第六章财务运营及预算
第一节创业经营规划与资金预算
一、创业经营规划
经营规划是创业者在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系，是企业未来经营发展和经营活动的路线和指针，为创业经营管理过程奠定坚实的基础，进而促进和确保企业目标的实现；为企业经营管理活动指引方向，是企业组织和控制各部门经济活动的准则和分配、使用企业人力、物力、财力等资源的尺度；是企业经营活动的先导，并贯穿于企业经营活动的全过程。
（一）经营规划的层次结构
企业经营规划体系纵向上可分为三个层次，即战略计划、业务计划和基层作业计划。战略计划处于最高层，确定企业的整体目标、方针、战略和布局，起着统帅全局的作用。业务计划居中，以战略计划为依据，按照专业化分工分别编制各业务分系统计划，如生产计划、销售计划、研发计划、人事计划、财务计划等，指导各业务系统合理组织和利用资源、安排程序和协调相互关系。基层作业计划居于最底层，各基层作业执行单位以业务计划确定的程序、指标、定额为依据，合理运用各生产经营要素，实现各类作业过程，保证业务计划的实施和企业目标的实现。
（二）编制经营规划的程序
编织一个完整的企业经营规划，必须遵循以下步骤：(1)调查预测，估量机会；（2）统筹安排，确定目标；（3）拟定方案，比较选优；（4）确定预算，综合平衡。
（三）编制经营规划的方法
是指企业借助一定的方法，把计划任务、目标和原则转化为指导实际行动的具体指标，在具体的经营业务中得以体现，科学的编制计划的方法是提高计划水平的重要保证。
（1）滚动计划法
在编制计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确地预测，因而制定出来的计划往往不能完全符合未来的实际而需进行主动调整。滚动计划法就是一种灵活、持续、有弹性的根据一定时期计划执行情况，通过定期的调整，依次将计划时期顺延，再确定计划的内容的编制方法。滚动计划期可长可短，若是年度计划则按季滚动，若是中、长期计划则按年滚动。（2）PDCA循环法
PDCA循环法，就是按照计划（plan）、执行(do)、检查(check)、处理(action)四个阶段的顺序，周而复始的循环进行计划管理的一种工作方法。这种方法的主要内容是：在计划阶段确定企业经营方针、目标、制定经营计划，并把经营计划的目标和措施项目落实到企业各部门、各环节。在执行阶段将制定的各项目具体计划，按各部门、各环节进行组织实施。在检查阶段要根据检查的结果，采取措施，修正偏差，并转入新的一个循环。企业各个层次的计划都实行PDCA的循环，可以使计划的编制、执行、控制有机结合起来，提高企业计划实效。
（3）综合平衡法
综合平衡法是计划工作的基本方法，该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些关系协调一致。如资源分配关系，包括人、财、物力的分配；投入产出关系，即生产与投入、消耗与成果、费用与效益的关系；整体与局部的关系，指企业整体发展与各部门、
各环节平衡协调关系及供给与需求、收入与支出之间的关系等。
企业综合平衡的任务，就是在企业生产经营活动的复杂联系中寻求最优比例，并在此基础上确定最优的发展速度、最优的经济效益，把比例、速度、效益三者统一起来。这需要综合考虑影响企业生产经营活动的各项因素，通过反复测算制定科学计划，对企业经营活动进行指导、监督、控制和协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。
二、资金预算
（一）资金预算的基本依据
企业创立的资金需要量是融资的数量依据，必须合理的进行预测。开展资金预算的基本目的，是为了保证企业生产经营业务的顺利进行，使筹集来的资金既能保证满足生产经营的需要，又不会有太多的闲置，从而促进企业财务管理目标的实现。影响资金预算规模与数量的基本依据有以下几个方面：
1．法律依据
包括注册资本限额的规定和企业负债限额的规定，具体限额我国《公司法》都有明确规定。
2．企业经营规模
一般而言，公司经营规模越大，所需资本就越多；反之，所需资本就少。
3．影响资金预算的其他因素
利息率的高低、对外投资数额的多寡都会对资金需要量的预算产生一定影响。
（二）企业创立所需资金预算的基本方法
一般来讲，在资金预算中，可采用因素分析法、资金性态分析法、销售百分比法等多种方法。
1．因素分析法
因素分析法又称分析调整法，是以有关资金项目上年度的实际平均需要量为基础，根据预测年度的生产经营任务和加速资本周转的要求，进行分析调整，来预测资金需要量的一种方法。这种方法计算比较简单，容易掌握，但预算结果不太精确，因此它通常用于品种繁多、规格复杂、用量较小、价格较低的资金占用项目的预测，也可以用于计算企业全部资金的需要量。采用这种方法时，首先应在上年度资金平均占用额的基础上，剔除其中呆滞积压不合理部分，然后根据预测期的生产经营任务和加速资本周转的要求进行测算。因素分析法的基本模型是：
资金需要量=（上年资金实际平均占用量—不合理平均占用额）×（1±预测年度销售增减率）×（1±预测年度资金周转速度变动率）
[例4-1-1]某企业上年度资金实际平均占用量为2 000万元，其中不合理部分为200万元，预计本年度销售增长5%，资本周转速度加快2%。则预测年度资金需要量为：
（2 000—200）×（1+5%）×（1—2%）=1852.2(万元)
2．资金性态预测法
（1）资金性态
资金性态是指资金与销售之间的依存关系。按照这种依存关系，可以把企业的资金分为变动资金和不变资金。
变动资金，是指随着销售变动而成正比例变动的那部分资金。
不变资金，是指在一定的销售范围内，不受销售情况影响而保持相对不变的那部分资金。所以，资金的性态模型如下：
y=a+bx
式中：y——资金总量
a——固定资金总额
b ——变动资金率。是指单位销售收入所需的变动资金 x ——销售收入
（2）资金性态预测法的应用
资金性态预测法是利用资金的性态，预测在一定的销售情况下，企业资金需求量的方法，此法可分为总额法和分项法两种。
总额法，是根据企业较长历史资料中资金占用量与销售额的相互依存关系，将全部资金分成不变资金和变动资金两部分，然后结合预测期的销售预计情况，预算预测期资金需求量的方法。
分项法，是分别根据各个资金占用项目和来源项目同销售额之间的关系，细分为变动资金和不变资金两部分；再分别预测出各项目的资金需求量，最后汇总各项目资金需求量，即为资金总需求量。
无论是总额法，还是分项法，在预测中都可以采用回归直线法、高底点法、散布图法等多种方法。
①采用回归直线法进行预测
[例4-1-2]某企业2001-2006年资金占用与销售收入的情况如表4-2-1所示，预计2007年销售收入将达到300万元。
资金占用与销售额变动表
将表中的资料代入下列两个方程式：
①∑y=na+b ∑x
②∑xy=a ∑x +b ∑x 2
解出：b=
∑∑∑∑∑--2
2)(x x n y x xy n =0.4
a=
n
x b y ∑∑- =100(万元)
资金预测模型：y=a+bx=100+0.4x
2007年资金需求量=100+0.4×300=220（万元） （2）采用高底点法进行预测 b=最低点销售额
最高点销售额最低点资金占有量
最高点资金占有量--
=
200
260180
204--=0.4
a=y —bx=204—0.4×260=100（万元） 资金预测模型：y=100+0.4x
2007年资金需求量=100+0.4×300=220(万元)
第二节 经营成果预测
经营成果预测是指初创企业在待定的生产条件下，根据市场环境的变化，分析与利润有关的各种因素，如产销量、产品价格、成本费用等各种数据，可能发生的变化发展及可以采取的相关措施，采用专门的方法，对初创企业未来的利润及相关指标的变化趋势做出科学的预测。经营成果预测主要包括：盈亏平衡点分析预测和损益分析预测等内容。
一、盈亏平衡点分析预测
盈亏平衡点，俗称保本点，是指企业收入和成本相等的经营状态，即边际贡献等于固定成本是企业所处的不亏不盈，利润为零时的经营状态。盈亏平衡点分析也称作盈亏临界点分析或保本点分析。它主要研究如何确定盈亏平衡点、有关因素变动对盈亏平衡点的影响等问题，并为决策提供在何种销量下企业将盈利，在何种销量下会出现亏损等信息。创业者自己应该清楚初创企业何时才开始获利，并且需要反映在计划之中，盈亏平衡点的销售额向创业者指明了支付全部的固定成本和变动成本所需的销售额。如果销售单价低于或等于产品的单位变动成本，企业永远无法实现盈利。只有销售单价高于产品的单位变动成本，随着产销量的增长，将会出现盈亏平衡点，如果产销量进一步扩大，企业就开始赢利。通过盈亏平衡点分析，还可以预测到企业的产销量应该达到什么样的规模才能实现既定的利润目标。
（一）单一产品盈亏平衡点的预测
就单一产品而言，盈亏平衡点的计算并不困难。 利润=单价×销量—单位变动成本×销量—固定成本
令利润等于零，此时的销量即为盈亏平衡点销量，于是有： 盈亏平衡点销售量=
单价固定成本—单位变动成本=单位边际贡献
固定成本
盈亏平衡点销售收入=盈亏平衡点销售量×单价 盈亏平衡点销售收入=
边际贡献率
固定成本
盈亏平衡点总成本=盈亏平衡点销售收入 盈亏平衡点边际贡献=盈亏平衡点固定成本
[例4-1-3]某公司生产甲产品，预计单价200元，单位变动成本100元，发生和摊销固定成本500 000元，该产品的盈亏平衡点为：
盈亏平衡点销售量=
100
200500000
-=5000（件）
盈亏平衡点销售收入=5000×200=100 000（元） 或 盈亏平衡点销售收入=
200)100200(500000÷-=%
50500000
=1 000 000（元）
盈亏平衡点总成本=1 000 000（元）
盈亏平衡点边际贡献=500 000（元）
或 盈亏平衡点边际贡献=（200-100×5 000=500 000（元）
盈亏平衡点利润=0
（二）多种产品盈亏平衡点的预测
在实际生活中，企业一般都不是只生产经营一种产品，而是多品种生产经营。在多品种的情况下，盈亏平衡点的预测必须借助边际贡献指标。由于各个产品的边际贡献不同，企业只有重点扶持边际贡献率较高的产品，才能提高整个企业的盈利水平。预测多品种下的盈亏平衡点的方法有多种，下面介绍主要的两种。
1．分区域计算法
分区域计算法的基本原理是将各种产品按照其边际贡献率的大小依次排列，划分为若干产品区，然后将各产品的边际贡献总额按上述次序逐步累积，并计算固定成本的补偿和利润的形成，从而确定盈亏平衡点所在区域及具体数值。
[例4-1-4]某公司生产甲、乙、丙、丁四种产品，有关资料如表4-2-2所示：
第一步，确定盈亏平衡点所在的区域。根据上述资料，计算结果如表4-2-3所示：
本例为丙产品区。
第二步，计算盈亏平衡点的营业收入（S q ）
S q =
∑-=11
n i i
S +
*
1
1
Mn Mi
A n i ∑-=-
式中：n ——盈亏平衡点所在产品序号； S i ——第i 个产品的营业收入； M i ——第i 个产品的边际贡献；
M n *——盈亏平衡点所在产品区的产品遍及贡献率；
A ——固定成本总额。 本例： S q =90 000+
%
5049500
80000-=151 000（元）
2．综合边际贡献率
综合边际贡献率法，首先要计算企业全部产品的综合边际贡献率，然后再计算企业全部产品的综合盈亏平衡点，最后计算盈亏平衡点状态下各产品的营业收入和销售量。 第一步，计算综合边际贡献率（M*）：
M*=∑
∑）某产品营业收入（）某产品边际贡献（i
m S C
或M*=
∑?]*[）该产品的销售比率（）某产品的边际贡献率（
i m
W C
第二步，计算盈亏平衡点营业收入（S q ）： S q =
）
综合边际贡献率（）
固定成本（*M A
第三步，分别计算各种产品的盈亏平衡点营业收入（S qi ）和销售量（X qi ）
S qi =盈亏平衡点营业收入（S q ）×该产品的销售比例（W i ） X qi =
）
该产品的销售单价（收入（该产品盈亏平衡点营业i qi P S )
M*=
300000
150000
=50%
或M*=45%×30%+60%×10%+50%×40%+52.5%×20%=50%
第二步，计算S q ：
S q =
%
5080000
=160 000（元） 第三步，分别计算S qi 和X qi ：
甲产品：S 1q =160 000×30%=48 000(元)
X 1q =48 000／100=480（件）
乙产品：S2q=160 000×10%=16 000(元)
X2q=16 000／50=320（件）
丙产品：S3q=160 000×40%=64 000(元)
X3q=64 000／120=533（件）
丁产品：S4q=160 000×20%=32 000(元)
X4q=32 000／200=160（件）
以上计算表明，在企业的销售比率保持稳定的情况下，企业总的保本营业收入应该达到160 000元，其中甲产品需要销售480件，获得营业收入48 000元；乙产品需销售320件，获得营业收入16 000元；丙产品销售533件，获得营业收入64 000元；丁产品销售160件，实现营业收入32 000元。
二、损益分析预测
损益分析表是反映企业一定期间内经营成果的财务报表，主要提供有关经营成果方面的信息（包括收入、成本和费用等）。利用这些信息，可以了解这一期间内企业收入实现情况和费用耗费情况，了解企业生产经营活动的成果，了解企业的盈利能力和变化趋势。
做好损益分析预测，首先应该按月估计销售收入。销售收入的估计应立足于市场研究、行业销售状况以及一些试销经验。企业可以利用一些比较科学的预测方法（如专家意见法、德尔菲法、时间序列分析法）来估计销售收入。任何一家初创企业，起步都是很艰难的，只有经过一段时间的潜心经营，销售收入才能达到一定的规模；其次要按月估计经营开支。每一笔支出都不可遗漏，应仔细评估，以保证每一笔开支尽可能地符合实际。创业者必须做好充分的准备：创业初期，收入不多，而开支不少，往往入不敷出。
目前多数企业都适用损益法来计算利润，即首先确定一定期间的收入，然后计算与这些收入相配比的成本，两者之差即为利润：
利润=销售收入—总成本
由于：总成本=变动成本+固定成本=单位变动成本×产量+固定成本
销售收入=单价×销量
所以，在产销量相同的前提下，有：
利润=单价×销量—单位变动成本×销量—固定成本
[例4-1-6]某公司每月固定成本1000元，生产一种产品，单位变动成本6元，本月计划销售500件，问预期利润多少？
预期利润=单价×销量—单位可变成本×销量—固定成本
=10×500—6×500—1000=1000（元）
第7章财务预算练习题 一、单项选择 1．弹性预算与固定预算相比的优点主要是（）。 A.透明度高B．及时性强C．可比性强D．完整性突出2．弹性成本预算的编制方法中的（）在一定业务量范围内不受业务量波动的影响。 A.列表法B．公式法C．百分比法D．因素法 3．以预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础编制的预算是（）。 A.弹性预算B．滑动预算C．静态预算D．变动预算 4．下列说法中正确的是（）。 A.零基预算以基期成本费用水平为基期进行编制 B．增量预算不考虑以往会计期间发生的费用 C．增量预算适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算 D．增量预算必须假设原有各项开支都是必要的 5．定期预算的优点是（）。 A.透明度高B．连续性好C．便于考核D．性强 6．应交税金及附加预算中不包括（）。 A.预交所得税B．应交消费税C．应交资源税D．教育费附加7．（）是全面预算的起点。 A.生产预算B．销售预算C．期末存货预算D．直接材料预算8．能同时以价值指标和实物量指标分别反映企业经营收入和相关现金流量的预算是（）。 A.预计利润表B．现金预算C．销售预算D．预计资产负债表9．现金预算中不能反映（）。 A.资本性支出B．资金的筹措C．损益情况D．现金余缺10．（）指与项目投资决策密切相关的特种决策预算，这类预算经常跨年度。 A.经营决策预算B．现金预算C．财务预算D．投资决策预算11．下列各项中不属于增量预算基本假定的是（）。 A.现有业务活动是企业必须的B．增加费用预算是值得的 C．企业的生产能力不发生变化D．原有各项开支都是合理的 12．某企业编制“销售预算”，上期销售收入为300万元，预计预算期销售收入为500万元，销售收入的60%在本期收到，40%将在下期收到，则预算期的经营现金收入为（）万元。 A.420B．400C．300D．120 13．某企业编制“直接材料预算”，预计第四季度期初存量300吨，该季度生产需用量500吨，预计期末存量为400吨，材料单价为100元/吨，若材料采购贷款有80%在本季度内付清，另外20%在下季度付清，假设不考虑其他因素，则该企业预计资产负债表年末“应付账款”项目为（）元。 A.11000B．14000C．12000D．13000 14．某企业编制应交税金及附加预算，预算期的应交增值税为20万元，应交消费税为10万元，应交资源税为3万元，城建税及教育费附加共计2万元，预交所得税20万元，计入管理费用的印花税0﹒1万元，则预计发生的应交税金及附加数额为（）万元。 A.55B．35C．35﹒1D．55﹒1 15．预计资产负债表中除上年期末数已知外，其余项目均应在（）和特种决策预算的基础上分析列表。 A.现金预算B．预计利润表C．财务预算D．日常业务预算 二、多项选择题。
公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施 公司投资管理部总经理张晓歌 公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。 一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩 （一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部
门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。 （二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识 在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，
财务预算和财务分析方法：财务控制和业绩考核 ●责任中心和及其业绩考核 ●内部转移价格 ●财务控制以现金流为目的 ●责任中心指标： 财务分析 ●因素法： 材料差异 采购价格差异(PPV) = (Pa - Pb) x Ua 材料耗用差异(MV) = (Ua - Ub) x Pb 单位材料成本差异(UCV) = PaUa –PbUb PPV + MV 总材料成本差异(TCV) = UCV x Va 产量差异(VV) = (Va - Vb) x PbUb 材料成本差异总额= VV + TCV 生产成本差异 分摊率差异(RV) = (Ra - Rb) x Aa 效率差异(EV) = (Aa - Ab) x Rb 制造费用分摊差异 制造费用差异(OV) = (ORa - ORb) x Aa 产能利用差异(不计入单位产品成本)= (Aa - Ab) x Orb (不计入单位产品成本) 渠道和客户销售费用差异 市场费用差异 一般销售费用差异 采购部门差异 辅助管理部门的管理费用差异 财务费用差异
细化财务预算中的财务分析 ●销售预测分析 ●产品销售单价分析，产品成本分析 销售单价麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt《定价的艺术》《定价策略》 6.1 X光透视 6.2 顾客特征 6.3 事实胜于雄辩——门槛 6.4 时间 6.5 数量折扣 6.6 分销 6.7 混合捆绑 8.2 分时段享有所有权 8.3 捆绑 8.4 租赁 8.5 预付费 8.6 出租 8.7 两部分定价法 8.8 门槛 8.9 支付计划 8.10 定制定价 8.11 “随便吃”定价法 产品成本普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告[1].ppt制造企业成本管理u成本报告和责任； ------对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以看出，从成本核算的角度，我们的产品可以根据成型工艺的不同，分两大产品系列。以下的不同种类的产品在生产过程上的差异主要在于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集后按一定比例分摊。 从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少，而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对于天歌光盘这样靠需以成本优势作为竞争主要砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成本中心。 在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供维修服务的次数或人工数，工场面积等。 u成本对象的范围和核算方法 ---；对产品/客户/渠道进行核算成本。 ---- 在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装车间分散片和盒片两个系列。 ----- 在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率 u成本中心的范围 ------；在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；
财务预算与融资规划 一、财务预算 1. 成本与费用预算 APP构建与维护：初期与专业的app开发团队合作开发即p,费用预算5~10万元; App成型后自主培训招募专业工程师团队对app进行维护与功能的完善，费用预算每年20~40万元； 宣传费用：用于app的宣传推广，费用预算每年20~40万元，随着公司的发展逐步提升； 其他：公关费用每年10~15万元；机动费用每年20万元； app 上架及商标注册以及场地费用20~30万元 2. 收入与利润目标（三年）（单位：万元） 解释：app的从开发到上架加上宣传需求四至五个月，预计正式盈利应当从2018 年开始，同时考虑到app的利润来源是与用户数量为主，随着用户的增加，收入也应当是井喷式的增长，这个数据应当认为是比较保守的预计。
二、融资规划 1. 吃透国家、地区对创新企业的扶持和孵化政策，学会草船借箭，巧借政策东风（学生-学校-孵化器-政府等）：南昌建设有创业孵化基地，启动创业孵化基地建设，夯实创业平台，为创业者提供场所。凡在创业孵化基地创业的（国家限 制行业除外），从创办之日起 3 年内免缴物管费、卫生费，1年内减半缴纳房租、 水电费，从而降低创业者成本。同时为创业者提供开业指导、创业培训、小额贷款扶持和创业补贴。加大创业培训力度，提高创业人员素质和创业能力，使广大创业者不仅有创业愿望，还有创业能力。同时通过小额担保贷款加大资金扶持，自主创业的贷款最高额度不超过10万元，财政全额贴息，期限二年; 合伙经营和组织起来就业的，小额担保贷款额度一般不超过30 万元，财政全额贴息，期限二年，从而破解创业者资金瓶颈，让创业者无后顾之忧。同时还有个人自主创业贷款10 万元以下财政全额贴息二年等政策有利于创业者的政策。 2. 合理规划资本市场：经营好资本市场，学会融资投资、并购重组、市值管理，金融为器。在创始阶段企业就应树立产融结合、互相推动的资本策略，有系统、有节奏、有计划的结合自身的业务发展来部署融资进程，匹配不同类型的资本机构：FA天使投资人、VC PE PIPE、战略投资人等。 3. 寻找事业合伙人：依托线上和线下强大资源优势和系统优势，将零散的供应链系统通过参控股、联营、代理、品牌授权等形式做好系统布局，以便能够使企业规模和系统优势迅速聚集，让资金和资源优势协同共赢。 4. 寻找战略投资者：一些合作的传统产业集团，经过多年的积累，掌握目前更多的社会资源和优势，同样也面临着新经济的界面刷新，都在主动或被动的二次创业，寻找企业新的增长点。所以，我们可以将战略投资者纳入投资人名单，通过FA 牵线或业务合作，嫁接传统产业的基础和资源。 5. 众筹模式：利用众筹平台，展现我们企业的优势，获取充足资金发展和扩大经营范围。
四、直接人工预算 （一）定义 1.直接人工预算是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。 2.直接人工预算也以生产预算为基础编制。 （二）内容 包括：预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。 季度1234全年预期产量（件）105 155 198 182 640 单位产品工时（小时/件）10 10 10 10 10 人工总工时（小时）1050 1550 1980 1820 6400 每小时人工成本（元/小时） 2 2 2 2 2 人工总成本（元）2100 3100 3960 3640 12800 ①“预计产量”数据来自生产预算。 ②单位产品人工工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料。 ③人工总工时和人工总成本是在直接人工预算中计算出来的。 ④由于人工工资都需要使用现金支付，因此不需要另外预计现金支出，可直接参加现金预算的汇总。
五、制造费用预算 （一）原理 制造费用预算通常分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两部分。 变动制造费用预算①以生产预算为基础来编制。 ②如有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本与产量相乘，即可得到相应的预算金额。 ③若无标准成本资料，则需逐项预计计划产量需要的各项制造费用。 固定制造费用预算 ①通常与本期产量无关。 ②按每季度实际需要的支付额逐项预计，然后求出全年数。 季度1234全年变动制造费用： 间接人工（1元/件）105 155 198 182 640 间接材料（1元/件）105 155 198 182 640 修理费（2元/件）210 310 396 364 1280 水电费（1元/件）105 155 198 182 640 小计525 775 990 910 3200
企业公司经营计划与预算规定 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
经营计划与预算规定 □经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □经营目标 1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2各部门目标： (1)贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。 机物料降低( )％，( )元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室：
财务预算报告分析财务预算报告 欢迎浏览由实用资料栏目整理的财务预算报告分析。 一、我县预算执行分析工作的主要做法 我县预算执行分析就是对预算执行过程中或之后财政收支活动全过程采取基本比较法进行分析，具体做法： (一)搜集基础数据信息资料。由于数据资料是预算执行分析的基础，我们每月对财税库联系统中各种数据信息按不同分类口径提取外，与国、地税、人行、统计、房管等部门联系，取得基础信息资料，为分析做好准备。 (二)对数据加工。对财政总收入、公共财政预算收入及明细项目、国地税等征管部门完成收入等基础数据指标，按完成情况、与上期同口径、与年初目标任务进行计算对比;对支出按功能分类科目与上期同期、占调整预算数对比，为定性分析做定量准备。 (三)撰写分析报告。目前，预算执行分析采取的主要形式有两种：一种是定期分析，包括一般预算收支执行分析(每月)，即对财政收支及其构成明细完成情况、同口径同比进行简要分析;定期全面综合分析(每季、半年和全年)，对收支预算执行情况、主要特点及增减主要因素、存在的主要问题以及下一步的工作措施进行分析。另一种是专题分析，比例说2016年围绕县委、县政府的税源经济工作重点，对全县工业五大产业税收收入完成情况的分析、三产服务业税收
收入完成情况的分析、全县各镇区的和重点企业宝胜集团收入完成情况的点评，为领导的工作决策提供有益的参考。 二、预算执行分析工作中存在的难点、不足和原因 由于在预算执行分析中存在信息搜集耗时、基础工作不强、调研不够等主客观因素，在一定程度上影响了执行分析工作的质量。具体表现在以下几个方面： (一)基础信息不全。在预算执行定期分析中，除了对预算收支已完成情况及原因分析外，还要对当年收入全面完成情况进行预测，由于对税收税源信息无法提前掌握，需依赖于国、地税部门的提供，给收入预测的及时性带来一定的影响。再比如对我县财政收入影响较大的房地产业，涉及商品房开发许可、批准施工许可、商品房预(销)售许可、成交、实现销售面积等等的信息，需与房管部门反复联系，还有每月对税收通用户的税收界定，同样也对执行分析及时性产生影响。 (二)分析的广度、深度不够。在预算执行过程中，贯彻国家方针、政策、重大经济措施情况及其对预算收支的影响，比如营改增、出口退税对我县收入(包括国、地税各自收入)的影响，新增因素对支出执行的影响，以及省财政管理体制调整对我县收支、县镇财政体制调整对县、镇级各自的收支的影响等等，如何再深层次、站在更高的高度上进行分析，受制于分析人员对国家宏观经济政策、税收政策、财政管理
财务预算与融资规划
财务预算与融资规划 一、财务预算 1.成本与费用预算 APP构建与维护：初期与专业的app开发团队合作开发app，费用预算5~10万元； App成型后自主培训招募专业工程师团队对app进行维护与功能的完善，费用预算每年20~40万元； 宣传费用：用于app的宣传推广，费用预算每年20~40万元，随着公司的发展逐步提升； 其他：公关费用每年10~15万元；机动费用每年20万元； app上架及商标注册以及场地费用20~30万元 2.收入与利润目标（三年）（单位：万元） 解释：app的从开发到上架加上宣传需求四至五个月，预计正式盈利应当从2018年开始，同时考虑到app的利润来源是与用户数量为主，随着用户的增加，收入也应当是井喷式的增长，这个数据应当认为是比较保守的预计。
二、融资规划 1.吃透国家、地区对创新企业的扶持和孵化政策，学会草船借箭，巧借政策东风（学生-学校-孵化器-政府等）：南昌建设有创业孵化基地，启动创业孵化基地建设，夯实创业平台，为创业者提供场所。凡在创业孵化基地创业的(国家限制行业除外)，从创办之日起3年内免缴物管费、卫生费，1年内减半缴纳房租、水电费，从而降低创业者成本。同时为创业者提供开业指导、创业培训、小额贷款扶持和创业补贴。加大创业培训力度，提高创业人员素质和创业能力，使广大创业者不仅有创业愿望，还有创业能力。同时通过小额担保贷款加大资金扶持，自主创业的贷款最高额度不超过10万元，财政全额贴息，期限二年;合伙经营和组织起来就业的，小额担保贷款额度一般不超过30万元，财政全额贴息，期限二年，从而破解创业者资金瓶颈，让创业者无后顾之忧。同时还有个人自主创业贷款10万元以下财政全额贴息二年等政策有利于创业者的政策。 2.合理规划资本市场：经营好资本市场，学会融资投资、并购重组、市值管理，金融为器。在创始阶段企业就应树立产融结合、互相推动的资本策略，有系统、有节奏、有计划的结合自身的业务发展来部署融资进程，匹配不同类型的资本机构：FA、天使投资人、VC、PE、PIPE、战略投资人等。 3.寻找事业合伙人：依托线上和线下强大资源优势和系统优势，将零散的供应链系统通过参控股、联营、代理、品牌授权等形式做好系统布局，以便能够使企业规模和系统优势迅速聚集，让资金和资源优势协同共赢。
第二章财务预算 【例题1·判断题】财务预算能够综合反映各项业务预算和各项专门决策预算，因此称为总预算。（）（2011年） 【答案】√ 【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，因此财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，其他预算则相应成为辅助预算和分预算。 【例题2·单选题】下列各项中，综合性较强的预算是（）。（2010年） A.销售预算 B.材料采购预算 C.现金预算 D.资本支出预算 【答案】C 【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，也就是说，业务预算和专门决策预算中的资料都可以用货币金额反映在财务预算内，这样一来，财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，其他预算则相应成为辅助预算和分预算。现金预算属于财务预算，因此本题的正确答案为选项C。 【例题3·单选题】根据全面预算体系的分类，下列预算中，属于财务预算的是（）。（2009年） A.销售预算 B.现金预算 C.直接材料预算 D.直接人工预算 【答案】B 【解析】财务预算包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。 【例题4·多选题】在下列各项中，属于业务预算的有（）。（2007年） A.销售预算 B.现金预算 C.生产预算 D.销售费用预算 【答案】ACD 【解析】业务预算包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用预算和管理费用预算等企业日常供、产、销活动引起的预算。现金预算属于财务预算的内容。 【例题5·判断题】企业财务管理部门负责企业预算的编制、执行、分析和考核等工作，并对预算执行结果承担直接责任。（）（2010年） 【答案】× 【解析】本题的主要考核点是预算工作的组织。企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。因此本题的说法是错误的。 【例题6·单选题】下列预算编制方法中，可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制的是（）。（2011年）
第六章资金筹措及使用计划 运营前期 1、资金筹措 ⑴股本结构 本公司注册资本200万，其中由创业小组出资120万（其中无形资产70 在公司初期，这些资本主要用于固定资产（如设备、厂房等）的购置，确保正常的运营活动，作为资产的一部分。 ⑵银行贷款 由于公司处于运营初期，为了保证正常的运营状态，我们需向银行贷款50万，主要用于产品的研发与生产，期间费用等营运资本，属于中长期贷款，预计5年内还清，主要通过利润分红、利息还款等方式来偿还本息金额之和。 2、融资途径 融资租赁 融资租赁，是通过融资与融物的结合，兼具金融与贸易的双重职能，对提高企业的筹资融资效益，推动与促进企业的技术进步，有着十分明显的作用。可以在不影响公司正常运营的情况下，对公司一部分闲置的资产进行出租，一方面可以提高了生产设备和技术的引进速度，还可以节约资金使用，提高资金利用率。 3、资金周转 在运营初期，公司将通过以下两种模式进行资金周转。 ⑴提高生产率降低成本加快周转 此模式典型代表：格兰仕。一方面强化员工的素质，对员工进行相关的培训，加强企业内部的管理，积极发展科技创新，另一方面提高产品质量，减少产品无形损失来降低成本提高生产率，实现公司的资金周转。 ⑵提高品牌含金量刺激购买实现周转 此模式典型代表：海尔。公司将运用一系列的营销方案将“牙轮鞋”品牌推广，增强品牌效应，赢得消费者的口碑，打进市场，激发消费者的购买热潮，从而提高品牌含金量，加速产品的销售，实现资金周转。 运营中后期 1、资金筹措
⑴股本结构 在前期获得良好收益的基础上，假设投资净收益为100万，计入股本。 新增投资估算：投资公司甲续投50 万，投资公司乙续投50 万，注入股本。主 ⑵银行贷款 由于公司处于运营中后期，为了进一步拓宽市场，我们需向银行贷款80万，主要用于产品的进一步研发与生产，运输等营运资本，属于中长期贷款，预计3年内还清，主要通过利润分红、利息还款等方式先来偿还本息金额之和。 2、融资途径 因前期运营得当，在融资租赁的基础上进行典当融资，进一步拓宽融资途径 典当融资 典当是以实物为抵押，以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。公司的发展处于初期，融资显得尤为重要，以公司的动产与不动产等实物抵押，取得临时性贷款，支持公司的发展。 3、资金周转 考虑到公司不同阶段面临的不同问题，准备具体问题具体分析，采用以下几种方式进行资金周转。 ⑴扁平化 此模式典型代表：美的。通过销售渠道扁平化以及管理扁平化来实现资金运转。 ⑵零库存 此模式典型代表：戴尔。通过提高“牙轮鞋”的库存周转率，避免过量的生产与供应降低库存成本，提高服务水平，提高需求预测的准确性，提高信息的管理水平，从而使资金运转得以运行。 ⑶ERP 此模式典型代表：联想。采用ERP系统进行多层次的管理，包括财务管理，生产控制管理，物流管理，人力资源管理等是公司运营机制经一步加强，实现资金运转。
一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理
（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则
（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案
年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management ，简写为ABP&OBM ）是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化 与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源” 的目 的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实 现企业盈利。 1、形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营 者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 2、作业有依循 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目 标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?
a）帮助企业建立目标体系，形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方 向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 b）帮助企业建立作业依据 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。 c）帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a）帮助企业建立全面预算管理 在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b）帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与 财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源（成功的因素）？ a）态度的改变（1）公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织，企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进；而非一蹴而就”的长期作战的准备
短期融资、现金管理、信用管理工具 第十章：短期财务规划 第一节营运资本与短期财务规划 一、营运资本 营运资本，是对应于长期资本的一个概念，是公司在短期财务活动中涉及到的各类短期资产和短期负 债，包括现金、票据、短期证券和其他流动性资产 期偿债能力及其避免发生流动性风险的程度。
对财务而言，则主要关注的是总营运资本，也就是包括现金、有价证券、应收帐款以及存货等全部流动资产，它可用来分析企业营运资本的构成及其财务合理性。 对公司理财的管理决策而言，关注流动资产与流动负债的净差额即净营运资本是没有什么意义的，尤其是这个差额在不断的变化，因而，公司理财的管理决策对营运资本的管理，既要关注总营运资本的管理，以及为维持全部流动资产而进行的融资活动（尤其是流动负债）的管理；又要关注营运资本的变化及其影响。
二、营运资本的管理 营运资本的管理，无论是流动资产和流动负债的变动，还是净营运资本的变动，其影响通常是在一年之内或者超过一年的一个营业周期内。这在公司理财的决策分析中属于短期决策问题，所涉及的主要问题是公司短期的现金流入与流出，以及产生现金的能力。 短期理财决策与长期理财决策最主要的区别在于现金流量的时间长度。然而，短期的现金流量不仅直接反映了公司的经营状况，而且直接影响到公司的偿债能力并由此产生流动性风险。 所以，加强营运资本的管理，确定有效的短期理财策略，对于现代公司理财而言，也是一个十分重要的问题。
?根据营运资本的内容及其管理要求，公司的短期理财策略所要?解决的主要问题是： ?1、为付款应保留现金的合理水平是多少； ?2、订货数量及时间如何安排； ?3、给予客户信用的标准、条件及其额度； ?4、是申请短期借款还是推迟付款。
预算管理在企业管理中的地位和作用 随着企业改革深入进行，为适应市场经济的需要，我国企业对预算管理越来越重视，预算管理也在一些企业中发挥出积极的作用，本文拟从预算管理理论及其发展人手，对预算管理在企业管理中的地位和作用进行初步的分析。 一、企业预算管理在我国的应用与发展 计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。当时企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。 改革开放以来，西方国家的现代化企业管理理论被引入我国，一些企业积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式相继出现。上世纪80年代初到90年代中期，随着西方管理会计理论的引进，预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但这种预算只是限于管理会计范畴，预算管理没有发挥出应有的计划与控制作用。当时我国虽然有少数企业在实施预算管理，但多是从管理会计的角度来进行运作，企业预算管理还没有引起企业管理理论界与实务界的重视，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。与西方国家相比，在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上，存在一定的差距，缺乏较全面系统地对企业预算管理进行专题的研究，其作为管理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系，也缺乏坚实的理论基础。 上世纪90年代后期，国务院成立督察特派员办公室，对120家国有大型企业集团进行督察管理，要求国有大型企业按年上报预算，并制定了一套包括经营预算、资本支出预算、财务预算在内的预算管理报表体系。这项举措要求国有大型企业进行系统的预算管理，并对国有大型企业预算管理进行了较为系统的培训。其后，多数国有大型企业均结合企业实际情况，推行符合自身业务特点的预算管理模式，并在其中探索实行零基预算、滚动预算、企业资源规划(ERP)等先进的管理方法。在企业推行预算管理的过程中，得到学术界的大力支持，如中国人民大学协助中国化工进出口总公司推行预算管理，北京商学院协助中外运发展股份有限公司推行预算管理等，企业与学术界在预算管理中合作，促进了我国企业预算管理的进步。在理论上，出现了一些对预算管理较全面的论述，在一些杂志和教科书中，对于预算管理在战略管理、绩效管理中的作用进行了论述，但在预算管理的具体实施方面，尚缺乏系统的论述。 二、预算管理在企业管理中的地位 1．预算与企业战略 预算管理作为企业目标管理、计划与控制管理的重要实现途径，始终应当服从于企业战略的要求，一般情况下，企业首先需要明确企业目标，在确定了企业目标的基础上分析企业环境中的各种影响因素及企业自身的条件，制定总体战略、经营单位战略、职能部门战略；在企业确定战略后，通过组织结构的调整和资源、人员的配置，形成企业中长期计划，再通过预算的方式实现企业目标及战略。可以看出，企业战略总体上应当是预算管理的目标，而预算管理是企业战略实现的重要方式。由于企业战略的制定需要企业对自身条件和环境进行准确评价，而在制定年度预算工作中，需要对外在环境进行理性分析，并对企业资源进
一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。 但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。 三、是划分部门职责的工具 现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划 下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。 尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。 四、协调业务部门同财务部门之间的关系 全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。 通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。 五、全面预算使产品生产成本控制具体化 现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本 直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本 直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的
第六章财务运营及预算 第一节创业经营规划与资金预算 一、创业经营规划 经营规划是创业者在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系，是企业未来经营发展和经营活动的路线和指针，为创业经营管理过程奠定坚实的基础，进而促进和确保企业目标的实现；为企业经营管理活动指引方向，是企业组织和控制各部门经济活动的准则和分配、使用企业人力、物力、财力等资源的尺度；是企业经营活动的先导，并贯穿于企业经营活动的全过程。 （一）经营规划的层次结构 企业经营规划体系纵向上可分为三个层次，即战略计划、业务计划和基层作业计划。战略计划处于最高层，确定企业的整体目标、方针、战略和布局，起着统帅全局的作用。业务计划居中，以战略计划为依据，按照专业化分工分别编制各业务分系统计划，如生产计划、销售计划、研发计划、人事计划、财务计划等，指导各业务系统合理组织和利用资源、安排程序和协调相互关系。基层作业计划居于最底层，各基层作业执行单位以业务计划确定的程序、指标、定额为依据，合理运用各生产经营要素，实现各类作业过程，保证业务计划的实施和企业目标的实现。 （二）编制经营规划的程序 编织一个完整的企业经营规划，必须遵循以下步骤：(1)调查预测，估量机会；（2）统筹安排，确定目标；（3）拟定方案，比较选优；（4）确定预算，综合平衡。 （三）编制经营规划的方法 是指企业借助一定的方法，把计划任务、目标和原则转化为指导实际行动的具体指标，在具体的经营业务中得以体现，科学的编制计划的方法是提高计划水平的重要保证。 （1）滚动计划法 在编制计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确地预测，因而制定出来的计划往往不能完全符合未来的实际而需进行主动调整。滚动计划法就是一种灵活、持续、有弹性的根据一定时期计划执行情况，通过定期的调整，依次将计划时期顺延，再确定计划的内容的编制方法。滚动计划期可长可短，若是年度计划则按季滚动，若是中、长期计划则按年滚动。（2）PDCA循环法 PDCA循环法，就是按照计划（plan）、执行(do)、检查(check)、处理(action)四个阶段的顺序，周而复始的循环进行计划管理的一种工作方法。这种方法的主要内容是：在计划阶段确定企业经营方针、目标、制定经营计划，并把经营计划的目标和措施项目落实到企业各部门、各环节。在执行阶段将制定的各项目具体计划，按各部门、各环节进行组织实施。在检查阶段要根据检查的结果，采取措施，修正偏差，并转入新的一个循环。企业各个层次的计划都实行PDCA的循环，可以使计划的编制、执行、控制有机结合起来，提高企业计划实效。 （3）综合平衡法 综合平衡法是计划工作的基本方法，该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些关系协调一致。如资源分配关系，包括人、财、物力的分配；投入产出关系，即生产与投入、消耗与成果、费用与效益的关系；整体与局部的关系，指企业整体发展与各部门、
一、本量利之间的关系 为了正确地进行利润预测，必须研究成本、销售量与利润之间的关系。 本量利相互关系的研究，以成本和数量的关系研究为基础，通常称为成本性态研究。成本形态是指成本总额对业务量（如产量或销售量）的依存关系。根据成本性态对成本进行分类，成本通常可划分为三种：固定成本、变动成本和混合成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量影响而保持固定不变的成本，如折旧费、租金、管理人员薪金等。变动成本是指在一定业务量的范围内成本总额与业务量总数成正比例增减变动的成本，如直接材料、直接人工等。混合成本是指随业务变动而增减，但与业务量增减不成比例的成本。混合成本介于固定成本与变动成本之间，可以根据一定的方法分解为固定成本与变动成本两部分。这样，全部成本都可以分成固定成本与变动成本两部分。 本量利之间的依存关系可用下列公式表示： 1．损益方程式 利润＝销售收入—总成本＝销售收入—（固定成本＋变动成本）＝单价×销售量－（固定成本＋单位变动成本×销售量） 上式是本量利分析的最基本模型。 如用字母代替，则为：＝PQ－（F＋VQ），其中：∏表示利润，P表示单价，Q表示销售量，F表示固定成本，V表示单位变动成本。 2．贡献毛益方程式 贡献毛益（contribution margin）是本量利分析中的一项重要概念，也可译作“边际贡献”，是指销售收入超过其变动成本的部分，即：贡献毛益＝销售收入－变动成本总额若用单位产品表示，则为：单位贡献毛益＝产品单价－单位变动成本
贡献毛益是售出产品扣除自身变动成本后对企业利润所做的贡献，它首先用于弥补企业的固定成本，如果还有剩余则成为利润，如果不足以弥补固定成本则发生亏损。因此，损益方程式可以改写成下面的形式： 利润＝销售收入－（变动成本＋固定成本）＝（销售收入－变动成本）－固定成本＝贡献毛益－固定成本＝单位贡献毛益×销售量－固定成本 上式明确地显示了本量利之间的依存关系，又称贡献毛益方程式。若T cm表示贡献毛益，CM表示单位贡献毛益，则贡献毛益方程式可以写为：＝T cm－F＝CM·Q－F＝（P－V）Q－F。 二、预测盈亏分界点 盈亏临界点又称为损益平衡点或保本点，是指企业收入和成本相等，即贡献毛益等于固定成本时企业所处的既不盈利也不亏损的状态。盈亏临界点模型是一个非常重要的财务模型，企业财务经理在规划目标利润、控制利润完成情况、估计企业经营风险时都需要用到这一模型。 将贡献毛益方程式中的利润假设为零，则得到： 即： 安全边际，是指正常销售额超过盈亏临界点销售额的差额，它表明销售额下降多少企业仍不致亏损。 安全边际＝正常销售额－盈亏临界点销售额