晚上吃啥饭家常饭
晚上是一个人身体新陈代谢的重要时期，所以晚餐也是一天之中非常重要的一顿饭。但是大多数减肥人士考虑到晚上肠胃蠕动问题，都会尽量减少吃晚餐的频率。虽然晚餐并没有午餐与早餐那样重要，可是晚餐也是大家不能够忽视的一顿饭。晚餐时间应当尽量少吃高油，高辣的食物，所以有哪些适合晚餐食用的家常菜?
清炒虾米卷心菜
用料：卷心菜适量，虾米少许，盐适量
做法：
1、卷心菜切或者撕成小片，洗净沥水;
2、虾米放清水泡一会儿，捞出沥水;
3、锅中放适量油，将虾米爆香;
4、放入卷心菜，拌炒至卷心菜断生;
5、放适量盐炒匀即可。
番茄炒西葫芦
用料：有机西葫芦一个，有机番茄两到三个，海盐1小匙
做法
1、番茄底部用刀划十字，顶部用小刀去蒂，放入能盖过西红柿的沸水锅中煮一分钟左右捞出，用手剥掉皮后切成小丁;
2、西葫芦切圆形一厘米左右厚的薄片，然后再切半，热锅下油，放入西葫芦大火煸炒至七成熟，沥油捞出;
3、用刚才剩下的锅不需要再放油，放入番茄丁和盐，炒至番茄变泥状，加入西葫芦继续煮一会儿即可。
蚝油双菇
用料：香菇，口蘑，蚝油，面筋(换成油面筋更好吃哦)，香葱，生抽，白砂糖
做法：
1、香菇和口蘑分别洗净去蒂，每个蘑菇剖成4块。油面筋剖开两半，香葱切碎备用;
2、锅中放入适量油爆香香葱碎，然后放入口蘑块和香菇块翻炒均匀;
3、待双菇稍稍变软后调入生抽、蚝油翻炒均匀;
4、加入面筋和高汤，待汤汁稍微收干，调入白砂糖翻炒均匀后装盘即可。
小贴士：
小小蘑菇中，蕴藏了大自然的精华，是非常鲜美的食物。各种蘑菇不仅口感鲜美、细腻嫩滑，营养价值也非常高，是一种高蛋白、低脂肪、健康的食物，富含人体必需氨基酸、矿物质、维生素和多糖等营养成分，具有很强的保健功能。经常食用可以很好地协调人体对其他营养的吸收，从而增加食物的营养效率。比如草菇富含维生素C，香菇可以提高心脏病人的免疫力，金针菇可以促进孩子大脑和骨骼的发育。
金针菇炒蛋
用料：金针菇，鸡蛋，姜，葱，耗油，盐，胡椒粉
做法：
1、将金针菇去除根部的1-2厘米，洗净，泡在淡盐水中;
2、鸡蛋打散，放少许盐、胡椒粉和清水，搅拌至均匀;
3、锅烧热，加少许油，下鸡蛋，炒熟成蛋花状，盛出;
4、锅中放少许油烧热，下金针菇，炒至发软，加入炒熟的鸡蛋;
5、翻炒至二者混合均匀，加盐和耗油，搅拌均匀后加少许葱花，出锅。
小贴士：
1、金针菇在盐水中浸泡，是为了消除可能的细菌和异味;
2、炒鸡蛋得用大火，鸡蛋中加少量清水可以让鸡蛋更蓬松。
尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略1 时势造英雄 早在20 世纪80 年代末期，戴维?尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE 群策群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为HR 领域顶级大师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。 斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了出来。 尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。 同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？ 由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。
在此基础上，尤里奇发展出HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题 在美国密歇根大学的MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D．咨询专家 E．没有人，自生自灭 大部分的学生都会选C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是A。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
优秀培训师的四种角色 优秀培训师的四种角色 培训行业当前发展如火如荼，通过各种途径进入培训行业的培训师们在各自专业领域展示着自己的才华，同时也带给受训人员各种知识。但由于培训行业针对企业人员的特殊性，与其他的教育工作定然有着极大的差别，如何才能称为一个优秀的培训师呢？ 优秀的培训师在培训中应该扮演好的不是一个角色而是四个角色： 第一个角色：教师 从培训师字面上理解，师者传道授业解惑者，培训师首先是老师，因此无论是教授学员如何成功的做人还是教授销售、管理、或者财务技巧，都要具备老师一样专业知识和授课技巧。 1、具备课程的编写能力 培训师的课程应当是系统而明确的，如同老师的教案一样，每个课程都围绕着一个中心，说明一个问题，就拿营销课程，如果要做成教案估计如同MBA教材一般厚实，因此不可能在一天或几天的培训课中系统的讲解，但是作为培训师应当将课程重点集中在自己擅长的点上，例如专讲市场调研的课程，专讲定价策略的课程等等，或者是针对初级营销人员大致了解营销整体内容的介绍型课程，只谈营销的工作大块划分不涉及细微领域才能让该课程有不同的针对性和系统性。最忌讳按照培训者主观逻辑拼凑的课程，既没明确主题也不具备课程的完整。 2、具备教师的课堂讲解能力 应该说培训师大多不是教师出生，没有受过师范学院的课程讲解训练，但是如同教师一样的讲解能力却是培训师必不可缺的能力。讲解需要把一个观点一个问题深入浅出的剖析清楚，无论深奥或是浅显都能让学员明了培训师所要阐发的观点意图，例如一个讲财务课程的培训师，是企业的管理人员出身，自己做财务工作取得很大的成就，能很好的完成各种财务工作，但是由于财务不象其他岗位那样与人交流的时间较多，加上财务课程本身涉及的数据、理论、方程式等较多，因此这个财务管理培训师在讲解时常常让学员感到似懂非懂。? 第二个角色：演员 培训师的职责除了传授知识，更要让学员接受知识，传授与接受是个截然不同的概念，就象同在一个课堂学习的学生最后获得知识量完全不同一样，传授只是一个教的过程，而接受是学的过程，那么怎样才能让学员将自己传授的知识理解、记忆并掌握是对培训师的要求。 1、象演员一样始终吸引受训者的注意力 我曾看过许多培训大师的课程，大多动作幅度较大，表情丰富甚至夸张，如果在生活中估计大多数人断难接受这种的说话方式，可是培训课堂上需要培训师的这种“表演”，此时培训师已经不是课下“某老师”，而是课堂教学中的一个演员，他需要用这种方式始终引领学员的注意，让学员全身心的投入到对课程的理解和体会上来。有培训大师级人物授课时衣着都类似于演出的服饰，在课堂上即兴演唱、形体表演都佐证了培训师的演员角色。 2、将课程用表演的方式演绎出来 同一个课程，有经验的培训师可以将其演绎得淋漓尽致，充分调动学员的热情，让学员在不知不觉当中投入，而同样内容的课程换成一个经验欠缺的培训
编号：SY-AQ-04518 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 安全员应当好四种角色 Four roles of Safety Officer
安全员应当好四种角色 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 基层安全员是企业安全管理网络中的末梢，是一个较为特殊也很重要的群体。安全信息的传递，作业地点与作业人员的安全状态，安全隐患的查处，各种安全防护设施等，凡是与安全有关的问题，都需要安全员来督察和督促完成。 要当好安全员，抓好本单位的安全工作，必须当好以下四种角色：一是当好“先锋官”。安全员在安全生产上是主角。有的安全员顾虑重重，抓安全怕得罪人，工作起来有力不敢使，这主要是对自己在安全工作中的角色认识不到位。因此，安全员要及时找到自己的位置，增强主动性，在自己的职权范围内大胆管理，切实起到“报警器”和“稳定剂”的作用。 二是做好“二传手”。当好“先行官”并不是说事实要亲自做，关键是找准自己的位置，一方面为领导分忧，另一方面保障职工生命安全。因此，安全员应积极主动想办法，出主意，起到上情下达，
下情上传的作用，促进企业上下协调，安全生产。 三是唱好“黑脸”。对职工在生产过程中出现的违章行为，作为一名安全员，必须依照规章严肃处理，不能感情用事、姑息迁就。把违章当做事故来对待。 四是当好“扫雷兵”。伤害事故是难免的，然而，事故发生后，安全员应挺身而出，迅速采取应急措施，将事故损失降到最小。同时积极协助认真查找事故发生原因，并采取有效措施进行防范，避免类似事故再度发生。 这里填写您的公司名字 Fill In Your Business Name Here
唐僧团队成功的秘诀 唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，如网友“枭龙”所说：“德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。” 唐僧四师徒性格迥异，却历经百险，团结一致，坚定地朝目标前进，终于求取真经，可以说唐僧团队是经典的团队组合。由不同风格成员组成的企业团队，尽管会发生矛盾，但他们之间优势互补却又目标一致，更容易取得成功。阿里巴巴前总裁马云就曾经表示很欣赏唐僧团队。简而言之，唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，如网友“枭龙”所说：“德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。” 能者居前-孙悟空能力无边、个性率直、想法多端、行动灵活，可谓是团队内的优秀人才。然而，孙悟空却欠缺自我约束力、团队合作精神和全局决策能力。可以说，孙悟空是能力超强的执行者，却不能成为运筹帷幄的管理者。也只有这样才形成一个优秀的团队，因为如果团队里同时存在两个优秀管理者必定会造成冲突矛盾，因此，对于孙悟空这种能力超强的人才，重点是要懂得管理以及提升他的忠诚度，这里就涉及到团队里的规章制度的硬性约束，和日积月累下企业文化和领导才能的带领和管理。 智者在侧-关于猪八戒的评价褒贬不一，但他在团队中确实不可或缺的角色，网友“活动工场”总结得好：“虽然好吃懒做，但是干起活儿来也保质保量；虽然自私自利，但会坚持大立场；虽然喜欢打小报告，但也不会无中生有；虽然奉迎领导，但也愿意与群众为伍。还有八戒的协调能力是孙、沙二人不具备的：时而劝服孙悟空继续西行；时而替孙悟空跟师傅说情，从这些点我们看到，团队里是不能缺少八戒式的员工。”且不说猪八戒不俗的战斗力，他在团队中是最重要的作用就是协调各方，为整个团队的工作氛围带来活力。这类型员工虽然没有宏大目标、过人能力，但也能按时按质完成工作任务，并且给团队增添活力和欢乐，所以说在团队里也是重要角色。 劳者居其下-最后就是沙僧了，也许有人觉得沙僧作用不大，但是试想没有了沙僧，唐僧团队完整吗？正如网友“枭龙”所说：“唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；
HRBP的四种角色 在中国，正式设立HRBP（Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源）职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇（David Ulrich）教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴（Strategic Partner ，简称SP）、运营经理(Operations Manager，简称OM）、紧急事件处理者（Emergency Responder，简称ER）、员工仲裁者（Employee Mediator，简称EM），并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管
理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构；从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。2运营经理这一角色属于所有HRBP和企业都追求达到的角色目标，现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括：积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程，并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。3紧急事件处理者当前，众多中国企业的HR管理者所扮演的角色，恰是紧急事件处理者，又称“救火队”。其胜任力在于：能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉，能对业务经理甚至员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发“麻烦”之中，其管理效率往往并不高。4员工仲裁者与“救火队”的角色相似，也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着：要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决，他
角色介绍 编辑 孙悟空 演员六小龄童 孙悟空是中国明代小说家吴承恩的著作《西游记》中的角色之一，诨名行者，是唐僧的大徒弟，猪悟能、沙悟净的大师兄。孙悟空由开天辟地以来的仙石孕育而生，拜菩提祖师学会长生之道、七十二变、筋斗云，一个筋斗能翻十万八千里。使用兵器如意金箍棒，能大能小，随心变化。他占花果山称王，大闹东海龙宫，被天庭招安为弼马温，又因嫌官小反下天自称齐天大圣，然后击败天军复被天庭诏安封为有官无禄的齐天大圣，大闹天宫时在太上老君的八卦炉中练就一双火眼金睛，与如来佛祖斗法，被压在五行山下五百年。后经观音点化后保护唐僧西天取经，历经九九八十一难，取回真经终成正果，被封为斗战胜佛。孙悟空生性聪明、活泼、忠诚、嫉恶如仇，在东亚文化圈中成为了机智与勇敢的化身，中国民间有人将它奉为神明崇拜。孙悟空代表了古代中国人善良、正义、不阿的情怀和追求。 唐僧 演员徐少华、迟重瑞、汪粤 玄奘（原名：陈玄奘）（602年—644年/664年），唐朝著名的三藏法师，汉传佛教历史上最伟大的译师。是中国著名古典小说《西游记》中心人物唐僧的原型。《西游记》中的唐僧，俗姓陈，小名江流儿，法号玄奘，号三藏，被唐太宗赐姓为唐。为如来佛祖座下二弟子金蝉长老投胎。他是遗腹子，由于父母凄惨、离奇的经历，自幼在寺庙中出家、长大，在金山寺出家，最终迁移到京城的著名寺院中落户、修行。唐僧勤敏好学，悟性极高，在寺庙僧人中脱颖而出。最终被唐太宗选定，与其结拜并前往西天取经。在取经的路上，唐僧先后收服了三个徒弟：孙悟空、猪八戒、沙僧，之后在三个徒弟和白龙马的辅佐下，历尽千辛万苦，终于从西天雷音寺取回三十五部真经。功德圆满，加升大职正果，被赐封为旃檀功德佛。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全员应当好四种角色(最新 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
安全员应当好四种角色(最新版) 基层安全员是企业安全管理网络中的末梢，是一个较为特殊也很重要的群体。安全信息的传递，作业地点与作业人员的安全状态，安全隐患的查处，各种安全防护设施等，凡是与安全有关的问题，都需要安全员来督察和督促完成。 要当好安全员，抓好本单位的安全工作，必须当好以下四种角色： 一是当好“先锋官”。安全员在安全生产上是主角。有的安全员顾虑重重，抓安全怕得罪人，工作起来有力不敢使，这主要是对自己在安全工作中的角色认识不到位。因此，安全员要及时找到自己的位置，增强主动性，在自己的职权范围内大胆管理，切实起到“报警器”和“稳定剂”的作用。 二是做好“二传手”。当好“先行官”并不是说事实要亲自做，关键是找准自己的位置，一方面为领导分忧，另一方面保障职工生
命安全。因此，安全员应积极主动想办法，出主意，起到上情下达，下情上传的作用，促进企业上下协调，安全生产。 三是唱好“黑脸”。对职工在生产过程中出现的违章行为，作为一名安全员，必须依照规章严肃处理，不能感情用事、姑息迁就。把违章当做事故来对待。 四是当好“扫雷兵”。伤害事故是难免的，然而，事故发生后，安全员应挺身而出，迅速采取应急措施，将事故损失降到最小。同时积极协助认真查找事故发生原因，并采取有效措施进行防范，避免类似事故再度发生。 云博创意设计 MzYunBo Creative Design Co., Ltd.
教练的四种角色 管理教练提供的是一种心态训练，而不是知识训练或者技能训练。 彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中指出： “心智模式”是根植于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。 我们通常不容易觉察自己的心智模式，以及它对行为的影响。 管理教练在企业管理中承担新的角色，并不是为被教练者解决具体的问题，而是利用教练技术反映员工状态，让被教练者主动觉察自己的状态和理清自己的目标，并会对被教练者的表现给予有效的直接回应，从而调整自我状态达到目标。 根据教练对被教练者个人所起的作用，教练在教练过程中所承担的角色形象常常用四个比喻来表达： 指南针、镜子、催化剂、钥匙。 1）镜子教练是一面平面镜，真实反映被教练者的心态、行为和当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得怎么样： 镜子反映被教练者现在的位置，让他看到新的方向以及更多的可能性。 教练要引导被教练者的焦点看到问题所在，看到其盲点所在。 就像一面镜子，让镜子前的人看到自己哪里的衣冠不整。 这里我们对问题的定义就是你的盲点。 盲点就是我们自己看不到的地方。 现代心理学发现：
人们往往在很小的时候，大概是1到8岁左右就形成了自己存在潜意识中的价值观，之后的岁月他所做的是就是去收集证据证明自己这一套东西是正确。 所以8岁以后再从外界改变她通常都非常困难，通常都难以接受。 教练的作用就是让被教练者去发现自己当下的情况和目标，引导他看清楚问题所在。 老子说： “知人者智，自知者明。 ”古希腊哲学也指出要“认识你自己”。 唐朝的魏征曾多次劝谏唐太宗李世民要经常内省，居安思危。 正因为有魏征这样的贤能辅佐，才能有贞观之治。 魏征去世后，李世民深有感触地说： “夫以铜为镜可以正衣冠；以古为镜可以知兴衰；以人为镜可以明得失。 魏征逝，朕亡一镜矣。 ”教练在教练过程中所承担的角色就如同一面镜子，以中立、持平的身份运用教练的技巧来反映真相，协助被教练者洞悉自己，看清楚自己的位置或者状态，了解自己的心智模式和行为模式，并就其表现的有效性给予直接的回应，从而有效地去改善被教练者，以最佳状态去实现目标。 这就是教练的“镜子”作用。 当然，对一个人进行教练式管理的前提是我们相信每个人是愿意进步的，是有这种进步需要的技能的。 每个目标上面是有更多的选择。
人力资源管理的鼻祖DaveUlrich将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴、变革先锋、专业的日常管理、员工的主心骨。我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面。●人力资源副总/总监等即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和HR规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。●人力资源的经理及各人力资源职能部门的专业人员，定位于变革的先锋及专业的日常管理。所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作则地配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地指的是这个层面的人员应积极关注HR的一些新的发展动态，如HER(HR的电子化管理)，E-LEARNING(电子化学习)等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。●人力资源助理、秘书等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的1%的错误落在每个员工身上都是100%的，所以我们追求的应是零误差。●而人力资源的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。例如我自己曾经试过这样的“分配”：由人力资源总监重点照顾企业的总经理、总监、部分关键部门经理及“明星员工”；人力资源经理重人力资源- 企业的管家 点照顾部门经理及老员工、新员工；人力资源专员或助理等照顾普通员工。所谓“照顾”是指多沟通，体会他们的喜怒哀乐及对公司的看法，并及时跟相关管理层协调。这样的分配各有重点而互相有交错，会使公司各个层面的人员都能感受到人力资源部门的“在意”。
H R B P的四种角色 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
HRBP的四种角色 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的role可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager操作经理 这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。 3. Emergency Responder紧急事件反应者 这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，
与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件 战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。
第八章权威对话的关键 对话的四种角色 通常人们在和别人对话的时候，只满足于一种角色，要么是质问，要么是痛诉，要么就是反问，要么就是旁观、沉默。实际上作为一个非常权威的对话者，应该身兼以下四种角色，也就是说，四种角色要同时出现在一个人身上。 1.倾听者 作为倾听者，要重点倾听在谈话中自己的安全或者他人的安全是否受到威胁。比如，是否出现这样的话语，“你干得很差劲”、“你怎么是这个样子”、“我烦你”等。这样的语言通常是对权威的一种挑衅信号。当这些语言出现的时候，要么制止，要么转向，要么问其中的原因。 另外，作为领导班子成员或者一名经理人，还要听出下属对自己的期望和需要，以便及时给予支持，否则会让下属失望，从而影响自己的权威。 2.叙述者 作为叙述者，关注点应该是：通过叙述是否与相关的成员建立了共同的目标。 在大部分的沟通中，往往因为没有做很好的叙述，仅仅用结果把对方否定掉，最终造成大家互不理解，互不认同，很难达成共识，更难建立共同的目标。所以，权威的沟通者要么叙述事实，让对方接受；要么能听到对方的声音，及时表态。 3.感受者 人们经常说，领导者要有感受能力，感受是一种情商。作为感受者要懂得维护相互的尊严。很多情况下，人的语言是攻击性的，根本不懂得互相尊重。 4.行动者 作为行动者，就是要采取行动来重建安全形势。比如，采取措施让紧张的关系得以缓和，让别人对你的不好印象得以扭转。做些工作，让两个争吵的人平息，而互相不伤害。这些是一个有权威的人能扭转大局的最高技巧。
对象定位 一定要掌握因人而异的沟通技巧，对不同的对象采取不同的沟通方式。也就是说，要采取针对性的措施给对话的对象进行定位，做到因人而异。具体有以下几个步骤： 1.划定正确的范围 在对话的时候，首先应该对话题界定范围，也就是说要做到“说话有范围”。比如，别人说“你这个人太差了”，这时候，你不能说“你才差呢”。如果这样的话，双方就会像两个小孩子一样争吵起来。这时候，你应该面带微笑，并询问自己哪方面差。这样，就界定了对话的范围。 2.描述前因后果 在确定了话题之后，接下来就要弄清楚话题的含义，如果是问题，就要把问题弄清楚，并对前因后果进行描述，讲解清楚。 3.做到对答如流 每一个职业经理人都要摆正位置。做员工，做事为主；做中层，管理为主；做高层，决策为主。作为对答者，要先抓住自己最主要的事情，只要抓得住，抓得准，就能够讲得言之有物，对答如流，从来不会不说话。 4.避免哑口无言 哑口无言是回答者的一大忌讳，会大大地损伤自己的权威形象。所以，要避免此类事情的发生。而要做到这一点，就需要做到：明确自己的身份，专注自己做的最主要的事情。 称呼的作用 很多人在沟通的时候不太注重称呼。实际上，正确地运用称呼，有助于沟通的进行，也有利于树立自己的权威。在日常沟通中，要注意以下称呼的使用。
绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？ 主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 员工应该做什么工作？ 工作应该做得多好？ 为什么做这些工作？ 什么时候应该完成这些工作？ 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
如何查找FSMO 角色担任者（服务器）2007-04-10 18:32:53 分类：WINDOWS 查找：可以直接用以下命令(确定登录的用户是enterprise admin级别): 可以运行cmd,然后再console窗口输入“netdom query fsmo”来查询fsmo服务器. 本文介绍如何在目录林中查找担任 Flexible Single Master Operation (FSMO) 角色的服务器。 Active Directory 定义了 5 种 FSMO 角色： 概要 本文介绍如何在目录林中查找担 任 Flexible Single Master Operation (FSMO) 角色的服务 器。 Active Directory 定义了 5 种 FSMO 角色： 架构主机 域命名主机 RID 主机 PDC 主机 结构主机 架构主机和域命名主机是目录林级的角色。因此，每个目录林都只有一个架构主机和一个域命名主机。 RID 主机、PDC 主机和结构主机是域级角色。每个域都有其各自的 RID 主机、PDC 主机和结构主机。因此，如果目录林中有三个域，则存在三个 RID 主机、三个 PDC 主机和三个结构主机。 返回页首 如何确定选定域的 RID、PDC 和结构 FSMO 担任者 单击开始，单击运行，键入 dsa.msc， 然后单击确定。 在左窗格的顶部右键单击选定的域对象，然后单击操作主机。 单击 PDC 选项卡以查看担任 PDC 主机角色的服务器。 单击结构选项卡以查看担任结构主机角色的服务器。 单击 RID 池选项卡以查看担任 RID 主机角色的服务器。 返回页首
优秀培训师的四种角色 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
优秀培训师的四种角色 优秀培训师的四种角色 培训行业当前发展如火如荼，通过各种途径进入培训行业的培训师们在各自专业领域展示着自己的才华，同时也带给受训人员各种知识。但由于培训行业针对企业人员的特殊性，与其他的教育工作定然有着极大的差别，如何才能称为一个优秀的培训师呢？ 优秀的培训师在培训中应该扮演好的不是一个角色而是四个角色： 第一个角色：教师 从培训师字面上理解，师者传道授业解惑者，培训师首先是老师，因此无论是教授学员如何成功的做人还是教授销售、管理、或者财务技巧，都要具备老师一样专业知识和授课技巧。 1、具备课程的编写能力 培训师的课程应当是系统而明确的，如同老师的教案一样，每个课程都围绕着一个中心，说明一个问题，就拿营销课程，如果要做成教案估计如同MBA教材一般厚实，因此不可能在一天或几天的培训课中系统的讲解，但是作为培训师应当将课程重点集中在自己擅长的点上，例如专讲市场调研的课程，专讲定价策略的课程等等，或者是针对初级营销人员大致了解营销整体内容的介绍型课程，只谈营销的工作大块划分不涉及细微领域才能让该课程有不同的针对性和系统性。最忌讳按照培训者主观逻辑拼凑的课程，既没明确主题也不具备课程的完整。 2、具备教师的课堂讲解能力
应该说培训师大多不是教师出生，没有受过师范学院的课程讲解训练，但是如同教师一样的讲解能力却是培训师必不可缺的能力。讲解需要把一个观点一个问题深入浅出的剖析清楚，无论深奥或是浅显都能让学员明了培训师所要阐发的观点意图，例如一个讲财务课程的培训师，是企业的管理人员出身，自己做财务工作取得很大的成就，能很好的完成各种财务工作，但是由于财务不象其他岗位那样与人交流的时间较多，加上财务课程本身涉及的数据、理论、方程式等较多，因此这个财务管理培训师在讲解时常常让学员感到似懂非懂。第二个角色：演员 培训师的职责除了传授知识，更要让学员接受知识，传授与接受是个截然不同的概念，就象同在一个课堂学习的学生最后获得知识量完全不同一样，传授只是一个教的过程，而接受是学的过程，那么怎样才能让学员将自己传授的知识理解、记忆并掌握是对培训师的要求。 1、象演员一样始终吸引受训者的注意力 我曾看过许多培训大师的课程，大多动作幅度较大，表情丰富甚至夸张，如果在生活中估计大多数人断难接受这种的说话方式，可是培训课堂上需要培训师的这种“表演”，此时培训师已经不是课下“某老师”，而是课堂教学中的一个演员，他需要用这种方式始终引领学员的注意，让学员全身心的投入到对课程的理解和体会上来。有培训大师级人物授课时衣着都类似于演出的服饰，在课堂上即兴演唱、形体表演都佐证了培训师的演员角色。 2、将课程用表演的方式演绎出来 同一个课程，有经验的培训师可以将其演绎得淋漓尽致，充分调动学员的热情，让学员在不知不觉当中投入，而同样内容的课程换成一个经验欠缺的培训
HRBP的四种角色解读 在中国，正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。 与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴(Strategic Partner ，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;
对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。2运营经理这一角色属于所有HRBP和企业都追求达到的角色目标，现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程，并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。 3紧急事件处理者当前，众多中国企业的HR管理者所扮演的角色，恰是紧急事件处理者，又称“救火队”。其胜任力在于能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉，能对业务经理甚至员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发“麻烦”之中，其管理效率往往并不高。4员工仲裁者与“救火队”的角色相似，也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。 由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决，他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持“相对平衡”，因此，许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇，是日常工作里的常态。研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍，而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱，依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等，但成功的HRBP一般具备
HRBP的四种角色 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager操作经理 这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。 3. Emergency Responder紧急事件反应者 这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作
中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？ 战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。