产品质量策划责任矩阵图(PDF 84页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑
产品质量策划责任矩阵图 以下所示的矩阵图对三种类型的供方描述了产品的质量策划功能，以帮助供方确定他们的策划责任的范围，它与下一页的产品质量策划的基本原则有关，它不描述可能存在于供方、分承包方和顾客之间的产品质量策划关系的所有不同类型。 设计责任仅限制造服务供方如热处 理、贮存、运输等 确定范围√√ √ 计划和定义（第一章）√ 产品设计和开发（第二章）√ 可行性（2.13）√√ √ 过程设计和开发（第三章）√√√ 产品和过程确认（第四章）√√ √ 反馈、评定和纠 正措施（第五章）√√ √ 控制计划方法论（第六章）√√ √ *根据克莱斯勒、福特、通用汽车公司质量体系要求有关“适用范围”的引言部分决定本手册采用的合适章节。 产品质量策划的基本原则
产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划有如下的益处： ·引导资源，使顾客满意； ·促进对所需更改的早期识别； ·避免晚期更改； ·以最低的成本及时提供优质产品。 本手册中所述的实际工作、工装和分析技术都按逻辑顺序排列，使其容易理解。每一个产品质量计划是独立的。实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要和期望和／或其它的实际情况而定。实际工作、工装和／或分析技术能在产品质量策划循环中越早实施越好。 组织小组 产品质量策划中供方的第一步是确定横向职能小组职责，有效的产品质量策划不仅仅需要质量部门的参与。适当时，初始小组可包括技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、分承包方和顾客方面的代表。 确定范围 在产品项目的最早阶段，对产品质量策划小组而言，重要的是识别顾客需要、期望和要求。小组至少应聚到一起以： ·选出项目小组负责人负责监督策划过程(有时，在策划循环中小组负责人轮流担任可能更为有利)； ·确定每一代表方的作用和职责； ·确定顾客的要求(如适用，使用附录B中所述的QFD)； ·确定小组职能及小组成员，哪些个人或分包方应被列入，哪些可排除； ·理解顾客的期望，如：设计、试验次数； ·对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性； ·确定成本、进度和应考虑的限制条件； ·确定所需的来自于顾客的帮助； ·确定所采用的报告过程或形式。 小组间的联系
SWOT自我分析 自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。 一、SWOT分析法简介 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 二、SWOT分析法应用 （一）背景资料 ××，女，预备党员，1994年出生，2011年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2015年毕业。 （二）内外部环境分析(SW)： S：优势 （1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力。 （2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力。 （3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。
清理班工段员工岗位资格矩阵表 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 清理工段员工岗位资格矩阵表
填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 清理工段员工岗位资格矩阵表
填表说明: 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 生产准备工段员工岗位资格矩阵表 填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 生产准备工段员工岗位资格矩阵表
填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“?”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。 熔炼工段员工岗位资格矩阵表
企业管理科学矩阵图单选题 1.管理五功能是指回答：正确 1. A 计划、组织 2. B 用人、指导 3. C 控制 4. D 以上都包括 2.关于“研发”的理解不正确的是回答：正确 1. A 研究新东西 2. B 发展新东西 3. C 改良旧东西 4. D 创造新东西 3.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 4.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确 1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 5.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确
1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 6.下列属于协调范围的是回答：正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。回答：正确 1. A 是 2. B 否
10.提高产品价值的活动叫做行销。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 12.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。回答：正确 1. A 是 2. B 否 13.CEO仅仅是指一个人，即公司的总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.知己知彼首先要做的工作就是市场情报信息的调查、分析、预测等研究。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。回答：正确 1. A 是 2. B 否
上汽通用 SLS赛威（三厢轿车）GL8 （MPV）乐驰（两厢轿车） 凯越（三厢轿车）乐骋（两厢轿车） 君威（三厢轿车）乐风（三厢轿车） 君越（三厢轿车）赛欧（两/三厢轿车） 林荫大道（三厢轿车）景程（三厢轿车） 英朗XT（两厢轿车）科鲁兹（三厢轿车） 英朗GT（三厢轿车） 上汽大众 POLO（两/三厢轿车）晶锐（两厢轿车） 桑塔纳（三厢轿车）明锐（三厢轿车） 桑塔纳志俊（三厢轿车）昊锐（三厢轿车） 朗逸（三厢轿车） 新领驭（三厢轿车） 途安（MPV） 途观（SUV） 上汽集团 350（三厢轿车）MG 3SW（两厢轿车）爱腾（SUV） 550（三厢轿车）MG 7（三厢轿车）雷斯特（SUV） 750（三厢轿车）MG TF(软顶跑车) 路帝（SUV） MG6 （三厢轿车）享御（SUV）
一汽大众 捷达（三厢轿车）A4L（三厢轿车） 高尔夫（两厢轿车）A6L（三厢轿车） 宝来（三厢轿车）Q5（SUV） 速腾（三厢轿车） 迈腾（三厢轿车） CC （三厢轿跑车） 一汽马自达 马自达6（三厢轿车/三厢轿跑/旅行轿车） 睿翼（三厢轿车/三厢轿跑） 一汽丰田 花冠（三厢轿车）卡罗拉（三厢轿车）威驰（三厢轿车） 锐志（三厢轿车）皇冠（三厢轿车）普锐斯（两厢轿车） RAV4（SUV）普拉多（SUV）兰德酷路泽（SUV） 一汽 威乐（三厢轿车）森雅（MPV）B50 （三厢轿车）盛世（三厢轿车） 威志（两/三厢轿车）B70（三厢轿车） 威姿（两厢轿车） 夏利N5（三厢轿车） 东风（1） CR-V （SUV）207（两/三厢）爱丽舍（三厢）S30（三厢）锐欧（三厢）俊逸（MPV）思域（三厢）307（两/三厢）C2（两厢）H30（两厢）嘉华（MPV）骊威（两厢）思铂睿（三厢）408（三厢）C5（三厢）赛拉图（两/三厢）骐达（两厢） 凯旋（三厢）福瑞迪（三厢）颐达（三厢） 世嘉（两/三厢）狮跑（SUV）轩逸（三厢） 毕加索（MPV）秀尔（两厢）天籁（三厢） 远舰（三厢）奇骏（SUV） 逍客（SUV）
1 目的 规定了公司汽车产品和过程的特殊特性识别的原则、内容、要求、职责及表示方法。 2 适用范围 适用于公司所有汽车产品的产品特殊特性和过程特殊特性的管理。 3 术语 3.1 特殊特性:可能影响产品的安全性或法规符合性、可装配性、功能、性能、要求或产品的后续处理的产品特性或制造过程参数。 3.2产品特性：在图纸或其他的工程技术资料中所描述的零部件或总成的特点与性能，如尺寸、材质、外观、性能、强度、寿命等特性。 3.3过程特性：被识别与产品特性具有因果关系的过程变量，也称为过程（工艺）参数。过程特性仅能在它发生时才能测量出，对于每一个产品特性，可能有一个或者多个过程特性。在某些过程中，一个过程特性可能影响到多个产品特性。常见的过程的特殊特性如：温度、压力、时间、电流、电压、速率等。 4 职责 4.1 技术部是特殊特性归口管理部门，负责组织对产品特殊特性的识别和确定，并负责对产品特殊特性在各类文件中的标识（产品图纸、控制计划、FMEA、过程流程图、工艺规程、作业指导书、检验指导书等）。 4.2 APQP小组负责在工艺过程设计、控制计划中对产品及过程的特殊特性通过技术文件加以明确，并在过程FMEA中对特殊特性进行重点分析。 4.3 各有关部门负责对产品特殊特性直接相关的特殊工序、特殊特性参数进行控制。 4.4 质量部负责对产品在开发、试生产及生产全过程的特殊特性的检测、监控。 5 工作程序 5.1 初始特殊特性的识别 在APQP第一阶段，技术部根据顾客提供的图纸或其他工程技术资料确定顾客对产品特殊特性的要求（如适用，可以使用质量功能展开QFD和特性矩阵图），或根据公司以往类似产品的经验识别产品和过程的初始特殊特性，建立初始《特殊特性清单》。 5.1.1若该质量特性的数值发生变化后将会显著影响产品的安全特性或政府法规的符合性，则确定该质量特性为安全特性或者法规特性。 5.1.2若该质量特性的数值发生变化后将会显著影响顾客对产品的满意程度(非安全或法规方面)，例如配合、功能、安装或外观，则确定该质量特性为重要特性。
明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责 岗位，是组织为了完成某项任务而确立的一个产物，由工种、职务、职称与等级内容组 成。职责，是职务和责任的统一。本期乔布简历和大家聊聊如何明确岗位职责的目的，如何 梳理岗位职责。 关键词：明确岗位职责的目的，如何梳理岗位职责 知道自己的岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；还可以有效地防止因职 务重叠而发生的工作扯皮现象；同时岗位职责还是组织考核的依据之一；还能够提高的工作 效率与工作质量；规范操作行为；所以有明确的岗位职责是很重要的。 1. 明确企业的工作范围、服务范围。 2. 确定不同业务的层次、规模、范围：一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程 三个层次。战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点业务 流程；运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金等具体职能；支持流程包括人力资源管 理、财务管理等等。 3. 确定主要核心业务，绘制核心业务流程图：明确各部门在业务流程中的功能、职责。 4. 细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。 要提高企业的战略执行力，强化绩效管理，实习战略目标，必须确保流程满足职能的需 要。通过制度的完善和规范，流程再造和优化，保证了职能的有效发挥，避免了职能的确实 和虚化。 明确岗位职责在企业中是相当重要的。最好祝童鞋们找工作顺利~ 明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责 工作职责梳理矩阵应用 ——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具 在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是 其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义： 一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为 组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。 二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在 职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。 三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗 位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需 要频繁协调导致效率低下等现象。 四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权 力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上， 形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。 一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业 涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。 传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规 模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一 张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟 通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程 和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作 的重要环节，在一定程度 上是一种自下而上的梳理办法。
补充材料 11、BCG矩阵（波士顿矩阵） （1）问题类产品（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 12、GE矩阵战略图 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度
评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 比较：GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： （1）市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 （2）竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 （3）此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 13、密集性市场机会：是指一个特定市场的全部潜力尚未到到极限时存在的市场机会。 一体化市场机会：是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展 的市场机会。 多样化市场机会：是在利用密集型的或一体化的市场机会争取进一步的增长受到了限制，或是遇 到了不寻常障碍时，企业才会打破行业界限，寻找别开生面的新机会。 21、中间商品牌有哪些优势和劣势 答：优势: （1）零售商业的营业面积有限，因此，新企业和小企业难以用其品牌打入零售市场。 （2）中间商特别注意保护其私人品牌的质量，能赢得消费者的信任。 （3）价格通常比企业品牌的商品低。 （4）中间商往往把自己品牌的商品陈列在商店醒目的地方，且妥善储备。 劣势: （1）中间商必须花很多钱做广告，大肆宣传其品牌。 （2）中间商必须大批量订货，占用大量资金，有一定的风险。 注：以下内容是问了3、4班的才知道，因为复习指南是他们的老师弄的 15、有效细分的条件（内在、外在、细分市场的原则、选择目标市场） 37、人员推销的优缺点（缺点也有） 39、公共关系所起到的作用 40、整合营销沟通策略
SWOT矩阵分析及组合策略制定一、SWOT矩阵分析： 外部因素 (External Factors) 内部因素 (Internal Factors) 机会(Opportunities) 1 作为一家具有很高社会责任的企业，主动安置40、50再就业人员，政府也给予了一定支持。 2我国经济正处在一种快速发展时期和经济建设时期，我国医疗体制的改革带来了更多的商机。 3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。 优势(Strengths) 1 代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。 2 具有可靠的货源保证和经费支持。 3 优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本. 4 潜在目标市场规模相对较大。 5 拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。 威胁(Threats) 1 大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。 2 由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。 3 集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。 劣势(Weaknesses) 1 由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。 2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。 图6 SWOT分析图 通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。
人力资源工作职责一览表 人力资源部部门职责职责细分备注 1．人力资源管理制度建设（1）制定企业人力资源战略规划 （2）编制员工手册，建立员工日常管理规范 （3）制定企业人事管理制度与工作流程，组织、协调、监督人事制度和流程的落实 2．企业组织结构设计与职位说明书编写（1）企业组织结构设计 （2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书 3．人员招聘管理（1）根据企业人员编制，制订年度人力资源需求计划、招聘计划（2）招聘渠道的拓展与维护 （3）招聘过程中的人才测评与人员甄选 （4）人员招聘工作的具体实施 （5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制 4．员工培训与开发（1）制订企业年度培训计划与培训大纲 （2）外部培训讲师的联系与内部讲师的管理 （3）培训课程的开发与管理 （4）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估（5）管理员工因公出国培训、学历教育和继续教育工作 5．员工绩效管理（1）员工日常考核 （2）设计企业绩效考核方案并组织实施（3）企业绩效成果的评估与管理 6．员工薪酬管理（1）企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况（3）企业薪酬体系的设计 （4）员工薪资福利的调整与奖励实施 7．劳动关系管理（1）定期进行员工满意度调查，建立良好的沟通渠道（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系（3）企业员工劳动合同、人事档案等资料的管理
（4）员工离职与劳动纠纷处理 8．人事管理信息系统管理（1）人事信息的录入、更新 （2）提供各类人力资源统计数据与分析表单 （3）人事管理信息系统的使用与日常维护 在人事管理信息系统建设方面有给予协作的职责行政工作职责一览表 行政部部门职责职责细分备注 1．日常办公事务管理 （1）企业各种日常办公事务的计划、组织、协调与控制 （2）会议的组织、协调，会议内容的记录与传达 在建立办公自动化系统方面有给予协助的职责 2．办公物品及设备管理（1）负责制定办公物品及设备的采购、保管、发放与使用制度 （2）负责办公物品及设备的采购事宜 （3）办公物品的保管、发放、使用 （4）办公设备的日常保养与故障维修 计算机及网络设备的故障一般由专业人员维修 3．文书资料管理（1）印信的管理和文书、公文的起草、收取、传达与处理（2）企业各种档案、书刊的建档、保管、借阅 （3）做好文书资料以及内部信息的保密工作 4．车辆管理（1）办公车辆的调度管理 （2）安排车辆年检、定期保养、日常维修等工作（3）对司机人员进行安全驾驶教育、考勤等日常管理
特殊特性
什么是特性 特性分为两类：产品特性和过程特性 产品特性： 指在图纸或其他的工程技术资料中所描述的零部件或总成的特点与性能，如尺寸、材质、外观、性能等特性 过程特性： 指与被识别产品特性具有因果关系的过程变量，也称为过程参数。 过程特性仅能在它发生时才能测量出，对于每一个产品特性，可能 有一个或者多个过程特性。在某些过程中，一个过程特性可能影响到多个产品特性。
什么是特殊特性 1）影响产品的安全性或法规要求的符合性的产品特性或 过程参数。 2）影响产品配合/功能或者关于控制和文件化有其他原因 （如顾客需求）的产品特性和过程参数。 3）在验证活动中要求特别关注的特性（如检验与试验、产品和过程审核） 特殊特性包括产品特性和过程特性
什么是非特殊特性 非特殊特性的定义可概括为： 有合理的预计的变差，且不大可能严重影响产品的安全性、政府法规的符合性及配合/功能的产品特性或过程参数
APQP中的特殊特性 特殊特性是APQP的核心。 无论是QS9000还是TS16949，其实对于特殊特性的解释和理解是一样的。 QS9000着重阐明了通用、福特、克莱斯勒三大车厂的特殊 要求。如对特性的等级分类以及特性符号标记。 TS16949则体现的是大众化的，灵活的，可根据顾客而定的特性要求
TS16949有两处地方出现过特殊特性------第一处：7.2.1.1 顾客指定的特殊特性 组织必须在特殊特性的指定、文件化、和控制方面符 合客户的所有要求 解释： 凡是客户指定的特殊特性，应在相关文件中体现。 相关文件有：设计FMEA、过程FMEA、控制计划、作业指导书、检验规范等 在上述文件中应作特殊特性符号的标记。
人才盘点梳理部门职责岗位职责（多篇） 知道自己的岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；还可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；同时岗位职责还是组织考核的依据之一；还能够提高的工作效率与工作质量；规范操作行为；所以有明确的岗位职责是很重要的。1.明确企业的工作范围、服务范围。2.确定不同业务的层次、规模、范围：一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程三个层次。战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点业务流程；运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金等具体职能；支持流程包括人力资源管理、财务管理等等。3.确定主要核心业务，绘制核心业务流程图：明确各部门在业务流程中的功能、职责。4.细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。 要提高企业的战略执行力，强化绩效管理，实习战略目标，必须确保流程满足职能的需要。通过制度的完善和规范，流程再造和优化，保证了职能的有效发挥，避免了职能的确实和虚化。 明确岗位职责在企业中是相当重要的。最好祝童鞋们找工作顺利~ 明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责 工作职责梳理矩阵应用 ——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具 在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义： 一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。 二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，
矩阵图研究 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。 矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。 质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。 矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点： ①可用于分析成对的影响因素；
②因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点； ③便于与系统图结合使用。 二，矩阵图法的用途 矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题： ①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品 或改进老产品的切入点； ②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质 量保证体制更可靠； ③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力 求强化质量评价体制或使之提高效率； ④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时， 希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现 象一举消除； ⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。 三、矩阵图的类型 矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种： (1) L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来 表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结 果和原因之间的关系。
1 目的 明确岗位任职技能条件及员工培训发展方向，提高公司岗位技能矩阵星级考核评价的客观公正性，并真正做到员工激励和政策监督。 2 范围 本程序适用于公司所有岗位的技能矩阵星级管理。 3 术语定义 技能矩阵：根据各岗《岗位说明书》中岗位技能要求的评定项目，区别划分需掌握的技能矩阵要点。星级：根据岗位技能矩阵要求对员工在该岗位的各技能项目的掌握程度评估并用星级数量来评定，由★至★★★★或N/A（不适用）来说明。 4 职责 4.1 人力资源科负责技能矩阵星级制度的制定，并组织及监督各部门执行。 4.2上级主管负责下属岗位技能矩阵的评定，根据员工受培训情况及绩效考核、实际工作目标达成情况更新员工技能星级水平。 4.3 部门总监负责本部门内岗位技能矩阵评定结果的审核。 4.4 总经理/分管副总经理负责分管部门内岗位技能矩阵评定结果的批准。 5 流程图 无 6 方法及要求 6.1星级认定标准 N/A 暂不适用 ★（达到技能目标60%及以上）：基本了解或简单操作，需要指导协助上岗。 ★★（达到技能目标70%及以上）：可以独立操作但不能解决难度高操作。 ★★★（达到技能目标80%及以上）：可以操作并解决部分疑难问题。 ★★★★（达到技能目标90%及以上）：可以指导他人，并能解决出现的技术问题。 6.2新员工与内部调岗员工的星级评定 6.2.1招聘到岗的新员工须在试用期内每个月完成该岗位的技能矩阵项目的培训及考核，并由培训者与受训人同时在《新员工岗位培训计划》内签字确认。试用期内部门每个月应对新员工进行试用评
估，并逐月填写《试用期内评估表》报人力资源科。 6.2.2对试用期合格转正员工，部门在提报该员工的《新员工试用期转正考核表》时，应同时提交该转正员工的试用期内《新员工岗位培训计划》及《员工岗位技能矩阵表》（《员工岗位技能矩阵表》的评估项目和《岗位说明书》一致）。 6.2.3 部门应对内调员工调岗后的三个月内要求进行该岗位的技能矩阵项目的培训及考核，并由培训者与受训人同时在《新员工岗位培训计划》内签字确认。调岗三个月时应将该调岗员工的《员工岗位技能矩阵表》及《新员工岗位培训计划》同时报人力资源科。 6.3部门应根据人力资源科统一要求的每年第3季度对现有员工进行岗位技能矩阵星级更新并提报更新《员工岗位技能矩阵表》，更新依据为员工的培训记录、个人工作表现及其主管对其进行的绩效考评结果，并可根据员工的《员工岗位技能矩阵表》与该岗位的目标技能差异及员工职业生涯发展在年中终时调整部门年度培训计划及制定下一年度部门培训计划。 6.4对于本部门实施不了的培训课程部门应提报人力资源科，由人力资源科联系公司内部其他部门、外部学校及培训公司等资源来组织安排培训。 6.5对于部门提报新增岗位招聘需求的应提供该岗位的《岗位说明书》，人力资源科参考上述资料进行对外招聘或安排内部人员竞聘。 7 相关文件及表单 7.1 相关文件 《培训管理规程》 《新员工培训管理规程》 《招聘管理办法》 7.2 相关表单 《新员工培训计划表》 《试用期内评估表》 《新员工试用期转正考核表》 《员工岗位技能矩阵表》
工作职责梳理矩阵应用 ——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具 在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义： 一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。 二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。 三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。 四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。 一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。 传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度
S W O T自我分析矩阵表
SWOT自我分析 自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。 一、SWOT分析法简介 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 二、SWOT分析法应用
（一）背景资料 ××，女，预备党员，1994年出生，2011年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2015年毕业。 （二）内外部环境分析(SW)： S：优势 （1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力。 （2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力。 （3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。 （4）开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面。 （5）诚实稳重、为人正直、待人诚恳、喜欢与人交往。 W：劣势 （1）自制力不强，容易受外界影响。 （2）社会经验不足、知识范围过窄。
产品过程特殊特性矩阵图 产品型号SＢ540-A０2 零件名称缸体零件图号SＢ０2540-1 顾客名称 序号描述公差过程号/过程名称 产品特性符 号 过程 项目 10／ 原材 料检 查 20/入 库 30/ 下料 40／ 下料 检验 50/铣 面 60／ 铣外 形 70/缸 孔密 封槽 加工 80/铣 平面 钻孔 ９0／ 螺纹 孔加 工 100/ 检查 110/ 防护 120／ 涂装 重要 度 重要一般一般一般一般一般关键一般一般重要重要一般 控制方 法 进料检 验报告 进料检 验报告 检验 报告 检验 报告 检验 报告 检验 报告 控制图检验 报告 检验 报告 检验 报告 检验 报告 检验 报告 1 密封槽直 径0～+0. ０６3 控制 图 ○○○○○○◎○○◎◎○ ２密封槽宽 度0~＋ ０.1 控制 图 ○○○○○○◎○○◎◎○ 3缸孔直径○○○○○○◎○○◎◎○4 槽底圆角R0．2○○○○○○◎○○◎◎○５粗糙度Ra1.６○○○○○○◎○○◎◎○ ６钢背容槽 尺寸１３8× ４２ 0(+0．１） 控制 图 ○○○○○○◎○○◎◎○ --
备注:１.“○”表示一般关系、“◎”表示密切关系;2.“”表示产品与安全有关的特殊特性符号；“”表示产品与安全无关的特殊特性符号。 产品过程特殊特性矩阵图 产品型号SB540－Ａ０ ２ 零件名称缸体零件图号SＢ02540-１顾客名称 序号描述公差过程号/过程名称产品特性符 号 过程 项目 1２ ０1/ 漆前 处理 120 ２/ 喷底 漆 1203 /喷 中层 漆 １ 204/ 喷面 漆 重要度重要重要重要重要 控制方法检验 报告 检验 报告 检验 报告 检验 报告 1 底漆厚度0．０6 抽查◎◎○○ 2 中层漆厚度0.1２抽查○○◎○３面漆厚度0.06 抽查○○○◎4 面漆颜色目测○○○◎ 备注:1．“○”表示一般关系、“◎”表示密切关系； --
使用SWOT分析法自我分析 一、运用SWOT法对自身进行优势、弱势、机会、威胁的分析如下表格：
二、通过以上分析，综合分析后制定未来3-5年的发展目标： 1.提高自身综合素质，多学习专业知识求精求实 ⒉跟上时代的步伐、思想，多吸收新鲜事物，争取走在时代的前端
3.积累较为丰富的实践经验，有机会的话多跟企业接触，丰富的自己的社会经验 4.学好专业知识技能，有一技之长，以适应社会主义建设的需要 5.学习理财、管理方面的知识，让自己变得更加专业化，积极开发自身潜力 6.对材料专业的就业形势有较充分的掌握，了解未来就业方向动态，做好就业准备 7.自主学习和借鉴创业知识，为将来做准备 三、今后3-5年行动计划： 1.努力学习专业知识，培养自己的专业技能，成为一个优秀的工程师 2.积极参加社会实践，积累社会实践经验，提高适应社会的能力 3.积极提高管理能力、表达能力、处理人际关系的能力，以达到有效地沟通和交流，培养 团队合作精神 4.依据SWOT的分析结果，积极发挥自身优点，扬长避短，逐步完善自我。抓住机会，努力 提高自身能力，以尽量避免或减小外界所带来的威胁 5.继续发挥自己的兴趣爱好，培养多元化的自己，让自己成为一个全面发展的人才 6.积极了解就业形势，就业动态，了解社会对人才的要求，与环境相适应，以实现事业发 展，缓解就业压力，提前做好就业准备 7.争取到企业实习，积累实践经验，积极学习与自己职位相关技能，积累职位所需知识 8.积极参加学校组织的各类比赛，训练自己的动手能力，体验进行课题研究的过程 9.多与老师交流，提高对自己专业的认识，了解专业的前沿动态 10.毕业后先做三年的工程师，积累一下实践经验，也丰富自己的社会经验。三年后可能会跳槽的另一家企业工作，积累了足够的经验后会准备创业，创办自己的企业，最大化的发挥自己所学，最大化的开发自己。
SWOT矩阵分析 分析原理 SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明[1]，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析[2]。SWOT分析，就是在综合 了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 特征 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构 矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。