理主体手段。但是，随着世界经济的发展，外国企业大量进入我国，我国企业也“走出去”，因为管理方式、管理思维的不同，在许多方面出现了分歧。 为了与国际接轨，人们引进了外国企业的管理模式，人们称之为企业文化。随后，形形色色的企业文化理论如雨后春笋般涌出，企业文化专家、企业文化大师不断涌现，企业文化培训也铺天盖地，似乎我国的企业文化达到一个超乎世界的境界。 不可否认，当前的企业文化比之我们传统的精神文明，在务实方面增加了许多内容，比如节能环保，安全生产、以人为本等。在人的物质层面、人的价值层面丰富了很多，更加突出了人的主体地位。 如何认识企业文化、如何建设企业文化？我认为，应从企业文化一商界文化一社会文化一品牌文化的思路去领会，去探索。 本源在企业文化。这里所说的企业文化，是指产业领域的文化。在所有的文化中，产业文化是根，是本源，无论是工业产业、农业产业还是第三产业，都是文化的基础。研究企业文化首先要研究产业文化，其实从企业文化的发源也可以看清楚这一点，国外的企业文化，基本都是那些国际知名企业的文化，都是企业在发展中提炼形成的管理文化。所以，我们要把企业文化的源头放在产业领域，那里才是文化的根基、源泉。同样，作为宣传媒体，重点也要放在产业领域，去发掘、发现、提炼、升华那些基层一线的活生生的文化现象。 升华商界文化。商界、商业或者说流通领域是企业文化体现的一个重要过程或阶段。产业领域的产品势必要进入商业流通领域、消费领域，它主要体现在营销文化、消费文化。这一阶段是对产
企业文化建设机制 企业文化是指企业在市场经济的实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念,也是经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。其之于企业的重要性早已不言而喻。但由于大多企业在企业文化建设过程中缺乏系统性、针对性,往往就导致其在管理中把握不住重点,顾此失彼,进而无法形成良性促动,效果更是差强人意。 鉴于此,就有必要将过往行之有效的管理机制加以总结与提炼,以期为企业文化建设实践提供一定的启示。 主体化机制 ---培育员工的积极性和创造性 实践中的企业文化建设往往做成了企业给员工“洗脑”,给员工灌输企业(家认定的价值观,员工常常只能是被动地接和执行。在这样一个过程中,员工仅是管理的客体和对象,丧失了应有的主体性,更难以培育出积极性和性。而理论和实践表明:人们虽然可以一时接受某种思想,但只有将思想转变成为自己的思想逻辑和思维方法,并由自己主动来进行表达和实践时,这种思想才真正地生根发芽。这就是主体化机制的建立的实践必要性和根本价值所在。可以说,主体化机制是企业文化建设与管理科学化、机制化和系统化的重要基础和基本前提,只有依靠主体化机制,员工才可能将企业文化理念转变为自己的思维逻辑,并主动通过自己的行为表达和实践出来,这样的企业文化才具有强大的生命力,才能为企业的和谐发展提供可靠的保障。 主体机制操作起来,就是要帮助员工自己制定科学的自我发展计划,对自己和别人做出积极承诺,并在计划实施过程中自我反省、自我表扬、自我批评,最终实现自我管理。建立主体化机制,首先应建立企业文化目标管理制度,根据员工个人素质和成长情况逐步授予他们更大的自我管理权限;其次应建立过程管理制度,管理者要转变角色,在员工自我管理过程中,不是放任不管,而是通过相应的监督、检查、考核和评价制度,对员工自我管理的效果及时进行反馈,对员工的工作给予技术和方法上和
企业的核心理念4 企业的核心理念: 创新,发展 企业的精神: 求真务实,追求卓越 企业的格言; 没有最好,只有更好 企业铭: 开拓创新,精益求精 企业的作风: 迅速反映,务实高校 企业指导思想: 各项工作要务实企业管理要规范企业发展要健康企业经营要效益 企业文化建设对于企业生存发展至关重要。中国企业能否不断长大成为世界级企业，与企业文化建设有着密切关系。在深化企业改革的发展过程中，要保证企业文化建设有序进行，应注意以下几个问题： 一是企业文化建设与创新相结合。当代经济社会的发展，创新成为关键环节，而创新与风险相伴而行，这就需要营造一种鼓励创新、积极向上的开拓性企业文化，以形成不畏风险、勇猛精进的良好氛围。企业文化有助于增强企业的凝聚力，增强产品的竞争力。企业文化的核心是其思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围建立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业核心装上了一台大功率的发动机，可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。企业文化是内在的约束，制度安排是外在的约束，而制度无非是物
化了的理念的存在形式。为此，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。 二是企业文化建设与现代企业制度要有机结合。世界500强企业之所以具有全球性的竞争能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然推进企业应变能力逐步提高，这对企业制度创新提出了更高要求。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理 模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。企业在深化改革、完善现代企业制度的过程中，应切实重视企业文化的建设，把创新与企业文化结合起来，以企业文化创新为载体推动制度创新，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。 三是企业文化建设与建立学习组织相结合。企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。
企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括： （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 （2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 （3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别） 主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；
企业文化整合内涵 企业文化管理是基于“以人为本”理念，以人为管理主体，通过对具有统一理想信念、价值观念、行为规范和心理特性企业群体意识培养，和企业制度文化、物态文化构建，形成最佳经营管理机制一门新兴管理理论。一个企业能否有效实现企业文化管理，取决于该企业文化统一性对企业每个成员影响程度。如果该企业文化对企业每个成员都具有强烈、深刻正向影响和导向作用，使每个成员都能够普遍拥有和广泛接受企业群体意识和制度文化，那么，这种企业文化就是一种强有力文化，它必将对企业发展产生强大驱动力。相反，一个企业文化意识混乱，多元性文化中难以找到实质性一致，主亚文化相矛盾，个群意识相抵触，价值规范不统一，形式与实质相脱离，文化主张与文化实践相违背，则这个企业就会很难以发展。 一、理解企业文化整合 企业文化整合就是指有意识地对企业内不同文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任文化整合过程是可以实现，但是，这一过程缓慢和持久，
以及其整合方向随意性，很难以适应企业发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素一体化整理和结合，形成统一文化主张和文化体系。 而从另一角度来看，一个成熟企业系统不仅应有完善组织结构，而且应有较为深厚组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统影响是隐性、潜在，但又是至关重要。文化无处不在，既以微观形式存在于较小群体之中，又以宏观形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面研究是极为不够，情感是维系组织最强有力纽带，企业也是由文化维系不可分割组织，企业人直觉、传统和信念是重要选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就是突出文化对企业系统整合重要作用，使文化向企业系统管理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势精神力量，既维系着企业组织，又影响着企业人行为活动（本书不论述该整合作用）。所以，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动整合过程。 企业文化整合过程，是企业群体共同意识、共同价值观调整、再造过程。企业文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群文化观念系统在不同层次、水平、层级整理与结合，企业文化和企业生产经营方面互相作用并形成一致价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张文化进化，是一种基于各种文化具体特点之上渐进式分类法。而文化整合概念，只是在研究不同复杂
中国移动企业文化理念 中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。 核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。 中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。中国移动企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了中国移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了中国移动对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现中国移动新的跨越！ 一、中国移动的核心价值观“正德厚生臻于至善” “正德厚生臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。“正德厚生臻于至善”就是要求我们以人为本打造以“正身之
德”承担责任的团队，就是要求我们成为以“厚民之生”兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求我们培养精益求精、不断进取的气质，锻造勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。 二、中国移动的企业使命“创无限通信世界做信息社会栋梁” “创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。 三、中国移动的愿景“成为卓越品质的创造者” “成为卓越品质的创造者”，是中国移动内生企业品性的自在要求。中国移动选择了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了我们不仅要追求数量的超越，更必须成就品质的铸炼。关注品质、追求品质是我们对社会负责、追求卓越的最佳体现方式，中国移动只有通过为社会创造卓越品质而践行自己的价值观。中国移动肩负着“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的使命，意味着我们必将永恒保持对网络、服务、业务的高品质追求，这是“无限通信”的基础，也是“无限通信”固有的内涵；同时唯有以追求高品质的信念和实践，引领行业的健康发展，促进信息社会的蓬勃繁荣，才能无愧为整个信息社会中坚力量和榜样，无愧为“社会栋梁”。 中国移动将致力于以我们高品质的创造与奉献，消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率，促进人类生活和社会文明的提升，促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。
集团企业文化建设体系构成及内涵 一、集团企业文化建设的体系 集团企业文化建设的体系主要由理念层文化体系、制度层文化体系、行为层文化体系以及物质层文化体系四部分构成。 （一)集团理念层文化体系。 集团理念层文化是集团企业文化建设体系的核心和基础。集团理念层文化体系包含战略层理念、价值层理念和执行层理念三个方面。其中,战略层理念包括企业定位、企业使命和企业愿景三个部分，它描述企业发展的根本方向，昭示企业存在的目的和意义。价值层理念包含企业核心价值观、企业精神和企业口号，它表明企业所倡导的价值追求以及企业和员工所应有的精神面貌。执行层理念是集团指导经营、发展及管理活动的信念、信条和理想。为了体现集团所属单位企业文化的个性特色，为所属单位留下企业文化建设创新空间,集团层面在执行层理念仅明确经营理念、人才理念。 集团理念层文化各要素的表述,应具有权威性、严肃性、引领性和稳定性，其内涵是在继承文化传统、结合发展战略、凝聚各方共识的基础上,做出的高度概括和凝练,应使其在集团深入人心，不因为一时的需要、领导的变更而随意改变。但是可以随着集团发展战略和业务结构的调整,在各个不同的历史时期，赋予新的内涵。 (二）集团制度层文化体系。 集团制度层文化，是保障集团计划、组织、领导和控制等管理活动顺利进行而创造出来的规范体系。集团的制度层文化，包括组织管理制度、人力资源管
理制度、决策议事管理制度、资产管理制度、财务管理制度、安全制度、风险防控制度等所有管理制度。 集团制度层文化体系必须以集团理念层文化体系为依据，符合理念层文化的具体要求,通过制度层文化体系落实集团理念层文化体系。 (三）集团行为层文化体系。 集团行为层文化是企业和员工在生产、经营、管理、改革、发展全过程及内外交往、社会活动中所倡导和遵循的行为准则、规范或指引。集团的行为层文化体系主要包括:企业行为准则、员工行为规范、员工职业道德规范、员工礼仪规范、公共关系规范、企业社会责任等。 集团的行为层文化体系同样要与理念层文化体系、制度层文化体系的要求相一致。要通过集团和员工的规范行为，展示集团的文化理念、价值取向和精神风貌,落实制度层文化体系。 （四）集团物质层文化体系。 集团物质层文化是集团理念层文化体系、制度层文化体系的物理表现,是集团风采的张显,是集团企业文化建设的重要组成部分。集团的物质层文化体系,由集团形象识别系统和企业最终服务产品两部分组成。其中，集团形象识别系统包含视觉识别系统、环境建设系统、传播平台系统三个方面。视觉识别系统指公司名称、标识、商标、品牌、产品等内涵及外延的规范化、标准化。环境建设系统主要是指集团内部生产、工作场所的环境布局和集团为客户和社会服务所触及的文化环境、工作环境和生活环境的统一、规范。 集团的物质层文化体系需要与集团的理念层文化体系高度吻合,以利于通过物质层文化的展示,发挥潜移默化的作用，使员工于无声处接受集团企业文化,
企业文化理念企业文化建设理念 企业文化理论自20世纪80年代引入我国以来，受到社会各界的普遍重视，并引发了企业文化研究和建设高潮。目前，企业文化已 然成为企业的重要管理方式。 在企业文化管理过程中，我们将企业文化落地的期望寄托在企业领导者的身上，希望企业领导率先垂范，以身作则，极力倡导，我 们对员工不断进行培训教育，并定期考试考核，要求牢牢记住。但 即使如此，企业文化工作也未必能够达到预期，因为我们忽视了企 业管理者的关键作用，而这一群体是企业文化的传导群体，更是实 现企业文化与经营管理深度融合的关键环节。其工作行为与管理方 式不仅是企业文化的重要体现，而且会直接影响到企业文化的真正 落地和作用发挥。 在企业文化管理中，企业管理者要注重履行文化责任，具体来说，主要包括学习责任、践行责任、教导责任、维护责任、创造责任和 管理责任等六大责任。 学习责任 学习企业文化不仅是员工的事情，更是管理者的事情。管理者作为公司的一员，必须学习公司企业文化，同时作为管理人员，还要 对公司企业文化能够有较深的认知和理解。管理者要了解企业文化 的内容，准确认识企业文化形成背景、发展脉络、逻辑结构和内涵 特点，汲取其中的先进经营思想与管理方式等，同时还要明确企业 文化对自身及员工的要求，以便于管理者在自身工作和管理员工过 程中保持正确的企业文化方向。 践行责任 员工是企业文化的重要载体，而企业管理者的角色作用更大程度上决定了员工的文化风貌。管理者在工作中不仅要遵守制度流程等 规范，还要自觉践行公司企业文化，遵循公司文化价值和行为规范，
在事项决策、工作分配、员工管理、工作评价、上下沟通、关系处理中，要有意识地考虑到公司的文化标准，恰当平衡保守与进取，机遇与风险、效率与规范、成本质量与效益、个人与团队、整体与部分、社会责任与企业利润等各种关系。 教导责任 管理者不仅要促进下属员工技术和能力的提升，同时要提高其文化素质和修养。管理者有义务督促下属员工学习和践行公司的企业文化，并有责任确保企业文化在其管理范围内的有效落实。企业管理者在与下属员工工作交往中，要注重以身作则的文化示范作用，并注重通过正式或非正式的方式，使下属更深刻地理解、认同公司企业文化，理解企业文化要求的必要性和意义，明确企业文化的要求，并提高员工文化践行的自觉性。 维护责任 管理者要以实际行动维护企业文化的正常运行，并在员工违背公司文化期望时主动给以纠正，并针对此状况进行分析，对员工进行针对性教育培训，以确保每个员工、每个行为都符合文化规范。同时，管理者要能够在公司制度、流程等执行过程中，要思考其是否符合文化的价值倡导，当发现有违背公司企业文化倡导的管理行为时，要能够及时向公司反馈，以采取修订措施，保证文化倡导与制度流程之间的匹配和一致。 创造责任 要以动态的和历史的视角看待企业文化，在继承中发扬，在坚持中创新。关注公司发展的外部环境变化，及时发现其对公司企业文化的新要求，并敏感于公司新的文化现象，并对其意义和潜在影响进行评价，从而创造文化的优化变革，实现文化新发展。同时要总结公司在外部环境适应和内部价值整合过程中的成功经验和做法，并进行总结、提炼和提升，形成新的文化主张，以更广泛地指导公司工作的成功开展。要在环境分析的基础上，提炼新的公司文化，以更好地适应外部发展环境要求，更好地营造管理环境。 管理责任
企业文化是一种精神内涵 周玉安 内容提要：当企业文化建设在中国成为一种时尚、一种潮流时，企业应该保持清醒的认识，对企业文化进行准确的定位。企业人必须认识到企业文化不是一种表面文章，而是一种精神内涵。和个人的道德修养一样，企业的精神内涵应该包括诚信的办事原则、公平和尊重的意识、团队合作的进取精神、宽厚待人的态度等优良品质。 关键词：精神内涵诚信公平尊重团队合作宽容 企业文化是企业发展的核心支柱，文化的高低决定着企业发展的目标长短。可以这样说，怎样定位企业文化直接影响了企业的发展战略。中国的企业在进行企业文化建设时却存在种种误区，多数企业只看到了企业文化的外在形式而忽视了它的内在本质。有的企业在企业文化与企业管理之间简单地划上等号，有的企业认为企业文化就是搞活动、开联欢、贴墙纸、喊口号，甚至有人把企业文化看作是老板的游戏。这些认识不仅错误而且有害于企业的正常发展。真正的企业文化不是一种表面的漂亮外观，而是企业的精神内涵。 把企业文化定位于一种精神内涵，是真正把握了企业发展的实质，即一个优秀企业引以为傲的不是它的产品而是它的理念。企业作为人的企业，企业文化的实质便应该是人的文化。企业文化的精神内涵是附着在每一个企业人身上的。一个优秀的企业人身上所具备的诚信的原则、公平和尊重的意识、团队合作的精神、宽容的态度也是一个优秀的企业所应该具备的。不同的企业有着不同的文化特色，但诚信、公平与尊重、团队合作、宽容的品质应是所有企业共有的精神内涵。 一、诚信原则是企业文化的根本。 人以诚信为本，一个企业的发展同样应以诚信为经营之本。融入于企业文化的诚信原则，不单是指行动上的守时守信，更重要的是这种原则已经内化为企业人的思想意识当中去。不是为活动而勉强地诚信，而是有了诚信意识再来开展种
什么是品牌文化理念 浏览次数：557次悬赏分：0|解决时间：2011-4-1 12:17 |提问者：百变小樱系 最佳答案 不同的企业有不同的文化,不知道你要研究理论还是具体的某企业. 推荐给你一篇小文章: 企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，细想一下，企业文化的塑造是不是也分成三个层次：核心理念(精神)、制度与行为(载体)、文化群体(不同职能部门)？品牌文化是不是也包括品牌精神、品牌传播(载体)、目标消费者(群体)三个方面？ 企业文化与品牌文化有相通 一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你第一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你第一印象，这就是公司的VI(视觉识别)，包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；通过他的言行举止你又能了解到他的 做事风格，这是企业文化的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止？这就取决于他内心深处的价值观和信念了。同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。 那么什么是品牌文化？我们说日久见人心，你跟一个人经过长久交往，你发现他可能是一个诚实、活泼、开朗的人，你对他的个性有一个认知，你觉得喜欢跟他交往，也许会成为知己。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平ǎ 瞧放平ㄉ璧淖罡呓锥危 康氖鞘瓜 颜咴谙 压 镜牟 泛头 袷保 芄徊 恢 中睦砗颓楦猩系墓槭舾校 ⑿纬善放浦页隙取1热纾 蔽颐翘岬?span class=yqlink>麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗净几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。肯德基也是快餐，但是品牌内涵稍有不同，“来到肯德基，生
企业文化是什么？从20世纪70年代起，企业文化一直是企业管理研究领域中的一个重要主题。对于“企业文化”这个概念，不同的管理者给出了至少180多种不同的定义，目前为止还未能形成一个统一的概念。定义的不一致，造成了对企业文化内涵、作用和管理方法的不一致。站在企业管理实践者的角度，我们比较认同以下这个定义： 企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵： 共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。 共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。 需要特别注意的是，对于拥有共同价值理念的企业，如果所处地域不同、行业不同、服务领域不同，甚至职能范围不同，由于组织内部处理问题、解决问题、获得结果的规律是不同的、是有其特殊性的，为了达成目标需要大家采取的有效行为方式也是不同的。因此，即使遵照统一的价值理念，由于环境条件不同，文化表现的行为模式也是不完全相同的。 共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。共同的价值观念和行为模式，在带来支撑企业发展目标的有效行为的同时，也使得企业内部的员工之间建立起共同的思维习惯、交流习惯、工作习惯，甚至是生活习惯，形成大家舒适的、喜欢的感觉。 同价值观和行为模式相比，文化氛围是可以感觉得到的；从表面来看，是这个直接感受得到的文化氛围对企业的运行方式产生着影响；因此，在建设企业文化、转变企业文化时，我们比较容易将对企业文化的关注集中在对文化氛围的关注上，转变文化的工作也会集中在对文化氛围的改变上。但是从本质上，我们比较容易忽略一个关键问题——文化的感觉氛围是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手。 外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。在共同的价值观、行为模式和文化氛围的作用下，企业的组织特征也会以其特定的企业形象向外部展示，向企业的客户、供应商、其他利益相关者展示。作为企业文化的重要组成部分，企业形象也是市场营销、公共关系部门和专业机构关注的内容。但是，一个不容忽视的实质问题——企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸。企业形象需要用专业系统的方法建设和管理，但是不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理念和员工行为模式。 企业宗旨：诚信经营是白天鹅的宗旨顾客的满意是白天鹅的目标