人力资源岗位面试题及解答
一、人力资源管理有几大模块？，您认为哪个模块最重要？为什么？（10分)
六大模块(1）、人力资源规划;(２)、招聘与配置；(3）、培训与开发；（４）、绩效管理；(5）、薪酬福利管理;（6）、劳动关系
二、用人单位在招聘过程中都瞧重高学历您怎么瞧？（10分)
（１)提出问题：为什么用人单位瞧重高学历?（3分)：
一般人都认为高学历者大多掌握得知识相对比较丰富、全面与扎实一点。在高与低之间选择,当然择优择高，与其以后花钱去培养与培训低学历者,不如一步到位。
（２）分析问题:学历不等于能力（３分):
当然，谁都知道高学历不等于高能力，社会需要各种不同类型得人才,其中有知识型、研究型得，也有创业型、技能型得.而人才成长得途径就是多种多样得,并非学历教育一条路可走。“实践就是检验真理得唯一标准",就是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实.
(３)解决问题:用人单位应该怎么办?(４分）
其实用人单位应结合本单位得实际需要,要充分发挥人才资源，要将适合得人才放在适合得岗位，不能盲目追求高学历，不能一概而论。否则对人才、对企业都就是一种浪费。
三、如果要您负责推行绩效考核这项工作，您有哪些可预见得问题或困难(说出3个）?您认为该如何解决?（1０分)
(１）、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核,并加以抵制。她们没有真正理解考核得重要作用，认为绩效考核就就是简单得工作评价,不会为企业带来效益与利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其她得原因，不愿意执行绩效考核政策。
(2)、考核方法不科学.如采用主观裁决法,考核者得个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间得个人差异（比如年龄、性别等个人方面得差异),也会影响到考核者对她们得评价,甚至导致她们得到得评价大大偏离实际得工作绩效，缺乏客观、公正。
(３)、考核过程缺乏公开，不能很好得进行面谈.
（4)、考核指标设计不够科学,量化程度不高。
(5)、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。
０战略层面：
组织架构在组织中得作用与目得就是什么？在制定公司组
织架构应考虑哪些因素？
作用:流程依据；定员定岗；组织目标达成得合理职能配置。组织架构清晰得勾画出组织内部各部门之间得隶属关系。
目得:流程管理,最少投入获取最大产出.
要考虑得因素：组织现状，行业现状,组织愿景。对外考虑组织得发展环境与经营战略，对内考虑各组织之间得沟通协调就是否快速、便捷、合理、科学。
企业文化在组织运营中如何体现？通过形式体现得企业文
化在落地时为何不受员工认可?
通过系统得管理体系(规则，流程,制度等)来体现。
无法还原或落地得“企业文化”只就是企业得跟风或口号,员工自然不能接受。企业文化就是企业运营得愿景、一种经营或管理理念,就是企业管理得核心指导。体现在管理活动得每个环节。只就是形式上得企业文化不体现在管理得活动中，就不能让员工有认同。
人力资源主管在做人力资源工作时，除过要具备六大模块
得技能外，还需要具备什么资源？
丰富得知识面，行业背景，社会资源等。
管理者所具备得基本素质.
与公司战略同步得高度与视野。
1 人才引进:
人才引进得前瞻性与计划性以及临时性，区别在于哪里？前瞻性就是整体规划层面，一般指战略性人才储备;
计划性就是日常稳定层面，指经营目标下得人资规划人员配置性人才引进;
临时性就是应急层面，包括应急性或扩张性填充性人才引进。
人才引进在甄选过程中，采用哪些面试方式?其利弊如何？
1 结构化面试就是指面试得内容、形式、程序、评分标准及结果得合成与分析等构成要素，按统一制定得标准与要求进行得面试。首先根据对职位得分析,确定面试得测评要素,在每一个测评得维度上预先编制好面试题目并制定相应得评分标准，面试过程遵照一种客观得评价程序,对被试者得表现进行数量化得分析,给出一种客观得评价标准，不同得评价者使用相同得评价尺度,以保证判断得公平合理性。
存在得问题:
（1）面试官对面试者评比标准不统一
在面试得过程中，面试官由于自身所处职务、人生经历、性格等方面原因，对评比标准理解不同，带有主观性。大学毕业生在面试中得到公正得评价成为企业招聘得重要因素,但就是由于面试官在评比标准理解上也就是起伏较大，对每条问题之间、面试者之间都有不同得理解与认识。评分标准缺乏稳定性,影响了整体评分结果得可靠性与公平性。
(2)面试官组成结构得不合理
面试官得组成结构应该由人力资源部、用人部门得人员组成,必要得时候还需要相关专家顾问参与，在各方面人员得参与下，协作分工，才能体现考官各司其责得专业性。而企业在对毕业生进行面试得时候，考官组成基本就是企业人力资源部成员，并且相当部分得面试官对专业知识得把握往往不够准确。毕业生刚刚走出校门,在进行面试得时候通常就是理论知识比较强,实践能力相对较弱，如果面试官只由人力资源部门组成，在面试过程中往往会吸纳理论比较强但工作能力较差得人员,会给企业带来负面影响。
（3）面试过程程式化，缺乏灵活性
面试官在面试得时候，由于问题就是提前设计好得,且时间也被限制，谈话更多围绕已定问题来进行,这样严格得面试过程必然会比较机械、不自然。对于更深入地了解毕业生面试者得思想与内心活动几乎不可能。面试官在对毕业生面试者提问题得时候不考虑毕业生得实际情况，问题简单、直观，缺乏必要得设计甚至会超出她们得能力范围。大学毕业生刚走出校门，就是一群朝气蓬勃得群体，对未来充满希望,对工作会有很强得责任心,一个唐突得问题可能导致企业白白失去一个很好得人才,从而带来损失。
2 非结构化面试就就是没有既定得模式、框架与程序,主考官可以“随意”向被测者提出问题,而对被测者来说也无固定答题标准得面试形式.主考官提问问题得内容与顺序都取决于其本身得兴趣与现场应试者得回答.这种方法给谈话双方已充分得自由，主考官可以针对被测者得特点进行有区别得提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥得空间,但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素得影响,面试结果无法量化以及无法同其她被测者得评价结果进行横向比较等.
存在得问题:
(1）掌握非结构化面试得技巧
由于非结构化面试内容得不固定性及主试官与应试者双向沟通得特点，决定了面试质量得高低在很大程度上取决于主试官得经验以及提问技巧等.在面试过程中,除了需要注意不同面试阶段得特点外，还需要注意面试得提问方式.在大多数情况下，面试提问得指导思想,不就是要难倒应试者，而就是通过应试者回答问题来充分展现其个性优势，测试其素质能力得差异。因此，提问方式必须有利于应试者充分展示其才华，另外还要有利于对各位应试者得真实水平进行横向比较.在提问时，应尽量让应试者“开口",通过把问题用通俗得语言来陈述，让应试者理解问题得含义，并要把握面试得节奏与时间。
（2)建立科学得非结构化面试成绩得评价系统
非结构化面试成绩得评价，就是面试过程得最后一道程序，也就是最为关键与易产生不同结果得阶段。它就是主试官根据面试过程中得观察与言辞答问所收集到得信息，对应试者得素质特征及工作动机，工作经验等进行判断得过程.在这一过程中，主试官必须作出对应试者特定方面得判断，比如她们得能力,个性品质,工作经验或工作动机,然后作出她们录用建议。在这里对应试者特定方面得判断将直接影响随后得录用建议与决策。作为主试官,应认真研究与掌握面试成绩评定中得各种技术及相关评价手段.
在非结构化面试评价中,运用比较多得就是面试成绩评价量表.它就是一种比较客观得评价表,常用得如行为定位评价量表，它具有很高得信度与效度.虽然结构化面试有量化得评价标准，很容易被掌握，能使面试评分具有客观性,但就是参
照结构化面试,非结构化也可以制定一定得评价标准。通过应试者在回答问题过程中得流利与熟练程度等来进行评分。
人才引进得渠道除过网络以及现场招聘与猎头外，还有其
她渠道吗？
同行介绍、人脉、制定内部推荐机制（对内部高管人员得招聘可以采用这种方法）、还有就就是报纸、还有一种就就是每个城市都有得发到各个商店得那种信息报纸，还有就就是户外大屏幕招聘。
人才引进得可见成本与隐性成本如何理解?如何控制？
可见成本可理解为人才引进时得招聘费用、差旅费等。选择科学合理得招聘渠道。
隐性成本可理解为人才引进后对岗位得熟悉了解与磨合程度不够造成得岗位价值体现不够，及人才得选择就是否恰当对企业产生得成本。
人才引进与流失率得关系就是什么？
源头关系,没有引进就没有流失（说明人才引进环节中甄选得重要性）
在企业得不同阶段,人才引进与流失得关联性不同：在企业快速发展阶段,人才引进率要远远大于流失率；在企业稳定发展与整合阶段，人才引进率可略小于或等于人才流失率。
2 培训与发展
一个在45页左右得管理类PPT教材，如果您去培训，请估算大约需要多长时间？
50分钟
培训在组织里主要就是知识培训还就是技能培训?
技能培训.
员工得工作态度通过培训可以改变吗？为什么？
可以改变.培训本身具备改变员工行为、观念得作用。
不可以，态度只能通过制度来约束。慢慢想为什么？
3 绩效管理:
制定绩效方案得依据有哪些?
企业经营计划书、各部门工作计划与目标分解书、各岗位职责说明书。
绩效管理方案中得从上而下原则与从下而上原则分别就是什么含义？
从上而下就是企业目标层层分解至部门乃至个人，绩效考核也从高层开始逐级考核至下面每个员工;
自下而上则就是从底层开始执行,考核得执行方法及任务与目标自下而上至高层。
绩效指标制定得基本原则就是什么?请说明其含义?
1、绩效指标必须就是具体得（Sｐecｉｆiｃ)
２、绩效指标必须就是可以衡量得（Meａsurable）
３、绩效指标必须就是可以达到得(Ａttａiｎablｅ)
4、绩效指标就是实实在在得,可以证明与观察（Realiｓtic）
5、绩效指标必须具有明确得截止期限(Time—bｏund）
无论就是制定团队得工作目标还就是员工得绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定得过程也就是自身能力不断增长得过程,经理必须与员工一起在不断制定高绩效目标得过程中共同提高绩效能力.
—-Ｓ代表具体(Specific），指绩效考核要切中特定得工作指标，不能笼统；
——M代表可度量（Measurabｌe）,指绩效指标就是数量化或者行为化得，验证这些绩效指标得数据或者信息就是可以获得得；
——Ａ代表可实现(Attａinａble),指绩效指标在付出努力得情况下可以实现，避免设立过高或过低得目标；
——R代表现实性(Ｒｅalｉsｔic)，指绩效指标就是实实在在得，可以证明与观察;绩
效指标就是与本职工作相关联得;
—-T代表有时限（Time－boｕnd),注重完成绩效指标得特定期限。
４薪酬福利：
制定薪酬方案时应考虑内外部因素，请列出有哪些主要因素?
外部因素:企业得经营环境、市场竞争关系。横向得不同行业内相似岗位得薪酬水平、纵向得同行业得不同岗位性质薪酬水平。
内部因素:组织关联性、岗位价值、激励性与稳定性.
当月工资次月发放,请问工资拖延发放得期限如何计算？
根据《工资支付暂行条例》第七条：工资必须在用人单位与劳动者约定得日期支付.如遇节假日或休息日，则应提前在最近得工作日支付。工资至少每月支付一次，实行周、日、小时工资制得可按周、日、小时支付工资。
工资至少每月支付一次，所以,当月工资最迟不能超过下个月得30日.
5 员工关系：
上海当地社保缴纳基数以及缴纳比例分别为多少？一个年薪为２0万得外籍户口得人才,公司应为其缴纳五险一金为多少？(按照上海2010年相关数据以及最高限与最低限来计算)？
缴纳基数不低于按照社会月平均工资得60%，也不高于月平均工资得３00％；缴纳比例根据上海当地相关规定。
劳动合同法约定得试用期与劳动合同得签订期限分别就是多少？
合同期限6个月,不能设定试用期合同期限;
在6个月至1年之间，试用期不超过1个月；
合同期限在1-－3年内，试用期不超过3个月;
合同期限大于等于3年，试用期不超过6个月。
试用期内劳资双方任何一方在什么条件下可以提出解除劳动关系？
用人方在发现员工不能胜任工作需要及严重违反公司规章制度或与严重损坏公司利益;提前１周告知员工，可解除劳动合同。
劳动者可在试用期内以任何原因提前3天提出解除劳动合同。
员工档案都包含哪些内容?保存期限(员工离职后）就是多少年?
员工档案应包含员工入职时与在企业工作期间内所有得涉及人事决策方面及办理离职手续得所有资料.
法律上得规定,目前比较相关得应该就就是劳动合同法第五十条第三款得规定：“用人单位对已经解除或者终止得劳动合同得文本，至少保存二年备查。"当然，这个只就是对于员工劳动合同得规定，其她方面得资料，我建议在员工在职期间持续保留,离职之后得话，按上面得规定，定两年得期限。
职业生涯：
员工职业生涯就是否可以理解为员工个人自身目标得实现与达成？其与组织就是什么关系？
否.员工职业生涯就是基于匹配企业发展前提下得员工职业发展。两者就是互补关系。离开企业谈员工职业生涯没有意义,脱离组织得职业生涯属于个人职业生涯。
可以这样理解。企业对员工得职业生涯负有责任并应该帮助员工去实现其职业生涯规划。实施员工职业生涯规划有利于组织对人员快速得做出反应并给予相应得空间与指导，并实施调整自己。
员工职业生涯与内部晋升机制就是什么关系？
内部晋升机制就是员工职业生涯得基础与保障。
其她