HRBP的四种角色解读
在中国，正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴(Strategic Partner ，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;
对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。2运营经理这一角色属于所有HRBP和企业都追求达到的角色目标，现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程，并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。
3紧急事件处理者当前，众多中国企业的HR管理者所扮演的角色，恰是紧急事件处理者，又称“救火队”。其胜任力在于能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉，能对业务经理甚至员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。
由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发“麻烦”之中，其管理效率往往并不高。4员工仲裁者与“救火队”的角色相似，也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。
由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决，他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持“相对平衡”，因此，许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇，是日常工作里的常态。研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍，而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱，依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等，但成功的HRBP一般具备
这些特点
善于用业务语言描述HR问题;善于把HR专业知识和业务知识结合，进而发现并解决企业内部的问题;关注并支撑业务绩效的提升。怎样提升HRBP胜任力-?如前所述，每一种HRBP角色都有相应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如非专业出身的HR需要增强HR专业知识，专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;
甚至是HRBP在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。结合这些实际问题，提升HRBP的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提取有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。可给出的具体建议措施和案例借鉴包括在组织架构中为HRBP设置适合的模式。在组织架构的设置中，有两种比较常见的HRBP模式
1、客户导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理(即HRBP)与HR支援组两个部分组成。其中，HRBP通常会被直接派驻到业务部门，以处理HR相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予HRBP充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。实际的访谈调研发现，HRBP部分常见的操作模式也有两种事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖，不受HR部
门考核但又能得到其专业指导，后一种HRBP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。
不管哪种模式，都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，转变都向业务部门负责人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免HRBP与HR部门脱节。其次，把区域性的HRBP集中起来办公，为项目推进服务。比如，把华东地区各地的HRBP集中在上海办公，共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。
2、讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP不太容易成为真正的战略伙伴，为此，有企业尝试把HR部门分成HRBP、HR共享中心、HR专家中心三大模块，基于客户导向的HR模式，HR专家中心主要负责变革管理、设计HR 方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HRBP提供智力支持。这既保证HRBP的服务质量，也有利于持续提升HR的管理水平，HR从业者的发展通道，也可以在管理领域和专业研发领域做选择。
华为公司就是平衡架构模式的践行者其HR部门包括人力资源管理委员会(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR管理部和干部处(部)3个职能机构，其中，HRMC扮演HR专家角色，主要从公司成长和战略角度管理HR部门的决策等;HR管理部是整个组织的HR共享服务中心，负责细化
HR管理模块，并支持HR业务活动;干部处则相当于HRBP，负责细化和执行HR 管理部的制度。找到鉴别与培养HRBP胜任力的有效方法。鉴别HRBP的胜任力，不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，以提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。
对照模型的要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。因为招聘受过正规HR管理教育的人才，只能在一定程度上确保HR部门具备基础专业能力，系统的HR业务培训，也只能缓解业务出身的HR管理人员在专业方面的压力。转型为HRBP需要同时提升多项胜任力，也需要HR管理部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划。强化商业意识，增强业务知识。HRBP必须了解业务，而不只是精通HR专业的内容。因此，日常管理工作中HR管理部门必须转变观念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率分析报告时，HR既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的状况;做季度汇报时，HR也要能分析出企业所处的市场环境。
这样做不但能提高HR建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让HRBP跟着业务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体推进等。这会增加HR在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从业务部门出发提HR方面的建议，也为增长业务知识提供平台。此外，鼓励和支持HR参与业务部门运营例会，并在HR部门内部定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、
讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述和完善提案，在业务部门内部推行HR的相关政策和措施。培养和提升业务流程管理能力。培养HRBP的变革管理能力，以及增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management，BPM)有效实施。
BPM是一套整合企业各业务环节的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP也更有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业务部门优化流程，最终提升企业效益。
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11规则解读
1、救生艇标记： ⑴救生艇上应以经久的明显字迹标明所批准的救生艇的乘员定额。 ⑵应以印刷体罗马字母将救生艇所从属的船舶名称及船籍港标明于艇首两侧。 ⑶识别救生艇所从属船舶和救生艇号码的标志，应能从空中看清。 2、救生艇属具主要有： ⑴救生手册1本⑵具有发光剂或适当照明装置的操舵罗经1只⑶有效的首缆2根，其长度不小于从救生艇存放位置至最轻载航行水线距离2倍或15米，取其长者。自由降落救生艇的2根首缆应设置在救生艇的前端附近备用。其他救生艇上的一根缆绳应与脱开装置相连并设在救生艇的前端，另一根应牢牢地系固在或靠近救生艇的前端备用。 ⑷太平斧2把，救生艇每端各一把。⑸救生信号:火箭降落伞信号4支，手持火焰信号6支，漂浮烟雾信号2支。⑹救生艇额定乘员每个人不少于10000KJ的口粮。⑺以短绳系于艇上的水手刀1把，开罐头刀3把。⑻探照灯1具，具有垂直和水平扇面至少为6度，所测的光强为2500cd，能连续工作不少于3小时。⑼足供不少于救生艇额定乘员10%用的保温用具或2件，取其大者。（10）急救药包一套。(共31项) 3、消防、救生演习时间间隔及要求：演习应尽可能按实际应变情况进行。每个船员每月应至少参加一次弃船和一次消防演习。若有25%以上的船员未参加该船前一个月的弃船和消防演习，应在该船离港后24小时内举行这两项演习。
4、救生圈的配备；船长100米以下 /8只 船长100米至150以下 /10只 船长150米至200米以下 /12只 船长200米及以上 /14只 (船舶救生圈中有一半应配备自亮灯浮) 5、货船至少应为其每艘救生艇配备3套浸水服，或者，如主管机关认为有必要而且可行，为船上每个人配备1套浸水服。 6、驾驶台上应配备多少支救生信号？(12支火箭降落伞信号) 7、救生艇吊艇索的保养更换有何要求？5年换新/30个月掉头；如不可掉头吊艇索经船检部门的检查及认可，可以使用4年。 8、是否只要船长在驾驶台，就意味着由船长指挥驾驶？否，必须履行职责并对航行安全负全部责任，除非船长特别明确由其承担责任。9、当船长和引航员均在驾驶台且由引航员领航时，值班驾驶员有哪些工作职责？发现不安全因素时应怎么办？不解除值班驾驶员对船舶安全所应负的责任；值班驾驶员有责任向引航员通报船舶吃水、操纵性能、船舶尺度、装载货物和其他与航行安全有关的情况；勤测定船位并标在海图上；调整好雷达，每次变换雷达的距离档要告诉引航员；要明确理解引航员的口令并转达；值班驾驶员应紧密配合引航员的工作，当对引航员的命令有任何疑问时，必须向引航员澄清，如仍有疑问应立即报告船长，如船长当时不在驾驶台，在船长到来之前应采取有效的行动。 10、什么时候叫船长上驾驶台？为什么叫船长？根据船长的常规命
名词解释：1晶体2对称型3晶体常数4布拉菲格子5典型结构6类质同象7同质多象8 多型9鲍林第一规则10鲍林第二规则11位移性转变与重建型转变12解理13 光率体14光性均质体15光性非均质体16消光17全消光18.有序无序19.单形聚形20.空间格子 1晶体：是内部质点在三维空间周期性地重复排列构成的固体物质。晶体是具有各自构造的固体。 6．类质同像：晶体结构中某种质点为性质相似的他种质点所替代，共同结晶成均匀的单一相的混合晶体，而能保持其键性和 结构型式不变，仅晶格常数和性质略有改变。 7.同质多象：化学成分相同的物质，在不同的物理化学条件下，形成结构不同的若干种晶体的现象。 8.多型：一种元素或化合物以两种或两种以上的层状结构存在的现象，不同层状结构之间单元层是相同的，仅仅是层的堆垛方式不同 9.鲍林第一规则：围绕每一阳离子形成一个阴离子配位多面体，阴、阳离子的间距决定于它们的半径之和，阳离子的CN取决于它们的半径之比。 10鲍林第二规则：阳离子的电价为其周围的阴离子的电价所平衡，即静电价原理 11.移位型转变，不涉及键的破坏和重建，只是结构中原子或离子稍作位移，键角有所改变，相当于整个结构发生了一定的变形。如：α-石英和β-石英之间的转变
重建型转变，转变时晶体结构发生了彻底改组，包括键性、配位态及堆积方式等的变化，再重新建立起新变体的结构。如：金刚石和石墨间的转变 12.解理：矿物晶体受应力作用而超过弹性限度时，沿一定结晶学方向破裂成一系列光滑平面的性质。 13.光率体：表示光在晶体中传播时，光波振动方向与相应折射率之间关系的一种光性指示体 14.光性均质体：等轴晶系矿物和非晶质物质的光学性质各方向相同（萤石，玻璃）。 15.光性非均质体：中级晶族及低级晶族矿物的光学性质随方向而异。 16.消光：入射光透过下偏光镜和矿片后被上偏光镜全部阻挡致使矿物呈现黑暗的现象。 17.全消光：矿物出现消光现象，且旋转载物台360度消光现象不变。 18.有序—无序指晶体结构中，在可以被两种或两种以上的不同质点所占据的某种位置上，若这些不同的质点各自有选择地分别占有其中的不同位置，相互间成有规则的分布时，这样的结构状态称为有序态；反之，若这些不同的质点在其中全都随机分布，便称为无序态19. 单形：由等大同形的一种晶面组成。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
一、我的适任证书是2012年3月7日由海事局签发，证书有效期应该是5年，但是证书上显示截至日期是到2016年12月31日，请问是不是签发错了？ 答：根据STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法第三条的规定，2016年7月1日停止按照《海船船员适任考试、评估和发证规则》（04规则）进行海船船员适任证书发证、签证和换证工作，在此之前按照“04规则”签发的适任证书有效期不得超过2016年12月31日。所以现在各海事机构按照04规则签发的适任证书有效期都是截止到2016年12月31日，并不是签发错了。 二、我是一名持有乙类船长证书的船员，证书在2014年9月份到期，听说11规则生效后，就没有乙类证书了，我的证书到时候还能不能用？我这种情况怎么办？ 答：根据STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法第十条的规定，持有“04规则”无限、近洋航区船长和高级船员适任证书者，可申请“11规则”相应等级的无限航区适任证书。 同时，根据STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法第三条的规定，原持有近洋航区船长和高级船员适任证书者，自2013年7月1日起开始换证工作。
所以，你现持乙类证书可以一直使用到证书到期日，2013年7月1日后通过补差培训之后，你可以将现有证书申请换发为相应等级的无限航区适任证书。 三、我是一名厨师，只持有基本安全培训和精通救生艇筏和救助艇培训这两个合格证，以前这两个证是长期有效的，听说新考规下来后，也需要重新参加学习才能继续有效了，有这么回事吗？ 答：根据《STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法》和《海船船员培训合格证书签发管理办法》有关规定，部分培训合格证由长期有效变为5年有效（详细见下表），申请再有效需要参加知识更新并考核通过。 海船船员培训合格证书项目、代码及有效期对照表
《管理者的角色定位及认知》 课程背景： 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题： 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍； 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情； 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级； 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！课程收益： ▲认知到作为中层管理者的重要性 ▲完成管理者角色转变的心理预期 ▲避免自己定位管理者角色的误区 ▲通过管理者在企业中的定位分析，成为合格的管理者 ▲完成管理者角色转变的认知，践行管理者的角色 课程时间：3小时 授课对象：企业中层高层管理人员、新晋升管理人员 授课方式：理论讲授20%+案例分析20%+小组讨论30%+讲师点评30% 课程模型： 课程大纲 第一讲：转变—角色对比 一、角色转变
1、管理者角色转变的对比 2、骨干员工与管理者的区别 3、角色转变困难的4个原因 1)能力差异 2)角色惯性与角色惰性 3)成就感缺失 4)定位模糊 第二讲：准确—防范误区 二、定位误区 1、中层干部常见的角色错位 1)土皇帝 2)民意代表 3)自然人 4)传声筒 2、避免中层经理的两种病症 1)新经理并发症 2)老经理综合症 3、如何应对管理的两难现象第三讲：分析—准确定位 三、定位分析 1、关于管理者角色的历史观点 2、管理者在企业结构中的位置 1)管理者在企业结构中的位置 2)不同层次管理者的工作重点 3、针对上中下三层的定位分析第四讲：认知—进入角色 四、定位认知 1、中层经理人的烦恼 2、管理者的各角色认知 1)规划者
游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。 项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。 每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。 你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图案。 你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。 你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。 沟通方法 你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。 你的五个图案如下：
游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。 项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。 沟通方法 你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你的五个图案如下：
角色认知 “中层，中层，一事无成” 中层管理人员――经理人 ▲没有人否认，中层干部是职业经理人队伍的基石。 没有人否认，中层干部队伍是一个公司管理的支柱，生产的支柱，发展的支柱。 但是也没有人否认，中层干部也是最容易被忽视其角色和特点的一个群体。 例：一说经理人：想到的是总经理忽视了中层干部 一说员工：想到的是秘书、工人等特别忽视了中层干部的特殊性 ▲企业中层的4种角色： 角色一：下属――经营者的一个替身 角色二：同事――中层干部与其他部门经理之间 角色三：上司――对下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者 角色四：挂名首脑和谈判者――以公司名义与客户域供应商谈判的主要承担者 ★作为下属的中层干部――经营者的替身 中层干部是因高层经营者或管理者分身乏术而出现的 中层干部在自已职责上，实现管理的专业性，这种管理分工基础上的工作，大大提高了整个组织的效能和生产力 原则：你是公司任命的中层干部，你代表公司，或者说，代表上司对所负责的部门实施管理，你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为，公司要为你在职务范围言行承担法律责任 常见误区：一、民意代表：一、代表不了下属的利益――公司任命了你做下属的上司，而不是因为你 代表员工的利益 二、取得下属的拥戴支持，需提高领导力，而不是“民意代表” 三、中层干部应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益 二、同情者： 在部门或私下，下属抱怨公司高层或计划、制度时，中层的表现： 1、跟着一块骂，表示同情最糟 2、沉默通常做法，有时只是议论一下，没有明确反对，事情也只 是非原则性的 3、反对需要勇气，另外还需分析事情的轻重和场合 4、支持充当“民意代表”是错误的
《管理者的角色定位及认知培训》学习感想首先感谢张诗盛提供的这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。 角色转变 在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。 定位误区 而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。
定位分析 在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。 定位认知 本章提出转型为中层管理者遇到的难题： 1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。 2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。 3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。 4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。 5、上级制订的目标与计划，无从下手。 以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面： 1、做一个规划者。明确知晓公司战略；牢记部门年度目标；
民法典新规则解读十一：遗嘱的撤回及效力 顺位 第1142条【遗嘱的撤回、变更以及遗嘱效力顺位】遗嘱人可以撤回、变更自己所立的遗嘱。 立遗嘱后，遗嘱人实施与遗嘱内容相反的民事法律行为的，视为对遗嘱相关内容的撤回。 立有数份遗嘱，内容相抵触的，以最后的遗嘱为准。 解读 《民法典》第1142条是关于遗嘱撤回、变更和遗嘱效力冲突的规定，该条以继承法第42条规定为基础，进行了重大修改完善，明确规定了“遗嘱时间在后效力优先原则”即“数份遗嘱内容抵触时以最后的遗嘱为准”的新规则，替代了原“公证遗嘱优先”的规则。 《民法典》第1142条的主要变化 继承法第20条规定：“遗嘱人可以撤销、变更自己所立的遗嘱。”“立有数份遗嘱，内容相抵触的，以最后的遗嘱为准。”“自书、代书、录音、口头遗嘱，不得撤销、变更公证遗嘱。”较之该条规定的内容，民法典第1142条的主要变化有三： 1.以遗嘱的撤回取代了遗嘱的撤销；
2.增加了实施相反民事法律行为视为撤回遗嘱的规定，即“立遗嘱后，遗嘱人实施与遗嘱内容相反的民事法律行为的，视为对遗嘱相关内容的撤回”； 3.取消了公证遗嘱的优先地位，确立了“遗嘱时间在后效力优先原则”。 根据民法典总则编之相关规定，法律上的撤销和撤回是存在严格区别的，撤回系针对尚未生效的意思表示或者民事法律行为，而撤销则针对已发生效力的意思表示或者民事法律行为。遗嘱作为死因行为，在遗嘱人尚未去世前并未生效，遗嘱人欲否定自己已立之遗嘱，在法律上应使用撤回一词，而非撤销一词。民法典第1142条将遗嘱的撤回取代遗嘱的撤销，是法律体系化的必然要求，也是立法进步的细节彰显。 遗嘱人撤回或变更遗嘱的要件 根据《民法典》第143条关于民事法律行为有效的条件等相关规定，遗嘱人撤回或变更遗嘱的要件有三：1.遗嘱人须有撤回或变更遗嘱的民事行为能力；2.须为遗嘱人的真实意思表示；3.遗嘱人撤回或变更遗嘱，不违反法律、行政法规的强制性规定，不违背公序良俗，比如，根据民法典第1134条“自书遗嘱由遗嘱人亲笔书写，签名，注明年、月、日”的规定，撤回或变更自书遗嘱时，须由遗嘱人亲自依法定的方式和程序为之。
《管理者角色认知》学习心得（一） ——赵龙 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。 耿总点评 本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及"‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键"这一观点时，见解独到，分析精辟！
11规则最新大纲 理论 188.陀罗差随下列哪些因素的变化而变化? A ．航向 B ．方位 C ．时间 D ．航速和纬度 238.某轮罗航向060o，磁差3oW 、自差2oW ，则右正横处物标的真方位是 A ．145o B ．148o C ．150o D ．152o TC=CC+C ?=CC·+Var+Dev=MC+Var=GC+G ? TB=CB+C ?=CB+Var+Dev=MB+Var= GB+ G ? 船舶转向 真航向 罗航向 船磁 自差 罗经差 罗方位 磁航向 地磁磁差.磁方位 陀罗差 陀罗方位真方位 陀罗航向 罗经基线改变：航向（罗航向、磁航向，陀罗航向、真航向），舷角变；但方位（航向 +舷角）不变 理论分析 241.船上磁罗经指示的0o可能是： A ．真北方向 B ．磁北方向 C ．罗北方向 D ．A ．B ．C 都可能 242.磁北与罗北之间的夹角为： A ．磁差 B ．自差 C ．罗经差 D ．陀罗差 246.磁差Var 等于___________ A ．GC+G ?-Dev B ．GC+G ?-M C C ．CC+Var+MC D ．CC+Var-MC 247.磁差Var 等于： A ．GB+G ?-M B B ．GB+G ?-CB+Dev C ．GB+G ?-CB-Dev D ．A 或C 248.磁差的变化主要与下列哪些因素有关_________ A 地区、时间和磁暴 B ．地区、航向和地磁异常 C 纬度、船磁和磁暴 D ．船磁、磁暴和地磁异常 249.磁差随_______而变化 A ．地区与船磁 B ．地区与吃水 C ．地区与时间 D ．装载与吃水 250.磁方位MB 等于______________ A ．TB+Var B ．CB —Dev C ．CC+Dev+Q D ．CB+Var 251.磁航向MC 等于___________ A ．TC+Var B ．C C —Dev C ．CC+Der D ．GC +△G+Var 252.磁航向等于_____________ A ．MB+Var —Q B ．MB —Q C ．MB —Dev D ．MB+Dev 253.磁罗经的自差是____________ A ．真北至罗北的夹角 B ．磁北至罗北的夹角 C ．真北至磁北的夹角 D ．罗北至船首线的夹角 254.磁罗经自差Dev 等于___________ A ．GB+G ?—C B B ．GB+G ?—MB C ．MB —CB D ．CB —MB 255.磁罗经自差是_________
《管理者的职责和角色认知》 培训对象：企业管理者 主讲专家：《行动金牌经理人》版权讲师：肖凤德老师 培训时间：1天
【课程背景】 在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。 【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践” 2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法” 【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合【课程对象】:企业中、高层管理者 【课程时长】:1天（每天6小时） 【课程大纲】: 一、角色解读——高效管理者的行为演绎 1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨 2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考 3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱 4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标 5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析 6、管理自己（关键点：管理者角色、情绪与压力管理） 1)优秀员工 VS 管理者（小组讨论）
管理者角色定位与认知课程背景： 很多管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。 对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的定位，也就是角色认知，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。 要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。其次，管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上，根据企业实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给贵企业带来实质性的收获。 课程受益： 1、了解从员工到管理者角色转换过程
2、帮助管理者准确进行自我角色定位 3、明确新任主管的不同角色认知定位 4、强化新任主管的管理和领导意识 5、掌握新任主管的必备职业素养和技能课程对象：企业高层、中层、基层管理者课程时间：6小时 第一讲、管理者角色定位的原则 1、大局观思考 2、双赢思维——利他原则 3、“关键时刻”的呼唤 第二讲、管理者的常见的角色错位 1、错把自己当做民意代表 2、对上级的决定持有怀疑 3、凡事事必躬亲、亲力亲为 4、搞部门主义、小团体 5、惯与对员工发号施令 第三讲、管理者如何进行自我身份定位 1、传承组织的思想到下面的人心 2、做业务和专业的带头人 3、业务的辅导者 4、决策、策略的建议者 5、部门问题的终结者
财税[2017]58号财政部税务总局关于建筑服务等营改增试点政策的通知 税总发[2017]99号财政部国家税务总局住房和城乡建设部关于进一步做好建筑行业营改增试点工作的意见国家税务总局公告2016年第69号国家税务总局关于在境外提供建筑服务等有关问题的公告 为进一步明确营改增试点运行中反映的有关征管问题，现将有关事项公告如下： 一、纳税人销售活动板房、机器设备、钢结构件等自产货物的同时提供建筑、安装服务，不属于《营业 税改征增值税试点实施办法》（财税〔2016〕36号文件印发）第四十条规定的混合销售，应分别核算货物和建 筑服务的销售额，分别适用不同的税率或者征收率。 【政策对比】《营业税改征增值税试点实施办法》（财税〔2016〕36号文）第四十条一项销售行为如果既涉及服务又涉及货物，为混合销售。从事货物的生产、批发或者零售的单位和个体工商户的混合销售行为， 按照销售货物缴纳增值税；其他单位和个体工商户的混合销售行为，按照销售服务缴纳增值税。 haihan235点评—— 最难解读的是本公告第一条，显然与增值税条例实施细则第六条产生严重冲突。是在营改增业务下的混 合销售行为中开了一个特殊的例外口子？还是增值税条例下的混合销售行为中给了一个重新的明确规定？ ——目前无法确定，本人认为连总局领导自己都没有想好，是例外开恩？还是广开恩路？由于没有理解 领导的意图，所以总局的解读文件还没有及时出台。因此我估计这个范围可能会留给基层税务机关自己去把握。 贺飞跃解读——基于国家税务总局公告2017年第11号的建筑业增值税新政解读 蓝敏解读——挂靠转借资质有解？税总2017年11号公告解读之一 何晓霞解读——电梯维修税事，厘清你真就这么难？ 翟纯垲解读——11号公告除了专票抵扣延长，“销售自产货物+建筑服务”模式更需要深入思考 总局访谈——20条服务新举措全面助力营改增”为主题的在线访谈 总局访谈——国家税务总局与停车设备企业座谈，就营改增问题释疑 樊剑英点评——混合销售只根据企业主业征收增值税，既然不属于混合销售，言外之意算不算兼营呢？ 也不一定是，还是干脆叫特殊的混合销售行为好，政策再倒退一步，只要是自产货物并同时提供建筑、安装服 务的应税行为，均必须按照货物部分17%征收增值税和按照建筑服务11%或者3%征收增值税（甲供）。 张钦光点评——此条规定核心是纳税人销售自产的货物并同时提供建筑、安装服务的，不视同混合销售，需要在签订合同时明确货物价值以及建筑服务的价值，依次分别按不同的税率或者征收率计算应纳增值税。公 告的此条规定，其实不属于新规定，《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第六条规定：“纳税人的下 列混合销售行为，应当分别核算货物的销售额和非增值税应税劳务的营业额，并根据其销售货物的销售额计算 缴纳增值税，非增值税应税劳务的营业额不缴纳增值税；未分别核算的，由主管税务机关核定其货物的销售额：（一）销售自产货物并同时提供建筑业劳务的行为；（二）财政部、国家税务总局规定的其他情形。”唯一变 化的是，《实施细则》里说的非增值税劳务在营改增后也变成了增值税，与货物销售适用不同的税率。与本公 告第四条规定相对应的是一个疑问：第一条规定的建筑服务，是否也和第四条规定的一样，可以选择适用用简 易计税？ 第三只眼点评——首先这儿涉及到货物，小编认为“货物+服务”是混合销售的标配，同时附之以同步
网络时代管理者角色定位及认知课程大纲 课程大纲 第一讲：管理定义与自我认知 一、管理的定义 1.何为管理？管理的实质真相 2.管理的四大职能阐述 3.管理真正目标 二、自我认知 1.自问：我是谁？ 2.性格解析的二维思路 3.性格基本特征解析 4.科学区分各种特质 案例：新任的马经理的困惑 工具：管理执行路径；人格测试工具 第二讲：管理角色转变 思考：每个人都有自己的不同角色 一、管理者角色转变的前后比较 1.由专家走向杂家 2.由战士走向指挥员 3.从单枪匹马到协同他人 4.从局部走向全局 5.从管事走向管人 二、管理者与绩优员工的区别 1.团队定位 2.职责范围 3.针对对象 4.具备技能 5.考核标准 6.发展路径
三、角色转变四大阻碍 1.定位迷茫 2.缺失成就感 3.习惯阻碍 4.因人而异 案例：刘邦和项羽的差别；国足 研讨：管事与管人哪个更难？ 工具：有效工作计划法 第三讲：常见的管理角色错位 一、常见的管理角色错位 1.群众代表—自以为是 2.地主老财—我的地盘我做主 3.劳动模范—事必躬亲 4.老好先生—谁都不得罪 二、管理者易犯症状 1.新晋管理者的冒进与忙碌 2.职场老鸟的经验与无为 三、管理风格的差异 不同的性格不同的管理风格 案例：马经理管理中的问题呈现 研讨：管理是要严格还是人性化？ 工具：SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法 第四讲：管理定位分析 一、管理者在组织中的位置 1.我是谁？我要去哪里？我该怎么去？ 2.找准自己的位置，明确自己的重点 3.不同层次管理者的工作重点 二、针对上中下三层的定位分析 1.面对上级的角色定位
1.救助艇上应有足够长度和强度的艇首缆一根，连接脱开装置设于救助艇的前端。 2.救生艇在满载时，水下任何部位破损都应该具有正稳性。 3.救生艇发动机、传动装置和发动机的附件，应围蔽在阻燃罩壳或其他能提供类似保护的适当装置 中。 4.救助艇在航行时艇员必须坐在指定座位上手握扶手栏杆精力集中搜寻水面。 5.在风浪中操纵救生艇应该保持艇艏顶风顶浪的位置。 6.搜救雷达应答器可手动启动，以便在被9GHz雷达触发时能作出响应。 7.救生艇抢滩登陆地点应选择上风、流缓处进行。 8.心脏复苏中，仰卧压胸法适用的频率为8～12次/分。 9.休克时只要保暖，可以不吸氧。 10.对充气救助艇还应配备有效的手动充气泵一只，有效的雷达应答器一只。 11.耐火救生艇在实验演习喷洒水操作后应该将洒水关系封闭好。 12.机动艇上供无线电使用的电池可以用作启动发动机的动力。 13.救生艇在正常航速情况下冲程距大约为艇长的3-4倍。 14.大风浪中撒镇浪油最好使用动、植物油或者机油。 15.搜救雷达应答器，存放于驾驶室两侧的存放架上。 16.救生艇在抢滩之前，首先应选择好抢滩时机，否则不可贸然行动。 17.人工呼吸其目的的是为自主呼吸的恢复创造有利的条件。 18.休克的急救室争取在1～4小时内改善微循环，避免重要脏器发生不可逆转的损害。 19.救生艇内配备的灭火器，一般容量至少不能少于10公斤。 20.救生艇操作应避免在横浪中行驶，风浪大时，不能借助海锚调整艇首方向。 21.搜救雷达应答器的表面应呈可见度高的桔黄色。 22.救生艇抢滩时，当艇上岸滩，艇员应立即离艇。 23.心脏按压法中，病人的体位应仰面平卧在硬板或地面上。 24.鼻出血，可于鼻梁上方冷敷，利于减少出血。 25.救助艇上配备太平斧2把，分别存放在艇的左右两舷。 26.每一艘船舶配有救生艇的数量与种类是根据各船所在人员的定额、航行区域、船舶种类、船舶长 度而定。 27.机器启动不起来，判断故障为喷油嘴不喷油，应首先检查燃油滤清器是否堵塞。 28.心脏复苏中，口对口人工呼吸法效果最好，简便易行。 29.机动救助艇载足全部属具和乘员后，静水中的航速至少为6节/小时。 30.船舶遇险时搜救雷达应答器（SART）在操作上应能容易由非熟练人员操作。 31.心脏复苏，口对口人工呼吸法适用的频率为8～12次/分。 32.救助艇其长度不小于3.8m，且不大于8.5m。 33.自由降落艇落入水中、艇内人员应该免受有害加速度的影响。 34.机动救生艇排气管的布置应能防止水进入正常运转的发动机。 35.昏迷急救措施中的的病因治疗是针对各种不同的病因分别给予治疗。 36.全封闭救生艇都具有自行扶正功能。 37.机动艇抢滩可以操纵救生艇艇首直接进行抢滩。 38.一次性出血占总血量20%~25%就有生命危险。 39.机动救生艇载足全部属具和成员后，静水中的航速至少为6节/小时。 40.艇用灭火器除了具有灭火功能，还具有在小范围内释放不会致使人员遭到危险。 41.失血的速度和数量是影响伤员健康和生命的重要因素。 42.充气救助艇的属具中应有有效的手动充气或充气泵一具。 43.救生艇抢滩应该选择白天高潮时、下风流缓处、泥砂底质坡度晓得地点进行。 44.在救生艇抢滩操作时，一定要操控救生艇体与波浪平行。 45.全封闭式救生艇设有内外能开启和关闭通道盖，该通道盖关闭时能保证水密，艇内有良好的保温 隔热性。 46.自供气体系统的救生艇，艇内气压值不得低于艇外大气压，也不的超过大气压20hpa以上。
《自我认知与角色定位》课程收益 理解经理人心态转换 掌握角色认识与定位 经理人的工作价值观 掌握基本管理方法与艺术 掌握职业生涯设计技巧 课程对象： 储备经理、员工骨干 课程时间： 2天（12H） 第一单元：自我认知与心态转换 ?正确认识升迁 ?迅速开展工作 ?凡事正面积极 ?凡事巅峰状态 ?凡事主动出击 ?凡事全力以赴 ?积极思考模式 第二单元：角色认知与定位 ?自我认知 ?外部认知 ?期望认知 ?角色内容 第三单元：角色认知三个层面 ?对自己角色规范权利义务的准确把握 ?了解领导的期望值 ?了解级的下期望值 第四单元：角色定位与转换 ?自己：自律自强自学 ?上级：信任实干潜质 ?下属：领袖导师榜样
?同事：敬重搭档朋友 ?客户：信赖诚信专业 第五单元：经理人的工作价值观 ?工作是实现人生价值的轨道 ?自我超越 ?大公无私 ?修正自己 ?不抱怨 ?专注现有工作 ?集中精力做有生产力的事 ?深恶不能痛绝 第六单元：管理方法与艺术 ?管理与领导与区分 ?管理的本质 ?五项基本管理 ?管理对象的两个方面 ?经理与员工之间的双向关系 ?部属相处五项基本原则 ?与上司关系的处理技巧 第七单元：经理人工作职责 ?初级经理的主要职责 ?初级经理职责的内涵 ?明确管理范围 ?如何正确上传下达 ?工作汇报的方式 ?工作汇报的要求 ?工作汇报的话术 第八单元：制定行之有效的工作计划?action projects运用 ?计划的制定五步法 ?如何应用WBS分解工作任务 ?工作计划的七要素 ?B-PLAN运用
?执行计划的一般程序 ?计划制定过程中如何从上到下分解 ?为目标制订详细的行动计划 ?有效分解上级目标计划的方法 第九单元：职业生涯成功秘诀 ?如果职业生涯是一棵树 ?什么是内、外职业生涯 ?内、外职业生涯的特征及其关系 ?职业生涯的真正关注点 ?职业生涯快速进步的秘诀 第十单元：初级经理职业规划的步骤 ?制定个人职业生涯的原则 ?自我评估——我是谁，公司需要什么样的人才？?外部环境分析——我在哪里？ ?下步往哪里去——目标确立 ?如何到达哪里——实施策略 ?如何与公司发展---共同成长
驾驶11规则：航海英语听力与会话评估大纲 航海英语听力与会话评估大纲 适用对象： 991 无限航区500总吨及以上船长 992无限航区500总吨及以上大副 993无限航区船舶500总吨及以上二/三副 995沿海航区500总吨及以上船长 996沿海航区500总吨及以上大副 997沿海航区500总吨及以上二/三副
（适用对象：无限航区船舶二/三副993） 1、评估目的 通过本适任评估项目，使被评估者达到中华人民共和国海事局《海船船员适任评估大纲》对船员所规定的实操、实作技能要求，满足国家海事局签发船员适任证书的必备条件。 2、评估内容 1公共用语 1.1 航海人员间日常问候语 1.2 船上生活常用语 1.3 陆上求助 2进出港业务 2.1引航业务 3靠离与锚泊业务 3.1 驾驶台内会话 3.2 驾驶台与船首通话 3.3 驾驶台与船尾通话 3.4 驾驶台与拖船通话 3.5 驾驶台与VTS通话 3．6 驾驶台与港区，船坞通话 4装卸作业 4.1备舱 4.3装卸值班 4.4理货业务 4.5特殊货物作业 4.7进入封闭处所 4.8油污水及垃圾处理 5航行 5.1 航线值班交接 5.2 避碰通信
5.3 VHF值守 5.4 航行警告接收 5.5 沿海航区定位 6修船与船体保养 6.2船体保养与维护 6.3 航行仪器检修与维护 6.4 索具保养与维护 6.5 物料申报与管理 7事故处理 7.6海盗应对 7.7反恐与ISPS 8海上救生与求生 8.1救生设备落放 8.2 救生设备使用 8.3 船员自救 8.4 海上求生 9 常用命令 9.1 车令 9.2 舵令 9.3 锚令 9.4 缆令 9.5 其它命令 10海上呼叫 10.1遇险呼叫应答 10.2紧急呼叫应答 10.3安全呼叫应答 10.4与SARS联络呼叫应答 11港口国检查 11.2 设备操作检查 11.3 防污检查 11.4 安全管理体系检查 12船舶保安 12.1 舷梯值班安全检查 12.2船舶保安设备的安全检查与操作 12.3安全等级的设定与操作 3、评估要素及标准3.1无限/航区船舶二、三副（993）听力与会话双向细目表：
1下述船舶营运状态中易于发生中拱变形的是尾机型船，首尖舱加压 载，波峰在船中 2甲板所受的总纵弯曲应力比船底所受的弯曲应力大 3船体抵抗总纵弯曲力矩和剪力作用的能力，称为总纵弯曲强度 4船体受到最大总纵弯矩的部位是船中 5船舶最大弯曲应力发生在哪里船中剖面上甲板船中剖面船底板 6船体甲板和船底的弯曲应力方向相反，二者的弯曲应力值最大7当船体发生中拱弯曲时，甲板受拉应力作用，船底受压应力作用； 若船体发生中垂弯曲变形时，甲板受压应力作用，船底受拉应力作用；而位于中和轴处总纵弯曲应力等于零。 8首垂线是指过首柱前缘与夏季载重线的交点所作的垂线 9中横剖面是指中站面与船体相截所得的剖面 10船舶的主尺度是根据那种规范定义的钢质海船入级规范 11为满足船体结构的防火要求，在舱壁甲板以上，从每一主竖区或 类似的处所，都设有____二个以上脱险通道__，其中一个有连续的防 火遮蔽，并能直达救生艇甲板。 12在露天甲板上，舱口围板的高度至少在__0.6米以上____。 13舷墙和栏杆的高度不小于1.0米_____。 14依靠重力油柜提供燃油，为保证系统连续供油，则油柜必须位于 柴油机高压油泵上方至少___1 m ___处。 15重油（燃料油）加热用的饱和蒸汽压力应不大于0.7 MPa，以防 燃油结炭。
16主滑油循环泵或其出口管路上应设置安全阀，以防管内压力过高，其调定压力为管路正常供油压力的1.1倍。 17柴油机润滑系统中，滑油冷却器进出口温度差一般在___10～15 ℃ __通常要求压载泵应在__6～8 h____内将所有压载舱注满或排空。18首、尾尖舱对调整船舶的纵倾最有效，边舱对调整船舶横向平衡最有效，而调节深舱压载水量可有效地调整船舶的稳心高度_ 19舱底水吸口端滤网的流通面积应不小于该舱底水吸入管截面积2倍 20液舱空气管的内径均不得小于50mm，而油舱的空气管内径则不得小于100mm。 21在船舶设计中，各种船舶性能的计算均用型吃水。 22储备浮力的大小通常以满载排水量的百分比来表示，海船一般为 20%～50% 23下列哪种说法是错误的储备浮力主要包含满载水线以上的水密甲板间容积及上层建筑内具有规范要求的部分容积提供的浮力______。24下列哪些因素可决定船舶干舷高度的大小Ⅰ、船长、型深Ⅱ、船舶种类Ⅲ、上层建筑、舷弧Ⅳ、航行区带，航区Ⅴ、季节期Ⅵ、方形系数 25根据载重线公约规定，船舶载重线标志的组成是有甲板线、载重线圈、季节载重线 26远洋船舶载重线标志上的最高一条载重线是热带淡水载重线 27船舶最小干舷，其值最小和最大的载重线分别是热带淡水载重线，