【案例一】科林工业公司
科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。
4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。
6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。
从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案!
【思考题】
1、新结构与哪种项目管理组织形式相似?
2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。
3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效?
4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。
5、分部经理实际上有资格评估什么信息?
6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？
7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?
8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？
9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论?
10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题?
【案例二】蓝宝石公司
早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。
在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。
公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。
培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】
1、案例中的主要问题是什么?
2、培训开展得太晚了吗?解释原因。
3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？
4、该如何改变这种文化类型?改变可以很快吗?是几个月还是几年?
【案例三】加西亚科学公司
1985年，作为一家小制药公司研发部副经理的罗·加西亚博士退休了。从事了30多年研发工作后，他坚信自己能够开办一个自己的公司来生产医药设备而不是药物。
到1995年。加西亚科学公司雇佣了2O人，收入为6500万美元。研发组又开发了一个新的产品系列，被医药界认为很好。制造组利用先进的制造技术生产出高质量、低成本的产品。
从财务上讲，加西亚公司经营很好。但从内部讲。多元文化的问题开始凸现。加西亚博士开始考虑他在80年代晚期建立的文化是否还可以用。
因为工程和科研部门大多数人的学历比较高。为了保持他们的创新性，就给予他们过多的自由度。加西亚坚信科学家需要更大的自由度来创造。因为没有项目发起人，就授权项目团队自己设立项目的目标。
几乎所有的项目都在进行。取消项目是不可能的。状态报告不及时。造成管理者经常需要介入项目来查找发生了什么问题。
在后6个月。或者因为其目标是高层管理者不可接受的，或者因为市场有了变化，加西亚和几个高层管理者将取消项目。不管是哪种原因，取消项目都会很大程度地削弱团队士气。因为团队成员看到项目中途被取消会非常不高兴。
加西亚博士意识到创新性的项目管理人员应该有将项目从头看到尾的能力。有消息说，雇员们认为取消项目的决策是管理者一时的冲动，而不是在良好的业务原则基础上做出的。【思考题】
1、描述加西亚博士所采用的文化。
2、这种文化会有效吗?如果会，是在什么条件下有效?
3、项目团队的自由太多了吗?解释原因。
4、高级管理者为什么要取消项目?
5、加西亚公司问题的真正原因是什么?为了避免该问题再次发生，应采取什么措施?
【案例四】尼可斯服务公司
尼可斯公司是一家坐落在美国科罗拉多州丹佛币的拥有600名员工的公司。作为保健管理服务的主要供应商，尼可斯己经从1993年1月的250璃雇员发展到1994年12月的600名雇员，并期望到1997年，员工总数超过1000人。
过去，尼可斯并不是一个项目驱动型的公司。但现在情况变了。不管什么时候，只要有公司想加入服务部。新公司部将被看作一个项目，并由项目经理来领导。每个客户都希望服务部为他们提供他们自己想要的保健服务。
尼可斯意识到越来越需要向项目驱动型公司转变。既然己经有了项目管理理论。正是培训员工项目管理知识的时候。尼可斯召集了一个由直线经理组成的高级团队。该团队按照生命周期阶段的项目管理过程/方法设计，进行的所有培训都要支持项目管理过程。
项目管理过程指定了三个管理层:执行委员会、发起人委员会和项目团队。所有的团队都由经理和监管人员组成。职能雇员并没有被指派到项目中去而是负责每天例行的工作。经理和监管人员不仅要履行自己的职责，还要管理一个或多个团队。
发起人委员会包括4个成员，至少一个执行经理，其余的都是中层管理者。发起人委员会为项目团队提供指导。必要时设定优先权。并保证所有的项目团队遵循执行委员会制定的
战略。
【思考题】
1、首先培训所有的经理和监管人员有什么好处?
2、考虑到过去尼可斯公司不是项目驱动型的公司，发起人委员会中为什么至少有一个是执
行经理?
3、项目团队完全由直线经理组成有什么错误?这对项目有影响吗?这对公司正常的工作流程
有影响吗7并做出解释。
4、当组织在项目管理中成熟后项目团队和领导委员会的组成会改变吗?如果这些变化发生，
公司文化中必须包含什么?
5、如果监管人和直线经理想继续管理项目。高级管理者将如何处理?
【案例五】沟通的问题
在下面所列举的情况中，看起来是在沟通过程中存在问题。指出下面的沟通过程中哪里发生了问题(即:信息、编码、译码、反馈等)。
1、在项目团队会议中，你通知实验室技术人员说客户要在80F、90F和lOOF，而不是在常温75F、85F和95FT进行产品测试。测试计划两个月后开始。测试结束后，你看了由实验室技术人员提交上来的报告，发现测试是在75F、85F和95F下做的。
2、玛丽是一位项目经理，被指派到你们项目团队来。在一次团队会议中，她突然说下个月她将由其直线经理来对她的年度绩效进行测评，那时她还将要求从“工程师”提升到“高级工程师”。你祝福她好运，没有采取任何行动。下个月，你发现玛丽的要求遭到了拒绝。小道消息说是你破坏了她的升迁，但事实上，你根本就没同她的直线经理谈过。
3、你在管理一个20人的项目团队。布兰达是一位采购专家，她以前从未跟你干过。在一个单独会议中，你告诉布兰达你需要2000磅贵重的原材料，并且指示让她尽可能快地买成本最低的材料。两周后，你接到了来自库存控制组的电话，说你要的2000磅原材料己经到货，并己入库。这造成了一个问题，因为项目预算没有考虑早期采购，更没有计划一次全部采购到位。你发现布兰达替你签了采购申请表。
4、信息系统副经理通知你说他想了解项目状态，并且想在自周二起一周后同你见面。当你走进办公室的时候。他说:“我要的状态报告呢？”
5、制图部门刚刚派了一个制图人员到你的项目中来。你同他见了面，这个人你以前从来未见过。你告诉他你对制图的要求，并且问他是否理解你所说的话，他回答说:“是。”两周后，你拿到了制图，发现不符合你的规格。你向制图员询问情况，他回答说:“这是我们做这些图的标准方法。”
6、你通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议准备一份技术报告，为了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望你在复印之前检查一遍报告。你原以为是35页的报告。现在却成了带有彩色插图的200页的报告。
【案例六】授权问题
在TQM的讨论会上，员工们被告知必须授权给质量团队。授权过程在TQM团队很奏效，但在项目团队却并非如此。为什么呢?当然是一些项目团队很大，可以在全职基础上来评价他们的员工。其他的项目太小，以致其员工发现他们同时工作于几个项目。
【思考题】
1、项目团队应该被授权来设定目标吗?还是应该由其他部门设定?
2、项目团队应该被授权在各阶段期末评价时做决策吗(即为下阶段敞开大门)?
3、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权做决策?
4、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权为其直线经理做决策?
5、如果没有授权项目团队成员做决策，团队如何解决问题?
6、由谁来给项目团队成员授权?
7、如果团队成员一次参与几个项目的话，授权还奏效吗?
【案例七】工作说明
对工作说明(SOW)的误解会造成代价很高的项目范围变化。有良好沟通技能的项目经理能够减小会导致误解SOW的障碍和理解屏障。编写工作说明书的项目经理，就像那些用不适当的语言或做不适当的假设去解释客户的工作说明的人一样心虚。
为了说明编写和解释工作的复杂性，考虑一个公司，它要对200名员工进行有效项目管理理论的培训。客户已经编写了一份工作说明，见示例。你的公司被邀请去竞标这个培训项目。该项目的投入是固定总价。所有的投标都要在自今天起不晚于30天内交给客户。
建议书要求的工作说明见示例。一个“完整”的SOW应该包括合同条款和条件。财务支付计划和惩罚。分析示例中的SOW的“技术”。
【思考题】
1、工作说明申有会被误解或不清楚的地方吗?如果有，是什么?
2、在工作说明中是否遗漏了那些在进行有效定价前所需要的信息，如果有，是什么信息?
3、针对这个SOW，必须做出什么假设?
4、客户为什么给30天而不是10天或1周来投标?
5、为培训项目的费周编写一份价格单，这份单子要交给客户。设计表格并估算表格中各项
的近似费用。
示例项目管理培训课程
描述：本课程的目的是为了理解项目管理以及不同团队成员的责任。必须强调每个团队成员将同整个组织以及所有管理层接触。
应该包括的主题：
●对项目管理原理的理解
●角色和职责
●项目计划技术
●成本控制方法
●组织项目管理
●行为。即:（激励、领导、冲突）
●进度计划扶术
●软件应用
建议的课程学习材料
●业务手册(每个参加者都要有书申图形的复印件)
●学生练习(单独和团体)
●教材(如果合适的话)
●模拟考试和试卷分析
●课程评估表格
课后预期:
经过培训后，希望参加者能够掌握足够的知识。使他们深人了解作为团队成员或团队领导的角色和职责。
建议班级大小：25-60人。
历时期限:任选，但至少应该达到三个全天。
起始日期:授予合同后60天。
【案例八】建立因果图和帕累托图
A航空公司开展了一项计划来提高它们的服务质量。一千多位经常搭乘A公司班机的顾客接受了调查，示例显示了调查结果。
1、利用示例的数据，完成下面8-1因果图。
2、利用因果图的数据(即分组数据)，在图8-2中作出帕累托排列图。请保证仅仅使用
那些太平洋运输航空公司掌握中的数据。
示例航班延误起飞问题
原因反馈人数/人
行李未及时运上飞机340
天气状况不佳240
缺少登机口管理员66
机舱清洁人员迟到21
起飞通知失误12
末调动登机口管理员103
飞机到达登机口时迟到68
乘务人员迟到或缺勤21
乘客到达登机口时绕路62
乘客在飞机快要起飞时才到达44
食品服务延迟37 登机口协理员未受培训116 照顾迟到乘客的意愿57 迟发登机牌33 重量或平衡单不及时40 机组人员迟到或缺勤19 座位选择混乱66 燃料供应不及时35 登机口协理员未及时到达登机口19 迟到的起飞绳75 检查尺寸超标的行李20 希望增加公司收人37 空中交通控制延误166 登机口位置不合理130 机械故障26 登机程序延误31 登机口被推迟起飞的班机占据22
图8-1 因果分析
图8-2 帕累托图
【案例九】过程不稳定模式的诊断
图9-1是不稳定性的5种原因和5张分图。将5张分图和5种原因(A-E)搭配起来。每张分图只能被用一次。
原因A：这表明了存在逐渐漂移，可能是因为某个机器零件发生了磨损或者是机器的安装逐渐发生了位移。
图:（）
原因B：这可能表明不同的机器操作员的操作方式不同。这同样也可能表明机器安装得太紧。
图:（）
原因C：这表明了一个循环过程，其产生原因或许是因为使用了不同的系统组或使用了不同的操作员。同样，我们应该检查每一周的每一天或者是其他的循环变量。
图:（）
原因D: 这可能是一个“反常”点，其产生原因可能是劣质原料或是操作错误。
图:（）
原因E：这可-能表明替换了操作员，改变了机器安装，使用了新材料，或是一个雇员对具体的加工过程不熟悉。
图:（）
图9-1 Ⅹ图
【案例十】TCL项目研发的成本控制经验
一、项目研发成本的控是TCL成功的关键之一
TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。200l年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15
亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的洞察力和强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比，迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格。
只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题:成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更远一点。以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就己基本成型，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就己经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难弥补设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。目标价格-目标利润=目标成本，研发成本必须小于目标成本。
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格。销售量、功能的条件下取得可以接受
的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成木。
二、开发(设计)过程中的三大误区
1、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性(成本)。设计工程师有一个通病:他们往往容易仅仅为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易导致对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。
2、关注表面成本，忽略隐含(沉没)成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配(AX)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含(沉没)成本将是十分巨大的。
3、急于开发新品，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计得不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，T程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
三、研发(设计)过程中成本控制的三个原则
1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标:将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会在成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任
何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
3、从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员参与(起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组)，这样有利于大家集中精力从全局的角度出发去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易陷入过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、T艺人员、生产人员的参与。可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成木的增加这种现象的产生。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来，考虑成本的控制问题。
四、设计开发阶段对成本进行分析和控制的步骤
一般情况下，根据大型跨国企业的基本经验来看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制:
1、价值工程分析
价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此。有两种方法可以提高产品的价值:(1)维持产品的功能不变、降低成本；(2)维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型。使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。
价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本:(1)通过确认改善的产品设计(即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求)，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高
零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。(2)通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力、市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须以目标成本为导向，开发出价格性能比最优的产品而并非叫好不叫座的产品。
2、工程再造
在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用。这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或己存在的加工过程再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。
对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现。在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能。因而可以被删除或修改。
因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。
3、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点
加强性能成本比的分析:性能成本比也就是目标性能与目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。
考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远地考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购，
便于仓储、装配和装运。事实上，研发(设计)人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，同时这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成木。
4、减少设计交付生产前需被修改的次数
设计交付生产(正常量产)前需被修改的次数(甚至细微修改)，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。
由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误(每一次修改)都势必给公司带来一定的损失(物料、人工、效率的浪费等)。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打人市场，因误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。【思考题】
1、请总结TCL项目研发成本控制的主要经验。
2、项目成本控制有哪些方面的经验与大家分享？
【案例十一】项目经理出了什么问题？
李强是A公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法。两年前在他被任命为项目经理时。很多人感到不满。在他担任项目经理的前半年中，整个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到了公司别的项目组或离开了公司，而正当A公司老板想调走李强的时候，紧张的局势得到了缓解，项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式。
李强在任期内，成功地将项目建设成本减少了10%，其进度也达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求，他对项目的管理紧张而有效。后来他被另外一家公司相中，随后就跳了过去，
A公司老板准备在项目组中提拔一个项目经理，但他发现没有人是李强的对手或可替代的人。后来，老板安排首席测量员陈刚来担任项目经理。
陈刚是个目标管理的强烈支持着，他主张用目标的万式来定义所有的工作任务，然后让与项目相关的人来制定必要的过程和万法。工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及工作的细节。陈刚当了两个月的项目经理之后，老板发现情况不妙，两个项目任务没法按时完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，在与项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为：陈刚不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。陈刚拒绝明确如何完成目标，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任。因此，员工对缺乏指导感到失望，而且怀疑陈刚的能力。
【案例十二】项目经理选择
某项目已经得到许可批准，如果您是项目管理中的负责人，现有两个项目经理的人选:第一个:此人有相当深厚的背景，熟悉有关项目的环境，但他才到公司不久。第二个:此人是公司元老，对公司文化、人员非常熟悉，但对有关项目的环境相对不是很了解;
如果要您确定一个项目经理，请问您会如何办?为什么?
【案例十三】项目团队领导风格
作为团队的领导，您需要牺牲很多个人的、私有的空间、个性以及时间，请问您准备好了吗?您认为一个团队的领导作风有哪些?在团队建设中，组建、磨合、正规、成效、解散五个阶段中各应该采用什么领导风格?
【问卷】项目管理成熟度问卷
在以下几页中，你将看到20个关于你的组织成熟度的问题。在每个间题旁边，你在对应于你的意见的数字上画圈。在下面的例子中，你的选择是“有点同意”。
-3 非常不同意
-2 不同意
-1 有点不同意
0 没意见
+1 有点同意
+2 同意
+3 非常同意
例如: (-3，-2，-1，0，+1，+2，+3)在后面评价结果时，将用-3到+3的数字。回答完20
工程项目管理后评价 第一部分产品核心思想及内容 1.1课题提出的背景 项目管理后评价是项目管理周期最后一个环节，是项目管理逐步深入的必然结果，是项目决策管理不可缺少的重要手段，其对决策者、经营管理者和利益相关者具有现实意义。“温故而知新”，后评价是通过对项目管理全面的总结评价，汲取经验教训，改进和完善项目决策水平，达到提高投资效益的目的。 进行项目管理后评价时，企业通常会评估项目的社会效益、经济效益等。在国内，已对类似于社会效益、经济效益等后评价做了大量研究，亦形成了相对完备的评价体系。但是，为了保证经济的良性循环，站在企业自身角度开展的项目管理后评价很少，尤其是针对于EPC项目、施工总承包项目等项目管理模式来看更是屈指可数，如何对这些形式分别建立全面的项目管理后评价的模型，在企业运作过程中根据具体情况分解提取成若干指标库，从而对自身项目管理体系的更新和优化带来更大价值，真正实现PDCA循环，对组织知识管理带来更大效益，已成为企业必须思考和探索的课题。 1.2课题产生的价值 （1）典型项目的管理经验与教训提取，有利于指导同类项目管理，将项目分类分级，体现公司对项目选择的关注点，协助公司级对项目选择进行决策、项目实施前期科学策划，实施中的风险管控，不断完善公司的项目管理体系； （2）项目管理后评价的报告（WORD和PPT）是公司重大或典型项目管理的最佳实践，可作为公司项目经理、储备项目经理和新员工培训的真实案例，也是公司项目知识管理的重要财富； （3）项目管理后评价成果可申请或参入公司、行业协会、国家政府等评选，也可以挑选优异项目申报国家及国际奖项，作为公司的品牌、经营资质；另外，
（项目管理）项目评估报告
青山垅灌区续建配套与节水改造 项目自评估报告 一、综述 1．灌区简介 青山垅灌区是湖南省郴州市唯一的大型灌区。灌区1966年开始兴建，设计灌溉面积39.79万亩，受益区域包括永兴县耒水以东、安仁县宜阳河以南、资兴市东江以北25个乡（镇）的220个村，灌区于1974年开始通水灌溉，实灌面积曾一路递增，为三县（市）农业经济发展作出了很大贡献。但进入上世纪90年代中期，由于资金短缺、年久失修，工程配套未能按计划完成，灌区曾一度陷入工程设施老化、灌溉效益徘徊不前、发展举步维艰的窘境。“十五”计划期间，灌区为改善工程状况，提高灌溉效益，开始实施节水改造与续建配套项目，现已完成2000-2003年共4个年度的节水续建项目建设,2004年度项目资金计划800万元已到位，并即将下达实施计划。 2．灌区项目自评估组织 青山垅灌区水电管理局收悉省厅工管局湘水管[2005]10号《关于认真做好我省大型灌区续建配套与节水改造项目评估工作的紧急通知》后，随即下载了水利部水农[2005]89号的全部内容。事关科学制定《大型灌区节水改造“十一五”规划》，本着实事求是的原则，为保质保量完成自评估工作，我局于3月14
日成立以局长苏丁贵同志为组长的项目自评估工作领导小组，专门抽调了5名技术人员负责本次评估工作。 3．项目自评估过程与方法 3月15日，青山垅灌区项目自评估工作小组展开工作。为确保项目自评估工作顺利完成，我们将自评估工作划分为调查研究、分析总结两个阶段。在调查研究阶段，项目自评估工作小组分别对永兴、安仁和资兴的灌区受益区域进行了各项指标值和意见的采集，采集的数据主要是从各县（市）年鉴、统计局、水利局、农业局及灌区统计资料中获取，其中各项效益类指标主要是以代表灌区不同受益程度的永兴鲤鱼塘镇东山村、资兴七里镇高波村、安仁平背乡朴塘村的现场调查情况为基础，采取前（1998年）后（2004年）对比、分类等比的方法进行研究分析取得；同时，评估组深入各县（市）实地，广泛走访了各县水管单位、各受益乡镇和所有略具代表性的受益村组，通过座谈、现场考察与悉心了解，基本上如实掌握了灌区项目实施以来的各类变化与群众呼声。在分析总结阶段，我们围绕如实填写各附件表格数据，真实反映灌区现状，正确评估灌区项目，充分认识灌区存在的问题，合理提供灌区意见等问题进行了认真地分析和总结。 4．灌区项目建设总体情况 灌区2000-2004年度节水续建项目主要是针对灌区总干、青资、青柏、柏安、柏永、柏双、青资东等骨干渠道所存在的险工险段、渗漏、滑坡和淤积现象以及骨干渠系建筑物严重老化、
2010 年春季学期研究生课程考核 （读书报告、研究报告） 考核科目:项目管理与评价 学生所在院（系）: 学生所在学科: 学生姓名 学号 学生类别: 考核结果阅卷人
市政学院研究生七人制足球赛活动管理 一、足球赛活动项目选择 1.1 足球赛目的与意义 为了丰富哈工大市政学院研究生的课余生活，市政学院研究生院每年都要举行许多文体活动，其中七人制足球赛是市政学院研究生系列活动之一。 活动意义：响应中央全民健身的号召，丰富校园生活，增强同学之间的交流与友谊，增加系部的凝聚力，经市政学院研分会的仔细研究，并通过了学院相关领导的审核，决定举行此次“市政学院研究生七人制足球联赛”。 1.2 足球赛主办单位与承办单位：此次足球赛由市政学院团委主办，市政学院研 分会承办 1.3 冠名单位： 1.4 活动时间: 二0一0年四月中旬至五月中旬 1.5 比赛地点: 1.6 比赛组队: 总共：8支球队，相应代号抽签决定分成二组，每组4支球队， 小组前二名进入淘汰赛 1.7 组队要求: 硕士研究生由暖通、市政、环境专业按照年级不同专业各出一个 队伍，共6支队，城市水资源和微生物考虑到男生数量很少可加入其他三个专业中；博士研究生共出两个队伍，可自由组队。 二、足球赛范围管理 2.1 足球赛范围管理目标——产出物界定 （1）赛前准备：包括足球赛事总策划、赛前会议的召开、足球赛活动申请、足球赛活动经费预算、为足球赛活动拉取赞助、制定比赛规则、申请裁判人员、各球队负责人和裁判员会议的召开、提前预借场地、比赛相关物品的购买与借用、制定具体赛程表、做好足球赛宣传活动、开幕式闭幕式嘉宾的邀请。（2）比赛工作：安排裁判员工作、做好医疗安保工作、做好赛事记录工作、做好录像照相工作。 （3）赛后工作：进行足球赛颁奖仪式（闭幕式）、赛事相关物品的整理与归还、赛后工作总结。 2.2 活动范围管理-WBS工作分解结构
1. 某企业2003年经营不善，亏损300万元，2004年经营好转，税前利润为2000万元，所得税率为33%，则该企业2004年应纳所得税为（）元。 A. 231万 B. 561万 C. 600万 D. 660万 满分：5 分 2. 工程类公共项目的总投资包括建设投资和（）。 A. 流动资产 B. 流动资金 C. 流动负债 D. 固定资产 满分：5 分 3. 在确定公共项目选择模式时，最重要的标准是：（）。 A. 实用 B. 费用 C. 功能 D. 使用简便 满分：5 分 4. 公共投资项目采购的基本方式是() A. 个人采购
B. 非招标采购 C. 集中采购 D. 招标采购 满分：5 分 5. 单因素敏感分析的步骤不包括（） A. 选择需要分析的不确定因素 B. 确定分析目标 C. 设定分析的标准 D. 比较分析结果,确定采取的措施 满分：5 分 6. 国内资金来源包括（) A. 外国政府贷款 B. 出口信贷 C. 发行债券 D. 外国银行贷款 满分：5 分 7. 公共投资项目主要提供的是公共产品，涉及到社会公共利益，更多地是形成并追求一种宏观上的效益。其中不包括：（） A. 国民经济效益 B. 成本效益 C. 环境效益 D. 社会效益
满分：5 分 8. 项目方案的()越低,其方案的风险性越小。 A. 概率 B. 随机变量 C. 期望值 D. 标准偏差 满分：5 分 9. 对公共项目来说“临时”的意思是：（）。 A. 每个项目都有确定的开始和结束点 B. 项目未来完成时间未定 C. 项目随时可以取消 D. 项目的工期短 满分：5 分 10. 工程项目的财务分析是从（）角度对项目进行的经济效益的分析与评价 A. 整个社会 B. 企业自身 C. 企业所在的行业 D. 国民经济 满分：5 分 11. 按照工程量清单和单价表为计算报价的依据的合同称为（）。 A. 成本加酬金合同
项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性
项目评估与可行性研究重点整理 （一）名词解释： 1、项目评估（P11）: ●项目评估是由专门机构（项目投资决策部门或项目贷款的决策机构）或具备 资质的咨询机构对上报的项目可行性研究报告进行全面的审查和再评价工作，即对拟实施项目的必要性、可行性、合理性及效益、费用进行的审核和评价。 2、项目可行性研究（P24）： ●是在投资决策之前，对拟建项目进行全面的技术经济分析与论证，以试图对 其做出可行或不可行评价的一种科学方法。 3、项目经济评价（P130）： ●是指采用一定的方法和经济参数，对项目投入产出的各种因素进行研究、分 析计算和对比论证，为项目的投资决策提供量化指标依据的工作。主要可以分为财务评价和国民经济评价两个层次。 4、沉没成本（P223）： ●沉没成本也称为旁置成本。它是指那些由于过去决策所引起并已经支付因而 无法由现在或将来任何决策所能改变的成本（或费用）。 5、国民经济评价（P239）： ●它是按照资源合理配置的原则，从国家整体角度和社会需要出发，采用影子 价格、影子汇率、影子工资、社会折现率等经济评价参数（或称国家参数），计算和分析国民经济为投资项目所付出的代价（费用）以及项目对国民经济所作出的贡献（效益），以评价投资项目在经济上的合理性。 6、社会折现率（P254）： ●社会折现率是从国家角度对资金机会成本资金时间价值的估量。它是从社会 的观点反映出最佳的资源分配和社会可接受的最低投资收益率的限度。 7、影子价格（P261）： ●所谓影子价格，从理论上来说，是指资源在最优利用情况下，单位（资源的 利用单位）效益增量价值。它是为实现一定的经济发展目标而人为确定的，比交换价值更能反映出合理利用资源的效率价格。因此，影子价格是人们对所利用的资源的一种评价，而不是一种真正意义上的商品价格。 8、社会评价（P284）： ●社会评价是分析拟建项目对当地社会（或全社会）的影响和当地社会条件对 项目的适应性和可接受程度，评价项目的社会可行性。
信息系统项目管理案例分析 王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。 但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，
单选题（共 12 道试题，共 60 分。）得分：55 1. （）分析是使用概率研究预测各种不确定因素和风险因素的发生对投资项目评价指标影响的 一种定量分析方法 A. 盈亏平衡 B. 敏感性 C. 概率 D. 不确定性 正确答案：C 满分：5 分得分：5 2. 对于文化教育项目的经济评估一般可采用（）分析法；而对项目中有些不宜用货币衡量和无形 效果的评估，则可采用费用效果分析法。 A. 有无对比 B. 费用效益 C. 社会影响 D. 成本收益 正确答案：B 满分：5 分得分：5 3. 联合承包大型国际公共项目成功的关键是（）。 A. 联合体协议 B. 正式联合协议 C. 标前协议 D. 联合协议 正确答案：A 满分：5 分得分：5 4. 扩大指标估算法是用（）来进行拟建项目固定资产投资额估算的一种方法。 A. 原有同类项目 B. 拟建项目 C. 规划项目 D. 正在建设项目 正确答案：A 满分：5 分得分：5 5. 制糖、榨油等项目属于（）。
A. 劳动力指向型 B. 资金指向型 C. 市场指向型 D. 原料指向型 正确答案：D 满分：5 分得分：5 6. 典型调查法的基本特点是在调查时（）。 A. 对所有调查对象都不作有目的的选择 B. 选择具有典型特征的对象 C. 按照相等的距离选择调查对象 D. 按照某些特征分组后再选择 正确答案：B 满分：5 分得分：5 7. 项目投资中不属于建设投资的是（）。 A. 建设期资本化利息 B. 固定资产投资 C. 无形资产投资 D. 流动资金投资 正确答案：D 满分：5 分得分：5 8. 项目法人通过发行股票等筹集的资金属于（） A. 非法集资 B. 直接融资 C. 间接融资 D. 债务资金 正确答案：B 满分：5 分得分：0 9. 销售收入资金率是指项目流动资金需要量与一定时期内的()的比率。 A. 流动负债 B. 利润额
IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启
动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题： 参考讨论题： 内部赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？ 问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项
第九章项目管理评价工作程序 主管领导： 公司副总经理、总工程师、财务总监 业务部门： 工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部 工作流程文件： 工作内容： 一、项目评估管理工作的目标 围绕实现项目的各项目标，及时科学地进行计划与实际的评估，为公司决策提供准确的评估咨询意见，并及时总结阶段性工作中的经验和教训，以便下一步更好地进行管理工作。 二、项目评估管理的阶段 (一)项目前评估：主要体现即是项目的可行性研究报告； (二)项目中期评价（项目实施评价）：该阶段工作主要是对原项目评 估中的预测及预期与实际发生的出入分析，以及项目实施中对自身工作的评价。 (三)项目后评价：专业公司完成。 三、项目评估管理的内容和方法 (一)项目实施过程评价 对项目实施过程中已完成的重要阶段性工作成果进行评价，以及对项目实施过程中部分工作的动态评价。这主要有下面几项： 1.对勘察工作成果的评价：这项工作主要评价勘察工作质量，其提供 的成果是否符合实际情况，工作深度是否满足实际需求。评价所依据的主要是随项目实施而获知的实际情况，而评价结果将对工程进度及总体成本产生一定影响。
2.对设计阶段性工作成果的评价：该项工作随设计的阶段性成果，在 整个项目实施过程中可能会进行多次，主要评价内容为： 1)总体设计规划和总图质量水平；主要设计技术指标的先进程 度和达标要求，工程总概算的控制能力。 2)设计中采用的新工艺、新技术、新结构情况，安装设备、建 筑设备等的选型定型情况以及材料的可选择性情况。 3)设计图纸质量和设计服务质量。 进行该项评价主要通过专业评审论证会的方法进行，对于建筑结构、扩初设计等成果的评价应组织国内有关专家进行。 该评价结果将为下一步的设计管理工作提供经验和教训，以实现设计管理工作的及时预控。 3.对招标工作、采购工作的评价：在整个项目实施过程中设立几个阶 段性评价点，对该阶段中所有的招标工作及采购工作进行评价，以便及时发现工作中存在的问题，为下一步工作提供经验和教训。评审的内容除了项目管理工作的自我评价外，主要是对工作成果进行评价。 施工评价：在施工阶段按关键线路设立阶段性评价点，对施工过程中工期目标、质量目标、成本目标完成的情况进行评价。 (二)对项目原预期实现情况的跟踪及分析 为了及时掌握项目的进展情况，各项目标的落实情况，在项目实施期间对项目原预期的实现情况进行跟踪与分析，主要是： 1.通过日常的项目管理工作，对项目的进度、质量和投资等目标的落 实工作进行管理。这方面的工作在有关项目质量、进度、投资、成本等章节中已有详细论述，并建立了项目报告体系，定期或不定期地对项目各项预期目标的实现情况进行评价，及时发现其中的偏差，分析其原因，提出有效措施。 2.由于项目实施周期较长，对一些重要预期（除项目本身进度、质量、
软件项目管理及案例分析 引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。 中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。 高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下： 一、培训对象 软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;
2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资 由业界知名专家亲自授课： 袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点 高质量软件于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。 所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢?1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念， 理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。
【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。 3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？ 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?
8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？ 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。 在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？
IT项目管理案例集 专题1：学会描述 案例1：长天企业的项目管理 案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法 案例3 鞍钢整体技术改造项目案例 案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目 案例5：天士力项目管理分析 专题2：学会计划 案例6：中国ERP第一案 案例7：目标管理与项目管理案例 案例8：PAS-1000项目 案例9：SNET公司范围管理案例 案例10：A公司项目进度管理案例 专题3：学会控制 案例11：东软CMM 案例 案例12：铁通全国骨干智能网计费结算系统案例分析 案例13：大型软件开发过程的质量管理体系 专题4：追求超越 案例14：联通CDMA案例分析 案例15：科地光纤器件项目风险管理 案例16：项目风险管理案例 案例17：上海APEC通信服务与全程沟通 案例18：D公司项目管理问题分析
专题1：学会描述 案例1：长天企业的项目管理 长天科技集团是中国行业应用软件、整体解决方案和专业咨询服务的领导厂商，为金融、政府、电信、邮政、媒体、基础工业等中国重要行业的业务信息化提供整体解决方案。长天的服务范围包括IT战略及技术咨询、基础业务软件、完整应用解决方案的设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案的提供及实施服务。目前，长天拥有700余名员工，总部设在北京，并在深圳、上海设有地区运作中心，同时在全国范围内拥有10余家分支机构。 学习是一个必不可少的过程。长天首先是从美国项目管理组织PMI（Project Management Institute）引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项 目管理思想的普及培训，使得项目管理深入到公司每一个层面，长天企业成为全 员项目管理的企业。当然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。在深入 学习和大量实践、探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理 方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中胜出。 长天的方法论 长天的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目管理。 首先在方法上，长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，长天按照自己的运作 模式将项目分成小的阶段。比如，对于应用开发项目，划分为项目准备、业务调
项目评估与管理模拟试题（附答案） 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1. 可行性研究的第一个阶段是（） A.初步可行性研究 B.机会研究 C.详细可行性研究 D.项目评估 3. 线性盈亏平衡分析可以确定项目的（） A.最大规模 B.最佳规模 C.起始规模 D.最优规模 4. 当追加投资回收期小于国家规定的基准投资回收期时，投资额（）工艺方案较优 A.较大的 B.较小的 C.适中的 D.可比的 5. 下列各项中，属于确定生产规模方法的有（） A.重心法 B.净现值最大法 C.现值法 D.年值法 6. 建设期利息是否包括在项目总投资中（） A.是 B.否 C.不一定 D.说不清 7. 实际利率与名义利率的换算公式为（） A. 1 ) 1(- - =m m r i B. 1 ) 1(+ + =m m r i C. 1 ) 1(÷ + =m m r i D. 1 ) 1(- + =m m r i 8. 投资回收系数与年金现值系数的乘积等于（） A.年金终值系数 B.偿债基金系数 C. －1 D. 1 9. 若投资方案以内部收益率作为评判依据，则保证方案可行所要求的内部收益率（） A.大于0 B.大于1 C.小于1 D.大于基准内部收益率 10. 当两个投资方案的投资规模不相等时，可用下列哪项指标比选方案（） A.利润总额 B.内部收益率 C.财务净现值 D.财务净现值率 1、项目总投资中不属于建设投资的是( )。 A、固定资产投资 B、建设期资本化利息 C、流动资金投资 D、无形资产投资
2、项目起始规模的确定，一般采用( ) A、盈亏平衡分析法 B、最小费用法 C、资金利润率法 D、平均成本法 3、项目财务效益评估的内容不包括( )。 Ａ、盈利能力分析B、清偿能力分析C、劳动能力分析 D、财务外汇效果分析 4、现有两银行可向某项目建设单位提供贷款，其中甲银行的年利率为10.3%，按年计息，而乙银行的年利率为10%，按月计息，则该项目建设单位的结论是( ) A、乙银行的实际利率低于甲银行的实际利率 B、向乙行借款合算 C、向甲行借款合算 D、甲行与乙行的实际利率是一样的 5、在测算项目利润时，一般，项目利润总额是按下列公式( )计算的。 A、项目利润总额=销售利润+投资净收益+营业外收支净额 B、项目利润总额=产品销售收入-产品总成本费用-产品销售税金及附加 C、项目利润总额=产品销售利润+其他销售利润 D、项目利润总额=产品销售收入-产品制造成本-产品销售税金及附加 6、可以认为（）是资金的影子价格。 A、利息率 B、社会折现率 C、借入资金成本 D、存款利率 7、项目评估是在( )的基础上进行的，是对其包含的全部内容进行进一步的审查、核实，并作出评价和提出建议。 A、项目投资机会研究报告 B、项目建议书 C、项目初步可行性研究报告 D、项目可行性研究报告 8、流动比率是指（）与流动负债之比。 A、流动资产 B、固定资产 C、长期负债 D 流动负债 9、项目方案的（）越低，其方案的风险性越小。 A、期望值 B、标准偏差 C、概率 D、随机变量 10、如果项目的盈亏平衡点低，则说明（）。 A、项目承受风险能力强 B、项目承受风险能力弱 C、项目市场竞争能力强 D、项目有较好的经济效益 1、建设期利息是否包括在项目总投资中（） A、是 B、否 C、不一定 D、说不清 2、下列各项中，属于确定建设规模方法的有（） A、重心法 B、效益法 C、现值法 D、年值法 3、项目方案的（）越低，其方案的风险性越小。 A、期望值 B、标准偏差 C、概率 D、随机变量
. 项目管理与评价报告 院系： 学号： 指导老师： 姓名： 二零一七年五月
目录 第一章项目管理基本知识 (1) 1.1什么是项目 (1) 1.1.1时限性 (1) 1.1.2产品或服务的唯一性 (1) 1.2什么是项目管理 (2) 1.3项目组织结构 (2) 第二章案例分析 (6) 2.1日辉公司简介 (6) 2.2工大小区房地产开发项目 (6) 2.2.1工大小区房地产开发项目的组织结构 (6) 2.2.2工大小区房地产开发项目规划方案 (7) 2.2.3工大小区房地产开发项目投资概算及资金筹措 (7) 2.2.4工大小区房地产开发项目收益计划 (8) 2.2.5工大小区房地产开发项目可行性分析 (8) 2.2.6工大小区房地产开发项目工作流程 (9) 2.2.7工大小区房地产开发项目进度安排 (14) 2.2.8工大小区房地产开发项目质量管理 (16) 3.1总结 (18) 第三章课程收获 (19)
第一章项目管理基本知识 通过课程学习我们知道，项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 1.1什么是项目 项目是指利用有限的时间和有限的资源，来完成确定目标的一次性工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义——项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 以下的活动都是一个项目： 1)开发一项新的产品或服务 2)改变一个组织的结构、人员配置或组织类型 3)开发一种全新的或是经修正过的信息系统 4)修建一座大楼或一项设施 5)开展一次政治性的活动 6)完成一项新的商业手续或程序 1.1.1时限性 时限性指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。1.1.2产品或服务的唯一性 项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。每个项目的
课后练习题答案 第三章练习题 一、选择题 1.快速跟进是指（A ） A.采用并行执行任务，加速项目进展 B.用一个任务取代另外的任务 C.如有可能，减少任务数量 D.减轻项目风险 2.赶工一个任务时，你应该关注（C ） A.尽可能多的任务 B.非关键任务 C.加速执行关键路径上的任务 D.通过成本最低化加速执行任务 3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？ （ A ） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以 后，这种活动安排的依赖依据是：（C） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天 完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10 天到16天的概率是（B ） A.50% B.68.3% C.70% D.99.7% 6.下面哪项将延长项目的进度？（A） https://www.doczj.com/doc/6a10662856.html,g B.Lead C.赶工 D.快速跟进 7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D） A.每个任务都有浮动 B.只有复杂的项目有浮动 C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量
D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量 8.资源平衡最好用于（C ）活动 A.时间很紧的 B.按时的 C.非关键路径 D.关键路径 9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B ) A.PERT B.Total float C.ADM D.赶工 二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？ 图3-32：项目网络图 表3-11: PERT方法估计项目历时 均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3 所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。 第四章练习题 一、选择题 1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系 的。（） A.功能点 B.对象点 C.代码行 D.用例点 2.如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有 1200单元，你采用什么估算方法？( D ) A.自下而上估算法 B.类比估算法
2015 年春季学期研究生课程考核 （读书报告、研究报告） 考核科目:项目管理与评价 学生所在院（系）:X X X学院 学生所在学科:X X X 学生姓名: 学号: 学生类别: 考核结果阅卷人 第 1 页（共9 页）
一、选择一个你所了解的项目, 结合所学课程内容分析该项目成功经验或失败的教训。 1.项目概况 M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准。这样，不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。 2.项目分析 这是一个成功的项目管理案例，项目经理张工有效的运用范围管理，在不同的项目干系人中达成一致，使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。 作为一个项目管理者，必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能，对于进行信息系统开发项目而言，范围管理是其中最重要的技能之一。 软件项目的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制的。软件系统的需求来源于用户需求，在软件项目目标是满足用户需求的情况下，对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。举一个简
项目管理与评估_在线作业_2 交卷时间：2017-03-06 09:48:26 一、单选题 1. (5分) 使净现值为零时的折现率被称为（）。 ? A. 外部收益率 ? B. 净年值 ? C. 投资收益率 ? D. 内部收益率 纠错 得分：5 知识点：2.2 经济效果评价指标 展开解析 答案D 解析 2. (5分) ? A. 项目目标评估 （）又称为实施过程中评估。 ? B. 项目跟踪评估? C. 项目影响评估
? D. 项目实施效果评估 纠错 得分： 5 知识点： 12.3 公共项目后评估的基本内容 展开解析 答案B 解析 3. (5分) ? A. 可 行性研究审计 ? B. 在建阶段 ? C. 投资决策审计 ? D. 财务审计 纠错 得分： 5 知识点： 11.3 项目审计内容 展开解析 答案B 解析 4. (5分) 投入工业产品生产的各种物资的总称是指以下哪个概念？（ ） ? A. 投入物 ? B. 资源 项目概、预算调整情况审计属于如下哪个阶段的内容？（ ）
? C. 生产资料 ? D. 成本 纠错 得分：5 知识点：3.2 项目生产建设条件评估 展开解析 答案A 解析 5. (5分) 不同时间发生的等额资金在价值上的差别称为资金的（）。 ? A. 利息 ? B. 时间价值 ? C. 增值性 ? D. 利率 纠错 得分：5 知识点：2.1 资金的时间价值 展开解析 答案B 解析 6. (5分) 对于独立方案来说各个方案的（）是独立的。 ? A. 支出
? B. 现金流 ? C. 投入 ? D. 总投资 纠错 得分：5 知识点：2.3 投资方案结构与评价方法 展开解析 答案B 解析 7. (5分) 公共项目是直接或间接向社会提供（）。 ? A. 服务 ? B. 商品 ? C. 产品 ? D. 公共消费品 纠错 得分：5 知识点：1.1 公共项目的概述 展开解析 答案D 解析 8. (5分)
十大应用案例之——项目管理__设计行业 业务背景： 项目管理主要是实现项目全生命周期管理，围绕项目立项、项目计划管理、项目过程控制与监控、进度与成本管理、质量管理、风险管理、资源管理、项目数据分析与呈现、项目规范落地执行及项目管理业务目标达成等进行的一系列业务管控过程，并在此基础上提供针对不同管理角色的数据分析与决策支持。 业务需求： ? 实现项目时间管理：项目过程的计划执行、项目进度、风险管理； ? 实现项目成本管理：管理项目总体成本、阶段成本的使用情况，合理使用项目费用； ? 实现项目文档管理：规范提交里程碑交付物、管理项目过程文档； ? 实现项目资源管理：可以管理项目资源，可以按照资源分析项目情况； ? 对项目的项目预算执行、项目费用、项目进度等数据进行查询统计；并通过查询列表和统计图形等不同方式进行展现。 解决方案：
效果呈现： 1、项目基础信息 经营部项目人员填写项目基础信息，并将编辑好的设计计划任务书下发各个部门部长。 2、项目设计规划 设计经理接收设计部部长的项目承接单之后，开始编写《项目开工报告》，各部门根据报告内容提交各部门的《项目设计策划书》、《项目设计计划书》，由相关负责人进行汇总，设计经理编写项目的详细实施计划，设计人员做好图纸后发起《施工图流程卡》进行审批，图纸设计无误后交给文印部进行晒图。
3、现场服务 设计经理指派设计人员带着晒好的图纸到施工现场，对现场的施工人员进行图纸的详细指导说明，驻现场设计人员详细记录施工现场每天的施工情况和施工度。
4、项目变更 设计经理根据施工方要求提交《工程设计进度调整报告》，各个部门提交《项目单项设计进度调整报告》、《设计变更（补充）通知单》，甲方通过传真发送《质量信息反馈单》后，由设计经理与甲方沟通并传达给各个部门，双方再进行沟通，最后各部门编写《变更分析报告》。