客户价值的管理效用
客户价值四个字几乎就是企业战略理论的图腾，逢年过节都要拿出来祭拜。但客户价值又像一个巨大的箩筐，似乎里面放什么东西都可以占据道德的制高点而自圆其说。但是什么是客户价值呢？这在理论界有时则是事后诸葛亮，市场成功了就可以评价为满足客户价值甚至创造客户价值；如果市场失败了，则可以肯定是偏离了客户价值。而对实践界而言，如何才能了解客户价值则是左右为难的豪赌，你可以像宝洁那样有一整套的市场调研和品牌运作机制来确定客
户价值，也可以像乔布斯那样声称从不做客户调查就能创造客户价值。然而最为令人诧异的事实是，对作为客户价值的直接享用者――客户而言，他们似乎对以他们之名所创造的价值，比企业知道得更少而不是更多！打个不算恰当的比喻，企业就像春晚舞台上的赵本山，而客户就是台下的亿万观众，你需要做的就是给观众们一些惊奇和笑点。但是观众自己不知道也并不想知道小品应该怎样表演，因为这是赵本山的事。小品的客户价值明明白白、清清楚楚地就摆在那里，但赵本山在努力了多年之后最终还是黔驴技穷了。
其实客户价值并不是一个“实”的概念而是“虚”的概念，就如老子提出的“道”一样，所以将客户价值理解为“企
业经营之道”倒是一个不错的建议。老子在《道德经》中指出：“道可道，非常道。”一句话就告诉我们，道是变动不居不可为人所能操弄的。更重要的是老子又指出：“道法自然”，即进一步告诉我们，“道”是“自然”的事与“人为”无关。而易经一句“天行健，君子当自强不息”，更加清楚地告诉我们，天道运行不以人的意志为转移，人们只能努力顺天应道而已。所以孔子在《论语》中也感慨道“朝闻道，夕死可也”，并鼓励人们“志于道”。中国古代先贤们，从来没有讨论过如何掌握天道言论或理论。但是如今的商学理论似乎没有什么顾忌，动辄就研讨客户价值及其测量问题，非要想把一个“虚”的概念给坐“实”了运用，其后果大概不会好到哪里。
客户价值的管理效用
那么客户价值就没有管理效用了吗？答案当然是肯定的，但是问题是客户价值发挥作用方式与其他管理工具是迥然不同的。这里还要从德国社会学家马克斯?韦伯的理论说起。他将人们的理性分为价值理性和工具理性。所谓价值理性是指不基于结果的计算、无条件地按正确的方法行事的模式；而工具理性则是基于结果的计算来判断采用何种有效的手段来行事的模式。客户价值显然属于价值理性范畴的。由于价值理性不计算结果，只强调“对”还是“错”，因此客户价值有可能与企业经营的效率原则相对立。例如，中国奶
制品行业发现奶水中含有有害物质三聚氰胺，按照客户价值来判断，显然市场上所有奶制品都应该全部召回销毁，但是如果这样做，很可能对自己的企业或行业带来不可估量的损失。所以按照工具价值来判断，则最好是先隐瞒不报，暗中处理、逐步消化从而悄悄走回正常经营轨道。企业由于是属于拥有专业知识的一方，而客户则大多属于没有专业知识的一方，因此双方之间在知识上存在着显著的不对称，因此企业利用这种产品和服务知识上的相对优势而在客户身上攫取利润，这其实在现实中非常常见。所以企业常常面临的管理难题是应该将这个“度”放在哪里？因此客户价值的管理效用首先出现在价值理性与工具理性发生矛盾的地方，而此时客户价值起到一个对工具理性适用范围的有效性进行界定的作用。陈春花教授最近在其《经营的本质》中提出，企业经营有四个要素，即客户价值、成本、规模和盈利。其真正的含义应该以客户价值为核心来有效驾驭企业的成本、规模以及盈利。例如以前中国的奶制品行业就是以成本、规模和盈利为导向发展模式，但是却突破了客户价值的底线，而三鹿奶制品企业的新西兰合作方显然已经不能容忍这种对底线的公然践踏而通过外交途径将其曝光，从而导致中国奶制品行业的全面危机。
客户价值与客户导向
这里值得区分的一对重要概念是客户价值与客户导向
的差异性。一般而言，与客户价值相对应的词汇是工具价值，而与客户导向相对应的词汇则是产品导向，所以客户价值与客户导向不是一个意思。产品导向或客户导向本质上都是企业经营的策略，属于工具理性范畴；前者指的是传统意义上企业的客户价值创造活动是以产品为核心来加以完成的，例如所谓全员质量管理、精益制造或者六西格玛管理在很大程度上都是以产品为核心的管理技术；而客户导向则是指企业目前客户价值创造活动是以营销为核心来加以完成的，例如所谓创新管理、供应链管理、蓝海战略或平台战略等等在很大程度上都是以营销为核心的管理技术。
两者的差异并不在于产品或营销哪个更重要，而是在于经营动力学的起点存在差异。前者的原动力在于技术而后者的原动力在于需求，而现实中企业经营动力应该是两者混合式的，没有哪一种比哪一种更为先进可言。只是传统上，由于信息技术不如现在发达，客户相对于企业在信息不对称更加明显，所以企业往往以产品为核心价值创造活动的比重比较大；而目前在互联网以及移动互联网时代，客户的需求较之以往更加容易在信息上加以引导而不是在渠道上，因此“渠道为王”的口号就显得黯然许多，而让位给“网络思维”。其实，渠道在传统上就是信息的意思，只不过信息与物理性渠道密切关联而已，因此渠道重要性是平方性的。而现在物理性渠道与信息性渠道发生了分离，前者转化为单纯而被动
的物流，而信息却单独站立出来而成就了“网络思维”，并成为企业经营原动力。
但是这里需要指出的是，客户导向型企业并不自然就是天然符合客户价值的，而产品导向型企业就会发生客户价值偏离。因为利用客户所形成的需求与符合客户价值的需求显然不是一个意思，例如特斯拉电动汽车营销活动显然激起客户对电动汽车较之以往更加广泛的需求，但是可以想象今后随着普通大众对电动汽车的广泛接受，电动汽车市场就会由技术驱动迅速改变为产品驱动，再等到市场成熟以后电动汽车又会改变为价格驱动。可见客户价值会随着产业以及产品生命周期的变化而不断地发生变化。不会有哪一种有效管理工具能使企业永葆市场活力而不衰的，如果一定要提出一个管理工具的话那也许就是变化本身。
完整代码： 1.客户类（class person）： package客户管理系统; public class Person { private int num; private String name; private String address; private String sex; public Person(){} public Person(int num,String name,String address,String sex){ this.num=num; https://www.doczj.com/doc/6510729364.html,=name; this.address=address; this.sex=sex; } public void setNum(int num){ this.num=num; } public int getNum(){ return num; } public void setName(String name){ https://www.doczj.com/doc/6510729364.html,=name; } public String getName(){ return name; } public void setAddress(String address){ this.address=address; } public String getAddress(){ return address;
} public void setSex(String sex){ this.sex=sex; } public String getSex(){ return sex; } public String toString() { return"\t"+num+"\t"+name+"\t"+address+"\t"+sex; } } 2.菜单类(class Menu)： package客户管理系统; import java.util.Scanner; public class Menu { Scanner input=new Scanner(System.in); public Menu() {} public int showMenu() { System.out.println("***********************************" ); System.out.println("客户管理系统"); System.out.println("===================================" ); System.out.println("【1】增加"); System.out.println("【2】删除"); System.out.println("【3】修改"); System.out.println("【4】查询"); System.out.println("【5】浏览"); System.out.println("【6】退出"); System.out.println("***********************************" ); System.out.print("请选择操作：");
提升客户价值创造移动时代 中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。 客户价值就是指客户给企业所带来的收益，取决于时间和价格两个因素。长期稳定的关系表现为客户的生命周期。客户价值管理是企业进行针对化营销、服务的有力保障，因为企业的资源必定是有限的，通过客户价值的量化管理帮助我们实现有限企业资源的高价值分配，通过CRM系统可以定义多种评估模型、评估范围和评估条件以金字塔的形式动态实时展现企业当前的客户价值分布情况，并通过系统可以详细的了解到不同价值阶段的客户分布情况、价值分布情况、价值构成情况等。以帮助企业进行不同价值客户的营销、服务的差异化管理带来帮助。 据官方统计，到2006年上半年，中国移动的手机用户数已经达到2.7亿户。早在2002年移动点心就已占据国内七成用户市场的同时，奠定了其“寡头”地位。但随着联通、网通、铁通等异军突起，对移动通信形成包围式的链锁并不断蚕食其原有的用户市场，于是，移动通信在市场巨变的环境下其“寡头”地位已经不复存在了。但不可否认的是，移动通信仍是占据着大多数市场的“龙头”者，因此，如何深挖最大的客户市场，已经是移动运营商不得不深思的问题。而当今经济形态下的市场价值所在亦不是单纯的个体用户，而是具备多元化需求的集团客户。 不同的用户市场群体受区域性差异的影响在选择性上有所偏颇，同时存在地方政府的宏观干预。所以，移动运营商在寻觅集团客户对象时，要考虑到用户所处的市场环境下的文化地域性因素。这些区域性差异包括文化、经济、生活等诸方面的因素，移动运营商要针对这些区域性因素，实施差异化战略来挖掘集团客户价值。 从市场发展规律来看，卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时。对竞争日渐激烈的移动通信业而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是移动通信企业面临的带有战略性的问题。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味
广东交通职业技术学院 国航专业毕业论文 论文名称：关于货运代理企业客户价值管理的研究学生姓名：何惠埼 班级：国航141 学号: 07 指导老师：邓烨 起止日期：2016年11月至2017年3月
目录 内容摘要: (3) 一、引言 (3) 二、客户价值的概念，基本特征以及其变化的驱动因素分析 (3) 1、客户价值内涵 (3) 2、客户价值的基本特征 (4) 3、客户价值变化的驱动因素研究 (4) 三、货代企业客户价值 (4) 四、货代企业客户价值创造 (4) 1、客户价值需求分析 (4) 2、客户价值创造 (5) 五、客户价值管理 (6) 1、客户价值管理概念 (6) 2、客户价值管理分析 (6) 3.客户价值管理的步骤 (7) 六、货代企业客户价值管理策略 (7) 1、市场细分及市场定位 (7) 2、业务流程重组 (8) 3、组织结构重建 (8) 4、信息系统建设 (9)
关于货运企业客户价值管理研究 班级：国航141 姓名：何惠埼学号：07 内容摘要: 客户价值如今已成为企业竞争优势的新来源和企业发展战略的重要内容。本文介绍了客户价值这个概念，侧重介绍的是客户为企业提供的价值从而探讨国际货运代理企业如何识别客户价值，在为顾客创造价值过程中，实施有效的顾客价值管理策略，赢得顾客的忠诚度，占有市场一席之地。 关键词：国际货代企业客户价值管理策略企业发展战略 一、引言 由于中国加入WTO，我国对外贸易的飞速发展，为我国国际货运代理企业提供了巨大的市场机会，所以货代也随之如雨后春笋般在沿海城市遍地开花，枝繁叶茂。货代企业具有服务性行业的明显特征，随着市场的日趋成熟和服务的日趋同质化，企业发展面临一系列挑战，大多货代企业在客户服务方面表现为：服务功能少、经营网络不健全、信息化程度低，只能停留在客户基本的需求满足上，没有形成系统的客户服务体系。这些都会导致企业业务可替代性强，客户稳定性差，竞争优势不明显。顾客价值管理坚持以顾客为中心的企业导向，能有效提升顾客对企业的忠诚度，能持续地使企业的投资得到有效回报和实现企业的长远发展。 二、客户价值的概念，基本特征以及其变化的驱动因素分析 1、客户价值内涵 一般而言，客户价值应包括两方面的价值：一是从客户角度而言的，即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。肖恩米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc —Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）。二是从企业角度而言的，即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定
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管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建 ——以武汉晨鹰管理顾问有限公司为例1．绪论 2．研究背景 2.1 管理咨询业发展现状 2.1.1 管理咨询的产生 权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。” 人类欲望无限性与资源稀缺性的矛盾是管理活动产生的根源，引进管理咨询就是为了解决企业自身无法解决的矛盾。当企业依靠内部力量无法获取竞争优势的时候，必然需要寻求外部力量的支持。管理咨询从产生的根源上注定了它不只是为企业提供一个方案，而是一方面从企业内部提升整合资源和运用资源的能力，另一方面在通过提高独特的资源在外部为企业构筑成长生态圈。 2.1.2国内外管理咨询发展回顾 1886年，世界上第一个管理咨询公司Arthur D. Little成立。由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。富克斯（Fuchs）经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。 总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，1999年以来，年均增长率保持在25%以上，预计到2010年将增长到100亿美元。 2.1.3 我国管理咨询业的现状分析 （1）管理咨询得到普遍认同，市场规模平稳增长。 （2）区域发展不平衡，沿海地区需求比例高，内陆地区市场不成熟。 （3）高端客户渗透率趋稳，竞争激烈；中小企业需求增长迅速，培训为主，咨询为辅。 （4）需求的行业细分越发明显，行业集中度高。 图4-3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模
旗开得胜CRM系统：开创源码购买先河 信息化时代的到来，让互联网开始迅速融入我们的生活工作中，我们不仅需要依靠网络来了解社会动态，而且还需要依靠网络来统筹企业的发展。尤其是一些成熟运作的办公软件，不仅能更好节约工作中的人力物力，甚至还能助力企业的稳定发展。 旗开得胜CRM系统即是在网络信息化发展浪潮中应运而生的一款客户管理系统，它维系着企业与客户之间的良好关系，亦承载着企业发展过程中的重要商业战略。它不仅有着同行业CRM 系统的优势，同时也领先行业的发展，开创了源码购买的先河。依托源码开发构建自主品牌 就目前互联网行业中的各种付费系统及软件而言，基本上还处于一个“拿来主义”阶段，虽然使用方式快捷方便，但是也要依托系统本身的套路来走，不能根据自身的需求来制定“规则”。而旗开得胜的源码开发恰恰弥补了客户管理系统中的“套路式”发展，更有利于成就企业发展中的“独一无二”。 CRM源码开发的重要性就相当于买房子产权的重要性，没有源码开发权的CRM系统就好比只有使用权却没有产权的房子，我们就算住着也不踏实。 目前，很多从事互联网软件行业的人士面临着发展的困境，自建团队成本太高，开发周期太长，而代理别人的品牌成本又太高，旗开得胜的CRM源码招商方案则有效解决了这两大难题。只要拥有源码你就可以创建属于自己的品牌，并且可以在系统标
准版的基础上，做出各行业的版本，满足自己现有客户资源的需求，快速帮助客户实现增值服务。 移动系统助力员工旗开得胜 除却利用源码开发对自主品牌的搭建外，旗开得胜CRM系统本身还有着无法比拟的优势。它结合移动端的创新功能应用，将移动、社交、云智慧融合，实现了PC端和移动端的完美结合，整合了碎片化时间，让员工可以随时随地掌握工作进展。 此外，为了保证数据的安全、系统的稳定，旗开得胜CRM 系统还采用了银行级的数据运算方案，不仅实现了客户资料的集中化记录，杜绝了因为人员变动而导致客户流失状况的出现，而且让销售管理变得更精细化，更自动化。 简约、便捷、易用的经营理念使旗开得胜CRM系统在短短十年内成为了数以万计企业选择的标准，而此次源码招商方案的启动，更是软件系统发展史上又一具有里程碑意义的尝试。 不管你是软件开发人员想要创业，还是一些软件代理商苦恼没有自己的品牌，甚至一些销售人员空有客户资源，只需要一点资金，您就可以选择旗开得胜CRM源码构建属于自己的系统平台，不仅省去了招聘开发团队的成本、时间与精力，同时还可以享受政府的补贴，实现真正意义上的高收益，高回报！
顾客的价值 顾客的价值，即顾客购买你的产品给你贡献的利润。一位顾客带给企业的价值要远远超出你的想象。 在一家比萨店，服务员见到顾客进门，心中就会默念，又一个要送我8000美金的人来了，我要好好地为他服务。8000美金，指的就是一位吃比萨的顾客的终身价值。 对顾客价值，营销人不能只从顾客本次购买产品为你贡献多少利润来衡量。要朝前看，看看顾客未来还能为你贡献多少利润。顾客价值包括三个部分：历史价值，过去给你贡献过多少利润；现在价值，现在能为你贡献多少利润；未来价值，未来顾客还能为你贡献多少利润。这就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。 在给一家奶粉企业进行培训时，我为经销商算了一笔账。他的产品适用于0～4岁儿童，如果每个儿童每月消费8袋奶粉，4年共消费近400袋奶粉。这就是：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。 顾客终身价值体现的是一种精神：和顾客单笔交易的完成，并不是关系的终结，而恰恰是一个开始。企业应该着眼于发展与现有顾客的长期关系，因为忠诚顾客价格敏感度较低，较易产生重复购买，并能为产品开拓新顾客带来口耳相传的效应。保留现有顾客的成本，通常要低于获取新顾客，而现有顾客保留率的增加，通常能比吸引新顾客带来更多的利润。 顾客终身价值告诉我们，企业和顾客保持关系的时间越长，顾客给企业贡献的利润就越多。美国一个调查显示，对工业品而言，第一年从顾客身上得到45美元利
润，第二年可以得到99美元，第三年得到121美元，第四年得到144美元，第五年得到168美元的利润。 顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只看你卖了多少产品，实现了多少销量，还要看顾客保持率，就是你与顾客保持业务关系时间的长短。 步骤1：做好研究。永远不要向潜在客户问一个在互联网上花几分钟就能找到答案的问题。你事先对潜在客户了解的越多，找到有助于你将销售向前推进的内容的可能性就越大。 步骤2：问一个探索性的问题。通过提问一个有助于潜在客户理清他或她的想法和思路的问题，从一开始就增加价值。不要挖掘信息；而是将重点放在理解潜在客户的立场上。 步骤3：细心而有意识的聆听。聆听潜在客户的谈话，不去试图设计你接下来将说些什么。贯穿潜在客户的观点去考虑整个情况，而不是自动尝试创造销售机会。 步骤4：提供一次主动确认。永远不去打断对方。重新描述潜在客户所说的话，以确认你真的在聆听潜在客户说话（而不是你心里“必须把生意搞定”的对话）而且你理解了潜在客户在向你讲述的内容的方式。 步骤5：作出适当的反应。清晰有力地向客户返回一个符合其观点的明确回应。这样会建立可信性和一种合作的客户关系，这是协商性销售的核心要素。 步骤6：回到步骤2。进行必要的重复，直到你理解了客户脑子里在想些什么以及客户公司的情况。这里最重要的事情是更多的去倾听，而不是侃侃而谈，但适当的回应同样重要。
客户价值管理(Customer Value Management，即CVM）是国际展览组织机构高度认同的管理理念。在我国，展览展示业在推动CVM的过程中由于概念不清、目标不明而经常进入各种误区，致使展览组织机构获取客户的成本增加、流失率升高、忠诚度降低，进而影响展览项目的长期获利能力，为有效避免展览业陷入恶性循环，借鉴国际展览组织经验俄国展览组织机构的客户价值管理可采用以下5种方法， 1．结束“普惠制”管理和服务模式 以“服务求发展”是我国展览业为适合展览市场发展要求而采取的经营思路，展览组织机构在客户服务方面“八仙过海，各显神通”。同时，应尽快结束对客户的“普惠制”管理和服务模式有效改变向目标客户提供“大众化”或“均码”的展览项目或服务，放弃“用一种展览展示项目或服务去攻打整个展览市场”的战术选择，避免在最无成长性的客户上花费高额的客户服务成本，而对高价值的客户又服务不周，造成客户流失，导致展览营销目标在推进的过程中丧失方向。 2．按照客户的生命周期实施管理 “把握客户需求”是展览业永恒的主题，通过了解客户不同生命周期的不同需求，针对性地实施管理，将大大提高展览组织机构精确实施展览营销战略的能力。 展览组织机构应针对客户生命周期的5个阶段（培育期、确认期、信任期、弱化期以及消失期）策划与实施不同的营销策略。例如，在确认期，展览组织机构需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值客户；当客户进入信任期后，展览组织机构则要加大整合营销的力度，着手培养目标客户对展览展示品牌的忠诚度
等。 3．建设差异化的营销渠道 信息化时代，目标客户在参展决策过程中，不同营销渠道所产生的作用力与影响力也有所不同。展览组织机构要从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立的实际能力等角度出发，建设差异化的营销渠道，有效地解决营销渠道资源配置不当、成本结构受损、客户感受削弱的实际问题。 在这方面，德国展览组织机构堪为先行者，德国的品牌展览都会根据客户行为与实际需求建立差异化的营销渠道，然后针对不同的营销渠道提供不同等级的资源配置支持。例如，德国新慕尼黑国际展览公司(MMI)将ISPO（慕尼黑国际体育用品贸易博览会）通过实施“营销渠道转换战略”，将其展览品牌成功地移植到中国这一相对德国营销成本较低的地区，实现了ISPO Munich在中国展览市场的拓展，为该公司节省了数百万欧元的成本支出，同时带来了丰厚的营销增长。 4．内部作业流程与目标客户的价值取向相匹配 国际展览组织机构的另一条成功的做法就是将展览组织机构的内部作业流程与客户的价值取向（即购买力与消费习惯）高度契合，从而使展台设计品牌获得更高的客户满意度。在展览活动的组织过程中，展览组织机构不断创新展览营销的方法，做到在客户服务上的针对性投资，有效控制展览营销成本，提高客户满意度。 德国新慕尼黑国际展览公司在创新会员制，推出了Ispocard的过程中深有感触。会员卡提出“save time”（省时）、"save money”（省钱）、“enjoy
商业银行客户价值研究 作者：张进财文章来源：jrw 点击数：459 更新时间：2010-4-1 进入21世纪以来，我国商业银行的同业竞争日趋白热化，对客户资源的竞争已逐渐超越传统的产品竞争和服务竞争，成为商业银行竞争的新焦点。在客户经济时代，现代商业银行经营管理的核心是价值管理。这种新型的银行价值观迫切要求银行转换经营机制，从生存和发展的高度，积极引入客户价值管理理念，培育商业银行可持续发展的竞争优势。 一、当前商业银行客户关系管理中存在的主要问题 （一）忽略了对不同行业、不同客户价值贡献度的分析，导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受行业准则及宏观利率管制等影响，传统银行向优质客户与普通客户提供同样的标准化服务及同样的产品价格，而没有考察服务（或产品）本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具，银行只能根据客户资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断客户优劣，客户对银行的价值贡献度则不得而知，也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端客户，与广大的中低端客户比较，银行提供的服务在风险（或成本）收益上极不对称。 （二）经营过程中没有真正树立“以客户为中心”的经营理念，以产品为中心，片面追求业绩指标完成的经营行为仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、客户经营状况等情况下，从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品，轻客户营销、重产品推销，轻客户资源开发、重市场竞争的经营行为，既难以满足客户的金融需求，也不利于银行培育客户资源和改进产品设计。 （三）对市场反应不够灵敏，业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点，而不是为客户提供最方便的服务。因此客户进到银行办理业务，需要经过多道手续才能完成一项业务，由此造成客户在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例，从客户提出申请到用款需要经历大小近20个环节，有的银行一笔信贷业务的平均处理时间长达两个多月，根本无法满足市场竞争的需要。 （四）产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多，独创品牌少，产品设计与市场需求、客户消费习惯有脱钩现象。产品定价方式单一，难以满足客户日益多样化的金融需求。银行内部按产品大类划分职能，二级分行每一大类产品都有一个职能部室，单独设立一套业务处理程序和业务报表，每一类产品又根据内控制度要求有不同的风险防范制度，业务信息、客户信息不能共享，产生重复劳动，不利于产品的统一管理。 （五）缺乏统一规范的客户信息资料，不利于客户价值的分析筛选。银行业集中了大量的客户数据信息，但由于业务经营上的条块分割、各自为政，导致客户信息不完整，缺乏统一和规范，不同部门之间无法共享客户信息，影响了对数据资源的分析利用。 二、商业银行推行价值管理的措施 客户价值管理是在客户关系管理的基础上，对客户贡献度的深层次挖掘，是关系管理的进一步深化和拓展。根据商业银行价值最大化的目标取向和当前客户关系管理中存在的问题，推行客户价值管理应从以下几个方面着手： （一）引入客户终生价值观念，建立客户贡献度评价体系，科学分析评估客户的价值。“客户终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和。因此，评估客户价值不仅要分析客户当前的价值贡献，而且要分析客户未来时期对银行的潜在价值。银行对客户价值的评估可以从以下方面入手：一是根据银行的实际收入、销售和服务费用等数据建立统一的客户贡献度评价系统，测算银行在某一客户或客户群的收入及支出，并利用统计模型计算客户风险的可能性、严重性和回收率，把这些因素综合起来，评估结果较好的就是银行的高价值客户。二是尝试用客户购买银行产品或服务的时间、金额和购买频率作为预测
黔南民族师范学院 软件设计课程设计报告 题目：超市商品管理系统 系部名称：计科系 专业名称：信息管理与信息系统班级：B12计信班 学号：1208045139 学生姓名：胡崇祯 指导教师：黄茹 时间：2013年11月9日至2013年12月8日
一、课程设计目的 1. 通过本课程设计，强化上机动手能力，使学生在理论和实践的基础 上进一步巩固《C语言程序设计》课程学习的内容，掌握工程软件设计的基本方法。 2. 学会将知识应用于实际的方法，提高分析和解决问题的能力，增加综 合能力。 3. 为后续各门计算机课程的学习打下坚实基础。 4. 为毕业设计和以后工作打下必要基础。 二、课程设计内容 1.编写程序并进行调试运行。 2. 输入商品信息,并保存于文件。每个商品信息包含信息如：库存量、进 价、售价、保质期、生产商等。 3. 对已存入的商品信息进行更新操作,包括添加一个商品信息、删除某个 商品信息和修改某个商品信息。 4.通过输入商品名、商品号、商品类型的方式查询商品信息。 5. 最后输出商品信息，供需要时打印。 三、需求分析 1. 该程序可用于对商品基本信息的存储、更新、查询、排序、输出等操 作,以实现对商品信息的管理。 2. 其中更新功能包括：添加信息、删除信息、修改信息、可根据需要添 加一个或多个商品信息,也可对个别商品信息进行适当的删除或修改。以便随时更新商品信息。 3. 程序中设计的查询功能可根据需要从若干数据中查询某个商品信息， 并且可根据三种不同的方法查询：按商品号查询、按商品类型和按商品查询，以满足不同的需要。 四、概要设计 1、方案设计 对系统进行分析，给出结构图 分析：系统要求实现许多的功能，因此遵循结构化程序设计思想来进行本系统的设计—自顶向下、逐步细化，将系统设计任务分解出许多子功能模块进行设计 结构图如下：
客户价值管理的内涵与外延 客户价值管理（Customer ValueManagement，CVM）客户价值管理是客户关系管理成功应用的基础和核心。 客户价值管理就是企业根据客户交易的历史数据，对客户生 命周期价值进行比较和分析，发现最有价值的当前和潜在客 户，通过满足其对服务的个性化需求，提高客户忠诚度和保 持率。 了解客户真正需要什么是理解客户价值的前提，你的东西再 好如果不是客户所需要的它就没有价值。但是企业不可能为 所有客户服务，目前世界上还没有哪家企业做到。因此每个 企业需要针对自己企业的潜在客户和客户的需求去提供产品和服务。 客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和
影 响价值，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚 度 和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈 利 能力。 客户是企业最重要的资产，客户价值是企业最核心的价值。这已经成为众多企业经营者的共识。但是客户价值到底是 什 么？我们先来看看客户价值的概念吧——客户价值：为目 标 客户提供能满足其需求并达到客户满意和忠诚的产品或服务，而且这个产品或服务是能够代表企业个性的，包括产 品 和服务对客户的经济价值、功能价值和心理价值，这就是 客 户价值。 客户价值即客户对企业的价值贡献度。这里的价值包括经 济
价值，也包括社会价值。但是，不同客户的贡献度却可能 冰 火两重天，比如我们如果仔细观察电信、广告、金融、物流、 民航、医药等等行业，会发现为企业做出较多贡献（包括 经 济效益和社会效益）的客户往往相对比较集中，这也符合 我 们经常听到提到的营销学中的二八原则。 客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客 户 策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客 户 提供普通的标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源 的 目的，也就是无可厚非、顺理成章的选择。如何找到这些 高 价值客户，找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值，如
客户关系管理中客户价值评价指标体系 企业的客户，从总体上可以分为两类：最终客户和中间客户。最终客户是指取得企业产品的所有权，并且以直接消费或利用为目的，是企业产品或服务的最终购买者。最终客户可以是消费者个人或企业组织。中间客户是指取得企业商品的所有权，但不直接消费或利用，而是以再次出售为目的。中间客户在购得企业的产品之后，再将其出售给下级客户。对于消费品市场，典型的中间客户是批发商和零售商;对于工业品市场，中间客户主要是工业品经销商。而最终客户广泛存在于消费品市场和工业品市场。 有的企业是通过直接渠道，与最终客户建立关系;有的企业主要是与下一级的中间商建立直接关系，与最终的客户没有直接联系;有的企业的客户既包括最终客户，又包括中间客户。由以上分析可知，应该分别建立最终客户和中间客户的价值评价指标体系，而不能一概而论，同时，对于各个指标权重的设置也因不同的行业、不同的企业、不同的规模、不同的外部环境，应具体分析而定。 (一)中间客户价值评价指标体系 潜在中间客户价值评价指标体系，该体系主要用于对潜在的中间客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实中间客户价值评价指标体系。该体系主要用于对现实的中间客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性的客户关系管理策略。 (二)最终客户价值评价指标体系 潜在最终客户价值评价指标体系。该体系主要用于对潜在的最终客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实最终客户价值评价指标体系，该体系主要用于对现实的最终客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性地客户关系管理策略。 零售行业客户关系管理中客户价值评价指标体系的应用 (一)客户价值综合评价方法 客户价值评价指标体系的建立不仅仅是运用于纯理论的探讨，更重要的是应用评价指标体系这个工具，对企业的客户价值量化研究，从而进行客户分类管理，提出更有针对性的客户关系管理策略。以上体系的综合评价将利用层次分析法(AHP)来完成。 本文采用层次分析法对客户价值进行综合评价，AHP算法是一种有效的处理那些难以抽象为解析形式数学模型的问题或难以完全用定量方法来分析的复杂问题的手段。 层次分析法把判断矩阵建立在对体系中各指标的两两相互对比上，这样就避免了专家在对指标仅作简单认识后就简单赋权。对专家所做出的主观判断进行了科学的数学处理，使得
系统源代码 一、登录界面代码 using System; using System.Data; using System.Configuration; using System.Collections; using System.Web; using System.Web.Security; using System.Web.UI; using System.Web.UI.WebControls; using System.Web.UI.WebControls.WebParts; using System.Web.UI.HtmlControls; using System.Data.SqlClient; public partial class login : System.Web.UI.Page { protected void txtid_Click(object sender, EventArgs e) { txtid.Text = ""; txtpassword.Text = ""; } protected void Button1_Click(object sender, EventArgs e) { string strconn = ConfigurationManager.AppSettings["connStr"]; SqlConnection conn = new SqlConnection(strconn); conn.Open(); DataSet ds=new DataSet () ; SqlDataAdapter da = new SqlDataAdapter("select * from users where userid='" + txtid.Text + "' and userpwd='" + txtpassword.Text + "'", conn); da.Fill(ds); if (ds.Tables[0].Rows.Count==0) { Label3 .Text =" 账号或密码错误，请重新输入！";
“九宫格”客户价值管理体系的主要内容 （一）“九宫格”体系是什么？ 我行公司客户“九宫格”体系的设计思路是“定位+指路”。 “定位”，就是客户价值坐标展示。单一公司客户通过三个独立“九宫格”进行全面的价值定位：一是通过收入和RAROC定位的“价值九宫格”，二是基于客户近三年财报数据定位的“成长型九宫格”，三是对信贷集团客户，定位其所属集团“价值九宫格”。 “指路”，就是给出价值提升的路径。即通过一系列业务指标的统计结果，描绘出“九宫格”各象限内的客户“长相”，进行同一机构客群内低价值客户与高价值客户、不同机构间同一类别客户在关键业务指标上的差距分析，进而给出客户价值提升的路径和线索。 “九宫格”横纵分层指标选择方面，客户价值以总收入和RAROC指标来衡量，体现收入规模与资本效率并重的原则；成长性采用客户在我行的总收入和自身收入（营业收入及净利润）增长率两个指标，评价客户在我行业务增长速度与客户自身发展趋势之间的一致性。关键业务“长相”指标则包括：交叉销售率、月均交易笔数、中间业务收入占比、存款派生率、钱包份额（我行存款占客户货币资金总量的比重）、成本收入比等16项指标。 （二）“九宫格”体系能做什么？ 1、为总分行客群管理提供数据平台。“九宫格”体系提供全行各层级机构、各行标规模、各行业客户价值分布的全貌视图，可作为总分行大面积管理客户价值的数据平台。具体而言：一是在全面还原客户价值基础上，综合考虑客户成长性和所在集团的综合贡献，相应采取持续投入、深度挖潜、调整优化、策略退出的不同策略；二是在资源配置和绩效考核等方面加以应用，推动业务发展策略落实；三是监测各行业客群价值数据，为制定行业发展策略、行业信贷政策等提供依据；四是根据不同层级客户产品使用情况，优化产品组合和推广策略。
客户投诉管理体系构建的五个方面 “以客户为中心”的经营理念在近年来得到企业界的广泛认同。“以客户为中心”的本质在于一切从客户的利益出发，满足客户需求，提升客户价值，实现客户利润率的最大化。如何真正做到“以客户为中心”对大多数企业而言仍然是个大命题，它需要企业的文化、战略、组织保证，涉及到产品的设计、开发、销售、服务等的各个环节。客服部门作为企业客户价值提升的窗口，发挥着传感器和导航器的作用，而客户投诉服务管理则是衔接客服部门与公司相关产品部门、专业技术部门的桥梁和纽带，更是客户服务工作的基础，也是践行“以客户为中心”经营理念的关键环节。因此，“以客户为中心”的投诉服务管理体系的构建对企业显得尤为重要。 建立“以客户为中心”的投诉服务管理体系主要涉及到管理理念、组织体系、流程机制、平台支撑、专家队伍等五个方面。 一、树立“以客户为中心”的投诉服务管理理念 “以客户为中心”的投诉服务管理理念需要我们从三个层面来正确认识投诉，意识到客户永远是对的。客户投诉表明了客户对企业的信任，为企业提供了发现问题的机会，对企业蕴藏着重要的商机和价值。 1、投诉表明信任
投诉对客户来说也是有成本的，客户投诉表明客户对企业寄予了改善的希望，是对企业的一种信任和依赖。大量的实证调查显示90％以上的不满意客户从来不进行投诉，因此“投诉量少”未必“客户感知好”，只有那些一走了之的人才是伤企业最深的人，因为他们没有给企业一丝改变的机会。因此，面对客户的投诉，企业应该抱着欢迎和鼓励的的态度。 2、投诉展现机会 客户投诉使企业能够及时发现自身产品、服务以及管理中存在的问题。发现问题是成功解决问题的基础，因此客户投诉为企业提供了不断完善自我的机会。同时，处理好客户投诉也是企业提升客户满意度和忠诚度以及展示自身良好形象的机会。 3、投诉得到的价值 客户投诉是市场信息来源的重要部分，除了发现自身存在的问题外，更能直接的了解客户的喜好、竞争对手的状态等市场信息。例如：在IBM公司40％的技术发明与创造都是来自客户的意见和建议。因此，要充分挖掘客户投诉的价值，从投诉中挖掘出“商机”，寻找市场新的“买点”，从客户投诉的经营中为企业带来财富。 由于投诉服务管理工作几乎涉及到公司的所有部门，作为业务流程的最末端，投诉问题的推动与解决通常存在涉及环节多、沟通协调难的特点，
营销新知：顾客的终生价值 引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。哪些不值得，这是困扰大多数企业的一个难题。为此，很多企业不仅仅考虑顾客过去和现在为企业创造的利润，还设法预测未来他们将为企业带来的价值，并根据顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。 顾客的终生价值 罗伊·加德夫先生有一家经营邮购业务的公司，最近，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的顾客。市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第一类顾客在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类顾客只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类顾客和公司有着长期的，但是零星的购买关系。 加德夫陷入了困境！究竟该砍掉哪一部分顾客呢？如何从这些资料中判断顾客的未来价值呢？ 企业实行客户关系管理已经有许多年的历史了，现在他们在整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。对付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值"衡量方法就派上了大用场。
"客终生价值"（Cus tomer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授在他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。" 其实仔细分析加德夫的顾客，可以按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。愿意与企业建立长期互利互惠关系，每次交易都能为企业带来收益；2.流星顾客。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易，但每次交易都能为企业带来一定的收益；3.小溪顾客。顾客愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。有些顾客在众多企业中比较选择，只在企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。 伦敦商学院的高级研究员Tim Ambl-er最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个顾客或某个细分市场未来30年的顾客收益率了。他们按照顾客终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和
C++程序设计课程设计报告 课题: 小型公司工资管理系统 专业班级： 学号： 姓名： 指导教师： 评阅意见： 评定成绩： 指导老师签名：
目录 1．设计系统的目的意义 (1) 2．系统需求、功能分析 (2) 3. 数据结构表 (3) 4. 数据测试表 (5) 5. 运行和调试 (7) 6. 课程心得体会 (16) 参考书目 (17) 附录 (18)
课程设计报告内容: 1、设计系统的目的意义 本次课程设计所编辑的C++程序是为了建立“小型公司工资管理系统”。 通过对该系统的建立进一步掌握面向过程和面面相对象程序的设计的几本方法和编程技巧，巩固所学理论知识，是理论与实践相结合，提高分析问题、 解决问题的能力。 具体一点主要是为了进一步熟悉C++中类的概念、类的继承、抽象类、虚函数、虚基类、多态和文件的输入/输出等内容的实现方式。了解系统开发的需求分析、类层次设计、模块分析、编码测试、模块组装与整体调试的全过程；逐 步熟悉程序设计的方法，并养成良好的编程习惯。
2、系统需求、功能分析 A、公司主要有四类雇员：经理、技术人员、销售人员、销售经理。要求储存雇 员的编号、姓名、性别、所在部门、级别等信息，并进行工资计算。 B、工资的计算方法 （1）经理：领取固定月薪，固定月薪5000元； （2）技术人员：按小时领取月薪，工作时间*小时工资（80元/小时）； （3）销售人员：按巩固销售额领取月薪，0.33*销售额； （4）销售经理：既拿固定月薪也领取销售提成，0.33*销售额+固定月薪（5000元）。 C、功能分析 （1）添加功能：程序能够任意添加上述四类人员的记录，可提供选择界面供用户选择所要添加的人员类别，要求员工的编号要唯一，如果添加了重复编号的记录时，则提示数据添加重复并取消添加。 （2）查询功能：可根据编号、姓名等信息对已添加的记录进行查询，如果未找到，给出相应的提示信息，如果找到，则显示相应的记录信息； （3）显示功能：可显示当前系统中所有记录，每条记录占据一行。 （4）编辑功能：可根据查询结果对相应的记录进行修改，修改时注意编号的唯一性。 （5）删除功能：主要实现对已添加的人员记录进行删除。如果当前系统中没有相应的人员记录，则提示“记录为空！”并返回操作；否则，输入要删除的人员的编号或姓名，根据所输入的信息删除该人员记录，如果没有找到该人员信息，则提示相应的记录不存。 （6）统计功能：能根据多种参数进行人员的统计。例如，统计四类人员数量以及总数，或者统计男、女员工的数量，或者统计平均工资、最高工资、最低工资等信息。 （7）读取功能：可将保存在文件中的人员信息读入到当前系统中，供用户进行使用。 (8) 退出功能：退出程序。
【牛津管理评论-讯】引言：客户关系的思索 近日，有些朋友向我咨询企业的客户关系管理到底该做些什么内容以及该如何去做;或利润额贡献大的客户是否就一定是高价值客户;精细化管理是否就是指客户划分的更细致;客户差异化是否就是指服务不同等等;甚至有朋友直接问我客户关系管理是否就是CRM。因本人实在才疏学浅，而且不同的企业也有其个性化的处理方式，所以很难给友人满意答复，所以在此把客户关系管理的经验与心得与大家分享，抛砖引玉，也免得一家之言落得见树不见林。 客户关系管理到底该如何做?仁者见仁，智者见智，企业经营活动的外在表现也就是和各种客户打交道，不论是上游供应商还是下游的业务对象。但不同企业由于其生产模式、业务模式、市场竞争态势迥然不同，所以产品构成、渠道结构、客户组成千差万别。而客户关系管理究其本质也无非是管理手段的一种，是要根据企业的个性化不断地优化调整其管理思路、落实成具体的手段和工具，而且由于企业生存状态的不同，也难以用通用的管理模式去套用于不同企业，所以，不可能千人一面，但虽然无法拿出一个放之四海皆可的量化标准，但其中还是存在一些定性的分析方法和手段的。 受之鱼不如授之以渔。因此有必要在这里把客户关系管理的核心进行讨论。这里指的客户，主要是指企业的下游客户。而且，有必要强调，这里讨论的客户关系管理与市场上如火如荼的CRM软件产品没有任何关系，但他山之石，可以攻玉，企业可以根据客户关系的核心来思考是否需要或怎样寻找适合企业的管理软件工具。 真正市场化的企业的生存离不开客户，不论其客户表现为个人客户、企业客户还是政府客户，离开客户企业也就变成无本之木，无源之水。客户是企业利润、效益的源泉，客户关系的管理其实一直存在于企业，只不过随着市场竞争的深入而逐渐认识其重要性进而希望充分发挥其效用而已。类如动力飞行原理一直存在，而人类只不过是认识到并且加以充分利用而已。 那么是不是意味所有企业都必须重视而且深化客户关系的管理呢，不尽然，这需要考虑企业在产业价值链中的竞争态势，尽管我们期望企业能够意识到客户关系的重要性并且能够为社会生产力进步提供更好的产品和服务，但如果在供不应求的年代、或深度垄断的企业，谁还能希望企业能够做得更多，谁还会奢望企业能更好地分析客户需求、满足客户的期望呢? 那么企业的客户关系管理到底关注哪些层面的问题?企业管理千差万别，各种理论、方法、工具也是层出不穷，但是万变不离其宗，企业的客户关系管理核心就是两个层面的问题：客户价值和生命周期。企业整个经营活动也就是围绕这两个层面的问题而展开。这两个层面彼此交织，互相影响，个中差异需要在实际工作中仔细辨析， 正确理解客户价值 这里存在很多常见误区，如本文开始所提到的：业绩高(额或利润)的客户就是高价值客户;精细化管理就是将客户划分得更细;客户差异化就是指服务不同等等。通过下文的系列介绍，也许会从中得到一些启发，能够正确地辨证地看这些问题。 客户价值即客户对企业的价值贡献度。这里的价值包括经济价值，也包括社会价值。但是，不同客户的贡献度却可能冰火两重天，比如我们仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业，会发现为企业做出较多贡献(包括经济效益和社会效益)的客户往往相对比较集中，这也符合我们经常听到提到的营销学中的二八原则。 因为客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客户提供普通的标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源的目的，也就是无可厚非、顺理成章的选择。 如何找到这些高价值客户，找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值，如影随形般满足客户需求和心理期望，从而使高价值客户保持较高的忠诚度?这需要从三个方面依次来筹划：客户价值的区分纬度;客户价值等级的划分标准;客户策略。 确定客户价值的区分纬度 我们知道，客户对企业的影响是多纬度多层面的，如显形的经济效益(额、毛利或利润等)、社会效益(如品牌、市场影响力等)，隐性的潜在效益(如渠道扩张、行业扩张、领域扩张、新品