如何成为一个变革型的领导者
价值观管理的实施必须会引起企业文化的变革。
在这种文化变革实施过程中，需要人们担任驱动者、发起者、代理人、推进者、“顾客”等不同类型的角色，并以各自特有的方式管理变革过程的复杂情况。
其中，变革领导者承担的角色不容低估。每一个成功的企业，无论是什么规模、什么行业，它的背后都有一个真正的变革型领导者。
而事实上，由于没有领导者在“前线”掌控与正式推行真正的信念与价值观变革，所以太多变革项目的成果只是表面文章或者仅对技术流程做一些胡乱的调整。
领导力是一种能通过影响他人行为而使大家朝着目标新目标努力的能力。价值观则是指引大家朝着目标努力的关键因素。
变革型领导者通过在组织层面上运用经济价值观，在组织内运用伦理价值观和情感发展价值观，将价值观管理三维模型中的三种价值观完美地结合在一起。
在文化变革中，领导者的职责可以被归纳为帮助和促使大家改变工作的思维方式和做事方式。这种人往往是逐渐被大家熟识和认可，并成为最佳领导人选的，这是一个长期发展的过程；只有极少数人具备这种资格，并能取得一定的成功。
组织文化变革的过程中，要使价值观管理合法化，需要领导者具备一定的特质（在价值观管理的指导下带来新的思考方式和做事方式），但这些特质并非一蹴而就，而是需要逐步开发的。
——就个人发展层面，一个领导者必须采用和捍卫那些被员工视为组织生命之源的价值观。他们要诚实透明（信守诺言）、人品正直、值得信赖。在实施价值观管理的过程中，领导者的信誉源于明确阐释自己与组织的价值观。
他必须习惯在没有明确规章制度和控制体系的情况下采取行动。他必须能在高度不确定性和存在大量风险的环境中生存。一个领导得必须知道如何评估和提升自己、同事与合作伙伴的成熟度（成熟度是指一个人愿意并有能力为其行为和决策承担责任的程度）。成熟的领导者或管理者必须知道如何帮助其他人在复杂的、不确定和模糊的环境中生存，而且要以身作则。
他必须了解自己的优势和劣势所在，客观地评价自己，并不断地进行自我重塑和自我提升。在发生冲突的情况下，他们必须知道何时何地可以获取帮助，并与其他人进行有效的沟通。如果个人脾性与职业兴趣相违背，他们必须认识到并能控制自己的个人脾性。坦诚地面对自己虽然是痛苦的，但也是很必要的。
除了体育运动，在专业性的活动中，同样可以培训和练习来提高人们适应环境的能力。这种能力与人们的自信、自尊和学习的灵活性密切相关。
在作决策的时候，常常没有时间或无须进行长时间的理性分析。真正的领导者的一个关键特点在于，他们知道什么时候可以相信自己的直觉，而这往往取决于个人的相关经验。
作为变革型领导者，这是一项苦差事。不仅需要大量的体力和情感投入——经常会在关键时候崩溃——而且需要毅力和决心。领导者不仅要为其他同事树立榜样，如果有同事不堪重负，那么领导者就像教练一样，必须随时准备承担这份工作或职责，帮助员工成长。
领导者还必须拥有高度熟练的人际沟通和公共沟通技巧。
他还必须要有超强的抗压能力。如果领导者受到过多的压力的困扰，那么整
个组织的变革进程也会受到影响。但是，他们会因为新的挑战而兴奋无比，将新环境和新问题视为积累经验与学习的机会，并自信有能力扭转不利局面，改变策略或方针以充分发挥自己的优势。
——就视野来说，他需要探索的品质。如果不想维持现状，他就必须敢于尝试自己工作范围之外的事情。领导得需要对组织里的一切事物真正感兴趣。他们需要走出办公室，到组织中的其他场与每一个人交谈，并倾听他们的心声。此外，领导者还要关注本行业、其他行业、甚至其他国家的客户、供应商和竞争对手的情况。
领导者必须建立健全的沟通渠道和信息系统，当然可以是正式的，也可以是非正式的。他需要实时监控组织内发生的事情，同时还需要对组织外部，如行业、政治、经济及社会环境中的事件保持高度敏感。这需要他们不断学习政治技巧，并构建自己的职业网络与社会关系网络。
对有效的领导者来说，还要掌控全局，就是对组织内所有层级的不同活动有一个整体把握是必要的，以确保员工价值观和组织价值观一致。
变革型领导者还要有预见力，必须善于预见实施不同政策方针的可能结果。
创新力。一个有活力的领导者总是不断寻找做事的新方法，从看似不可能的角度反向思考问题，而且愿意花时间坐下来进行创造性思考。
——巩固与开发合作者。一是要激发和保持热情。为了做到这一点，领导得必须与同事建立情感纽带，并对他们寄予厚望，使他们有勇气和激情进行变革。这要求领导者有同理性或者能够站在其他同事的角度理解事情，同时规划出激动人心的未来前景。在激发员工热情时，运用比喻和象征等修辞手法会非常有帮助。
要提升成熟度。领导者必须知道如何评估和提升下发的成熟度水平，以及下属的自主行动能力和独立判断能力。以身作则不失为领导者影响其工作伙伴成熟度水平的最佳方式。
要倾听。领导者必须有足够时间独自或集中倾听合作者，包括文化变革中的其他关键人物——驱动者、代理人和推进者、咨询顾问的想法。倾听是团队合作所必须的，这样领导者在制定决策前就可以检验其想法，并确保行动方案切实可行。学会如何倾听是构建对员工有真正意义的价值观的关键所在。
调动创造性。如果变革型领导者希望其他员工能实现目标并取得成功，就必须在高层团队中创造一种创新思维和不断尝试的氛围，允许并鼓励员工从错误中学习。
授权。强调有铲地授权意味着领导者必须不断地问自己，“为什么我必须做这些事情？”“其他哪些人可以做这些事情？”这就要求领导者必须放弃追求完美的绩效和每项重要任务都要亲力新为的做法。
变革型领导的行为包括四部分，第一部分是领导魅力。领导者成为下属行为的典型，得到下属的认同。魅力型领导者能干、自信且意志坚定。第二部分是感召行为。他们乐观地向下属阐述可以实现的愿景。运用情感诉求和团队精神来凝聚下属的努力，以实现团队目标。第三部分，智能激发。鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解，鼓励下属用新手段新方法解决工作中遇到的问题。第四部分是个性化关怀。关心每一个下属，重视个人成长。
变革型领导的结构与测量 李超平（中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，北京，100872；中国科学院心理研究所，北京，100101） 时勘（中国科学院心理研究所，北京，100101） 《心理学报》．2005 年．第 37 卷．第 6 期 1 问题的提出 变革型领导（Transformational Leadership）是上个世纪80年代以来西方领导理论研究的热点问题，且已成为领导理论研究的新范式。Bass[1] 认为，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过愿来期望的结果。Bass还进一步明确了变革型领导的内容，并建立了相应的评价工具MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire） [2]。早期，Bass认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力－感召领导 （Charismatic-Inspirational Leadership）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [1, 3]。其後，Bass等进一步把“魅力－感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。这样，就得到了变革型领导的四维结构：领导魅力（Charisma or Idealized
Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [2, 4]。 目前，Bass的变革型领导四维结构已经得到了学者们的普遍认同，MLQ也已经成为变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，MLQ的构想效度和预测效度也得到了一些实证研究的支持 [2, 5, 6]。但是，也有一些实证研究对MLQ的内容效度和构想效度提出了质疑 [7–9]。Carless认为变革型领导并不能区分为不同的维度，而只能得到一个“变革型领导”维度 [7]。Den Hartog等发现，变革型领导的四个维度全部载荷在同一个因素上，而不能区分为四个不同的维度 [8]。Tejeda等发现，每个维度减少一个项目，变革型领导的四维结构才能够得到验证 [9]。李超平和时勘通过对149名管理人员调查结果的验证性因素分析发现，变革型领导的构想效度虽然获得了一定的支持，但是其结果并不是很理想 [10]。正是由於对MLQ问卷的不满意，一些学者开始构建新的变革型领导问卷，如Alimo-Metcalfe等在英国采用“扎根”技术重新界定了变革型领导的维度，建立了与Bass完全不同的结构，并编制了新的变革型领导问卷 [11]。 领导作为一种社会影响过程，确实是一种在世界上各个国家都普遍存在的现象，但是它的概念和构成却有可能因国家文化的不同而不同 [12, 13]。中国作为一个有两千多年历史的古国，有自己悠久的文化传统。Hofstede[12] 认为中国是一个高权力距离、高集体主义和高关心长期结果的国家。受儒家思想的长期影响，中国是一个以“和”为贵的社会，特别重视人际关系的和谐，即使在管理过程中也不例外。此外，我国目前正处於从计划经济向市场经济过渡的经济转型期。正是由於这些因素的存在，使得我们认为中国的领导过程既应该与西方的领导过程有著共同的地方，同时也应该有自己独特的特色，一些研究结果也证明了这一点。比如，凌文辁在中国验证PM理论时就发现，中国还存在一个独特的维度——品德 [14, 15]。Westwood[16]和台湾的郑伯勋等 [17] 的研究也都表明，中国企业的领导者有自己独特的风格——家长式领导（Paternalistic Leadership）。时勘等对国内国有企业高层管理者和民营企业高层管理者的胜任特徵模型进行了一系列研究，结果也发现，国内高层管理者与西方管理者的胜任特徵模型存在一定的差异 [18]。因此，我们认为：很有必要建立适合中国文化背景的变革型领导结构，并开发相应的测量问卷，为今後同类研究奠定基础。 2 研究1：变革型领导的归纳分析结果 步骤一，首先给出BASS对变革型领导的定义，要求被试根据他们的经验和观察列出5–6条管理人员所表
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。 总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。 “变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。这四个方面具体如下： 理想化影响力(idealized influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。 鼓舞性激励(inspirational motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。 智力激发(intellectual stimulation) 是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。 那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。
本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。 组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。Podskoff（1990）
变革型领导力的七个着力点课后测试答案 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1、培养变革者的思维，哪项是大局的需要？（10 分） A逻辑思维 系统思维 C整合思维 D创新思维 正确答案:B 2、下列哪种确定变革路径的方法又被称为绝招法则？（10 分） A短板变革路径确定法 长板变革路径确定法 C前瞻性变革路径确定法 正确答案:B 3、在变革过程中，遇到反对者，怎么做是最佳选择？（10 分） 想办法清除 B想办法消灭 C置之不理 D进行对抗
正确答案:A 4、逻辑思维是一切管理的基础，下列选项中哪个不属于世界三大逻辑？（10 分） A阴阳逻辑 B形式逻辑 直觉思维 D因明逻辑 正确答案:C 多选题 1、正确地把握变革的时机，需要（）（10 分） A有大量的专业数据支撑 B有更多改革者加入 C有千载难逢的市场机会 D有更多的支持者和参与者 E迫在眉睫的技术更新 F精准地抓住客户需求 正确答案:A B C D E F 2、下列选项中，哪些是变革组织建立的基本策略？（10 分） A建立一个强大的变革领导联盟体系 B选择合适的人 C有广博知识背景且威信高的重量级领导人加入 D大量的专业数据支撑
E通过非正式活动，增强相互了解与信任 F通过大量沟通，了解大家共同的经历 正确答案:A B C E F 3、高情商的领导力，可以从以下哪些方面体现？（10 分） A与员工沟通一个容易理解的愿望 B树立变革的紧迫感 C建立一个足够强大的变革领导联盟 D通过精心安排的非正式活动，增强相互了解与信任，提升工 作的配合度与协作力 E创立愿景，引领变革 正确答案:A B C D E 4、以下哪些选项是将变革的成果成功融入到组织文化中的途径？（10 分） A领导起榜样作用 B骨干和职能部门要成为变革领导者的延伸 C强调初心，做阶段性总结 D多问问题，引发思考 E将短期成果视觉化、看板化、听觉化和史册化 正确答案:A B C D E 判断题 1、变革领导者如果缺乏系统思考能力，他推动的变革很有可能会出现问题（10 分）
试比较变革型领导与交易型领导方式的特点 摘要: 随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。 关键词：变革型领导交易型领导特点 一、变革型领导与交易型领导的定义 交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。 变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。 伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。 交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。 二、变革型领导的特征 伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio 在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面： 1、智力激发(intellectual stimulation)，它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实惠预期的绩效目标； 2、理想化影响力(idealized influence)，集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围； 3、个性化关怀(individualized consideration)，引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。 4、鼓舞性激励(inspirational motivation)，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与
变革型领导理论案例实证分析 □包华颖 【摘要】本文以某电信公司的区域中心经理事例为案例，简述变革型领导的理论及包含内容。变革型领导通过树立榜样、激发员工工作动机、对员工个人化的考虑等方式，使得员工高效率的完成个体目标，同时完成组织目标，增强团队意识。【关键词】变革型领导；动机激励 【作者简介】包华颖，上海交通大学国际与公共事务学院2009级MPA研究生 一、案例 陈大鹏，中专毕业后就在某邮电局做驾驶员，在业余的时间学习函授大专计算机课程。2000年宽带业务蓬勃发展，陈大鹏开始做宽带家庭安装业务。由于专研业务，能力突出，陈大鹏被领导委派负责宽带家庭安装业务。后又担任商业客户宽带技术支撑人，领导9 10人团队。现担任是某电信公司的区域中心经理。 陈大鹏负责的中心是公认的出人才的部门。近年来，公司许多管理团队和部门都在陈大鹏负责的中心挑选人才。反而新来的员工或者是大家认为不行的人都送到陈大鹏这里。陈大鹏认为每个人的能力是看领导怎么去发掘和利用，通过一定的锻炼和自身的努力，员工的能力一定会得到提升。他经常与与下属沟通，激发他们的工作动力。 林东华是部门的落后分子，态度消极，业绩不好，同事关系也不融洽。陈大鹏深入了解后认真分析了他的特点，认为林东华有一定的工作能力，聪明，愿意钻研业务，由于是劳务工的身份，缺乏自信，对自身前途和职业规划感到迷茫。 陈大鹏首先考虑林东华最关心的劳务工没有发展前途问题。他搜集了一系列的劳务工的资料，如实与上级领导反映汇报。对林东华承诺，在今后改革调整中，劳务工与普通员工尽量做到同功同惩，通过提高个人业绩体现个人价值，逐步改善现有的状况，与整个团队共同提升。 陈大鹏平时与林东华坦诚沟通，在公司晨会上整理一些榜样事例，把个人从驾驶员奋斗到现在的经历与他分享。促使林东华了解自己，相信只要努力他也能够做到成功。 陈大鹏鼓励下属员工多参加学习培训。部门内部制定 向你敞开心扉，站在学生的角度思考学生所遇到的问题，学生的内心想法。4.爱心，大多心理问题是由于家庭环境影响的，缺少来自家庭的爱，需要得到抚慰，需要关爱。心理健康教育工作者应具有母亲般的无私的爱，博大的爱，让自己的爱传递给需要的学生，让学生学会爱，学会表达自己的爱。5.自我复原力，在做这样的工作时，心理健康教育工作者也会遇到心理上的一些问题，同时在每次面对学生时需要调整好自己的情绪、心态，让自己保持心理健康。6.责任心，为自己负责，为学生负责，为工作负责，有责任心就会细心去发现问题，关心身边的学生，想办法解决问题。7.自我意识，心理健康教育工作者对自己应有清晰地认识，正确的自我评价，自我处于整合状态，清楚自己的优势和某方面的不足。 （三）能力素质。能力是顺利实现某种活动的心理条件，能力不仅指现有的活动或完成任务水平，也包含个体具有的潜力和可能性。能力表现在所从事的各种活动中，并在活动中得到发展。能力有一般能力、特殊能力之分。天津师范大学靳莹从能力的概括性入手，提出工作者能力包含基本认识能力、系统学习能力、调控与交往能力、教育教学能力及拓展能力等。 1.学习能力。一名优秀的心理健康教育工作者应具有较宽的知识面，合理的知识结构，并持续对知识的学习，对先进咨询技能的学习，掌握先进的教育理念、教学方法，采用现代化的工具手段。 2.组织能力。开展各种形式的活动，组织心理健康讲座，组织团体性心理辅导，使不同的学生参与到活动中来，组织心理健康教育社团，组织各学科教师参加到心理健康教育工作中来。 3.咨询能力。面对心理健康上遇到问题的学生，需要咨询理论指导，并掌握咨询技巧。不同流派咨询理论，适用于不同学生的特殊症状，全面的咨询技能有助于问题解决。 4.沟通交往能力。沟通交往的对象有学生、家长、教师和学校行政人员，沟通交往有真诚的交往目的（一切为了学生）、熟练的交往技巧和较强的语言表达能力。 5.创造能力。整合现有的资源，通过创造性思维开展多种形式的工作，将各种不同的方法结合在一起，工作中每次遇到的问题不同，每次采用的方法也是不同的。心理健康教育工作者在品德、人格特征、能力方面应处于较高的水平，并不断完善自己，不断进步提高。 【参考文献】 1．马莹华，徐鹏．专业化视野下高校心理健康教育教师的素质［J］．中国临床康复，2004 2．罗小兰．当代教师应具有的心理素质［J］．中国高教研究，2000 3．胡信奎．学校心理健康教育工作者人格特征探析［J］．交通高教研究，2004 · 742 ·
团队变革领导力沙盘 -----领导的核心能力沙盘 【课程背景】: 互聯網時代下“领导力和领导人才“在中国是稀缺资源 在今天互联网思维的时代，有的企业爆发式发展，很短时间规模迅速膨胀，有的企業一夜之間處在轉型變革的風口浪尖。高速发展的企业发展究竟是昙花一现还是持续稳步增长，面臨轉型變革的企業是否能實現華麗轉身？仅有好的市场机遇，不能保证企业持续长久的盈利；仅有管理的规章制度，并不意味着企业整体能力的提高。要想使企业具有持续的竞争能力，在快速变化的环境中，既能灵活应变，又能保持“内部秩序”，企业需要打造组织的整体能力。为此，“有力的领导”是企业成长、变革和再生的最重要关键因素。遗憾的是，领导力注定是短缺资源。 领导者是可以系统培养的 “造船不如买船，买船不如租船”的观念，是不能长久的。对于企业规模增长很快的中国企业来说，要及早开始注意培养管理者的领导力，挖掘他们的领导潜能，并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训，这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间，取得持续发展。 本沙盘课程针对卓越领导者核心能力培养设计，通过真实的沙盘情景模拟，真实地模拟体验，从而感悟和训练领导者的核心能力。
【課程目標】： ?认识领导力和团队合作的重要性，使自己团队的行动与团队共同理念保持一致； ?建立领导者的信誉、提升领导者的前瞻能力，以身作则，为团队树立榜样； ?提升领导者带团队的能力，激发共同愿景，追求卓越； ?让领导者使团队形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、提升责任、聚焦结果的氛围； ?学习变革的周期、领导的风格，从而有效领导变革； ?激发领导者突破现状，提升激励他人的能力，带领团队迎接挑战； ?基于成果导向的实战沙盘练习设计，掌握行动学习促动技术的操作流程、方法和工具； ?融合应用众多企业咨询实战经验，应用行动学习促动技术,促发团队内生智慧。 【适合对象】：企业中高层管理者，人数要求40人以内。额外增加一人增加258元。 【课程时间】：2天（12小时） 【主讲老师】：邱柏森 【本课程的独特价值】： 1、讲师的大集团企业副总主抓领导素质能力提升的经历使效果更有保障。 2、本课程认为领导力是良好的自我修养和有效工作方法的结合：即不仅有良好的 个人品格和魅力得到追随者的认同，而且有正确的工作方法处理问题并取得意 想不到的效果的能力。 3、不同于其他课程只讲空泛的领导力法则，而缺乏具体运用落地的方法；本课程 结合讲师及其他优秀管理者的实际工作经验为学员生动诠释领导力的运用， 将看似高深的领导艺术变成好记的口诀、易学易用的具体工作方法。 4、本课程中可随时针对学员提出的具体问题现场进行解答和模拟，立竿见影地给 出解决方案。 5、课程大量案例都出自讲师亲身工作经历，总结提炼出的领导工作方法实用易用， 是教科书无法提供的。
如何成为一个变革型的领导者 价值观管理的实施必须会引起企业文化的变革。 在这种文化变革实施过程中，需要人们担任驱动者、发起者、代理人、推进者、“顾客”等不同类型的角色，并以各自特有的方式管理变革过程的复杂情况。 其中，变革领导者承担的角色不容低估。每一个成功的企业，无论是什么规模、什么行业，它的背后都有一个真正的变革型领导者。 而事实上，由于没有领导者在“前线”掌控与正式推行真正的信念与价值观变革，所以太多变革项目的成果只是表面文章或者仅对技术流程做一些胡乱的调整。 领导力是一种能通过影响他人行为而使大家朝着目标新目标努力的能力。价值观则是指引大家朝着目标努力的关键因素。 变革型领导者通过在组织层面上运用经济价值观，在组织内运用伦理价值观和情感发展价值观，将价值观管理三维模型中的三种价值观完美地结合在一起。 在文化变革中，领导者的职责可以被归纳为帮助和促使大家改变工作的思维方式和做事方式。这种人往往是逐渐被大家熟识和认可，并成为最佳领导人选的，这是一个长期发展的过程；只有极少数人具备这种资格，并能取得一定的成功。 组织文化变革的过程中，要使价值观管理合法化，需要领导者具备一定的特质（在价值观管理的指导下带来新的思考方式和做事方式），但这些特质并非一蹴而就，而是需要逐步开发的。 ——就个人发展层面，一个领导者必须采用和捍卫那些被员工视为组织生命之源的价值观。他们要诚实透明（信守诺言）、人品正直、值得信赖。在实施价值观管理的过程中，领导者的信誉源于明确阐释自己与组织的价值观。 他必须习惯在没有明确规章制度和控制体系的情况下采取行动。他必须能在高度不确定性和存在大量风险的环境中生存。一个领导得必须知道如何评估和提升自己、同事与合作伙伴的成熟度（成熟度是指一个人愿意并有能力为其行为和决策承担责任的程度）。成熟的领导者或管理者必须知道如何帮助其他人在复杂的、不确定和模糊的环境中生存，而且要以身作则。 他必须了解自己的优势和劣势所在，客观地评价自己，并不断地进行自我重塑和自我提升。在发生冲突的情况下，他们必须知道何时何地可以获取帮助，并与其他人进行有效的沟通。如果个人脾性与职业兴趣相违背，他们必须认识到并能控制自己的个人脾性。坦诚地面对自己虽然是痛苦的，但也是很必要的。 除了体育运动，在专业性的活动中，同样可以培训和练习来提高人们适应环境的能力。这种能力与人们的自信、自尊和学习的灵活性密切相关。 在作决策的时候，常常没有时间或无须进行长时间的理性分析。真正的领导者的一个关键特点在于，他们知道什么时候可以相信自己的直觉，而这往往取决于个人的相关经验。 作为变革型领导者，这是一项苦差事。不仅需要大量的体力和情感投入——经常会在关键时候崩溃——而且需要毅力和决心。领导者不仅要为其他同事树立榜样，如果有同事不堪重负，那么领导者就像教练一样，必须随时准备承担这份工作或职责，帮助员工成长。 领导者还必须拥有高度熟练的人际沟通和公共沟通技巧。 他还必须要有超强的抗压能力。如果领导者受到过多的压力的困扰，那么整
摘要 (1) 1.变革型领导研究背景、目的及意义 (2) 1.1变革型领导的研究背景 (2) 1.2变革型领导的研究目的 (2) 1.3变革型领导的研究意义 (2) 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (3) 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (3) 2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (5) 2.3变革型领导的结构研究 (5) 3.变革型领导作用效果及机制 (6) 3.1变革型领导与工作态度和动机 (6) 3.2变革型领导与工作绩效及行为 (7) 3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (8) 4.变革型领导的影响因素 (9) 4.1领导者的自身因素 (9) 4.2同级领导者及下属同因素 (9) 4.3组织层面因素 (10) 5.局限性及未来研究方向 (10) 6.本文的贡献 (11) 参考文献： (12)
摘要 领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。 关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素
1.变革型领导研究背景、目的及意义 1.1变革型领导的研究背景 变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战。首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂。外部商业环境复杂性主要来自市场，包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等；内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。知识经济时代的企业是基于知识的组织，其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源。另外，企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。面对环境变化及这些管理难题，对变革型领导的研究显得尤为重要。 1.2变革型领导的研究目的 领导行为是组织行为研究的重要领域，它影响下属的工作态度、目标、价值观念和行为方式，对群体或组织目标的实现有着重要的作用。长期以来对于领导行为的研究是多方面的，本文选取变革型领导这一主题进行研究，通过对大量文献的阅读，希望了解变革型领导的测量和结构的研究以及变革型领导对组织绩效影响的研究。 1.3变革型领导的研究意义 变革型领导理论是近二十多年来西方领导理论研究的热点问题，并已成为领导学研究的新范式。领导者在一个企业或者工作团队中的重要作用是不言而喻的，尤其是在21世纪这样一个瞬息万变的环境中，企业应该拥有更加灵活性、横向性、开放性和创造性的组织结构，而能够主导这样的经营环境的新型领导能力之
变革型领导理论的案例分析 一、概述、 自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。 “变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯?麦格雷戈?伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。20世纪80年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”。 1990年，巴斯和Avolio提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4个变革型领导因素： 变革型领导因素 1、理想化影响 又称为魅力。领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。 2、鼓舞干劲 又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。 3、智利激发 它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。 4、个别化关怀 领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。领导者可以采取委派方式以帮助追随者通过自我挑战获得成长。 变革型领导理论的其他观点： 除了巴斯的成果外，本尼斯和纳拉斯的研究、蒂希和德瓦纳的研究，这两个研究也以独特的方式帮助我们理解变革型领导理论。 本尼斯和纳拉斯提出了变革性组织中领导者常用的四种策略： （1）变革性领导者对他们的组织都有清晰的远景，它描绘了吸引人的、现实的和可信的未来。而且，未取得成功，远景必须出自整个组织的需要，并得到组织全体成员的肯定。（2）变革型领导者是组织的社会设计师。 （3）变革型领导者通过明确自己在组织中的观点并坚持自己的观点，而在组织中建立信任。（4）变革型领导者在积极的自我关注过程中创造性地发展自我。 蒂希和德瓦纳得出了领导者们处理组织变化的三步法: 变革过程的第一步是确定组织需要变化。变革型领导者是变化的代表，他们有责任想组织指出，周围环境的变化是如何对组织的运作产生积极和消极的影响；第二步是创建远景。蒂
变革领导力 课程背景: 未来就在今天,只就是不均匀的分布！！！ 移动互联时代来了,移动互联网正在成为未来商业的新操作系统,所有的商业都将运行在这个操作系统上,运行在移动智能终端上。移动互联网不就是技术,不就是工具,不就是试验田,移动互联网就是主战场,就是新跑道,就是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台。 移动互联网改变的绝不仅仅就是交流方式,而就是深刻的改变着我们的生活,她会时时刻刻渗透到我们生活的每一时、每一刻、与每个角落。在这种情况之下,人们的生活方式变了,思维模式与认识世界的方式变了,甚至人们的价值观也在慢慢变化,过去企业赖以生存的基础发生了根本性的偏移,甚至传统经营理论与管理理论赖以存在的基础都已不在的时候,企业家们,您准备好了不？ 应对不可预知的未来,所有的企业,每一个企业家只有一种选择——变革！唯勇于变革才可生存,唯变革才能突围,但就是“不转型等死,转型找死”的魔咒就在眼前,要想变革绝非那么容易,变革失败的几率甚至超过成功的几率,成功变革的关键要素就是什么？如何才能推动变革成功,提高变革转型的成功率？也许约翰科特博士的变革领导力能够给我们较为清晰的蓝图与答案 培训受众: 企业董事长、总经理、副总经理以及高层管理人员或中层管理者。 课程收益: 如何在复杂的变革中展现卓越的领导力。 如何在最短的时间内准确了解变革领导力的核心要素。 如何在最短的时间内深刻认识变革领导力的真正心法。 如何通过六层修炼迅速打造卓越的领导力。 课程大纲 一、唯变革才可应对新常态 1、现代社会环境的变化趋势 2、哪些因素导致企业产生变革动机 3、讨论:您对变革与企业生命曲线关系的理解 二、变革过程中的角色认知 1、领导力就是变革的驱动力
“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉 “组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉 管理者的领导力是引领企业变革、优化组织系统、发掘员工潜力、赋予员工动能、激发协同团队行为，以实现战略目标的动力源泉。 一. 中国转型企业对领导力的要求有什么不同？ 领导力——关于什么是领导力，不同的人会给出不同的答案。基本上大家比较认同的本质内容是：领导力就是带领大家将目标变为现实的能力。 领导力的核心——基于这样的本质认识，领导力的核心内容就是如何让员工的行为与企业目标、组织系统、企业文化的要求有效结合，让员工在企业的组织系统中发挥能动作用、实现企业的战略目标。由于影响员工行为能力与效果的因素既涉及员工内在的行为动力问题，也涉及支撑限制员工行为方式的外在组织系统因素问题。那么，领导力的范畴就应当既要关注人的思想与心智，通过影响员工的思想意识、价值观念，达到改变员工行为态度、行为能力的动力问题；同时，也不能忽视影响员工行为的外在系统和文化环境制约问题。 组织领导力——对于不同性质、不同发展阶段的企业，企业家们对于领导力的内涵又赋予不同的内容要求。在传统的西方企业里，由于企业的文化和组织系统比较完善、稳定，领导力比较多的是指管理者个人通过影响别人、激励别人实现目标的能力，偏重于管理者个人在组织中对员工的影响能力，即通常讲的领导力=影响力，不涉及企业的组织系统问题； 但是，在国内快速发展的企业中，由于管理基础不完善、文化建设处于形成的过程中，对于领导力的要求要多一些内容。既需要管理者个人应当具备传统的领导能力基础，比如说组建团队的能力、发展与引领团队的能力、激发员工动力的能力；还必须考虑如何建立与优化组织系统、完善企业文化建设，为员工能力的发挥营造基础的组织支撑平台、有效的价值观牵引和文化激励氛围，通过组织系统支撑、引领员工实现战略的能力。忽视了企业文化建设对领导力的要求、忽视了提升组织系统建设能力的问题，是导致众多外企职业经理人在国内企业丧失领导能力的一个明显特征。 二. 为什么转型企业尤其要关注“组织变革领导力”？ 组织变革领导力——企业转型变革期间，由于员工团体的行为需要适应战略目标、价值观念的调整，变革阻力成为对领导力的一个重大挑战。管理者需要有效处理来自企业价值观转变、组织管理体系转变、员工心态、能力和利益的变革阻力。为了适应企业转型变革战略的要求，重新建立与优化组织系统、澄清价值观念、改变员工态度与行为的能力，成为转型变革时期对管理者领导能力的新的内容要求。因此，转型期间国内企业管理者的领导能力涉及个人领导能力基础、组织系统优化能力、组织变革管理能力三部分，只有具备了“组织变革领导力”，才能算是真正具备了领导团队将目标变成现实的能力。 “组织变革领导力”是转型变革执行力的动力源泉——在《“力”拔头筹——走出中国企业转型困境》中我们谈到，企业转型的本质是组织变革，组织变革的核心工作就是要“以转型战略为导向、以员工行为转变为核心”，建立有效的组织软硬体系来引导、支撑员工的行为、以各种方式方法来帮助员工适应组织系统并实现行为习惯的真正的转变。 在实现转型变革的过程中，企业的领导者既要面对企业快速发展带来的组织系统不支撑问题、企业文化体系不匹配问题、管理者能力跟不上的问题；又要面对转型变革带来的战略模式变革、价值观念调整、组织体系变化、员工行为习惯改变等问题的挑战。 在这个过程中，管理者的领导力是将企业的战略目标、新的企业文化、组织和流程体系、员工和管理者的行为能力有效整合，是消除变革阻力从而实现企业成功转型变革的连接管道和推动力。管理者领导能力的强弱决定着变革进程的质量，管理者的领导力为整个组织的顺利变革提供着变革的动力源泉。
简析变革型领导者的结构-人力资源 简析变革型领导者的结构 李梦伊南京农业大学公共管理学院 摘要：本文主要阐述变革型领导的含义结构并与传统领导方式做简单对比，明晰变革型领导的独特之处和与现代管理理念的适应性；在明确变革型领导含义的基础上结合华为任正非的领导方式和理念具体分析变革型领导的结构。 关键词：变革型领导华为公司领导结构 领导者的产生伴随着劳动分工的形成，以保证组织有效运转，在管理学发展中，对人性的假设从经济人、社会人、自我实现人到复杂人，不同的假设下产生不同的领导风格和类型。组织结构的不断扁平化，团队合作意识的逐渐强化，员工需求的多样化，传统的领导类型不再适应现代管理，变革型领导类型应运而生并不断完善发展，成为新领导理论的主要内容。 一、变革型领导含义结构、与传统型领导的比较 1.变革型领导的定义 Bass指出变革型领导是领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导不仅注重个人的转变，更注重组织的变革，同时讲求领导者与追随者的互动。可知，变革型领导是一种双向互动过程，使员工从“要我做”转变为“我要做”，充满使命感。 2.与传统型领导的比较 Burns的领导类型理论表明传统型领导即以交换或交易型领导理论为基础发展起来的，主要特征是权益赏罚和例外管理，不关心员工需求和未来发展，
强调交换。变革型领导的主要特征是理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作，共同奋斗。 现代企业管理中将“人才”作为首要资源的管理理念要求打破机械式领导和层级制组织结构，领导方式变得灵活，上下级共同参与到管理中，员工的归属感和认同感增强；有利于员工接受理解决策的形成，同时清楚自己在任务中的责任与贡献，改善员工工作态度。 二、华为组织变革中体现的变革型领导结构分析 华为作为国产电信行业的佼佼者正崛起于世界通讯行业，近来已成为世界排名前三的知名企业。华为成长的关键是持续变革，任正非独创的“狼性文化”是多年来变革经验的积累所形成的企业财富，较恰当地体现了变革型领导。 1.理想化的影响或领导魅力 理想化的影响力主要来自领导者的形象、性格、品德，要给予人沉着冷静，内敛不轻佻的印象。军人出身的任正非散发着军人的执拗和坚定，具备坚韧、大气、喜欢挑战的精神。他在《华为的冬天》中表示，“公司所有员工是否考虑过，若果有一天，公司销售额倒闭，利润下滑，甚至破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听......”正是这种忧患意识，使得任正非和华为人不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危险，他用自身不断奋斗的精神鼓舞属下，并将其不断丰富为“狼性文化”中的一部分，人人都是奋斗者，迎难而上、不断提醒华为人冬天的存在以激起华为人的奋斗意识。领导者的品德举足轻重，比如无私，大度等，他强调淡化个人英雄主义；面对因李一男的大胆尝试而公司损失了20万也不介意，年轻人搞技术碰壁是常有的事，关键是吸取教训等。正因如此，他吸引了大
摘要 变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。本文在回顾近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。 变革型领导理论的内涵 自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。 在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。 变革型领导理论维度 综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。 三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀三方面构成。 四维度：Avolio 发展了Bass 的三维度学说，认为“魅力—感召领导”应区分为领导魅力和感召力两个维度，即得到四维度因素：魅力或理想化影响、感召力、个性化关怀和智能激发。我国学者李超平和时勘建立在我国本土文化背景
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯?库泽斯、巴里?波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand 与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克?韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。