对于品类管理，大部分门店都是再熟悉不过了。自2006年以来，美宜佳就开始对商品实施全新的品类管理，首先与高露洁公司合作，建立了口腔护理中心的品类管理模式，取得了良好效果。2008年，又先后对酒类、巧克力、方便食品、口腔护理、防蚊防虫等17个类别逐个进行了专项的品类管理，这一创新举措，在为美宜佳商品带来强大竞争力的同时，也大大方便了我们门店对商品的选择，也尽可能地满足了消费者对商品的多重需求。正因此，我们美宜佳“全面推行品类管理工作”的创新案例通过网络投票，票数达18.5万，最终获得广大群众及专家的认可，当选为“商贸东莞十大创新案例”。
品类管理说到底就是商品类别管理，即以消费者需求为基础，通过数据分析，对商品按类别进行集中陈列，然后对门店类型、门店布局、货架分配、品类结构等方面进行合理组合从而更加方便满足消费者需求，最终提高门店销售额和毛利额，进而使门店商品结构达到最大优化。主要特点表现为：在正确的时候，选择正确的商品，放在正确的地方。商品陈列的基本原则按类别品牌集中陈列。品类管理对我们门店来说，说到底就是优化商品结构和商品陈列。
2009年公司将继续实施单个商品类别的品类管理，对全部商品类别再实施新一轮品类管理，具体包括品类计划制定、品类盘点、品类类型确认、滞销商品处理、补充报货、商品陈列上架、品类分析报表应用维护等等，以服务在线为基础，通过重点利用门店空间品类分析报表，来逐步推进品类管理。实践证明，我们门店实施品类管理，有以下好处：
1、通过对商品有效组合，可以提高客单价，带动高毛利商品销售；
2、通过对货架的合理陈列，可以最大限度利用门店空间；
3、淘汰滞销单品，引进有竞争力商品；
4、按季节性不同对商品进行合理经营，提高门店销售和竞争力；
5、通过有效促销，提升门店形象，增加营业额。
那对于品类管理，我们门店应该怎样才能做好呢？首先，为了保证商品库存和销售数据准确，我们门店需要进行品类盘点，仔细做好每个类别的盘点，为接下来的品类分析打下坚实基础；接下来，我们门店就要合理确认品类类型，是A类、B类、C类，还是D类等等，这需要我们门店根据店铺面积和周边商圈的实际情况来进行确认。品类类型确认是我们门店实施品类管理的一个关键步骤，因为门店空间的品类数据都是根据品类类型来分析的。如果我们门店品类类型确认不准确，品类数据分析很有可能就是错误的。其次，我们门店要根据结构调整表调整商品品类结构，根据陈列图来进行品类陈列，使店里的每个货架都能给我们带来利润，最终达到优化商品结构和商品陈列的目的。
品类管理是我们零售行业一种科学系统的管理方法，它不是速效药，更不能短期内迅速解决各种问题。品类管理需要我们广大门店与公司总部长期共同努力才能实施得更好。
门店提高销售的法宝
时间：2008-08-26 15:59 来源：连锁山东
大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。
首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式：
（1）利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用
（2）利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用
（3）利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用
（4）利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用
（5）利润=单品销售额*单品数*平均毛利率-经营费用
上面的公式中，公式（1）是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。然而在实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。从上面的公式中我们可以看到除了客单价、客单数等我们经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。
一、利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用
本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用
客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数*平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面，如何让顾客购买更多的商品和如何让顾客购买更高价格的东西。
1、如何让顾客购买更多的商品：有吸引力的商品价格和促销活动、良好的动线设计、商品布局、商品陈列、还包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。
2、如何让顾客购买更高价格的东西：有意识的推介同一商品的大包装规格、同一商品的捆绑销售，不同商品的关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的非常不错的方法。
客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，对与这个控制点我们也可以从两个方面来考虑，如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。
1、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。
2、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。
平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额*平均毛利=单品平均销售额*单品数*平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。
如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。
另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额*单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。
经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。
可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益。
不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出
去，比如再出租和出售等。
二、利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。
坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效*坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。
特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现、并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。
坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。
三、利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用
人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效*人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。
对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。
人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。
“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的注意。
四、利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用
时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。
时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。
与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。
五、利润=单品平均销售额*单品数*平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用
单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。
但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。
单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。
KA門店操作管理办法
有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩
业务员的重要性
由于现代化终端快速的发展,必须有人在终端服务才能产生销售量,而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量.
大多数的终端都为连锁性,有经常性的促销活动在举行,所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售,防止问题的产生.
门店业务员的重要功能
1. 作好终端门店公司产品商化工作,增加门店销售量.
2. 管理终端门店库存量,减少终端门店缺货脱销及降低退货.
3. 督促门店进货,增加上架品项的点货率,增加销售业绩.
4. 督促经销商送货,減少平時缺貨及因避免缺货罚款.
5. 作好门店服务,建立与门店人员的客情关系,减少费用支出提高单点销售量.
门店业务员的职责(一)
1. 门店业绩达成-增加单店的销售量.
2. 促销办法执行-促销信息传递,促销价格确认张贴POP,TG位置确认,电脑价格确认.
3. 门店人员沟通-业绩促成,促销说明,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理,抱怨及问题解决.
4. 客情维护-拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员.
5. 库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录
门店业务员的职责(二)
1. 陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁.
2. 建讥订单取得
3. 配送追踪.
4. 导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况
5. 退货及不良品处理
6. 平常时品项维护及价格确认.
7. 竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合
8. 访谈纪录及问题回馈
门店业务员标准作业流程
拜访行程安排.
拜访前的准备工作.
拜访时必须执行的工作 .
拜访后应做的工作 .
拜访行程安排(一)
1).首先了解自己的区域范围及客户数
2).先将分区经理交付区域内客户作分级, 以分三级为原则,即A,B,C三级.
3).分级以业绩量,库存量,来客数作为分级依据
4).拜访频率：对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率:
A:大卖场/特大型超市每周三次.
B:中型卖场/超市每周二次.
C:普通卖场/小型超市/连锁店每周一次.
拜访行程安排(二)
5).行程安排技巧:
(1). 通过地图彻底了解区域的地理情况,包括地理范围,街道界限,交通路线及设施等.
(2).通过客户档案--彻底了解区域的客户情况,客户数量,客户类型,客作业习惯.
(3).通过实际交易营业额--了解客户级别等.
(4).依路顺,拜访时间,作业时间,客户作业规范,正确设计行程.
KA門店客户分级
KA門店客户拜访次数
每周三次/6 家=6 X 3 = 18次
每周二次/11家=11X 2 = 22次
每周一次/35家=35X 1 = 35次
每周六个工作天75÷6大约＝12.5
以12~13次为基础规划路线
拜訪行程安排准备工作
整理有交易的终端客户资料.
将客户分级级.
了解终端客户拜访时间及路程时间.
安排KA人员每一周日常拜访行程.
以实际的客户拜访数作为人员考虑的重点.
最终考虑因素是以服务终端效率.
拜访前的准备工作(一)
报表准备:
1).客户资料卡
2).拜访日报表
3).建议订货单
拜访前的准备工作(二)
作业工具准备:
1. 促销協議書.
2. DM,TG協議書
3. 产品目录产品规格.
4. 报价单及价目表.
5. 名片.
6. 计算机.
1. 笔.
2. 工具刀.
3. 双面胶或胶带.
4. 陳列商化工具.
5. 促销赠品.
6. 清洁工具.
拜访前的准备工作(三)
拜访前的自我检查:
1).检查服装仪容.
2).检查报表及作业工具.
3).检查车辆及车票.
4).确定拜访行程.
5).了解交通及天气状况
拜访前的准备工作(四)
拜访前的确定工作事项:
1).了解主管交办事项
2).确定拜访目的
3).本日重点工作
4).优先问题处理
拜访时必须执行的工作(一)
1. 督导促銷員工作及出勤状况.
2. 商化行为:商品陈列位置,品项及,排面整理及清洁
3. 退货及不良品处理
4. 商品配送追踪
5. 正常价格确认
6. 促销价格的確定
7. 助陳物使用
拜访时必须执行的工作(二)
1. DM价格确认.
2. TG位置确认.
3. 门店电脑价格确认.
4. 实际销售纪录.
5. 安全库存量检查及纪录.
6. 提出建议订货单.
7. 竞争品信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合.
拜访时必须执行的工作(三)
1. 拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员沟通
2. 執行拜访目的-业绩促成,促销说明,价格确认,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理.
3. 单店促销回报.
4. 访谈纪录及问题回馈报表纪录.
5. 進行客情维护.
拜访后应做的工作
1. 缴回对账单(借出单据).
2. 客户资料卡归档.
3. 填写及整理报表.
4. 提出紧急订单.
5. 确认(代送商)產品库存量.
6. 紧急事件报告.
日常作業管理办法
1. 固定拜访客户及拜访行程-每天___家/每周工作6天,总客户数____家/每人.
2. 固定晨会检讨工作-每日必须晨会每周开固定会议.
3. 填写拜访日报表
如附表.
4. 销售业绩达成表-依门店销售目标合计为门店业务员个人目标.
5. 主管协同拜访--主管人员必须安排固定行程协同拜访.
6. 主管定期检查门店主管应不定期检检门店业务员拜访行程的准确性及工作是否落实
KA就是大型的零售商场，应该也是农夫公司的重点客户即（Key Accout）。
1.产品进场：提供贵公司的营业执照、税务登记证、卫生许可证和贵公司的产品明细（商品全名、条码、规格和箱容）价格明细（进价、建议零售价）去商场采购部门的负责烟酒的采购员谈进场，看他们有什么要求贵公司是否可以接受（一般强势点的卖场都要有进场费）
2.铺货率：这个概念不是KA的概念，而是传统通路的概念，KA就是贵公司的重点客户，铺货率应该是100%（即贵公司的所有的产品都应该在商场上架）
3.陈列参考一下，这个说不清楚，因地制宜
一：方法
1、货架层数：1。2米到1。7米为黄金位置
1。货架底层到第二层销售增加34%
2。第二层到黄金层销售增加63%
3。底层直接到黄金层增加78%
2、客流方向：从价格低的到价格高的
3、货架内部：底层到高层，价格由低到高
4、黄金层根据商品贡献，费用贡献以及推荐商品等具体情况而定
5、技术应用：1。按品牌或颜色等容易聚合的方式来按版块分布商品
2。陈列面以及库存装饰区在高于1。7米的地方
3。每层商品叠放高度按二指原则放置。商品之间保持一指距离。
4。商品保持正面展示，尽量不要用护栏。
6、动线布局：将有增长潜力和高毛利商品放置在更好的位置上。
7、同类商品纵向分布，方便顾客选择，节省顾客时间
二：问题
1、分类：1。产品线交叉，版块分布不好
2。采购对货架能陈列数不清
3。门点人员不知道如何陈列
4。分类横向分布
5。按材质陈列，最好能按用途陈列
2、丰满：1。缺货
2。陈列间距不合理
3、包装规格：1。上大下小，头重脚轻
2。大包装陈列在黄金位置上，造成顾客提前消费，降低其他商品动销率
3。小配件陈列在货架最底部
4、美观：1。不合理使用陈列道具
2。样品和库存在货架上没有分开
3。大面积的留白背板
4。货架顶部库存商品叠放不齐
5。商品色块不齐
5、便利：1。拿取不便
2。部分商品无测试台（例：灯泡）
3。使用货架前栏网，造成视线阻隔，拿取不便
4。过于密集的商品间距
5。缺乏店内引导性展示（例：排行榜，说明牌）
6、价格：1。手写价签
2。大箱商品没价格，不便计算
3。价格签缺乏美观度
4。生鲜的价格签不卫生
KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？
概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：
首先，KA经理必须是一个资源保障者。
这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA 卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。
第二，KA经理必须是一个问题解决者。
只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！
第三，KA经理必须是一个专业提供者。
因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！
第四，KA经理应该是资讯的援助者。
这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA 经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！
第五，KA经理应该是沟通的促进者。
KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！
第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。
在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售年度的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，
先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。
我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：
KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：
一、KA经理必须具备的基本素质
1、得体的外在形象
窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。
2、良好的内在涵养
内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。
二、KA经理必须具备的能力
俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：
1、沟通能力。
KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要！！
2. 协调能力。
这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。
3.谈判能力。
不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。
4.管理能力。
包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。
在当前激烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的发展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧！
连锁企业品类管理课后习题参考答案 课程导入： 1.品类管理产生的主要原因是什么？ 答：零售商竞争加剧；经济进入缓慢增长期；生产商竞争加剧，利润降低；消费者需求趋于个性化，多样化。 2.品类管理对零售商的意义有哪些？ 答：使零售商从关注产品转向关注消费者；是企业提高每一寸营业面积的营业效率，获取更高利润；实现零售商和供应商关系由对立向无缝对接转换；帮助零售企业全面变革。 3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？ 答： 4.简述品类管理实施的关键要素？ 答：品类品分表、合作伙伴关系、信息技术、组织能力 5.简述品类管理师（助理级）的工作内容？ 答：有熟练电脑文字输入能力，会熟练使用Excel软件，有文字写作能力；能够进行分管品类的品类定义，包括撰写品类描述、建立品类结构图；能够对分管品类的角色界定提出建议，运用定量和定性方法进行分析；能够对分管品类的评估指标筛选，建立简单的评估指标相互关联关系、计算口径、评估方法，确定周期目标，进行定期评估，提出评估优化方向；能够进行分管品类的现状分析，寻找与目标的差距，提出改善差距的策略；能够进行分管品类的战术制定，优化商品组合；能够进行空间效率分析，对商场品类的空间布局规划提出优化建议；能够对所分管品类提出价格优化建议；能够提出品类促销策略，制定简单的促销方案，分析执行结果；能够进行简单的补货计算，并对补货策略提出改进建议；能够进行分管品类管理计划的实施与周期性评估，提出优化建议。能够参加企业内部定期的评估会议，提出报告；能够定期对分管品类市场进行信息收集、分析、整理；有机会参与品类舰长、供应商定期品类回顾会议。 模块一项目一：（三）问答题 1.简述品类定义的影响因素； 答：零售商的定位、消费者的需求、购物者购买决策树、品类发展趋势、零售商的管理需求。 2.简述商品组织结构表制定的程序； 答：通过业态定位确定基本的商品结构大框架、门店目标顾客轮廓描述及需求分析、从品类领导性供应商或专业的市场调研公司获得品类定义的协助；商品组织结构整体设计。 3.简述商品结构三大层次的内容； 答：门店定位、商品组织结构表、品类配置商品组合 4.为什么商品的宽度比深度重要？ 答：所谓商品的宽度是指经营的商品类别的数量，表示商品对整个类别的覆盖度以及基本功能的覆盖度。在商品组织结构表中主要体现为大分类与中分类的数量。商品的深度是指同一类商品中不同质量、不同尺寸、不同花色等因素的商品的数量，表示某种功能的商品在该类别的品牌覆盖度以及相关功能的细化和延伸。在商品组织结构表中主要体现为小分类以及小分类中的单品的数量。一般来说宽度比深度重要，即宽度优先于深度。因为宽度方面往往互补性比较强，相互替代性比较弱，如果宽度不够，意味着基本需求的不到满足，对满意度的影响显然比较大。而深度方面往往互补性
超市商品品类管理方法 商品品类管理与分析策略 零售企业，在推行、实施对商品的品类管理中，需要有一种简单易行、循序渐进的步骤！并为各步骤，制定详细工作计划。结合项目实践，在这里，建议贵公司，分三阶段，来推进“商品品类管理”的有效实施！ 商品品类管理方法之一：货架陈列管理阶段 这是品类管理工作的基础性阶段！其工作内容是：将所有门店的商品陈列，归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往，总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因，却很难监控！ 比如，某商品，销售很不好，可能是因为，该商品被摆放在一个很差的货架位置！或者，在陈列归类上，根本不符合消费者决策的习惯！ 当总部能控制门店的陈列情况时，在制定品类评价指标时，就有了稳 定的依据！当然，门店也能分析，但在中国，目前达不到这种水平。
如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并与总部有积极的、很好的沟通，把具体情况，及时反馈到总部，则说明，这个阶段的工作完成。 对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的工作，是很不简单的事情。对代理商和经销商而言，是合作的大好机会！ 商品品类管理方法之二：品类指标管理阶段 要管理好众多的品类，希望超市商品品类，能达到最高销售，并且， 在与竞争对手超市的商品品类的竞争中，处于优势地位，那么，首先就要
做到：为品类评价制定标准！并且，使用这些指标?来评价超市商品品类中的各类商品！最后，通过评价.分析，来协调商品的种类和数量.商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系！当这种标准，被企业广泛接受，并在实际工作中，认真的执行，这时，零售企业需要调整的，只是指标！而不再是每个人的思想和做法。 商品品类管理方法之三: 商品品类发展管理阶段 本阶段主要任务是：谋求各品类，在一个细分目标市场中.获得优势 地位！具体要通过企业提供的商品附加服务，使品类能赢得更多顾客的喜爱和青睐，并达到较高的忠诚度。最终.达到提升销售业绩的目的。 不同的品类，对零售企业，有不同的应对策略！有的品类主要是带动客流！有的品类主要是带来利润！有的品类主要是建立企业的品牌！ 即使是相同的品类，对于相同业态的零售企业来说，发展策略都可能不 同！当我们为超市的商品品类，制定了相应的发展策略后，相关部门. 就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。 商品品类管理及工作流程 (-)商品品类管理 1、商品品类的概念 品类，是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。 从消费者的角度来看■这是一组在满足其某一方面的需求时，可以相 互联系或相互替代的产品。
品类管理特征①品类管理的基本单元是按一定标准确立的商品品类，而不是某个单品或某个商品品牌②品类管理应在零售商与供应商通力协作下完成③品类管理是建立在数据收集与分析应用的基础上，必须由现代信息技术为支撑④品类管理的最终目标是在满足消费者需求基础上寻求经营优势和利润⑤品类管理最终表现为一种零售管理流程品管零售店与传统零售店区别品管模式下零售商通过POS系统的销售数据掌握消费者的购物信息/供应商取得零售商的销售数据后对消费者消费商品信息进行分析，锁定消费者对品类的需求/零售商与供应商在此基础上共同制定品类目标，确定商品组合存货管理新品开发及促销活动等。传统超市的流通渠道中零售商与供应商更多的处于一种对立竞争状态，销售数据与消费者无法共享，也不可能联合确定商品组合等品类管理活动实施品类管理前企业内部状况评估表1开展品管目的：满足消费者需求/增加利润/增强盈利能力和核心竞争力2对实施品管的适应能力:是否具有变革组织、流程和管理控制系统的意愿/以前是否有变革的经验/对变革的牵制因素/相关部门的准备/是否有投入时间与资金的准备3企业管理层的执行意愿:管理层是否有实施品类管理的认识与决心/对品类管理的了解/对实施品类管理的信心/是否能全程支持实施品类管理/对投入资金与时间的容忍程度4人力资源储备状况:是否有品类管理人才储备/是否有能培养成品类管理的人才储备/薪资与评价体系是否符合品类管理的目标要求5信息技术系统:现有的信息管理系统状况是否能支持品类管理/品类管理中会遇到哪些与信息技术相关的问题/企业数据与信息质量、及时性、全面性如何/与供应商如何交流数据信息6门店的执行力;门店对实施品类管理的意愿/门店对品类管理的理解及对品类管理意义的理解/门店是否有精力与时间投入品类管理,配合系统品类管理工作.7与供应商的关系:是否已经实施VMI/关键品类供应商是否支持企业实施品类管理/与供应商之间的关系如何顾客分析收集信息1顾客个人数据:顾客姓名/工作单位/业务部门/通讯地址/电子邮件/电话/传真/性别/国籍等2财务状况:年收入/收益3交易情况: 产品情况/收入情况/利润情况/支付方式/支付行为4网络沟通: IP地址/登录页面/点击流/访问时长5电话沟通:客服呼叫中心数据报告/销售电话6其他沟通情况:邮递邮件/回复反馈7满意程度: 分别对产品/服务/公司8消费偏好:价格品牌质量服务等竞争店整体情况分析1竞争店经营结构及理念: 以来客数/客单价判断2商品结构及卖场营销:品类的宽度和深度/品类价格带的构成/动态促销模式/卖场设计模式等3品类功能:目标品类与对手相比竞争力组合\如何调整改进\常规性主营品类比竞争店形成差异化优势\考虑补充性品类调整更新4竞争店作业流程: 开店\高峰期时上货结束时间\高峰期与低峰期的销售不同\清货与甩卖\面对面销售\的时间5竞争店促销分析:促销主题选择/促销强度分析\每日促销主题/商品选择/时段促销商品选择品类应为消费者心中在某一或某些特征是一致的能够相互替代的同类商品，且这些同类商品能让销售者更好的锁定目标消费者更好的对该类商品管理以便促进销售品类特征1一种主动性概念需执行品类定义的主体去完成的一种主动行为2行为主体为商品销售者或开发者，其作为经营者处于满足消费者需求和更好的经营目的3行为内容是处于品类管理后续作业需要对所经营的商品以一定的标准加以分类品类发展趋势评估内容1品类增长潜力当前市场规模\潜在市场规模\以往销售的增长数据\相关品类销售的增长数据2品类成长动力品类项下次品类与小品类对品类的增长贡献\价格增长对盈利的影响\数量增长对品类成长的影响3消费者消费趋势消费者如何使用该类商品\对品类商品的满意度\对品类商品的新需求4购买者行为购买时间\频率\过程\购买量\选择标准（质量、包装、品牌等）\购买决策过程是否需要样品\是否需要品类教育宣导商品组合六原则正确的\产品\数量\时间\质量\状态\价格品牌组合中量的管理1增量管理自创新品牌\并购品牌\联盟品牌2减量管理波士顿品牌矩阵分析法\联合利华的多因素组合分析法品牌组合要素规划组合品牌\产品角色\组合角色\品牌逻辑\品牌范围\视觉组合 商品陈列的基本原则先进先出的陈列原则：因此，采用先进先出的方法来进行商品补充陈列，可以在一定程度上保证顾客购买商品的新鲜程度，这也是保护消费者利益的一个重要方面\可获利原则\陈列点原则\吸引力原则\商品搭配原则\易见易取得陈列原则\商品陈列的卫生、整洁原则\商品陈列的放满原则磁石点陈列法顾客动线：顾客进入卖场的流动曲线\磁石点：所谓磁石，就是指卖场中最能吸引顾客注意力的地方，磁石点就是顾客的注意点，要创造这种吸引力就必须依靠商品的配置技巧来实现关联商品陈列是指把分类不同但有较强互补作用的商品或是按照目标顾客的购物习惯将商品组合陈列在一起便于顾客相互比较促进连带销售使超市卖场整体的陈列活性化同时也增加顾客购买商品的卖点数，如牙膏和牙刷、面包及果酱、玩具区悬挂的儿童食品等。 商品价格管理基本要求凡商品定价要按有关规定执行\所经营的商品都要使用商品编号\要制作物价台账：物价台账是企业审查价格、实行经济核算的重要依据。其范围包括经营兼营批发展销试销加工必须做到有货有帐以账审价\价格信息管理：市场部要组织专职物价员每周进行一次半日采价，采价后物价员需要对价格动态进行分析，计算出与本企业的价格差，提出参考变价意见，报给企业领导，建立价格信息数据库影响商品价格的因素国家政策\货币价值\市场供求变化\同业的价格动向\季节变化因素\国际价格水平\气候变化因素 促销商品选择节令性商品\敏感性商品：必需品如鸡蛋、大米\众知性商品：品牌知名度比较高\特殊性商品：超市自行开发自有品牌\新商品\库存较大的商品\供应商提供促销支持的商品\与其他品类促销可以结合的商品\以往促销业绩良好的商品规划促销考虑根据产品本身的销售规律，以促销实现淡季和旺季的平衡\在重要的时间段造势，帮助提升品牌影响力\配合新品推出的促销活动\根据对手的促销活动，有针对性的安排促销活动给予阻击\打乱对手的销售节奏，冲击对手的市场促销分析促销效果评估方法：前后比较法、市场调查法、观察法 引进新品的意义零售业的竞争日趋激烈，具有市场潜力的新品成为零售企业的核心竞争力；引进具有市场潜力的新品赋予零售商市场先发优势；供应商对新品投入的推广资源能为零售商所用，成为其发展的助力；引进高效新品是维持良好品类
连花清瘟胶囊营销策划方案 一、SWOT分析 （一）机会分析 现代生活节奏加快,精神紧张,压力大,加方过量饮酒、吸烟、空调、长期缺乏户外运动等因素，使得人们的免疫功能紊乱，抵抗力降低，免疫功能是人体重要的生理功能，免疫功能失调就会造成体质虚弱，抵抗疾病能力下降，于是，有的人会反复得感冒、头疼、咳嗽，现在的环境比较恶劣时而有流感传染疾病，而免疫力较差者更容易感染，可见这种纯天然中草药感冒胶囊市场前景广阔。而感冒药大部分都有一副作用，如过敏之类，不仅给人的身体带来伤害，并且是治标不治本，只是传染的机率降到最低。 （二）产品优势 连花清瘟胶囊具有良好的抗炎,抗病毒,提高机体免疫的功效,与同类产品相比,其产品优势明显：1.稳定性高,过敏反应的发生率低2.具有提高机体免疫作用,临床应用范围较大多． （三）劣势分析 独特的产品优势及良好的市场前景，使得制造感冒药的商家云集，竞争也日趋激烈．但目前市场上已有纯天然中草药感冒药强势品牌，例如：999感冒颗粒等。因此连花清瘟胶囊还需要解决以下几个问题： １、品牌知名度不够
２、产品定价不合理 ３、包装设计无特色 ４、营销渠道不畅通 为了本产品能有一个好的销售前景首要问题是解决该产品的知名度，整合产品的优势，加快产品的市场知名度，培育和开发市场．（四）、风险分析 连花清瘟胶囊作为中成药尚存在一些不明确的禁忌及副作用。二．药品营销组合4P方案 1．药品品种方案，是药品营销中的一个重要内容，药品应是个整体概念，同时要树立起药品大质量的观念，把好连花清瘟胶囊的质量关。2．药品的定价方案，药品价格目前是十分敏感的问题，平价大药房的冲击药品的定价方案尤其重要，在新的环境下，连花清瘟胶囊应该更加充分考虑自己产品的定价，使价格更加亲民。 3．药品分销渠道方案，国内制药企业长期的营销模式，使医药企业形成了很大的渠道依赖，以岭药业需要建立起稳定的医药分销渠道，为连花清瘟胶囊进一步开拓民营药店的分销渠道。 4．药品促销方案，随着国家新的医药政策的出台，连花清瘟胶囊在新的形式必须引入健康的促销模式，新的营销机制。 三、营销方案
医药渠道的各种销售模式 *医院统方的方式 * 大包、小包 *过票 * 扣率 *配送 *第三终端 * 串货 *医院的分类 *医药圈里的行话“过票”完全解密： *两票制 *新手必读之--- 医院销售流程 医院统方的方式： 1. 药房统计：一般常用的，数字准确 2. 室电脑调单 : 详细，但是麻烦 3. 科室护士统方：一般找负责领药的护士，准确。我一个同事找到护士统方，每晚给他发电子邮件，准确掌握每天的用量。 4. 科室医嘱：一般这个肯定是可以得到的，找个医生就可以，晚上或周末人少的时候去，数字不十分准，可能会有些退药查不到，但也差不多，优点是不用打单费用 5. 医院总电脑房————那里是医院信息的总汇处，信息精确。 大包：顾名思义就是厂家底价供货，产品出厂后的招投标、开发、促销工作全部由经销商来完成。 小包：就是厂家（大区域经销商）负责产品的招投标、开发甚至回款（费用），经销商（自
然人）负责产品的促销上量工作。 扣率： 80扣：如果国家给你的最高零售限价是 100, 100十1.15=86.96（批发价），你给医药 公司“ 80扣供货”的意思就是：批发价86.96 X 0.80=69.57 , 69.57就是所谓的“ 80 扣”。详解：一般是药品所谓药品的扣率：零售价格宁 1.15二批发价供货价宁批发价二药 品的供货扣率 在药品招标报价过程中的扣率：有两种情况，一是按药品零售价、另一种自然是批发价。举个例子：一个药品的售价是100元，那么它的批价应该是100- 1.15 = 86.95 元如果供货价是10元，那它的扣率就是10-86.95 = 12扣了。 配送：就是送货 , 复杂点想就是根据需求量或是达成的协议的数量由生产厂家或是经销商来送货 . 配送某种意义上来说理解为渠道。 第三终端： 第一终端 : 大型医院 第二终端 : 药店 第三终端 : 乡镇医院及诊所第三终端的定义为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。 第三终端的主要阵地是广大农村和一些城镇的居民小区，如社区和农村的个体诊所、企业和学校的医疗保健室、乡村医生的小药箱、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜等等”。 随着市场的拓展，我们又对第三终端的概念进一步延伸，认为第三终端应该随着医药渠道和终端市场变化而在不断延伸和概念范畴的转变。提出第三终端的概念的根本目的是想把我们营销工作进行更大范围的延伸，以扩大我们能够工作到的零售终端和以零售终端模式营销的乡镇卫生院、小型厂矿医院和医务室等医院终端的工作。准确地说是处方营销队伍和 OTC营销队伍目前还未能工作到的终端（非目标终端）。 这时我们将目前营销团队无法触及到的非目标终端包括农村周边市场中的小药店也纳入我
《连锁药店经营管理之品类管理》 一切以满足消费者需求为中心，商品是我们经营核心，发挥连锁药店商品作用的最大化成为每个连锁经营者管理的难题。 如何设置合理的库存，更能节约时间、资金、人力、物力等成本资源？ 如何对商品进行定时、定量的调拨，主动执行门店与配送中心、门店与门店之间的商品调剂功能？ 商品究竟该如何进行调拨管理，加快商品流通效率，实现门店利润的最大化？ 合理的商品库品，可以为连锁药店充分利用现有资金，最在限度地创造更大的销售、产生更多的利润，减少商品的滞销，降低效期商品的报损率，加快资金周转……笔者从以下几个方面进行阐述： 一、连锁药店商品调控 按商品的品类、品牌、品种，控制连锁药店总库商品的存销比；动态掌握配送中心与门店库存商品的库存水平及比例分配。动态调剂门店需求、存货；指导公司进货与库存关系之调整，审核采购计划及订单，跟踪采购作业；汇总门店补货计划，保证配送中心向门店的适时、适量、适地商品供应，减少断/缺货率；及时组织公司的节庆、季节商品；对效期商品、促销商品、滞销商品的管理与组织；主动执行门店与门店之间的商品调剂功能；对门店专柜商品的调控与管理；新商品开发与汰换。 二、商品调控的管理 商品的调拨：指统一采购的商品从配送中心调到各门店进行销售。调拨是定时定量进行的，定时是根据商品周转需要与配送成本而拟订的配送次数与时间；定量是指根据各门店销量与库存状况，按已定的商品不同的存销比来拟订单品每次补货需求的数量。基本原则：动态掌握公司配送中心与门店库存商品的库存水平及比例分配，动态调剂门店需求与存货，主动执行门店与配送中心、门店与门店之间的商品调剂功能，定期分析门店商品动销状况，及时调整不适销商品，规范门店补货计划，给采购提供准确的商品需求信息，以保证配送中心向门店适时、适量的供应商品，减少断、货率，对新商品、促销商品、专柜商品的管理。 三、商品库存的调控 我们的工作，就是要将顾客需要的商品根据顾客需求的数量进行采购，再把商品送到顾客的手中。因此，我们必须清楚知道顾客需要的商品是什么，所需要的数量是多少，然后进行适量的存货。所谓“适量”，就是既要保持卖场丰富的货源供应，又不要造成库存的积压。那么，如何做到库存的适中化管理，是摆在连锁企业面前的一个重要课题，以下就如何进行库存的调控进行阐述。 造成库存积压的原因：订货交货的前置时间变动，订货时采用经济批量订购，比实际需要的量多，订购时机没有掌握好，虚库存的存在以及货帐不符，无法掌握到真正的商品库存数量，供应商交货不稳定，前置期过长，客户的需求不定性，产品滞销或退货，预测产品会缺货或涨价，预先增加库存，以防缺货或涨价。 四、商品库存调控的要点 一是适当进货，就是以上年同期销售商品的品种种类，或上一个周期销售商品的品种；二是适当的数量，就是上年同期商品销售的数量，或上一个周期商品销售的数量，作为进货的主要参考依据；三是根据季节的变化及时购进适时季节性或时尚流行商品。 库存调控的六个步骤：将本店商品按销售、类别、排名、价格、付款方式、采购前置期、陈列量等进行商品的细分；统计以往每月、每周的销售业绩，预计销售量。依据以上数据制定每一商品小分类的库存标准，根据各门店不同商圈以及以往销售业绩制定门店的整体、各单品的库存标准，根据不同商品的库存标准制定商品采购计划，调整配送中心与门店、门店与门店之间的库存结构、库存数量。 五、库存管理方法
品类管理的定义和理解 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 目录 1品类定义 2作业流程 3品类角色 定义 扮演角色 4品类评估 5评分表 6品类策略 制定策略 误区 7品类战术 8重要性
品类计划 商品分类 9具备条件 10执行障碍 11实施效益 零售商 供应商 12制约因素 13解决思路 14发展方向 1品类定义 在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。 品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。 意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR
医药销售渠道的开发思路及市场总结 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
药品销售行业渠道分析 营销0801 鲍方宇 纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC 可以通过大众媒体进行广告传播。所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。 一、药品销售渠道环境、特征 中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。
现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。他们有各自的优缺点点，只有充分结合企业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，才能有效利用有限资源，取得经济效益。 二、药品销售的环节及各自竞争力 当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。 现在，批发销售给医院的这一部分中，医院部分采取了“招标制”，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院可以和药品生产企业直接见面，这样做，出发点是为了既增加了的透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于消费者消费。 随着中国医药流通企业的改革，制造商和经销商之间的博也越来越激励。两者之间的关系可谓是“爱恨交织”。制造商要靠经销商达成汇款，合作良好的还能回大笔款。而经销商如果拿到好卖的品种也可以相对轻松的挣到利润。但是，制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还
商品品类管理步骤 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
商品品类管理步骤 零售企业在推行和实施品类管理中，需要有一种简单易行、循序渐进的步骤，并为各步骤制定详细计划。 结合项目实践，在这里介绍一个通过三阶段来推行品类管理的方法。 1. 货架陈列管理阶段 这是品类管理的基础性阶段，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。 比如：一个商品销售很不好，但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以，但在中国目前还达不到这种水平。
如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并能和总部有很好的沟通，把具体情况反馈到总部，说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。 2. 品类指标管理阶段 要管理好众多的品类，希望品类能达到最高销售，在与对手同品类的竞争中处于优势地位，那首先就要做到： 为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。 当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行，这时零售企业需要调整的只是指标，而不是每个人的思想和做法。
3. 品类发展管理阶段 本阶段主要任务是：谋求各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过企业提供的商品附加服务，使品类能赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。 不同的品类对于零售企业可以有不同应对策略，如:有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。 即使是相同的品类，对于相同业态的零售企业来说，发展策略都可能不同，例如同样是中型超市，有的零售企业是靠卫生纸给顾客带来方便，而有的零售企业会利用卫生纸去建立低价形象。 当我们为品类制定了相应的发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。
商品品类管理及工作流程 （一）商品品类管理 1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看，这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说，每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。 2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品（产品或服务）分成不同的类别，把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程，通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看，会有更高的回报，从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说，实施品类管理会得到很多的好处：更能迎合消费者要求；能大大减少脱销的现象；能增加品类营业额及利润；更容易评估新商品；可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品的分布；通过品牌评估而增强商品在整体中的表现；可以为将来的新品研究准备资料和 数据。
商品品类管理的实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中，品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议，确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析，从而提高促销的有效性，得到最好的销售回报。定价分析，同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标，如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息，来对每个新品作出量化的分析，从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学的建议。利润分析不仅属于财务的范畴，而且也是品类管理进行到高层阶段所治理解决的问题。通过个规格的利润产出分析、不同促销形式的利润产出分析等，从另一个角度提供决策分析。 （二）商品品类管理的工作流程 1?确定行动计划。品类管理是一个完善而系统的项目，需要不同部门的相互协作并明确共同的目标--充分利用有限的货架资源，使每一寸资源都能最大
药品销售渠道主要有哪四种？ 二维条形码的特点？ 影响医药商品质量的因素？ 设置医药商品发送中心有什么优点？ 商标专用权的内涵有哪些？ 设置医药商品发送中心有什么优点？ 实现安全医药商品（药品）电子商务的应对措施有哪些？ 药品销售渠道主要有哪四种？ 二维条形码的特点？ 影响医药商品质量的因素？ 新生物制品： 处方药： 新药：未曾在中国境内上市销售的药品。 商流：是指伴随物流而发生的商品所有权的转移。 药品电子商务：指药品生产者、经营者或使用者，通过信息网络系统以电子数据信息交换的方式进行并完成各种商务活动和相关的服务活动。 医药商品质量二级标准：《中华人民共和国药典》和国家食品药品监督管理局颁布的药品标准。 医药商品信息：指一定时间和条件下，医药商品交易活动的各种消息、情报、数据资料的总称。 要对维生素E未来的发展变化进行预测，为了提高预测工作的效率和质量，请你帮助企业设计一套 合理的预测程序。 答：①确定预测目标及方案：目标→维生素E未来的发展变化，根据目标制定方案。 ②收集整理医药商品信息资料：收集维生素E历史资料和现实资料，按照预测目标对资料进行处理 （分类、统计、加工、整理、），使之系统化。 ③建立预测模型，选择预测方法：建立维生素E预测模型，用定量预测方法预测出维生素C 未来的使用量，用定性预测方法预测出维生素E未来的发展趋势。 ④根据预测模型进行预测分析：维生素E预测模型确定后，将各种数据进行计算、分析、比较、研 判→修改模型→再计算和验证。 ⑤估计预测误差：预测结果和事实有误差是不可避免的，需要用科学的方法加以纠正。 ⑥提出预测论证报告，跟踪预测结果，及时修正预测结果：预测报告是对预测结果的可行性、可能 性提出书面的论证，报告内容力求数据准确、可靠，其建议具有可行性。预测报告应作为今后工 作备查的档案资料妥善保管。 ⑦评估预测：对预测结果进行评估，确定预测的准确性。
品类管理 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 一、品类管理的意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 （高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来
决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 二、品类管理的作业流程 品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明 以消费者需求为导向的品类管理 核心与转助组件。 1.企业策略，是引导企业决策的大方向。 2.企业流程：为企业每日所进行的作业，为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。 3.企业组织能力：是企业核心竞争力透过适当的组织架构、责任、角色、发展、技术与奖赏系统的进展而得的。 4.信息技术：透过运用信息科技收集及分析相关资料，提供品类管理所需的数据，可以大幅改善企业流程。
超市品类管理
品类管理 目录[隐藏] 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 ?品类策略 ?品类战术 ?品类计划实施
?供货商替零售商实施品类管理的条件 ?执行品类管理的障碍 ?实施品类管理的效益 ?制约品类管理发展的因素 ?解决品类管理问题的思路 ?品类管理的发展方向 品类管理(Category Management，CM) [编辑本段] 什么是品类管理？ 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单
位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。 品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 [编辑本段] 品类管理的概念 在传统的商业活动中，品牌为供应商的经
门店如何做好商品品类管理及销售指引 营运中心：ZRB 表：品类的对比分析： 图：品类的占比分析 如何做好主要品类的管理及销售中注意的问题： 香烟类 1.把握香烟品项,评估滞销香烟的优化及进口香烟的补充,加强品类需求的活力 2.把握香烟的毛利,需加强烟草的订量,满足畅销香烟的需求 3.把握有整条销售机会的香烟需备货,把握畅销香烟>=6天的日均销量的库存. 门店品类09年下半年与10年上半年的数据分析 商品编码 商品名称 09年下 半年店均销售 10年上半年店均销 售 额差 09年下半 年店毛利率 10年上半 年毛利率 率差 0 生鲜 2660 2908 249 27.7 27.6 -0.07 1 主食调料 3036 2964 -72 18.6 18.8 0.24 2 副食 75595 77404 1809 18.0 18.6 0.59 3 洗化 2783 2627 -156 22.3 22.3 -0.05 4 百纺 963 994 31 31.9 33.5 1.55 5 日杂 3346 3180 -166 23.7 24.9 1.20 6 医药 921 936 15 27.0 27.2 0.26 7 便民服务类 2302 1794 -508 21.1 25.1 4.02 8 专供商品 119 101 -18 21.9 21.0 -0.96
4.把握传统节日香烟的销售,注意销售信息（整条优惠）的发布及POP、标示牌的 运用，加强节日主营品类的销售氛围 5.在可选的香烟品类内,满足部份老顾客指定香烟的需求,客情关系的目的建设 6.把握库存香烟的合理存放,高档的香烟应存在低档香烟的上端,香烟最好贮存在干 燥的地方,避免受潮引起的顾客投述 饮料类 1.把握季节变化对饮料的需求,小分类的占比,茶饮\碳酸\功能\果汁\奶制品\水的品类单店的占比分析,优化结构,平衡结构 2.应季销售时应考虑水柜内饮料的陈列(水柜的黄金陈列)及量版式的堆位陈列,增 加随手销售的机率及视觉的销售引导 3.把握有整件销售机会的饮料备货,把握畅销饮料>=6天的日均销量的库存 4.把握传统节日家庭装饮料的备货(1.5L,2.0L,2.5L),主力的小分类为碳酸\果汁\茶饮 \啤酒 5.把握相应设备的正常检修及维护,确保提供冰冻的饮料出售,饮料销售日均>=8瓶 的饮料,应双排面或多排面陈列 6.把握饮料新品上市的推广及接受,加强品类的鲜度管理 休闲食品类 1.副食类中的主力类加之一休闲食品类,平均毛利达22%,占副食类(除饮料)70%的 销售 2.关注小分类中麻辣食品,肉干类,干坚果,凉果,糖果,膨化食品,饼干的销售占比及货 架分布,跟据销售思考是否增加或优化. 3.把握商圈的特殊性需求,做好品类的调整:如社区类型门店,可考虑儿童食品的丰富 及集中陈列,主价格带在1~4元；如娱乐区门店,可考虑麻辣食品,干坚果,瓶装木糖 醇的品项多选择化及突出陈列. 4.尝试引入高毛利的二线品牌,做好新品推介\店长推介牌的适当使用,从而达到提高 品类销售毛利的目的. 5.把握节日对该品类影响,如情人节\圣诞节对巧克力销售的影响,如儿童节\春节对 糖果销售的影响等,做到合理备货,突出陈列 6.加强外包装的检查,及时将有质量问题的商品下架,常出现质量问题的小分类如麻 辣食品,肉干类. 非食类 1.非食类的销售应注意品项的精挑细选,常规\高毛利\特殊性需求\结构性的等因素的综合考虑. 2.非食类的品项价格带应趋向商圈的属性,高消费型的商圈在商品选择方面的主价 格带选中偏高的品项,同时商品品牌需求较高.
《商品及品类管理》案例 第7章 案例1 佳洁士牙膏鉴别方法 一、包装 真品：盖页与盖口连接处呈蝴蝶型(领结状) ；在盖页内有模具号码，目前国内使用号码为：SC1、SC2……SC193 ；软管管身顶部有坚硬圆形内托 假品：盖页与盖口连接处不是蝴蝶型；软管顶部无坚硬圆形内托 二、印刷 真品：包装纸盒和软管印刷精美，底色由浅至深渐变过渡均匀，层次分明；包装纸盒和软管颜色套印准确，有立体感 假品：包装纸盒颜色套印不准，底色渐变不均，无层次感；牙膏塑料软管颜色套印不准，字体油墨有毛边 三、包装射印、压印 真品：包装纸盒正面右端开口盖页下部有“合格”字样，其后有压印的生产日期；软管正面下端封口处有压印的编号，管身侧面白色部位有压印编号；整件原封包装箱上的射印日期、批号与箱内所有产品上的压印日期、批号一致假品：包装纸盒正面右端开口处盖页上无压印的六位数字生产日期；软管正面下端封口处或管身侧面白色部位无压印编号；整件原封包装箱上的射印日期、批号与箱内产品上的压印日期、批号不一致 四、内容物 真品：膏体柔滑，气味清新；使用时泡沫丰富，香味持久；清新香型为白色膏体，冰凉薄荷为深绿色膏体，多合一冰凉口味为绿、白条相间膏体假品：膏体粗糙，无香味；使用时无泡沫 说明：1、佳洁士牙膏分别有清新香型、冰凉薄荷、多合一冰凉口味；2、佳洁士多合一牙膏（冰凉口味）从97年12月开始生产；3、产品规格：165克、120克、40克、7克（非卖品）；从1998年3月开始生产35g、105g规格。 案例2 竖大拇指的“黑人”是侵权产品
“黑人”牙膏生产商好来化工(中山)有限公司的工作人员告诉记者，之前曾接到类似投诉电话，公司也根据线索进行过调查。“那些假冒商品，有的是‘黑人’头像不同，有的是注册公司和生产地址不同。黑人牙膏的相关标识如‘礼帽黑人’、图形、字体都已在国家商标局注册，‘竖拇指黑人’可认定是侵权产品。” 消费者如何辨别真假黑人牙膏?工作人员介绍：“首先，黑人牙膏只在中山生产。其次，“黑人”图案没有竖手指，礼帽上有白色阴影。最后，外包装盒和牙膏内壳都标有生产日期。此外，正规厂家生产的牙膏还印有QS标志，外包装盒印有消费者服务热线。” 案例3 如何鉴别真假两面针牙膏？ 真品特征： 一、包装小盒： 1、外观规整，印刷图案线条清晰、色彩分明光泽度强。 2、粘盒胶水宽度一致，打开小盒粘贴位置看，粘盒胶水成一条线。 3、在小盒盒盖的一侧有用钢印压印的生产日期。 4、在小盒标注的保质期。 二、膏铝管 牙膏盖为瓷白色不透明而且较硬，外形规整，从1999年4月份起生产的盖子其注塑成形时注塑口位置由原下圆外侧全部改为顶部正中。 三、牙膏铝管 1、外形整齐、管身光滑、图案清晰有光泽感。 2、从1999年7月份起在铝管的管肩部涂上白色底黑，同年9月起在管口部套有塑料保洁头。 3、把牙膏管口向，在管尾封尾处用钢字打印上生产日期及机台号。 四、膏体 1、中药牙膏膏体为淡绿色，纯白或洁白牙膏膏体为乳白色。 2、膏体入口时有清凉感，香味纯正、泡沫丰富。 3、膏体细腻、稠度适中。 假冒品特征： 一、包装小盒