职业发展管理办法（讨论稿）
第一章总则
第一条为建立一套规范的员工职业发展管理制度与流程，针对不同员工设置多条职业发展通道，并对红磷公司职位晋升、轮岗、淘汰工作进行具体指导。强化内部竞争，明确价值导向，实现个人与公司的共同发展。特制定本办法。
第二章范围
第二条本办法规定了职业发展管理的目的和原则、不同职位族/类、层级
人员的发展通道以及职位发展的一般流程。
第三章原则
第三条职业发展管理的原则
竞争性原则：强化内部竞争，优胜劣汰；
多样性原则：使员工拥有多条职业发展通道，拓宽其发展空间；
明确性原则：使每个员工拥有明确的个人发展方向；
统一性原则：员工个人与组织共同发展；
公平性原则：严格按照制度流程进行考核，使每个员工拥有公平的职业
发展机会。
第四章职责
第四条人力资源部负责制员工职业发展通道以及职业发展流程。
第五条各部门负责按照公司职业发展流程做好员工的职业发展工作。
第五章 职业发展通道
第六条 针对员工的不同个人发展期望、素质水平与绩效表现，设计两条不同的职业发展通道管理通道与专业通道，通过晋升、轮岗、淘汰机制实现红磷公司人力资源的优化配置。公司为不同职位族/类及各层级人员搭建了不同的职业发展通道。
一、领导者：承担公司经营目标，规划发展战略，制定重大经营管理决策，建设企业文
化和关键人才队伍，以保障公司近期和长期的发展。
二、管理者：承担组织目标，落实公司相关制度与流程，带领团队工作，对所负责部门/领域的绩效负责，并保证其近期和长期的发展。
三、高级专员：独立承担某项专业领域的任务，对专业领域政策的推行负有主要的直接的责任。在国家的有关政策法规允许的范围内，
制定公司本专业领域的专业流程与标准，解决本专业领域较为复杂的问题。
四、专员
负责某一专业领域工作规划，能够为公司级决策提供可靠的专业建议；对专业领域政策的制订和本专业流程优化负有直接责任,
能够解决本专业领域的疑难问题。
第六章职业发展实施流程
第七条晋升流程
一、一般职位晋升流程（一般职位指除关键职位之外的所有职位）
1、确定晋升职位
人力资源部根据职位族人员规划、轮岗或淘汰结果，以及部门的职位晋升需求，确定一般职位空缺。
部门负责人根据部门内部职位空缺情况与人员发展需求，向人力资源部提出一般职位晋升建议。
2、确定晋升后备人选
部门负责人从低层级员工中确定可以晋升的后备人选，推荐人力资源部。
3、评估晋升后备人选
人力资源部对员工知识技能与素质水平同晋升职位素质要求与任职资格的匹配程度进行评估；结合部门负责人意见提出建议名单。
部门负责人负责评估员工历史绩效表现，并提供意见。
4、审批
由分管领导审核评估资料确认是否晋升。
5、试用期培训与考核
人力资源部向部门负责人及晋升员工发出职位晋升通知；根据新职位要求，组织对晋升者进行相关培训。
部门负责人对新晋升员工安排工作，进行指导，提供培训支持；根据新职位要求对晋升者进行绩效考核，提出转正意见。
6、确定是否转正
人力资源部根据考核结果提出是否转正建议。
分管领导最终审批确认是否转正。
二、关键职位晋升流程
关键职位指红磷公司战略定位为中高以上的职位，包括领导管理族以及其他职位族/类中处于较高层级的一些职位（即除值班长外的其他族/类三层级及以上职位）。关键职位的后备人选由部门负责人或分管领导提出，人力资源部组织进行评估，由总经理做出最终晋升决策。
1、确定晋升职位
人力资源部根据职位族人员规划、轮岗或淘汰结果，以及部门的职位晋升需求，确定关键职位空缺。
部门负责人根据部门内部职位空缺情况与人员发展需求，向人力资源部提出关键职位晋升建议。
2、确定并推荐晋升后备人选
部门负责人从低层级员工中确定可以晋升的后备人选，推荐至人力资源部。
3、评估晋升后备人选
人力资源部组织实施评估，根据评估结果提出提升人员建议名单；结合部门负责人意见提出建议名单。
部门负责人参与对后备人选的评估，并提供意见。
4、审批
总经理：审核评估资料，确认是否晋升。
5、试用期培训与考核
人力资源部向部门负责人及晋升员工发出职位晋升通知；根据新职位要求，组织对晋升者进行相关培训。
部门负责人对新晋升员工安排工作，进行指导，提供培训支持；根据新职位要求对晋升者进行绩效考核，提出转正意见。
6、确定是否转正
人力资源部根据考核结果提出是否转正建议。总经理最终审批确认是否转正。领导管理族除中层管理一层级外的职位的晋升按干部管理流程运行。
第八条淘汰轮岗流程
对于不能胜任目前职位工作要求的员工，可以针对造成其低绩效的不同原因采取不同的轮岗与淘汰方式处理，包括查看、调换部门、降级/职等、遣退及降薪等方式进行。
1、筛选不合格者（在现有员工中选出不合格员工）
部门负责人向人力资源部提供部门绩效考评结果，提出淘汰建议名单。
人力资源部根据部门提供的绩效考评结果与淘汰建议，用硬性排名方法，根据各层级比例（5％）找出排名最低的员工；
2、处理不合格者：根据员工低绩效的不同原因采取不同处理方式，对预淘汰员工的绩效、工作态度和素质进行分析后确定采取何种方式进行处理。
（1）、留用察看
对于原因不清或根据评估具备高潜力的员工，再给予一次机会。
人力资源部向相关员工发放留用查看通知书，通报相关部门负责人；与相关员工面谈并提出察看期期望，督促其改善绩效；根据考核结果提出是否遣退建议，提交总经理审批；根据总经理审批结果向相关人员及部门发放遣退通知书或取消察看通知书。
部门负责人与相关员工面谈并提出察看期具体目标与要求；给予相关员工关注与指导，并进行考核，向人力资源部提供考核意见。
（2）、调换部门
对于素质不适合现部门要求的员工，根据其素质特点调换到适合的部门。
人力资源部：
A、对相关员工进行素质评估，确定其适合的职位；
B、根据职位族人员规划与职位空缺，与相关部门负责人进行协调，讨论调换的可行性；
C、在双方负责人同意的情况下，确认调换部门；
D、向相关员工发放部门调换通知书，通报新旧部门负责人；
E、根据新部门使用期考核结果确定是否转正。
新部门负责人：
A、安排新转入员工工作，并提出试用期期望与要求；
B、对新转入员工进行相关培训与指导；
C、对新转入员工进行试用期考核，向人力资源部提交考核意见。
（3）、降级/降职
人力资源部向相关员工发放降级/降职通知，通报相关部门负责人；与相
关员工面谈，告知相关福利、薪酬、考核指标调整，办理相关人事手续。
部门负责人与相关员工面谈，告知降级或降职的具体原因；重新安排相关员工的工作。
（4）、立即遣退
对于绩效差、素质低、不符合红磷文化或留下会对红磷有明显负面影响的人立即遣退。
人力资源部向相关人员宣布遣退决定，发放遣退通知书，通报相关部门负责人，办理相关人事手续。
部门负责人：重新安排被遣退职位的工作。
3、工作评估
对淘汰工作进行跟踪评估，以利于今后工作的改进。
人力资源部以面谈或调查问卷的方式向相关人员和部门负责人征求反馈意见，汇总意见并进行分析，作为今后工作改进的参考。
部门负责人向人力资源部反馈意见和建议，提出不足和需改进之处。
第七章职业发展管理
第九条各部门根据年度员工个人考评的结果进行排序，按B、C类员工数量的5%（不足一人按一人计）分别确定排在后几名的员工名单，于次年的2月15日前报人力资源部。各部门年度考评排名处于最末位的员工，除按淘汰流程进行处置外，薪资标准在原来基础上降一个薪资级，发生职位变更的采取就低不就高原则执行。人力资源部按照职业发展实施流程进行相应管理。
第十条部门年度考评连续两年处于待改进状态时，该部门中层管理者由公司根据情
况进行轮岗、撤职或降级调整。
第八章附则
第十一条本办法由人力资源部负责起草并解释。
第十二条本办法由xxxx公司行政管理部负责归口。
第十三条本办法从2004年XX月XX日起开始执行。
XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度
目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。
员工职业生涯规划与管理实施方案
员工职业生涯规划与管理实施方案 ( 讨论稿6) 为有效开发与合理利用企业人力资源, 发挥员工专业特长, 促进企业与员工共同发展, 增强企业竞争力, 实现人才强企战略, 现提出员工职业生涯规划与管理( 以下简称职业管理) 实施方案如下: 一、职业管理的内涵 职业管理是指企业根据发展战略需要, 为员工提供符合其特点的职业发展通道, 帮助员工确定个人发展目标, 并经过有计划的培训、岗位交流、岗位晋升, 帮助员工实现发展目标的过程。 二、职业管理的基本原则 企业主导的原则。 尊重个体差别的原则。 注重专业化发展的原则。 有效激励的原则。 三、职业管理的总体目标 员工有明确的发展目标。 企业有可靠的人才保障。 企业骨干员工队伍稳定。
四、职业管理工作的组织与管理 为推进员工职业生涯规划与管理工作, 公司成立”员工职业生涯规划与管理指导委员会”, 其组成如下: 主任: 主管人力资源部副总经理 副主任: 协管人力资源工作的副总经济师、人力资源部部长 成员: 各专业( 技术) 管理部室第一管理者 指导委员会负责依据公司人力资源发展战略, 审核批准与职业生涯规划与管理相关的制度、政策、规定、办法等。委员会下设办公室, 负责日常管理工作和委员会召集工作, 办公室设在人力资源部。 人力资源部和各用人单位在公司”员工职业生涯规划与管理指导委员会”指导下, 按照各自的职责划分开展工作: 1、人力资源部负责职业管理的制度设计和组织协调, 其职责是: 制定公司员工职业生涯规划与管理实施办法, 明确职业分类、职位序列、职业通道、晋升条件等, 并组织实施; 建立员工素质评价体系, 为评价员工职业发展能力提供科学依据; 建立与职业生涯规划与管理相匹配的员工培训体系, 并组织实施培训; 监督、指导各单位员工职业生涯规划与管理工作。 2、各用人单位具体落实职业管理, 其主要职责是: 明确本单位人力资源需求, 为员工提供可行的发展方向; 编制本单位各岗位的”员工接替计划”, 并编制《员工接替( 晋升) 计划汇总表》; 对员工的知识、能力、绩效等进行综合评估, 填写《员工培训发展
贵州永红机械有限责任公司员工职业生涯规划与管理制度 二零零二年八月
目录 第一章总则......................................................... 错误!未定义书签。第二章职业生涯与规划管理办法...................... 错误!未定义书签。第三章管理职务任免办法 ................................. 错误!未定义书签。第四章技术职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第五章业务职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第六章一般管理职务评审办法.......................... 错误!未定义书签。第七章附则....................................................... 错误!未定义书签。附表1：员工职业生涯规划表............................. 错误!未定义书签。附表2：员工能力开发需求表............................. 错误!未定义书签。附表3：管理职务晋升申报表............................. 错误!未定义书签。附表4：技术职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表5：业务职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表6：技术职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。附表7：业务职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。
员工职业生涯管理制度员工职业生涯发展员工职业规划管理制度 第一章总则 第一条、适用范围 本管理制度适用于九州汽车集团(筹)有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条、目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本制度来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条、原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发
展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和 公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业 发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本制度进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条、员工个人是职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一 定的义务 （一）权利
2．获得公平的职业发展机会。 （二）义务 1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2．有效地管理自己的职业生涯。 第五条、企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划和方法的选择，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。 （一）对新员工的职业规划： 新员工试用期过后，由其部门领导、总经理和人力资源中心共同帮助其进行职业生涯规划。 一般来说提供一个富有挑战性的最初工作，能产生相当的吸引力，证明，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是具有符合这个人最初的意愿和带有挑战性的特点。
（二）对中期员工的职业规划方法： 提拔晋升，从职位晋升图中清晰地找到个人发展的路向，是最大的吸引和动力。职业通路畅通,能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取。所谓有前途和有希望才是留住人才的最大吸引力。 同时，安排富有挑战性的工作和通用轮换岗位方式让其保持新感觉，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的员工，是一种很实在而有效的方法。 （三）老年员工的职业规划方法： 到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。如何让这些员工发挥最大的“余热”是工作的重点。 第六条、员工职业规划的主要组织机构及职责。 （一）公司成立员工职业生涯管理委员会，由人力资源中心负责人及各品牌 公司 __（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。
xx员工职业发展管理办法 【最新资料，WORD文档，可编辑】
ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1：员工能力开发需求表 (7) 附表2：员工职业发展规划表 (10)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。 第3 页
员工职业生涯规划管理制度 （最终版）
目录 第一章总则 (1) 1.1 目的和依据 (1) 1.2 相关释义 (1) 1.3 适用范围 (1) 1.4 基本原则 (1) 1.5 工作责任划分 (2) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 2.1 管理制度 (3) 2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 (4) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 3.1 基本规定 (5) 3.2 具体操作程序 (5) 第四章职业发展通道 (7) 4.1 基本规定 (7) 4.2 管理、行政辅助职系发展通道 (8) 4.3 技术职系发展通道 (10) 第五章员工开发措施 (13) 第六章附则 (15) 附录1：员工职业生涯规划表 (16) 附录2：员工能力开发需求表 (19) 附录3：员工自我评估练习模板 (22) 附录4：人员接替计划图示例（示意图） (23) 附录5：管理人员晋升申报表 (24) 附录6：技术人员晋升申报表 (26)
第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了充分、合理、有效地利用伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本制度。 1.2 相关释义 第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用范围 第三条本制度适用于公司全体员工。 1.4 基本原则 第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则： （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
员工职业发展管理制度 (版本：2014-A/0) 发布日期：二零一四年四月 主任签署：
目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条原则 (3) 第三条员工职业发展管理机构 (3) 第二章职业发展通道 (4) 第四条职级与职称 (4) 第五条职业发展通道构成 (4) 第六条职业发展方式 (5) 第三章职业发展任职资格标准 (6) 第七条任职资格标准结构和内容 (6) 第八条任职资格标准开发与修订 (6) 第四章员工职级评审与管理 (7) 第九条职级评审 (7) 第十条职级调整 (10) 第十一条薪酬发放.................................... 错误！未定义书签。第五章附则 (10) 第十二条解释权 (10) 第十三条生效时限 (10) 附件 (11)
第一章总则 第一条目的 建立员工职业发展管理体系的目的是在中心发展战略指引下，通过中心提供发展机会及员工个人努力，保留有价值的员工、保证中心关键岗位的人才储备，提高员工对中心的贡献度，提高员工自身价值，实现中心与员工的共赢。 第二条原则 1、价值导向和激励原则：员工的价值体现在对中心的贡献，对于不同职级的员工，中心将提供不同的激励。 2、业绩与能力导向原则：只有业绩与知识、技能水平达到一定要求，才能提升职级，对于不同职级的员工，业绩与能力的要求不同。 3、动态调整优化原则：一方面，职级不搞终身制，实行定期评审和调整，能升能降；另一方面，职级所对应的任职资格标准本身，根据中心的发展，要不断做出调整和优化，以适应中心对人员能力不断变化的需求。 第三条员工职业发展管理委员会 为确保本制度顺利实施，中心特设员工职业发展管理委员会，全面领导中心员工职业发展管理工作，职业发展管理委员会组成人员包括中心主任、副主任、主任助理和各科室主管以及集团领导层人员。 委员会的职责主要包括： 1、明确中心员工职业发展管理的目的、指导思想和工作原则； 2、审定、批准和发布员工职业发展管理制度和任职资格标准； 3、组织对员工的任职资格进行评价，批准员工晋级申请； 4、对员工职业发展管理中出现的特殊问题和破格提拔做出决定。 办公室是员工职业发展日常管理的归口部门，承担中心员工职业发展管理的组织、协调工作。
员工职业生涯管理办法有哪些 员工职业生涯管理办法有哪些 第一章 第一条适用范围 本管理办法适用于某某建设股份有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管 理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才;规划公司员工的 职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。 第三条原则 员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第四条主体 职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和 整合，共同推进职业生涯规划工作。
(二)公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会; (三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。 第二章 第五条第六条 职业生涯规划系统 公司协助员工进行职业生涯规划。员工职业生涯规划按以下四个步骤进行： (一)自我评价 1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。 2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式： (1)心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 (2)自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。 3.员工与公司的责任 (1)员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。 (2)公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 (二)现实审查 1.目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要，建立和完善统一、规范的职位管理体系，推进公司员工职业发展通道建设，帮助员工实现职业生涯规划目标，特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行； 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类：分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式，即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示： 图1 员工职业发展通道 管理类
营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定，评定工作由行政部组织，各部门协助配合。 第十一条采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升，不得越级评定。
3.遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3级。 4.对新聘人员，一律在试用期满，转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况，结合员工意愿，选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后，可以变化发展通道，但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过，总经理批准后实施。
腾讯公司技术人员职业通道管理制度 （暂行稿） 一、目的 为了能激励员工不断提高其胜任能力，树立有效培训和自我学习的标杆，并让公司部门主管、人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和工具，保持公司的持续性发展，特制定本制度。 本制度是对《腾讯技术人员职业通道模型》、《腾讯技术人员职业通道标准》、《腾讯技术人员培训通道》和《腾讯技术人员素质模型》等职业通道体系的操作说明和补充。 二、腾讯技术人员职业通道组织管保障 腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会，负责公司技术人员职业通道的规划和管理。为了保证委员会决策建议的贯彻实施、有效协调对各层次的员工发展和培养工作的管理，各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作。人力资源部作为公司的常设机构，作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织，负责公司与员工培养和发展相关的日常管理。委员会和各分会组成人员如下：? 腾讯技术人员职业通道管理委员会组成： ?主任：分管技术的公司高层管理人员 ?成员：人力资源部、员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员 -执行秘书：人力资源规划发展管理人员
各部门职业通道管理分会组成： ?组长：本部门主管或分管人力资源责任人 ?成员：部门人力资源成员和管理者/监督者代表 公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下： (1)腾讯公司技术人员职业通道委员会 ?贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策，组织制定技术体系有关职业通道管理规章制度 ?组织、推动技术体系通道等级确认和结果评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 ?负责专家及以上人员的职业通道规划及确认 ?负责受理申诉，组织人员调查处理或授权分会处理 ?指导、协调各技术通道管理分会工作 (2)人力资源部 ?负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善 ?参与技术通道等级的确认 ?配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查 ?为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持 ?负责技术通道管理工作的宣传、推动和有关培训 ?负责审核各技术人员通道管理分会的初评、测评、确认结果并向公司技术人员通道管理委员会提交评审意见 (3)各部门/分公司职业通道管理分会 ?统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作 ?为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持 ?定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见 ?对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价 ?组织实施所属范围技术通道等级确认工作 ?公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务 三、技术人员职业通道管理流程 （流程图见后）
员工职业生涯管理办法北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月
第一章总则................................. 错误丄未指定书签第二章组织和管理.......................... 错误!未指定书签第三章发展和晋升.......................... 错误!未指定书签附表一：员工职业发展规戈U表............... 错.误!未指定书签附表二：员工能力开发需求表................. 错误!未指定书签附表三：岗位分类表......................... 错误!未指定书签附表四：年薪等级表......................... 错误!未指定书签附表五：岗位工资等级表..................... 错误!未指定书签
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京市鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称公司）全 体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 （一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会
企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020
《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录
陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。
员工职业发展及晋升管理办法（草稿） 1、目的： 为进一步建立和完善员工职业发展通道，以激励员工努力上进，与公司共同发展，进而提升经营绩效，特制订本办法。 2、适用范围： 本办法适用于公司各部门员工的职业发展、调动及晋升的管理。 3、职业发展晋升通道 根据员工的性格特点、职业定位，发展意愿、能力表现，公司设立三条职业发展通道：管理型、技术型、岗位轮换型。 职业发展晋升通道 管理型技术型岗位轮换型 员工在职业发展过程中，可以调整自己的职业发展方向，在管理型、技术型、岗位轮换型三种通道中选择更加适合的职业发展通道。
4、职业发展级别薪资福利及晋级条件管理型：
技术型
4.2.1 技术型员工的薪资为：岗位起薪工资+职称补助，生产车间员工的起薪工资为计件工资，技术及专业岗位起薪工资为普通员级工资（1200元）。 4.2.2 技术型转为管理型时，当技术型薪资高于管理型薪资时，采用技术型薪资结构，当管理级薪资高于技术型工资时，以管理级薪资标准计算，取消职称补助。 4.2.3对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经“公司职级评定小组”评议可破格晋升。 岗位轮换型 4.3.1在公司质检、技术科、业务部出现岗位空缺时，原则上优先采用岗位轮换、内部竞聘的方式鼓励员工实现自己的职业理想。 4.3.2 参与竞聘的员工的基本条件： 1、由本人提出岗位轮换的须在原岗位正式工作一年（含）以上的，具有明确职业发展愿望 的，组织调动不受此限制。 2、符合竞聘岗位基本要求，直接上级同意其岗位轮换的； 3、对不符合上述条件但仍要求进行岗位轮换者，由人力资源部会同该人员所属部门的直接 上级共同审议决定，必要时报分管领导及总经理审批。
XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误！未定义书签。
员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零XX年XX月
目录 目录 第一章总则 (1) 第二章组织和管理 (1) 第三章发展和晋升 (3) 附件一：员工职业发展规划表 (6) 附件二：员工能力开发需求表 (9) 附件三：岗位及职务等级分布图 (12)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京XXX有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 （一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会。 （二）义务： 1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2．有效地管理自己的职业生涯。 第五条公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各
部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。 （三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条员工职业生涯规划的步骤 （一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。 （二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。 （四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。 第七条建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管
理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设置 第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设置三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴，工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条各序列岗位分别设置不同级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。
职业发展制度 一、总则 第一条为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯的途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展，特制定本制度。 第二条职业发展管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、招待、评估和反馈的一个综合性的过程。 职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划 其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工 生涯目标的实现。 二、职业发展管理办法 第一条公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员w力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时 更新。 第二条部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。 第三条建立员工发展三条通道：管理通道、技术通道和业务通道。管理通道适用于公司各类人员，技术通道适用于从事技术工作的人员，业务通道适用从事市场销 售和服务工作的人员。 第四条实行新员工与主管领导谈话制度。新员工人公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如 职业兴趣。、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向， 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 第五条进行个人特长技能评估。人办资源部及职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(见表14-36)，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内 容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两填写一次，新员工入公司后一个 个月填写。 第六条员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需要表》(见表14-37)，每年填写一次，新员工入公司后一个个月填写。 第七条人力资源部每个制定培训计划及科目时考虑从需求出发，参考《员工能力开发需求表》确定培训内容。 第八条人力资源部每年对照《员工能力开发需要表》和《员工职业发展规划表》检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习、晋升机会，员工个人一 年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直 接上级讨论。 第九条职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 第十条人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需求。 第十一条建立员工职业发展档案 职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需要表》，以及考核结果记录，每次培训结果记录在《员工能力开发需要表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以用对职业生涯规划依据。 三、管理职务任免办法
员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 3、员工职业发展职层、职类划分表 具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行；
注：1）职称是国家规定承认并通过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定
6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升
9、附则 9.1、没有或不提供公司绩效考核的部门或员工不能执行本管理规定。 9.2、本规定自年月日起施行。本制度的未尽事宜以其它有关制度为准，其它有关制度若与本制度相抵触，则以本制度为准。 9.3、本规定的解释权归公司经理部。 年月日 附表1：
公司员工职业发展管理办法1 ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则(1) 第二章发展通道(1) 第三章组织和管理(2) 附件1：员工能力开发需求表(5) 附表2：员工职业发展规划表(8) 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则
员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。
（五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于技术工人。 第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 第七条员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第八条确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章组织和管理 第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： （一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员