领导风格理论
领导风格理论(average leadership style，ALS)是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从３０年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
三种领导风格的特征
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工
作效率。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团对的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距
离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和
敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
专制型(autocratic)团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个
人不太关心。在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人员
调配也由领导者个人决定。团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，
也很少会被采纳。
领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。这种家
长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂，领导
者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，下级只是
被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。团队中缺乏创新与合作精神，
而且易于产生成员之间的攻击性行为。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足
团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的
社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的
方式和进度，工作效率比较高。
民主型(democratic) 团队的权力定位于全体成员，领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。团队的目标和工作方针要尽量公诸于众，征求大家的意见并尽量获得大家的赞同。具体的工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定。
有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励，而且很可能会得到采纳，一切重要决策都会经过充分协商讨论后做出。民主型的领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，能够在组织中营造一种民主与平等的氛围。在这种领导风格下，被领导者与领导者之间的社会心理距离较近，团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强，责任心也比较强。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
放任型(laissez-faire，free-rein)团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。
领导者满足于任务布置和物质条件的提供，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制，听任团队成员各行其是，自主进行决定，对工作成果不做任何评价和奖惩，以免产生诱导效应。在这种团队中，非生产性的活动很多，工作的进展不稳定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡薄，但很少发生冲突。
勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导，让他们主管不同的青少年群体。进行实验的群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研
究结果则与以前的研究结果相一致，即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。
领导风格类型理论的应用意义
在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。因此实际的领导者风格类型可以用上图表示：
勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究中提出的问题而提出的理论。
但是，勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。
第一章第三节详案：现代西方的领导理论 一、现代西方领导理论研究的基本概况 现代西方领导科学的研究可以追溯到19 世纪的资产阶级产业革命时期，迄今为止，有一百余年的历史。研究人员运用各种科学方法，对领导科学的基本内容进行了全方位多角度的探索和研究，其基本情况如下：1．一个研究的基本宗旨现代西方领导理论的研究不论有多少流派，有多少观点，经历了多少不同的发展阶段，但不论其理论的差异有多大，但都有一个共同点，即其研究的基本宗旨就是一个：通过辨识影响领导有效性的各种因素，寻求提高领导绩效的有效途径和方法。几乎所有的研究都围绕着这样一个目的而展开，无论是领导的特质理论、行为理论，还是领导的权变理论、价值理论，都概莫能外。围绕着这样一个核心和宗旨，研究者不断探索制约领导有效性的各种因素，从领导的素质特征到领导的行为模式，从领导活动与环境的互动到领导的价值取向等，拓展了领导科学研究的领域和范围，在领导科学研究的广度和深度上取得了前所未有的成就，在领导科学研究的方法上也不断创新，使领导科学的研究成为一个世界性的热点问题。 2．两大研究领域西方领导科学的研究从诞生起就主要集中在两大领域：企业领导理论研究领域和政府行政领导理论研究领域。其中，企业领导理论的研究得到更多的重视，所取得的成果也最为丰富，也最引人注目。如：世界管理学大师德鲁克的《管理实践》、《有效的管理者》等，K.布兰查德和S.约翰逊的《一分钟经理》 约翰．科特的《总经理》、《领导变革》、《变革的力量》、《现代领导的艺术》等，彼得．圣吉的《第五项修炼》等。在政府领导方面的研究成果相对就少一点，如塔克的《政治领导》，尼克松的《领导者》，詹姆斯．麦格雷戈．伯恩斯的《领袖论》等。这种状况与西方社会实际的生活特征是一致的。西方社会企业高度发达，无论在数量上，还是在影响上、规模上，都占绝对优势，并且，企业的生存竞争非常激烈，这迫使企业不断提高技术水平，不断改进管理方式，不断创新领导模式，这推动了企业领导科学的深入发展。西方一般领导理论主要来源于企业的领导研究成果，然后在此基础上促进政府的领导改革，推动政府行政领导科学的发展。企业的领导活动与政府的行政领导活动有着许多共通的地方，在市场经济条件下更是如此，如企业要决定未来的发展方向，确定战略发展计划，政府也要为国家确定社会的发展方向，决定社会的发展战略；企业要为顾客提供优质价廉的产品和服务，政府也要为社会提供公共产品和服务；企业要关注效率，政府也要注重效率，等等。因此，在西方的政府行政改革中经常借鉴企业领导的一些理论和方法。如当前西方比较盛行的“政府再造”活动，就是运用企业的领导方法和精神来改造政府，提高政府的效率，改善政府形象。但是，毕竟两者属于不同的领域，在领导的本质、领导的原则等方面存在着较大的差异，不能完全等同与互相照搬照抄，只能借鉴和改造。 3．两种研究范式 西方尤其是美国领导理论的研究，主要有两种研究范式：一是从研究领导者（Leader）的角度入手来 研究领导理论（Leadership），二是从领导活动（Lead ）的角度来研究领导理论。领导科学创立的初期，主要是从领导者的视角出发来进行研究，不仅时间长，研究者多，而且成果多，影响大。西方领导理论在20 世纪80年代以前基本上都是从领导主体的角度来研究领导素质、领导作用、领导方法的。尽管研究者也离不开领导活动，但研究的重点在于领导者的能力和素质、领导权力和权威、领导方法和艺术等，这些内容不仅构成了领导理论的传统内容，而且成为领导理论不断创新的生长点。近20 多年来，这种情况有所改变，不少学者从领导活动的角度来研究领导理论。尤
第一章领导学的基本原理与发展历程 一、领导的含义 领导是由特定组织中的领导主体，根据领导环境和领导客体的实际情况，确定组织目标，并通过示范、说服、命令和合作等途径获取和调动各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标的行为互动过程和强效社会工具。 这一含义包括五种要素： 1．领导主体。领导主体是指组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的个体或群体。领导主体是领导活动的发动者和组织者，是领导活动得以开展并取得成功的核心力量。 2．领导客体。领导客体主要包括领导者的下属和部分领导相对方，是领导活动的执行者与作用对象。领导目标的实现，有赖于领导主体和客体之间的密切合作与良性互动。 3．领导目标。领导目标是领导活动的方向，是实现组织绩效的基础性因素。 4．领导手段。领导手段是指领导主体适应、利用并改造环境，以及激励和调动下属的方式方法。 5．领导环境。领导活动是在具体的组织环境和社会环境中展开的，既包括宏观意义上的政治、经济、文化环境，也包括微观意义上的组织环境。领导主体通过把握、利用和改造领导环境，实施领导活动，实现组织目标。 二、领导与管理 管理是与领导含义最接近、关系最密切的社会行为。科学地辨识二者的关系有助于更加清晰地认识领导的本质，规范领导的职能，确保领导活动的顺利进行。 1．领导与管理的联系 （1）领导的产生源于管理活动的需要。 （2）领导和管理具有较强的相容性和交叉性。 2．领导与管理的区别 领导是从管理中分化而来的，同时也具有管理所不具备的一些特点。这些特点主要体现为以下几点： （1）战略与战术的区别。领导侧重于重大方针的决策，着眼于通过一定的领导手段实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，着眼于规范和引导下属完成管理任务。 （2）宏观与微观的区别。领导注重长期和宏观规划，不排斥带有一定风险性的战略；管理强调一定时间范围内微观上的具体工作的执行，追求合理性和可行性，希望降低甚至排除风险。
一、怀特和李皮特的三种领导方式理论 美国管理学家罗夫·怀特（Ralph k. White）和罗纳德·李皮特（Ronald Lipper）的三种领导方式理论。怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论——权威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）、放任式（Laissez—faine）领导方式，是最有影响的分类。 （一）权威式领导 此类领导者也被称为是“独裁式”的领导。在这些组织中，集权程度非常高。领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。高层领导者几乎决定所有的政策；所有计划，甚至具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们和下属的接触并不多，了解也不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。 （二）民主式领导 民主式领导者往往将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。往往也在一定的范围内，允许员工进行自我管理、自我控制，以提高员工的参与度和积极性。在民主式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。 民主式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型： 咨询式：领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。 共识式：这类领导者鼓励组织成员对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。 充分民主式：领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。 （三）放任式领导
. 我国领导学发展的关键时期是（）。 A. 20世纪30年代 B. 20世纪80年代 C. 20世纪70年代 D. 20世纪90年代 满分：1 分 2. 被公认为“人力资本之父”的是( )。 A. 舒尔茨 B. 丹尼森 C. 杜拉克 D. 贝克尔 满分：1 分 3. 文化本质上是（）。 A. 历史的产物 B. 环境的产物 C. 社会活动的产物 D. 人类精神力量的产物 满分：1 分 4. （）是领导关系存在的前提。 A. 职位 B. 组织 C. 权力 D. 权利 满分：1 分
5. 文化的（）主要用来说明人对自然的加工改造及其历史性成果。 A. 非自然的指向 B. 精神的指向 C. 地域性指向 D. 历史的指向 满分：1 分 6. 一个人的比较稳定的心理活动的动力特征主要指人的（）。 A. 性格 B. 气质 C. 素质 D. 道德 满分：1 分 7. 冲突属于（）。 A. 低对抗行为 B. 高对抗性行为 C. 无对抗性行为 D. 对抗性行为 满分：1 分 8. 运用同态模型的原理进行决策的方法是（）。 A. 头脑风暴法 B. 鱼缸法 C. 德尔斐法 D. 模拟决策法 满分：1 分
9. 权变领导理论的研究重点在（）。 A. 领导者的个性特质 B. 不同领导行为和领导风格对领导绩效的影响 C. 领导者的影响力 D. 领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 满分：1 分 10. 按决策问题的出现概率分类，决策可分为（）。 A. 程序性决策和非程序性决策 B. 经验决策和科学决策 C. 单目标决策和多目标决策 D. 程序性决策和宏观决策 满分：1 分 11. 不属于渐进决策模型的特点有（）。 A. 渐进主义 B. 积小变大 C. 稳中求变 D. 最佳原则 满分：1 分 12. 根据领导机关中最高决策者人数的不同，可以将领导体制划分为（）。 A. 集权制与分权制 B. 完整制与分离制 C. 层次制与职能制
第二讲领导理论 领导理论提出了研究领导这一社会现象的不同视角。领导理论通过实证研究和逻辑推理，借助变量语言（variable language）将隐藏在领导活动中的规律表达出来，这就形成了一系列的研究范式（paradigm）。领导理论的目的在于寻求领导现象中的因果联系，发现支配领导活动的一般规律，为人们认识领导现象提供了有效的认识工具和解剖工具。有了领导理论，我们就可以透过丰富多彩的领导行为，看到领导行为的核心。不可否认的是在不同时期的领导理论和不同类型的领导理论之间，有许多相互对立的成分。但我们切记，每种领导理论充当了我们理解领导现象的一扇窗口，所以不可深究每种理论的正确与错 第一节领导理论的历史 一伟人论以伟人作为榜样的一种理论,其主要存在时期是20世纪初到30年代左右。 二特质论 领导特质理论是运用实验手段对伟人论进行科学化处理的产物。特质论是人们对领导现象进行体系化研究的最初尝试，它开创了人们研究领导这一特殊社会现象的先河。人们常常用这样的词汇评价英国前首相玛格丽特·撒切尔，自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点指的就是特质。人们用魅力、热情、勇气来描绘那些杰出领导人的独特品格和特殊气质，而这些都是领导特质理论所关注的内容。领导理论发展的第一阶段就体现为领导特质理论（traits theories of leadership），早在20世纪30年代，心理学家们对此进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。 领导的主要特质包括以下五个方面： 1.智力 智力指的是领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。但是，许多研究者指出领导者的智力与其下属并没有太大的不同。在许多情况下，领导者的智商如果与其下属迥然不同，会对领导产生一些事与愿违的影响。领导者如果以为自身的智力超长，那么他们就很难与下属进行交流，因为这样的领导者往往会先入为主，或者他们的一些想法过于超前而不能被下属接受。所以，智力对于领导的影响尽管是存在的，但的确有点模糊不定。 2.自信心 自信心是一项有助于一个人成为领导者的特质。自信心指的是对自身能力和技能的相信程度。它包括自尊心、胸有成竹和对自身影响力的信念。领导是一种影响别人的过程，自信心使领导者感到自身影响他人的企图是合适的、正确的。具有这种特质的人一般都拥有“高权力需要”。 3.决断力 决断力指的是完成某项工作的愿望以及包含主动性、坚韧性、支配力和驱动力的性格。具有决断力的人确信他们是比别人技高一筹的，他们在面对困难时能异常坚定。领导者的决断力显示了一种支配性的影响，尤其是在下属需要引导的时候，这种特质就显得异常重要。 4.正直 正直意味着诚实与可信，领导者正直的行动显示了领导者对原则的坚定性和敢于承担责任的勇气。领导者凭借正直这一特质可以鼓动他人去做他想做的事情，因为正直的领导者能够取得下属的信任。这样的领导者是可信的、值得依靠的，也是没有欺骗性的。正直的领导者可以强化下属对他们的信赖。
领导风格 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。 什么是领导风格 所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。i 领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。 工作行为 工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。 从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。 以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。 请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。 关系行为 关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。 领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。
生产部培训资料请传阅 领导方式理论 根据心理学家研究，大体有以下三种类型： （１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。 （２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。 （３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。 对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。 上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成１至９格，作为关心人和关心工作的尺度，共８１个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。如图所示。 表示了下列五种具体的领导方式： （1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。这是得过且过、混混日子的领导者或是一无所长的领导者。这种管理方式称为恶劣的管理，其结果必然是生产上不去，群众有怨气。 （２）9.1型。称为任务型，这种领导者是抓工作（生产）浑身是劲，对人却是漠不关心。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，但是很少注意下级的发展和士气。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，群众怨声载道，失去进取心，领导者感到工作无成效，最后可能转向1．1型管理。 （３）１.９型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏。这种领导亦称逍遥型领导，这种管理称为一团和气的管理。 （４）５．５型。称为中间型，这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。关心人和关心工作一视同仁，一碗水端平，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气在满意的水平。遇到问题不敏感，安于现状，从长期观点看，这种领导者管理企业最后必然落后。
领导能力 一、对你自己的感觉和行为负责 A、控制着我们的态度、感觉、观点的人最终是自己． B、“观员工，知老板”，注意你所想的和所做的。对公司有利还是有弊． 二、上行下效 这个世界已经不再认可君权神授之说，经理人得担负起更多责任．更主要的是：避免双重标准．三、坐而论不如起而行（研究与决策的关系） 领导者和跟随者的最大分别就是其决策的能力， 四、多亮相 A、领导就是站在人前． B、多在工作地点“出现”，你的员工想要看见你． 1
五、解决问题或姑息问题 A．问题发生时，就要立刻解决；逃避将会使问题更为严重． B、一再的迟疑只会让你显得害怕、无能． 六、工作方针：变与不变之间 A、一旦设定了工作目标及方向。绝对不要，心猿意马． B、坚守既定原则常比连续更换以求完美的途径来得更好． 七、有始有终 如果不有始有终，你永远会被一堆没做完的事分神． 八、制定“游戏规则” 和员工商讨并制订公司的行为规范，对你期望的专业要求和工作标准必须说清楚。 2
九、了解员工的思考方式 A、找出员工的思考程序． B、不要假定你知道员工的思考方式 二、绩效评估的目的 1．对部属而言： 1）希望知道结果及让部属多认识自己 2）确立升迁，调新资格与全额 3）了解部属的潜力，适才适用． 4）确定员工是否达成目标，并给予回馈风激励 5）提醒员工应改进的地方 6）精确检讨职务说明书 7）绩效评估是为了教导，提醒员工应加强哪类的训练，以利将来之发展 8）为部属作好前程规划 2．对主管而言 1）让主管反省改善管理方法，及改善单位级效 2）决定改善绩效的程序与系统、及归纳系统因素 3）做好权责（限）区分，与人员安排，调整组织 4）发现部属普通不满，消极，对公司、上司印象不佳或对政策误解误解误用 5）发掘员工高职原因 6）发掘人才 3
浅谈：领导理论的发展 常改（吉林大学管理学院吉林长春130022） 摘要：领导问题一直是管理学，组织行为学和公共行政学等学科研究的主要内容，并形成了一些代表性的领导理论。本文主要论述领导理论的发展。 Abstract:Issue has been a leading management,organizational behavior and public administration research,etc.The main con-tent and the formation of a number of the representation theory of leadership.This article focuses on the development of leadership theory. 关键词：改领导理论 Key words:leadership theory 【中图分类号】C933【文献标识码】A【文章编号】1004-7069（2009）-05-0127-01 领导是任何管理过程中不可缺少的因素，在某种意义上可以说是“管理的管理”。从管理层次的概念分析，除了最下面的和最低的管理层之外，其他管理层次都可以说是领导层次。领导问题一直是管理学，组织行为学和公共行政学等学科研究的主要内容，并形成了一些代表性的领导理论，因此有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的发展过程。 一．领导特性理论 领导特性理论又称领导素质理论，它着重研究领导者的个人特性或个人素质，以便发现培养和使用合格的领导人才。这是一种最古老的传统理论，认为最伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。 二十世纪九十年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常努力的学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者。美国管理协会调查发现，成功的管理人员一般具有20种能力：（1）工作效率高;（2）有主动进取精神;（3）逻辑思维能力强;（4）富有创造精神;（5）有很强的判断能力;（6）有较强的自信心;（7）能帮助别人提高工作能力;（8）能以自己的行为影响别人;（9）善于用权;（10）善于激发别人的积极性;（11）善于利用谈心做工作;（12）热情关心别人;（13）能使别人积极而又乐观地工作;（14）能实行集体领导;（15）能自我克制;（16）能自行作出决策;（17）能客观的听取各方面的意见;（18）对自己有正确估价，能以他人之长补己之短;（19）勤俭艰苦，具有灵活性;（20）具有技术和管理方面的知识。而我国某市委组织部为挑选、培养中青年干部设计的调查表曾经列举了40种能力。 二．领导行为理论 领导行为理论研究的是领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。具有代表性的领导行为理论主要有： 第一，早期研究。美国俄亥俄州立大学教授R.斯托蒂尔等最早在其研究中将领导行为分为体贴和创建结构两种类型。 第二，四分图理论。1945年美国俄亥俄州立大学领导行为研究组综合概括了1000多种刻画领导行为的因素，最后归纳为“关心人”和“抓组织”两大类，并用这两种行为双高双低，一高一低和一低一高的四种不同的组合形式分析领导的效果。按照四分图理论，一般认为，高组织高关心人的领导者领导效果最好。 第三，管理方格图。1964年，美国管理学家布莱克和莫顿在四分图理论基础上，在一个九九八十一个方格的正方形的图形中，按照“关心人”和“关心生产”两种基本的领导行为的不同组合划分出81种领导类型。 第四，连续统一体理论。行为科学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦施·密特于1958年从决策过程的行为表现提出了领导行为的连续统一体理论。该理论提出了七种领导决策行为：以上级为中心的领导，以下属为中心的领导以及在这两个极端之间发生的不同程度的变化。该理论认为，领导者可根据下属的能力选择不同的领导行为。 三．领导情境理论 领导情境理论又称领导权变理论，主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。领导情境理论主要有以下几种：第一，菲德勒的权变理论。1967年，美国华盛顿大学教授F.菲德勒经过15年的调查研究，提出了一个有效领导的权变模式。他将领导行为分为任务定向和关系定向两种类型，将与领导有关的情境因素分为三种：领导-成员关系，任务结构和职权。每一种因素都有好坏、有无、强弱两个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合构成包括八种情境的权变模式，提出在最有利和最不利的四种情境中任务定向的领导行为效果最好，而在四种较一般的情境种关系定向的领导行为效果最好。 第二，通路-目标理论。该理论最早由加拿大多伦多大学教授M.G.埃文斯于1968年提出，其同事R.J.豪斯在1971年做了扩充和发展。该理论意思在于，领导人最重要的活动是指明有利于下属通向不同目标的道路，这些目标包括晋升，成就感或令人心情舒畅的工作气氛等。 第三，费龙和耶顿的领导参与模式。1973年美国行为科学家V.费隆和P.耶顿运用决策树的形式试图说明在何种情境中，在什么程度上采用让下属参与决策的领导行为。 第四，领导生命周期理论。美国俄亥俄州立大学卡曼1966年首次提出，其后由赫西和布兰查德做了进一步发展。该理论可以看做领导行为四分图理论和美国哈弗大学克里斯·阿基里斯提出的不成熟-成熟理论的有机结合。 四．领导风格理论 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。戴维·纳德勒和迈克尔·纳什曼讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。与魅力型领导对应的是工具型领导，存在三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，由于其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。 参考文献： [1]彭和平，公共行政管理，中国人民大学出版社 [2]周三多，管理学，高等教育出版社 理论前沿社会 127 --
第一章第三节详案：现代西方的领导理论 =========================================================== 一、现代西方领导理论研究的基本概况 现代西方领导科学的研究可以追溯到19世纪的资产阶级产业革命时期，迄今为止，有一百余年的历史。研究人员运用各种科学方法，对领导科学的基本内容进行了全方位多角度的探索和研究，其基本情况如下：1．一个研究的基本宗旨 现代西方领导理论的研究不论有多少流派，有多少观点，经历了多少不同的发展阶段，但不论其理论的差异有多大，但都有一个共同点，即其研究的基本宗旨就是一个：通过辨识影响领导有效性的各种因素，寻求提高领导绩效的有效途径和方法。几乎所有的研究都围绕着这样一个目的而展开，无论是领导的特质理论、行为理论，还是领导的权变理论、价值理论，都概莫能外。围绕着这样一个核心和宗旨，研究者不断探索制约领导有效性的各种因素，从领导的素质特征到领导的行为模式，从领导活动与环境的互动到领导的价值取向等，拓展了领导科学研究的领域和范围，在领导科学研究的广度和深度上取得了前所未有的成就，在领导科学研究的方法上也不断创新，使领导科学的研究成为一个世界性的热点问题。 2．两大研究领域 西方领导科学的研究从诞生起就主要集中在两大领域：企业领导理论研究领域和政府行政领导理论研究领域。其中，企业领导理论的研究得到更多的重视，所取得的成果也最为丰富，也最引人注目。如：世界管理学大师德鲁克的《管理实践》、《有效的管理者》等，K．布兰查德和S．约翰逊的《一分钟经理》、约翰．科特的《总经理》、《领导变革》、《变革的力量》、《现代领导的艺术》等，彼得．圣吉的《第五项修炼》等。在政府领导方面的研究成果相对就少一点，如塔克的《政治领导》，尼克松的《领导者》，詹姆斯．麦格雷戈．伯恩斯的《领袖论》等。这种状况与西方社会实际的生活特征是一致的。西方社会企业高度发达，无论在数量上，还是在影响上、规模上，都占绝对优势，并且，企业的生存竞争非常激烈，这迫使企业不断提高技术水平，不断改进管理方式，不断创新领导模式，这推动了企业领导科学的深入发展。西方一般领导理论主要来源于企业的领导研究成果，然后在此基础上促进政府的领导改革，推动政府行政领导科学的发展。企业的领导活动与政府的行政领导活动有着许多共通的地方，在市场经济条件下更是如此，如企业要决定未来的发展方向，确定战略发展计划，政府也要为国家确定社会的发展方向，决定社会的发展战略；企业要为顾客提供优质价廉的产品和服务，政府也要为社会提供公共产品和服务；企业要关注效率，政府也要注重效率，等等。因此，在西方的政府行政改革中经常借鉴企业领导的一些理论和方法。如当前西方比较盛行的“政府再造”活动，就是运用企业的领导方法和精神来改造政府，提高政府的效率，改善政府形象。但是，毕竟两者属于不同的领域，在领导的本质、领导的原则等方面存在着较大的差异，不能完全等同与互相照搬照抄，只能借鉴和改造。 3．两种研究范式 西方尤其是美国领导理论的研究，主要有两种研究范式：一是从研究领导者（Leader）的角度入手来研究领导理论（Leadership），二是从领导活动（Lead）的角度来研究领导理论。领导科学创立的初期，主要是从领导者的视角出发来进行研究，不仅时间长，研究者多，而且成果多，影响大。西方领导理论在20世纪80年代以前基本上都是从领导主体的角度来研究领导素质、领导作用、领导方法的。尽管研究者
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
领导理论简介及领导者的领导方式和风格 一、领导理论简介 领导理论有三种典型的理论,其一为领导特质理论,其二为领导行为理论,其三为领导权变理论。 领导特质理论即关注领导者个人特性、人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等，并试图确定能够造就伟大的管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质的进行的早起研究。但领导特质理论对有效领导者所应具备的特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突，而且它也认为领导者是先天的。这有片面性以及忽视了被领导者其他情境因素对领导效能的影响。 领导行为理论主要是研究领导者应该做什么和怎么样做才能工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系。二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。领导行为理论又涉及到四个重要的理论，即领导方式的基本类型、连续同意理论、领导行为四分图理论和管理方格图理论。 领导权变理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式才是正确的领导方式。基本观点可以用下式表示：有效领导=F(领导者、被领导者、环境)，即有效的领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。这个函数有两种典型的模型，即菲德勒模型和领导生命周期理论。 二、领导者领导方式和风格 （1）钦佩的领导者的领导方式和风格 我比较钦佩的领导者的领导风格是权威型领导风格。它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。员工了解自己的作用以及为什么起作用。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。而且权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案；从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。 分析：权威型领导风格和方式主要包含了领导行为理论中的民主作风这一方式，他们以理服人，以身作则，使得每个人各施其长，各尽所能。个人有相当大的工作自由、较多的选择性与灵活性。另外在领导理论的新发展中，权威型领导也拥有基于价值观的领导这一风
四种领导风格 向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少 ·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定 向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举
根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时，发现有以下两种因素 ·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。 这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验，即应变能力 ·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确，具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较，选择恰当的管理方式，确保有效性。
关于领导力理论研究的文献综述 一、引言 领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。当今时代，领导力已经成为综合领导能力不可缺少的构成因素之一。鉴于领导力对组织产生的巨大影响力，各国研究者对于领导力进行了大量的研究，产生了多种领导力理论。 本文对文献的综述基本上从不同的领导力理论展开，第二部分介绍了中西领导力的区别与联系，第三部分介绍了不同领导力的提升方式。 二、不同的领导力理论 ㈠变革型和交易型领导力 变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。首先，杨凯，马剑虹对变革型—交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型—交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项—魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。变革型一交易型领导力是一种对于领导力的有效分类，它通过对领导的风格，上下级问的互动模式等方面的不同进行了分类，它其实包括了以上三种理论的全部，与特质理论、行为理论或权变理论不在同一个维度上。杨凯，马剑虹从研究思路的角度总结以往领域的研究，认为变革型—交易型领导力研究可分为四类：变革型—交易型领导力的有效性比较，“输入—过程—输出”范式研究，领导—员工—任务情景匹配研究，变革型—交易型领导力的预测因子研究。 变革型领导力的组成结构由Bass等人大量的定性分析(访谈)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素领导力问卷”(MLQ)。它包含了变革型领导力和交易型领导力各个维度的评定项目。其中变革型领导力包含了以下4个维度，即模范影响、鼓舞动机、智力激发、个性化关怀。大量的研究结果表明，变革型领导力与团队绩效呈显著正相关(Howell1993，Schaubroeck2007，Dvir2002)，交易型领导力同样也被证明能够积极预测团队绩效(Kahai 2003L9』，Sosik1997)，甚至在一些苛刻的任务情景下也有相关研究证明了这些结果。 同时杨凯，马剑虹通过研究得出变革型领导力与交易型领导力都能够积极地预测团队任务绩效，消极领导力与任务绩效呈负相关，虽然并没有达到统计学显著水平，但研究结果的方向都支持了实验假设。 ㈡愿景型领导理论 Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导者常用的四种策略，与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。因此被命名为愿景型领导理论。该理论阐释了愿景型领导者的有效
领导生命周期理论 一．提出者 由科曼首先提出，后由保罗·赫西和予以发展 二．提出背景 赫西和调查发现下属在领导效果方面有显着影响，因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。 三．理论核心 这是一个重视下属的权变理论，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。赫西和布兰查德将成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。 四．主要内容 1. 四种领导风格 命令型领导方式 （高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。 说服型领导方式 （高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。 参与型领导方式 （低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 授权型领导方式 （低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
2.下属成熟度的四个阶段 第一阶段（不成熟） 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟） 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟） 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟） 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法 3.匹配方式 当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。 五．应用 1.高校中 在学校管理实践中 , 借鉴领导生命周期理论，深人分析不同情境下教职工的行为特征，有针对性地采取不同的管理方式 , 对创新管理手段、优化管理行为具有一定的现实意义。 首先，要确立教职工应有的主体地位。在一所学校 , 凡是淇视教职工的创造精神和丰富情感, 采取忽视个性和人性的简单化、机械化的领导行为, 都会挫伤教职工的工作积极性 , 其管理的失败几乎是必然的 , 这也与领导生命周期理论的精神实质是根本背离的。其次，要了解和评价教职工的成熟度。这里所指的“教职工的成熟度”主要指教职工的年龄、思想觉悟、实际能力、工作经验、受教育程度、专业技术水平、成就感、责任感、使命感等方面的发育程度和总体状况 , 集中体现为教职工的社会适应水平和教育教学水平。然后，根据群体的特点、领导者的影响力、任务结构的特点、管理幅度及工作性质等，选择合适的领导方式。借鉴该理论，可以让学校更重视动态管理和管理方式的创新。便于对学校管理中纪律和自由、数量和质量、集权和分权、有序和无序等矛盾的解决。 ２.护士长管理中