专升本《管理学》笔记第十六章领导和领导者
第十六章领导和领导者
第一节领导的性质和作用
一：领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二：领导的作用 1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质
知识：1：懂得市场经济的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。 4：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力 6：知人善任的能力
（三）身体素质
二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三：领导集体的构成
（一）年龄结构——领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成
（三）能力结构——领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系
（四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
第三节领导方式及其理论
一：领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
二：领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策 3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划 5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
三：管理方格论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
四：权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
第四节领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作 1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁
四：做自己时间的主人 1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率
《管理学》第十六章重难点笔记 第六篇创新 第十六章管理的创新职能 16.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、创新及其作用
创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。 创新工作是管理过程的重要一环，是重要的管理活动，具有逻辑的结构。 2．创新与维持的关系 作为管理的基本内容，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。 3．创新的类别 （1）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新； （2）从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新； （3）从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新； （4）从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。 二、创新职能的基本内容 1．目标创新 企业在各个时期的具体的经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。 2．技术创新 企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。 （1）要素创新。包括材料创新和设备创新。 （2）要素组合方法的创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件，包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。 （3）产品的创新。其中，物质产品创新主要包括品种和结构的创新。
制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三个方面的内容。 4．组织机构和结构的创新 企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。 组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理劳动的效率。 5．环境创新 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。 三、创新过程及其管理 1．抵制创新的原因 包括：（1）个人利益；（2）缺乏了解；（3）评价差异；（4）惰性；（5）团体心理压力。 2．创新的过程 （1）寻找机会 创新是对原有秩序的破坏。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。 （2）提出构想 采用头脑风暴、德尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。 （3）迅速行动 创新成功的秘密主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。
第十七章：领导 学习目的： 1.解释管理者和领导者之间的差异 2.概述特质理论的结论 3.描述管理方格论中的两种基本领导风格 4.概述菲德勒的权变模型 5.解释赫赛-布兰查德的情境理论 6.概述路径—目标模型 7.解释何时领导不十分重要 8.确认具有领袖魅力的领导者的关键特征 9.对比事务型领导者和变革型领导者的不同 10.解释领导风格中的性别差异 第一节管理者和领导者 领导者【leader】拥有管理职权的人和能够影响他人的人 管理者（Managers）：组织中指挥其他人活动的人 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖赏和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体里产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。 第二节特质理论 1.特质理论【trait theories】一类孤立地看待领导者和非领导者的特 征差异的理论
2.区分领导者和非领导者的六项特质 进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神 领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现 为乐于承担责任 诚实和正直 领导者通过真诚和无欺以及言行高度一致而在他们 和下属之间建立相互信赖的关系 自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义 3.单纯的的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础忽视了情境因素。 第三节行为理论 行为理论【behavioral theories】识别有效的和无效的管理者的行为差别的理论
管理学中的领导者的影响力和影响力策略在管理学中，领导者的影响力被认为是一项重要的能力，它在组织中起着至关重要的作用。领导者的影响力决定了他们对团队成员和整个组织的影响程度，影响着组织的目标实现和员工的行为表现。 一、领导者的影响力来源 领导者的影响力可以从多个方面产生。以下是管理学中常见的领导者影响力来源： 1. 权威影响力：领导者基于其职位和权力地位而获得的影响力，包括决策权、资源分配权和任务指派权等。这种影响力主要是通过权力和地位来实现的。 2. 专家影响力：领导者根据其在特定领域的知识、经验和技能而获得的影响力。专家影响力基于领导者的专业素养和能力，在解决问题和提供指导方面发挥作用。 3. 引人影响力：领导者基于其个人魅力、人格魅力和个人形象而获得的影响力。通过个人魅力和人格特质吸引和影响他人，领导者可以获得引人的影响力。 4. 关系影响力：领导者基于其与团队成员和其他相关方的关系而获得的影响力。通过建立良好的人际关系和社交网络，领导者可以影响他人的态度和行为。 二、领导者的影响力策略
为了有效地发挥影响力，管理学中提出了一些常见的领导者影响力 策略，以帮助领导者实现目标和引导团队。以下是几种常见的影响力 策略： 1. 激励激发：领导者通过激励措施，如奖励和福利制度，激发团队 成员的积极性和工作动力。这种策略可以提高员工的绩效，并促使他 们以更高的效率和积极性工作。 2. 教育指导：领导者通过教育和指导的方式，提供员工所需的知识 和技能，以帮助他们提高工作表现。领导者可以培养员工的专业技能，增强其在工作中的自信心和能力。 3. 模范示范：领导者通过自身言行和榜样的力量，影响团队成员的 行为和态度。领导者应该以身作则，展示良好的领导风格和道德品质，以赢得团队成员的尊重和支持。 4. 沟通协调：领导者通过有效的沟通和协调，与团队成员建立良好 的关系和信任。领导者应该倾听员工的意见和建议，并及时解决问题，以促进良好的工作氛围。 5. 参与决策：领导者可以通过鼓励员工参与决策过程，提高员工的 参与度和认同感。这种策略可以增加员工对组织的忠诚度，并激发他 们的创造力和主动性。 6. 资源分配：领导者可以通过合理的资源分配，为团队成员提供必 要的支持和条件。领导者应该根据团队成员的需求和能力，合理配置 资源，以帮助他们实现工作目标。
一、概念： 领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。 管理者和领导者虽然不同，但共同的有三件事要做：决定需要作什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。决定需要作什么的大方向应该是领导者确定下来的，管理者要制定计划来达到这些大的方向，当然也要决定达到这些大方向需要作些什么。因此，管理者和领导者的行为也就完全不同了，管理者要根据目标做计划和作预算，而领导者则确定企业要到达什么样的目标。管理者要组织和配备人员来完成计划，领导者则努力使员工知道新的方向是什么，以及让员工之间保持一致。管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，领导者则要激励和鼓舞员工。 管理者与领导者区别： 管理者不是领导者，两者既有联系，又有区别。 领导和管理的共同之处：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。 领导和管理分离原因：管理者的本质是依赖上级任命二拥有某种职位权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不玩去昂取决于领导者的职位与合法权利。
第十六章：激励员工 学习目的： 1.说明激励的过程 2.解释需要层次理论 3.区分X理论和Y理论 4.解释激励—保健理论中激励因素的含义 5.识别高成就需要者寻求工作的特点 6.说明目标如何激励员工 7.指出强化理论与目标设置理论之间的区别 8.叙述公平理论中激励的含义 9.解释期望理论中的三种主要联系 10.指出在管理实践中哪些具体措施能够更有效地激励员工 第一节什么是动机 1.动机【motivation】一种做出高水平的努力以达到组织目标的 意愿，它受到满足个人需要的能力的制约 2.定义的三个关键要素： 1）努力。是强度指标，当某人被激励时，他会更勤奋地工作。 2）组织目标。但是还要考虑努力的质量，即和组织目标的一致性。
3）需要。动机可以看作是需要获得满足的过程。需要【need】是一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。当 需要未被满足时就会产生紧张，进而激发个体的内驱 力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终 目标实现，则需要得到满足，紧张得以解除。 第二节早期激励理论 以下三种理论虽然受到了众多的批评，而且至今其有效性仍受到质疑，但它们依然是在激励员工方面流传最广的解释。 一．亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论 1.人五个层次的需要： 1）生理需要【physiological need】基本的饮食、御寒和性的需要 2）安全需要【safety needs】人对安全和防备人身和精神伤害的需要
3）社会需要【social needs】人对于感情、归属、承认和友谊的需要 4）尊重需要【esteem needs】包括诸如自尊、自立和成就这样的内在因素，以及地位、承认和受注意这样的外部因素5）自我实现需要【self-actualization needs】人的一种要成为他可能成为的人的动力 2.说明： 1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外 情况。 2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的 动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激 励力量。 3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需 要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实 现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足 的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境 的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期 总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何 一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各
专升本《管理学》笔记第十六章领导和领导者 第十六章领导和领导者 第一节领导的性质和作用 一：领导的含义 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。 二：领导的作用 1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用 具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。 第二节理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件 个人品质或特征决定领导效果的关键因素 传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的 （一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。 （二）业务素质 知识：1：懂得市场经济的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。 4：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。 业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力 6：知人善任的能力 （三）身体素质 二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习 三：领导集体的构成 （一）年龄结构——领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。 （二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成 （三）能力结构——领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系 （四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节领导方式及其理论 一：领导方式的基本类型 1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行 2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。 3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策 3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划 5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出 ——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。 如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式 9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
第十三章领导和领导者 名词解释 1.领导★★★：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定 义包括三个方面：领导必须有部下或者追随者；领导必须拥有影响追随者的能力或力量； 领导的目的是通过影响部下来达到企业目标。 领导与管理不是一回事。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在这个过程中，下属可能尽全力去完成任务，也可能只是做做表面工作。领导更多的建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者又是领导者（有个人魅力又有权力）、可能只是管理者而不是领导者（只有权力没有个人魅力）、也可能只是领导者而不是管理者（非正式组织的领袖）。领导的本质是被领导者的追随和服从，这取决于追随者的意愿，因此，掌握职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。 人们常说，领导的实质是一要决策，二要用人，即要先确定本部门、本单位在未来某个时期内的活动目标和行动路线，然后为组织配备适当的人去从事目标活动。 2.专权型领导★：领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导着要求下属绝对服从， 并认为决策是自己一个人的事。 3.民主型领导★：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下 融洽，合作一致地工作。 4.放任型领导★：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责 仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。 简答 1）、领导的作用★★★ 1. 指挥作用；在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清环境和形式，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。
《管理学》第十六章习题与详解 管理学习题与详解 第十六章管理的创新职能 1．何谓创新，创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别？ 答：（1）创新的含义 创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节，它对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。 创新工作是管理过程的重要一环，是重要的管理活动，具有逻辑的结构。 （2）创新和维持的联系和区别 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。管理的维持职能是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。 仅有维持是不够的。为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能被社会所淘汰。系统不断改变或调整，取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。 作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层
次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。 2．组织变革与创新过程中可能遇到哪些阻滞因素？如何克服这些阻滞因素？ 答：（1）组织变革和创新过程中可能会遇到一系列的障碍，组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素： ①组织的文化。组织过去的文化可能强调稳定和服从，而不是富有疑问精神和创新意识。所以，组织的变革应该先从文化的改变开始。 ②既定的发展战略。结构服从于战略。组织既定的战略要求相应的组织结构。 ③组织的结构。组织的结构能够影响组织的创新过程。扁平化的结构和更少的控制有利于人员的交流和思想的沟通，从而有利于组织的创新。 ④技术水平。技术是企业的硬实力。创新来自于企业技术和知识的积累。技术水平的高低直接影响到企业创新思维的产生。 ⑤领导的风格。如果领导者鼓励员工提出疑问，鼓励打破权威，容忍员工犯错误，那么，这样的领导风格有利于组织变革和创新的产生。 ⑥成员的因素。人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。人对于创新的抵制主要来自于以下几方面： a．个人利益。创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益将重新分配。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者丧失现在的权力和地位。 b．缺乏了解。不少组织在进行创新的方式上存在问题，缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行创新，如果出现信息真空，就难免谣言四起，让人们焦躁不安。即使创新的方案能使每个人受益，人们也可能会因为缺乏了解而误解它，进而反对它。
管理, 11e(罗宾斯/库尔特) 16章激励员工 1) 动机的定义有三要素: 能量、方向和毅力。 答案: 真 页次: 430 主题: 谁是领导者, 什么是领导？ 目的: 1 困难: 容易 分类: 概念性 2) 根据马斯洛需求理论的层次, 低阶需求在内部主要满足, 而高阶需求则外部满足。 答: 假 页次: 432 主题: 早期领导理论 目的: 2 困难: 容易 分类: 概念性 3) 根据马斯洛的需求层次理论, 一旦需要得到极大的满足, 个人就不再有动力去满足这种需要。 答案: 真 页次: 432 主题: 早期领导理论 目的: 2 困难: 容易 分类: 概念性 4) 约瑟夫, 一个工厂的线上经理, 认为他的工人几乎没有动力, 除非被他推着, 否则不会工作。因此, 他密切监视和控制他们的工作, 并拉起那些不符合他的标准。约瑟夫是你的理论经理。 答: 假 页次: 433 主题: 早期领导理论 AACSB: 分析技巧 目的: 2 困难: 适度 分类: 应用
5) 研究清楚地表明, Y 型经理比理论X 经理更有效地激励员工。 答: 假 页次: 433 主题: 早期领导理论 目的: 2 困难: 容易 分类: 概念性 6) 弗雷德里克赫茨伯格发现, 当员工不满时, 他们往往会引用公司政策和管理、监督、人际关系和工作条件等工作环境产生的外在因素。 答案: 真 页次: 434 主题: 早期领导理论 目的: 2 困难: 容易 分类: 概念性 7) 对成就有很大需要的人要努力获得成功的外衣和奖赏, 而不是为了个人的成就。 答: 假 页次: 434 题目: 领导力的权变理论 目的: 2 困难: 容易 分类: 概念性 8) 根据目标设定理论, "尽力而为" 的广义目标将产生比具体的、具有挑战性的目标更高的产出。 答: 假 页次: 436 题目: 领导力的权变理论 目的: 3 困难: 容易 分类: 概念性 9) 由于强调客观性和特异性, 目标设定理论跨越了各种文化。 答: 假 页次: 436 题目: 领导力的权变理论 目的: 3 困难: 容易 分类: 概念性
管理者和领导者的区别 “管理是管理事务，领导是领导人心。” 1管理对象不同。管理者管理人、财、物、信息等；领导者主要领导人。 2管制方法不同。管理者主要依据规章制度、流程进行管制；领导者主要依据企业愿景、文化。理念等进行管制。 3实施方式不同。管理者通过指示、督导、考核等方式管理员工；领导者主要通过期望、鼓励、承诺等方式。 4职责不同。管理者主要从事计划、组织、控制工作；领导者主要是指导、协调、激励员工。 5用语方式不同。管理者主要采用效率、标准、系统等；领导者主要采用荣誉、自觉、激励。 6变动不同。管理者多趋于规范化，变动较小；领导者因人而异，每个人都有不同的领导风格。 1两个身份 一位经理人有两个身份：一是管理者，二是领导者。 管理者注重效率，领导者注重效果。管理者把事情做正确，领导者做正确之事。管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。 2两个循环 管理循环：计划—实施—检查—改善； 领导循环：愿景—动员—展开—学习。 管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。
3两种行为 管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题； 领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。 管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。 4两种认知 领导认知：外圆内方，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革。 管理认知：外方内方，管理者的主导行为是强化职责、执行制度。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革。 5两种实践 管理行为，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。 领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。 清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。
第十六章领导与领导者 一、教学要点 1、领导的内涵及其要素。 2、领导的作用。 3、领导者的基本素质。 4、经济全球化对企业领导的新要求。 5、勒温的三种领导方式理论的分析标准与内容。 6、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论的分析标准与内容。 7、布莱克和穆顿的管理方格理论的分析标准与内容。 8、菲德勒的领导权变理论的分析标准与内容。 9、领导艺术的基本内涵。 10、关键名词：领导、领导者、管理者、三种领导方式理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论、领导艺术 二、习题 (一)填充题 1.所谓领导就是指_______、_______、_______和________部下为实现目标而努力的过程。 2.领导的作用包括___________、___________和______________。 3.领导班子的结构，一般包括__________、__________、__________和___________。 4.领导方式基本上有三种类型：___________，___________，_____________。 5.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：____________, ___________,______________,______________,______________。 6.按照权变理论，领导方式是领导者的___________,_____________,_________的函数。 7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，__________,__________,__________。 8.权变理论任务，低LPC型领导比较重视_____________的完成，高LPC型领导比较重视_______。 9.从本质上说，管理是建立在_________、___________和___________的基础上对下属命令的权力。 10.领导更多的是建立在__________、__________、___________的基础之上。 11. 传统的领导特性理论认为领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关，因而传统的特性理论也称为___________。 12.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的_____________,___________和_________. 13.菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对______________的评价。 14.菲德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效，在环境中等的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效。 15.争取众人的信任和合作，要做到__________,__________,__________,__________。 16.菲德勒模型中的职务权力是指______________________________。 17.菲德勒模型中的任务结构是指任务的__________和部下对这些任务的_____________。 18.管理方格图中的纵轴表示领导者对___________的关心程度，横轴表示领导者对________的关心程度。 19._____________型领导是指领导者撒开手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 20.领导方式的连续统一体理论认为领导方式是多种多样的，在__________型到_________型之间，存在着多种过渡类型。 (二)选择题 1.提出领导者应具备的五种激励特征、八种品质特征的是_________________。 A..亨利 B.鲍莫尔 C.吉沙利 D.戴维斯 2.领导方式的主要理论有______________________。
领导者和管理者的区别和联系 解答（一）1、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。 领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来;而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。 在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。 2、领导者和管理者处理问题的着眼点不同 由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊;而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。 管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。 3、领导者追求改革、创新;管理者注重维持现状 由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制
度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。 因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。 4、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。 由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。 而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。 5、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。 我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。 领导者和管理者都拥有这三种权力，但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。
什么是管理 管理是管理者为了有效地实现组织目标,个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程.这一内涵包括：1管理是人类有意识有目的的活动 2管理应当是有效的 3管理的本质是协调 4协调是运用各种管理职能的过程 为什么要进行管理 一、资源短缺将是一种长期的经济现象,如何将有限的资源进行合理 的利用,则是管理必须解决的问题. 二、科学技术是阻碍生产力的原因之一,实践证明只有通过有效的发 展,才能使科学技术真正转化为生产力. 三、高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础,协调各种关系需要管理. 四、实现社会企业的长期发展,需要靠全体成员的共同努力. 五、近几年来,以计算机技术为基础,信息网络,互联网等在中国各行 各业中得到了空前迅速的发展. 管理的五大职能是什么 计划、组织、领导、控制、创新 管理的属性 自然属性、社会属性 管理者扮演的角色 一、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 二、信息角色：监督者、发言人、传播人
三、决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者所需技能 1技术技能 2人际技能 3概念技能 中国传统管理思想的要点是什么 一顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 二重人——1：重人心向背2：重人才归离 三人和——调整人际关系,讲团结、上下和、左右和 四守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 五利器——“工欲善其事,必先利其器“ 六求实——实事求是,一切从实际出发,是思想方法和行为的准则 七对策——运筹谋划,以智取胜.两个要点1：预测2：运筹 八节俭——理财和治生都提倡开源节流,勤俭治国 九法治—我国的法治思想起源于先秦法家和管子,后逐渐演变成一套法治体系 泰罗的科学管理思想 1：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段,是用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题,是要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 法约尔组织管理理论 “组织理论”所研究的中心问题：组织结构和管理原则的合理化,管理人员职责分工的合理化.
第十六章激励员工 一、什么是动机 动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。 在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。努力要素是强度或内驱力指标。 需要：指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。 二、早期的动机理论 早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。 1、马斯洛的需要层次理论 他认为每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。 在动机方面，马斯洛认为，每个需要层次必须得到实质性的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用。 按照马斯洛的观点，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。
2、麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论：主要代表了一种对人消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。 Y理论：提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。 麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。 3、赫茨伯格的激励-保健理论 内部因素和工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。 导致工作不满意感的外部因素为保健因素，激励因素为导致工作满意的内部因素。 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有满意。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。 当保健因素得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。 三、当代动机理论 当代动机理论包括：三种需要理论、目标设置理论、强化理
管理学中的领导者与追随者关系在管理学中，领导者与追随者之间的关系是一个重要的研究课题。 领导者是组织中具有权力和影响力的人，他们的任务是激发追随者的 潜力并实现组织的目标。追随者则是组织中相对较低层次的成员，他 们必须听从领导者的指挥并付诸实践，以共同促进组织的发展。领导 者与追随者之间的关系可以通过不同的视角进行研究，其中包括情绪 情感视角、权力视角和伦理视角。 首先，从情绪情感视角来看，领导者与追随者之间的互动往往涉及 到情绪的传递和处理。领导者的情绪会对追随者产生影响，良好的情 绪可以激发追随者的积极性和创造力，而消极的情绪则可能导致追随 者的情绪低落和工作效率下降。追随者的情绪也会反过来影响领导者，需要领导者具备一定的情绪智力和情绪管理能力，以应对不同情绪下 的追随者，并通过积极的情绪传递和沟通来增强追随者的工作动力。 其次，从权力视角来看，领导者与追随者之间的关系通常是基于权 力的分配和运用。领导者通过权力地位和资源掌控来影响追随者的行 为和决策。然而，领导者的权力并不是绝对的，追随者在选择是否服 从领导者时也会考虑到自己的利益和权益。因此，领导者需要建立一 种基于合法性和信任的权力基础，并与追随者建立良好的互信关系。 此外，领导者还需要具备一定的权力分享和授权能力，以激发追随者 的积极性和创造力，实现组织的整体发展。 最后，从伦理视角来看，领导者与追随者之间的关系还涉及到价值 观和道德选择的问题。领导者需要具备良好的道德品质和行为榜样，
以赢得追随者的尊重和信任。同时，领导者还应该关注追随者的个体利益和发展，秉持公正和平等的原则，避免滥用权力和操纵追随者。追随者也应该保持积极的伦理品质，诚实守信，配合领导者的工作，以共同实现组织的价值和目标。 综上所述，管理学中的领导者与追随者关系是一个综合性的课题，涉及到情绪情感、权力分配和伦理选择等多个维度。领导者和追随者之间的良好关系对于组织的稳定和发展具有重要意义，需要领导者具备情绪智力、权力分享和伦理品质等多方面的素养。同时，追随者也应积极参与和支持领导者的工作，以共同实现组织的使命和愿景。只有在领导者与追随者之间建立起良好的互动和信任关系，才能够创造出高效和和谐的工作环境，实现持续的组织创新和发展。
《管理学-----原理与方法》重点 各位学弟学妹好： 今天抽点时间跟大家把周三多的这本书的重点说说，呵呵，这只是我个人的经验之谈，仅供参考哦！由于我用的是第四版，所以和2011年各位同学用的第五版有点出入，但是基本内容是相同的。 第一，我认为在看这本书的时候，闲暇的时候把各章节的案例看看，对于案例的习题不一定都要找到正确答案，但是回到这个案例所在章节，结合本章节的知识内容，然后思考一下这个案例说明了什么管理学方面的知识，以及管理学的基本原理。这样对提高我们的管理学素养很重要，而且对于我们将来在考试中做大题也有帮助，比如一般解答大题的时候，都会要举例来验证某个管理学的原理，那么我们就可以手到擒来了，不费吹灰之力；另外做阅读的时候也会轻松许多，就当自己在复习的时候累了，看看小故事，何乐而不为呢。对于我们的专业课考试，白利而无一害。 第二，在2003年到2009年，管理学考试中直接涉及到周三多的这边书的内容很少，但是到了2010年考试卷中有向这本书的倾向，所以建议大家有空，还是要看看这本书，尤其对于跨专业的同学来说，益处更多。 第三，我就来说说这本书的重点吧，因为这本书实在有点厚，我口中的所谓的重点，就是河海历年考试中大题容易涉及到的知识点（根据第四版来说的哦） 案例：百年老院的现代管理启蒙 案例：自我改善的柔性管理 第三章：人本原理责任原理伦理原理 第四章：管理的教育方法（案例：西安杨森的人性化管理） 第五章：管理伦理（案例：南京冠生园事件荣事达的自律宣言） 第六章：组织文化（华为基本法） 第十二章：目标管理（案例：目标管理） 第十三章：集权与分权 第十六章：领导与领导者领导艺术 第十八章：组织中的沟通 第二十一章：管理的创新职能 第二十二章：企业技术创新 第二十三章：企业文化创新 关于转型这本书导论部分的学习 很多同学都会觉得转型这本书导论部分比较难理解，现在我把这部分的一些笔记拿出来供大家参考下，希望能帮到大家，谢谢！ “跨世纪之争”三个问题 1.资本主义为什么“垂而不死、腐而不朽”， 而社会主义的“优越性”却越来越削弱？ 2.中华民族为什么能绵延不绝但国贫日久？ 3.中国的改革为什么能在社会主义国家中“一支独秀”？ 既需要理论研究，又需要实践探索 从问题的提出到解答都可能引起重大争论
《管理学》知识点 一、名词解释： 1.管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。管理活动的两个主要方面：生产力组织与生产关系协调。 2.组织活动是指整合相关资源实现特定目标的过程。 3.管理理论的丛林：为了解决管理理论与实践相脱离的矛盾,许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。美国管理学家孔茨把这种现象称为“管理理论的丛林”。 4.管理：管理者为了实现组织目标、个人发展以及社会责任，运用管理的职能，对组织中各种资源进行协调的过程。 5.组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。 6.人本原理是以人为中心，要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。 7.差别计件工资制：在计算工资时,采取不同的工资率,未完成定额的按低工资率付给,完成并超过定额的按高工资率付给。 8.个人魅力型权力是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。 9.法理型权力的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。 10.程序化决策是例行活动,指一些重复出现的工作，当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。如订货、材料的出人库等。 11.概念技能：是指把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的精神能力。核心是一种观察力和思维力。对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是高层管理者必须具备的重要技能。 12.系统：由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。 13.效果：投入经转换而产出的有用成果。可以是有效益的，也可以是无效益的成果。 14.效率：单位时间内取得的效果的数量。反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。 15.效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，包括社会效益和经济效益。 16.道德：是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。 17.管理道德：（也称商业道德）是指管理活动过程中关于善与恶、光荣与耻辱、正义与非正义、公正与偏见、野蛮与谦逊等观念、原则以及规范的总和。 18.管理错位：管理者干了自己不该干的事，管理者干了下属该干的事，管理者干了无效的事，管理错位浪费了管理者们最宝贵的资源一时间和精力。 19.决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。
课程发展历史沿革 南京大学商学院“管理学”课程的发展可分为三个阶段： 第一阶段：1980年代启蒙阶段。随着上世纪70年代末我国实行改革开放政策，管理学，尤其是企业管理学，逐步在我国大学教育中得到恢复和发展。上世纪80年代初，南京大学是全国各高校中较早开设企业管理学课程和专业的高校之一。周三多、蒋俊、邹一峰、蔡一等一批教师积极探索普及和推广企业管理学教育之路。他们编写了《工业企业管理原理》、《工业企业经营管理》以及《工业企业生产管理》等一套管理学教材，在当时产生了重大影响。 第二阶段：1990年代迅速发展阶段。上世纪80年代末90年代初，陈传明在《工业经济管理丛刊》(现改名为《中国工业经济》)和《南京大学学报》上撰文，指出管理的本质在于维持与创新的组合；1995年在《南京大学学报》发表论文“管理发展新趋势”，根据世界管理理论和实践的发展趋势，结合我国企业管理的历史和现状，总结了我国企业管理的发展趋势。在总结1980年代的教学实践、参考国内外大量相关文献的基础上，陈传明于上世纪90年代初主笔写作了《管理原理》。在此基础上，协助周三多老师组织编写了复旦大学出版社的《管理学：原理与方法》。该教材于1997年获教育部优秀教材一等奖，现已第四版，累计发行量超过100万册；同时，协助周三多老师组织编写了高等教育出版社的《管理学》，该教材即将第二版，是高等教育出版社的面向二十一世纪的百部精品教材，累计发行超过40万册。这两本教材面向不同层次的读者，在全国产生了重大影响。 第三阶段：1997年以后的“巩固、提高、品牌化”阶段。1997年以后，“管理学”列为南京大学文科首席教授课程课。早期周三多老师主持，陈传明协助。2000年后，主要由陈传明老师主持，杨忠、鲁明泓、贾良定、龙静老师协助开展教学工作。“巩固、提高、品牌化”阶段的主要工作有： 第一，课程体系不断完善。“管理学”是企业管理学科的基础课程，按照“口径宽、基础厚、素质高、能力强”的要求，建立了金字塔型的课程结构，培养未来的企业管理人才。塔底是“管理学”，塔身是“人力资源管理”、“营销管理”、“财务管理”、“会计学”等，塔尖是“战略管理”。在“管理学”课程中，团队成员分别讲授管理理论、战略管理、决策和计划、组织理论和组织设计、人力资源和组织行为、全球化管理和管理控制、管理创新。 第二，教学方法不断改进。1999年以来，以陈传明教授为带头人组建了“管理学”教学团队，并采用电子信息化教学手段和相应的教学方法。教学方法已经从最早的老师单向讲课，变为授课、录像、案例分析、同学讨论、个人和小组的报告、角色扮演等多种形式相结合。形成了“以学生为中心”、抓住“导、读、写、议”四个环节、辅之“案例讨论、请进来、走出去”的教学方法。现在该课程在商学院本科生内实行双语教学。 第三，教研结合，培养队伍。围绕企业管理的诸多问题，团队成员积极合作，申请国家级、省部级科研项目，发表高质量的科研成果，以研促教，教研相长。同时，这几年积极培养年轻教师，如鲁明泓老师在1999年获得博士学位之后便去美国哥伦比亚大学进行一年多的学术访问，贾良定老师在2001年获得博士学位之后便去北京大学进行两年的博士后研究，龙静老师在2002年获得博士学位之后便去日本名古屋大学进行近两年的博士后研究。通过博士后研究工作，这两位年轻老师不仅进一步提高了学术研究能力，而且在教学上长进很大。 第四，教材建设品牌化。目前“管理学”教学团队正在与复旦大学出版社、高等教育出版社合作，对原先的“管理学”教材进行改版修订。复旦大学出版社的《管理学：原理与方法》已经完成了第四次改版修订，并配套出版了《管理学：教与学导引》。高等教育出版社的《管理学》正在完成第二次改版修订，也配套出版教学配套用书。这两本书在国内影响很大，累计发行量超过150万册。教学团队与两出版社密切合作，形成了纸质的教材、教学要求、教