项目采购管理知识要点
第一章项目采购管理导论
1、项目采购——为达到项目范围而从执行组织外部获取货物/或服务所需的过程。世界银行将项目采购分为工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购。
2、项目采购类型：按采购内容划分为有形采购和无形采购；按采购方式划分为招标采购和非招标采购。
3、美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系将项目采购管理的主要过程分为：A采购计划编制B询价计划编制C询价D供方选择E合同管理F合同收尾
4、工程项目采购模式（五种）：A传统的工程项目采购模式B建筑工程管理模式C设计-建造工程项目采购管理模式D设计-管理工程项目采购管理模式E（bot）项目采购管理模式。
5、传统的工程项目采购模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC的“土木工程施工合同条件”的项目均采用此种模式。
6、建筑工程管理模式——简称CM模式，又称联合体发包方式或快速轨道模式，是近年来在国外比较流行的一种工程项目采购管理模式。
7、建筑工程管理模式的特点：A由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。B要挑选精明强干、懂工程、懂经济，又懂管理的人才来担任CM经理。C阶段采购管理模式的最大优点是：可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早的取得收益。
8、设计-管理工程项目采购管理模式两种实现形式：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。二是为主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同，由其施工和供货。
9、最早使用BOT模式的是1972年完工的香港第一海底隧道工程。在中国大陆，第一个参照BOT模式建成运营的是深圳沙角发电B厂。
10、BOT项目的资金一般来自两个方面：一方面是项目公司股东的股本金，约占整个资金的10%-30%；余下的90%-70%则向金融机构融资。
11、项目采购合同——是业主（或政府）通过招投标选择理想的承包商/供货商/咨询公司后，由项目参与各方签订的明确相互之间权利义务关系的协议。
12、项目采购合同分类：按工作内容可分为咨询服务合同、勘察合同、施工合同、货物采购合同、安装合同等；按承包范围可分为设计-建造合同、交钥匙合同、施工总承包合同、分包合同、劳务合同、设计-管理公司、CM合同等。
13、合同的支付是合同双方关注的焦点，通常按合同支付方式一般可以把合同分为总价合同、单价合同和成本补偿合同三大类。
14、总价合同——有时称这约定总价合同，或称包干合同。一般要求投标者按照招标文件要求报一总价，并在这个价格下完成合同规定的全部工作。
15、总价合同的四种方式：固定总价合同、调价总价合同、固定工程量总价合同、管理费总价合同。
16、单价合同——是指能用某种单位计算工程量，投标人按照招标文件要求报出单位工程量的价格，并按实际完成工程量结算的合同。
17、单价合同的三种形式：估计工程量单价合同、纯单价合同、单价与包干混合式合同。
18、世界银行集团五个成员组织：国际复兴开发银行、国际开发协会、国际金融公司、多
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边投资担保机构、国际投资争端解决中心。
19、小型工程合同采购的标准招标文件适用于金额小于1千万美元的土建工程合同的采购，工程采购的标准招标文件适用于金额大于1千万美元、国际竞争性招标、单价合同的采购。
20、“世行指南”原则（即世界银行贷款项目在采购中必须遵守的原则）：经济效率（在项目实施包括有关货物和工程的采购中必须注意经济效率）、均等机会（世界银行愿为所有合格的投标者提供均等的单键合同的机会）、促进发展（世界银行愿意促进借款国本国的承包业和制造业的发展）、公开透明（采购过程有较高的透明度）。
21、投标时间要求：投标书的准备时间应不少于招标通告刊登之日，或招标文件发布之日起6周，如果大型工程或复杂工设备则不少于12周。
22、国际咨询工程师联合会，简称FIDIC，法语缩写，1913年由欧洲几个国家独立的咨询工程师协会创立，成员来自全球60多个国家和地区，中国在1996年正式加入FIDIC. 23、FIDIC下属有两个地区成员协会：FIDIC亚洲及太平洋地区成员协会、FIDIC非洲成员协会集团。
24、FIDIC编制各类合同条件的特点：A国际性、通用性和权威性B公正合理、职责分明C程序严谨，易于操作D通用合同条件和专用合同条件的有机结合
25、在我国，凡亚洲开发银行贷款施工类型的项目，全文采用FIDIC“土木工程施工合同条件”，一些世界银行贷款项目也采用FIDIC合同条件，如我国小浪底水利枢纽工程。
综合练习判断题
1、无形采购是指咨询服务采购（√）。
2、采用何种合同支付形式往往与设计的阶段和深度分不开（√）。
3、“世行指南”适用于咨询服务采购（x）。
4、世界银行贷款项目在国际竞争性招标中，借款人应向世界银行提交一份采购总公告草稿。世界银行将安排把公告刊登于联合国发展商业报（√）。
5、世界银行贷款项目在国际竞争性招标资格预审中，不考虑投标者的财务状况（x）。单项选择题
1、询价的结果是取得（建议书或投标书）。
2、当项目采购主要考虑非价格因素时，采购文档通常采用的术语是（）。
3、（）是投标和评标的依据，是构成合同的重要组成部分。
4、开标应由（招标单位的法人代表）主持。
5、（合同收尾）是项目采购管理的实现阶段，是项目采购管理乃至项目管理的核心。简答 1、常用的项目采购方式有哪些？答：世界银行将项目采购分为工程项目采购、货物采购和咨询服务采购。
2、在国际采购中最典型、最有影响的项目采购标准和规范有哪些？答：是联合国贸易法委员会制定的“关于货物、工程和服务采购示范法”、世界贸易组织的“政府采购协议”和世界银行颁布的“国际复兴开发银行贷款和国际开发协会贷款指南”，它们已经成为国际项目采购的标准和规范。
论述题试述传统的工程项目采购管理模式各参与方的关系。答：传统的工程项目采购管理模式参与方主要有业主、建筑师或咨询工程师、承包商、分包商、供货商。这种模式由业主委托建筑师或咨询工程师进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派或由其他公司聘用）与咨询工程师和承包商联系，负责有关的项目管理—— 2
工作；但在国外，大部分项目实施阶段的有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
第二章工程项目采购
1、工程项目采购—业主通过招标或其他方式选择一家或数家合格的承包商来完成工程项目的全过程。
2、工程项目的采购招标方式主要有公开招标（特点：业主有较大的选择余地、有利于降低造价提高质量和缩短工期、资格预审和评标的工作量大)、邀请招标（特点：选择范围小，节省资格预审工作的时间和经费，可能会漏掉一些有竞争力的承包商）和谈判招标（特点：节省时间，容易达成协议迅速开展工作，很难获得有竞争力的报价）三种方式。
3、工程项目采购应具备的条件：工程建设项目或计划业已批准、设计文件已经批准、建设资金已经落实、招标文件已经编写完成并经世行批准、施工准备工作业已就绪。
4、资格预审——是大型土建工程项目、供货安装项目以及大规模设备采购在国际竞争性招标的基础上，选择有实力的承包人(供货商）的必要程序，目的是通过预先审查过滤掉一些不具备履行合同能力的申请人，只将招标邀请发给那些有足够能力和资源执行项目的承包人。
5、资格预审的意义：（1）招标人可以通过资格预审程序了解潜在投标人的资信情况。（2）可以降低招标人的采购成本，提高招标工作效率。（3）招标人可以了解到潜在投标人对项目的招标有多大兴趣。如果潜在投标人兴趣大大低于招标人的预料，招标人可以修改招标条款，以吸引更多的投票人参加投标。（4）可吸引实力雄厚的承包商或者供应商进行投标，有利于真正的有实力的投标人参加合格的投标人之间的竞争。（5）使世行了解业主管理早期重要采购的能力。
6、工程项目资格预审程序：编制资格预审文件→刊登资格预审通告→出售资格预审文件（资格预审文件发售的持续时间为从开始发售截止接受资格预审申请为止）→对资格预审文件的疑问→报送资格预审文件→澄清资格预审文件→评审资格预审文件→向投标人通知预审结果。
7、工程项目采购资格标准和要求中，不履行合同的历史包括“在递交申请书前5-10年内没有不履约的情况”、全部未解决的诉讼不超过申请人净值的50%。经验中包括申请人在过去5-10年实质上完成了或基本完成规模上近似于本合同的80%的一项或几项工程。
8、工程项目采购招标程序通常包括招标、投标、开标、评标和定标五个环节。
9、工程项目采购编制招标文件的主要依据和原则：（1）遵守法律和法规（2）遵守国际组织规定（3）风险的合理分担（4）反映项目实际情况（5）文件内容力求统一。
10、工程项目采购投标者须知重点：（1）投标保证的有效期为投标有效期（或加上延长期）后的28天内。投标保证的金额通常为投标总额的1%-3%。一般超过1亿美元的工程可选1%左右，小型合同可选3%左右。（2）国内投标者优惠：本国投标工程所在国承包商与外国承包商组成的联营体，应提供所有必要的证明文件，在符合条件时，可享受7.5%的优惠差额。（3）履约保证：在收到中标通知后的28天内，中标人应按招标资料表和合同条件中规定的形式向业主提交一份履约保证。
11、工程项目采购合同条件是合同中商务条款的重要组成部分，分为通用合同条件和专用合同条件。
12、工程项目投标书——是由投标人充分授权的代表签署的一份投标文件，是对业主和承包商双方均有约束力的合同的一个重要组成部分。投标书包含机标书及其附录，一般都是由业主或咨询工程师拟定好固定的格式，由投标人填写。
13、投标保函的主要目的是担保投标人在业主定标前不撤销其投标。投标保函通常为投标
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人报价总额的2.5%，其有效期与报价有效期相同，一般为90天。
14、工程项目采购招标文件内容的组成：投标邀请书、投标者须知、招标资料表、通用合同条款、专用合同条款、技术规范、投标函、投标函附录和投标保函格式、工程量清单、协议书格式、履约保证格式与预付款保函格式、辅助资料表、图纸。
15、计日工表在招标文件中一般有劳务、材料和施工机械三个。
16、履约保证——是承包商向业主提出的保证认真履行合同的一种经济担保，一般有银行保函或履约保函、履约担保两种形式。世界银行贷款项目一般规定，履约保函金额为合同总价的10%，履约担保金额则为合同总价的30%以上。
17、工程项目的开标由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持，并邀请所有投标人参加。
18、无效投标文件：（1）投标文件未按规定标志密封。（2）未经法定代表人签署或未加盖投标单位公章或未加盖法定代表人印鉴。（3）未按规定的格式填写，内容不全或字迹模糊不清。（4）投标截止时间以后送达的投标文件。
19、评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3，且应当从事相关领域工作满8年。
20、工程项目采购初审包括对投标文件的符合性评审、技术性评审、商务性评审。
21、常用的评标方法有：经评审的最低投标价法、综合评估法和法律法规允许的其他方法。
22、评标可按“两段三审”进行，两段指初审和终审，三审指符合性评审、技术性评审、商务性评审。评标只对有效投标进行评审。
23、中标：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
第三章货物采购
1、货物采购——是指业主或称买方为获得货物通过招标的形式选择合格的供货商或称供货方，它包含了货物的获得及整个获取方式和过程。货物指具有各种形态的物品，包括原材料、燃料、设备、产品等。
2、货物采购业务范围：（1）确定所要采购货物的性能和数量。（2）供求市场的调查分析。（3）合同的谈判与签订及监督实施。（4）合同执行中对存在问题采取必要的措施。（5）合同支付及纠纷处理。
3、货物采购方式：（1）招标方式：国际竞争性招标、国内竞争性招标、有限国际招标。（2）非招标采购：国际询价采购、国内询价采购、直接采购、自营采购。
4、国际竞争性招标方式是世行贷款项目货物采购采用的最主要的方式。在货物数量太小或者不便于长途运输时，选用国内竞争性招标或其他方式可能会更为经济可行。
5、货物采购的一般程序是：采购通告，准备（资格预审文件）招标文件，（资格预审），发售招标文件，（标前会），开标，评标，资格后审，授予合同，合同实施。括号内的程序仅适用于那些合同金额巨大且投标方对所采购货物的设计、规格或布局等不甚了解的货物采购项目。
6、货物采购招标文件包含的内容：投标者须知、招标资料表、评标和将被标准、投标函、合格国家、要求一览表、合同通用条款、合同专用条款、合同格式等。
7、货物采购投标保证金的有效期一般规定为在投标有效期的基础上加28天。银行保函的有效期应至投标有效期后30天归还，中标者用履约保证金换回投标保证金，如果投标者在投标有效期内撤销其投标，或中标时拒签合同，或不在规定的时间内提交履约保函，买方有权没收其保证金。
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8、货物采购签订合同：买方在发出中标通知书后，将及时将合同协议和合同专用条款发给中标人，中标人应在收到合同协议后28天内签署合同并寄回买方。
9、货物采购履约保证金：中标人应在收到买方寄来的授标通知28天内，根据合同条件提交履约保证金。中标人如不签订合同和提供保证金，买方可没收投标保证金，合同授予评标价次低标的投标者。
10、货物采购招标资料表的主要内容：（1）总则。（2）投标报价与货币。（3）投标书的准备与递交。（4）评标。（5）授予合同。
11、货物采购通用合同条件中应掌握的重点。支付：买方应在收到供货书面付款要求或发票不超过60天内以供货方在投标书中列明的货币付款。履约担保：供货方应在合同授予通知后28天内，按专用合同条件规定的金额向买方提供履约保证金。除非专用合同另有规定，否则买方应在供货方完成合同规定履约责任后28天内退还保证金。保险：为防止货损、货差，在制造、运输、储存和交货过程中必须按专用合同条件对货物办理保险，以CIF或CIP条件签订合同，由供货方办理以买方为受益人的货物运输保险，在FOB或FCA 条件下则由买方办理。运输：FOB合同条件下，供货方负责将货物运到指定装运港装船，由此产生的一切费用计入合同价。在FCA合同条件下，供货方负责将货物运至买方指定或双方约定的承运人之处，并货交承运人，由此产生的费用计入合同价。在CIF或CIP条件下，供货方负责安排运输工具，支付从装运港至合同规定目的港、目的地的运费，买方不得对供货方选择承运人加以限制。质量保证：该保证有效期为买方在合同规定的目的地接受货物12个月，或在生产国装运后18个月。如买方根据该保证提出索赔，供货方应在专用合同条件规定的期限内，对有缺陷的货物或部分货物加以修整或更换，否则买方可采取必要的补救措施，由此产生的一切风险和费用由供货方承担。不可抗力：不可抗力事故指不是由于供货方的过失，而是由于供货方无法预测或预见的事故。买方不应因此引起的误期没收供货方的履约保证金，收取损失赔偿或因其违约而终止合同。违约终止合同：如供货方未能如期交货或未能履行合同其他义务，买方可全部或部分终止合同，并可用他认为适合的条件和方式购进相同货物，供货方有责任赔偿买方因购进而产生的差价损失，并继续履行未终止合同部分。破产终止合同：当供货方破产或无清偿能力时，买方可随时以书面形式通知供货方终止合同。该终止合同应以不损害或不影响买方采取补救措施的任何权利为条件。因买方便利终止合同：买方可随时以其自身的方便向供货方发出终止合同的书面通知，并说明终止的工作范围及生效日期。供货方接到上述通知28天内仍应有购货方按合同价格购买已经生产或已经准备装运的货物，在停止购买条件下，买方应按双方约定条件向供货方支付其应付的材料费和零件费。余下货物，买方可仍按合同购买或停止购买。
12、货物采购的评标方法：（1）最低评估价法（2）打分法（3）综合成本评价法（4）最低报价法（5）合同优惠法
13、货物采购投标书应按要求的方式和时间递交，如果投标人未按要求的方式递交，则由此产生的后果概由投标人承担；如果投标人在要求的时间之后递交，则将被拒绝；如果投标人在投标截止日之后对投标文件进行任何修改或撤回投标文件，将被没收投标保证金，并被废标。
14、投标资料表和投票者须知有矛盾的话，应以资料表为准。
第四章咨询服务项目采购（无形采购）
1、咨询服务——是指咨询公司（或咨询专家）为业主提供专业技术支持的过程。其特点是：独立性、公正性、综合性。其内容是：项目决策研究、准备性服务、执行服务、技术援助。
2、咨询服务采购——是指业主选聘咨询公司（或咨询专家）为自己提供各方面技术支持
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的过程。咨询服务采购的特点（即与工程项目采购的区别）：（1）工作大纲可以修改。咨询公司可以对业主的工作大纲提出修改意见。而工程项目采购的投标书，必须以招标书规定的采购内容和技术要求为标准，达不到标准的即为废标。（2）业主开列短名单。并且只向短名单上的咨询公司直接发邀请。而工程项目采购则大多要求通过公开广告直接招标。（3）以技术评审为主。选聘应当以技术方面的评审为主，选择最佳的咨询公司，不应以价格最低为主要标准。而工程项目采购一般是在技术标相同的条件下，将合同授予标价最低的投标者。（4）不进行公开开标。咨询公司和选聘一般不进行公开开标，不宣布应聘者的报价，对于晚到的建议书，也不一定宣布为废标。而工程项目采购则要求公开招标，宣布所有投标者的报价，迟到的投标书作为废标。
3、咨询服务合同的类型：总价合同、计时制合同、雇用费/或意外（成功）费合同、百分比合同、不定期执行合同（价格协议）。
4、计时制合同——又称为人/月合同，主要用于复杂的研究、工程监理、顾问性服务，以及大多数的培训任务，这类任务的服务范围和时间长短一般难以确定。人员的费率包括工资、社会成本、管理费、酬金/利润以及特别津贴。
5、咨询服务合同的主要条款：货币（咨询公司可以不同的货币金额之和来报价。但使用的外币不应超过3种）→价格调整（合同期超过18个月的合同，应在其中包括一个价格调整条款）→交付条款（业主和咨询公司应在谈判期间就合同中的支付条款，包括支付金额、支付时间和支付程序达成一致）→保证金（咨询服务通常不收取投标和履约保证金）→业主的贡献（业主应指派自己的专业人员以不同方式参与工作任务，否则咨询公司将采取措施和获得补偿）→利益冲突（咨询公司除得到合同规定报酬外，不应得到任何与该任务有关的报酬）→争端解决（合同应包括涉及适用法律和争议解决机制的条款，一般使用国际商务仲裁）。
6、咨询服务采购招标方式：公开招标、邀请招标（特点：参与竞争的公司数少，招标工作量小，可以节约时间和费用，适合工作内容相对不太复杂、金额不大的咨询项目）、指定招标（也称谈判招标，是业主直接选定一家公司通过谈判达成协议，为其提供咨询服务，是区别与其他采购的主要方面）。
7、世界银行制定的咨询服务合同最常用的合同类型有两种：复杂的以时间为基础的咨询服务合同和总价合同。复杂的以时间为基础的咨询服务合同包括四方面的内容：合同格式、通用合同条件、专用合同条件及合同附件。
8、标准的世贷项目咨询合同封页般设计为：咨询服务名称、业主和咨询公司正式名称及合同签字日期。
9、世贷项目咨询服务通用合同条件十条总的要求：定义、各方的关系（业主和咨询公司之间的雇用关系只限于本合同的规定）、适用的法律、语言、标题、通知方式、执行地点、负责方权利、授权代表、税金和关税。合同的开始、完成、修改及终止：合同生效（业主通知咨询公司开始工作之日起合同开始生效）、合同未生效前终止（任一方在合同已签字但未生效期间，提前4周以书面形式通知另一方终止合同，则另一方不能提出任何索赔）、开始工作、合同期满、全部协议内容、修改、不可抗力、暂时中止（在合同执行期间，业主认为咨询方未履行义务，可以通知咨询公司暂时中止合同，并要求其在收到通知后30天内采取措施）、终止。
10、世贷项目咨询服务对咨询公司的支付：（1）成本概算（以外币计算的成本概算和以当地币计算的成本概算分别列在附件G中，除非另有规定，否则否认是以外币还是当地币的支付都不得超过专用合同条件中规定的最高支付限额）。（2）报酬和费用（如专用合同条件中有特别规定，给咨询公司的报酬还应包括价格调整内容）。（3）支付货币。（4）支付方式（咨询公司应在每月月底后15天内将支付报表及有关的证明材料提交给业主申请支—— 6
付）。
第五章IT项目采购
1、IT项目采购——是从组织外获取完成IT项目所需的硬件产品、软件产品、设计咨询以及配套服务的过程。
2、IT项目的特点：（1）不确定性（技术内容和要求多变，难以准确定义。绝大多数IT项目无法在启动时完全准确地确定目标、内容和技术，需要在实施过程中不断地摸索并确定）。（2）个性化（受用户的行业特性、业务目标、组织策略和最终用户使用习惯的影响很大，在设计、工艺、测试等指标上存在很多差异，需要根据用户的独特要求进行个性化定制）。（3）高风险（由于目标和技术的不确定性和变化性，而且软件产品做不到没有任何缺陷，导致IT项目应用的风险较高）。（4）长期性（虽然周期较短，但缺陷责任期和保修期却可能较长）。（5）协同性（提供多种多样的软件和硬件及专业的咨询服务，只有用户、供应商和咨询方等多方配合，才能取得好的效果。涉及许多业务部门，需要彼此间的数据共享和协调）。
3、IT项目管理的特点：（1）实施与识别并举（随着项目的实施推进，会对项目识别产生反作用，项目的实施为确定业务流程和工作参数提供依据，会逐渐明晰项目的目标和采用的技术，项目目标的确定又能帮助更好地控制实施进程和选择技术）。（2）风险管理机制（风险管理是减少IT项目失败、降低应用风险的重要手段之一）。（3）产品和服务结合（IT 项目的软硬产品和专业服务之间密不可分，其采购的重要特征之一就是产品和服务的共存）。（4）管理模式多样化（由于IT项目的复杂程度存在巨大的差异，以及产品的多样性、用户的个性化等方面的原因，需要IT项目的管理模式灵活多样）。
4、IT项目采购的主要类型和风险共担内容比较：（1）单纯的IT咨询服务项目不涉及软硬件项目的采购，只是IT项目的设计、项目管理等咨询服务，是一种无形采购。其“风险分担”内容：除非承包商有重大失职的表现，设计风险和绝大部分的实施风险由业主承担，承包商是按照任务大纲的要求提供高水平的专业智力服务；（2）现成IT产品的提供和维护项目“风险分担”内容：技术的设计风险由业主承担，承包商同时提供比较少的例行产品安装和售后服务；（3）信息系统的设计、提供和安装项目“风险分担”内容：业主提供项目定义和技术条件，承包商承担项目的设计、提供和安装业主定义的一套设施的全部责任。要求承包商有与之承担风险相适应的判断能力和专业技能；（4）复杂的系统工程或系统集成项目包含了工程项目、咨询服务和货物采购，业主往往寻找的不仅仅是一个承包商，而是一个长期的战略合作伙伴，其“风险分担”内容：项目的参与方众多，在严格预算和紧迫工期内完成任务，项目的风险较大。业主和承包商双方分担项目的风险。业主通过支付项目进度款，因此承包商也就承担了大部分的项目设计和实施风险。
5、复杂IT项目采购可以采取单阶段招标方式和两阶段招标方式；一般情况下招标资料表不构成最终合同文件的一部分。
6、IT项目采购招标文件的组成：投标邀请函、投标人须知、招标资料表、通用合同条件、专用合同条件、业主的技术要求、样表。
7、IT项目通用合同条件的结构：合同及其解释，合同内容，支付，知识产权，供应、安装、测试、试运和系统的接收，保证和责任，风险的分担，合同变更。
8、IT项目采购招标文件中的样表种类及内容：（1）招标前的样表（投标书、报价表、厂家授权书、建议分包商列表、软件表、客户资料表、投标人资质表、投标保函）。（2）合同签订的样表（合同协议书、合同附件、履约保函、预付款保函）。（3）合同实施的样表（安装证书、接收证书、各种变更格式）。
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第六章新版TIDIC合同条件
1、1999年版FIDIC合同文件范本包括四个：新红皮书（施工合同条件）、新黄皮书（工程设备和设计-建造合同条件）、银皮书（EPC/交钥匙合同条件）、绿皮书（简明合同范本）。这些合同范本除“绿皮书”外，均包括三个部分：一般条件；专用条件准备指南；投标书、合同协议和争端评审协议格式。我国有关部委编制的适用于大型工程施工的标准化合同范本都是以FIDIC编制的合同文件为蓝本。
2、新版FIDIC合同条件的适用范围（重点）：适用项目类型：施工合同条件主要由业主或委托工程师进行设计，承包商只负责施工的工程项目；工程设备和设计-建造合同条件业主只须在“业主要求”中说明工程的目的、范围和设计等方面的技术标准，由承包商按照此要求进行设计、提供设备并进行施工。业主管理模式：施工合同条件合同履行过程中建立以工程师为核心的管理模式。合同价格方式：EPC/交钥匙合同文本是基于不可调价的总价承包编制的合同条件。
3、新版FIDIC“新红皮书”施工合同条件是FIDIC最早编制的合同文本，也是其他几个合同条件的基础。其特点是:(1)FIDIC早期版本的“土木工程施工合同条件”来源于英国的ICE合同条件，因此直接到第四版，其许多条款的顺序、标题、内容甚至编号都与ICE合同条件雷同。(2)共定义了58关键词，并将定义的关键调整分为6大类编排，其中30个关键词是“红皮书”没有的。(3)在通用条款中编写得更加全面细致。(4)表现了更多的灵活性。
4、采用FIDIC“新红皮书”合同条件，业主应采用竞争性招标方式选择承包商，项目实施过程中建立以工程师为核心的管理模式。新红皮书采用传统的单价合同，并在通用条款中规定了高价公式。
5、新红皮书合同工期——是所签合同内注明的完成全部工程或分部移交工程的时间，加上合同履行过程中因非承包商应负责原因导致变更和索赔事件发生后，经工程师批准顺延工期之和。合同工期的日历天数作为衡量承包商是否按合同约定期履行施工义务的标准。
6、施工期——从工程师按合同约定发布的“形式令”中指明的应形式之日起，至工程移交证书证明的竣工日止的日历天数为承包商的施工期。
7、新红皮书缺陷责任期——即国内施工合同文本所指的工程保修期，自工程移交证书中写明的竣工日开始，至工程师颁发解除缺陷责任证书为止的日历天数。
8、新红皮书合同有效期——自合同签字日起至承包商提交给业主的“结清单”生效日止，施工合同对业主和承包商都具有法律约束力。
9、新红皮书接受的合同款项（业主在“中标函”中对实施、完成和修复工程缺陷所接受的金额，来源于承包商的投标报价并对期确认）不等于合同价格（按照合同条款的约定，承包商完成建造和保修任务后，对所有合格工程有权获得的全部工程款）。
10、每次支付工程进度款时要考虑约定可调价范围内项目当地市场价格的涨落变化。而这笔调价款没有包含在中标价格内，仅在合同条款中约定了调价原则和调价费用的计算方法。如果承包商没有完全或正确地履行合同义务，业主可凭工程师提供的证明，从承包商工程款内扣减该部分给业主带来损失的款额。
11、指定分包商——是由业主（或工程师）指定、选定，完成某项特定工作内容并与承包商签订分包合同的特殊分包商。
12、指定分包商和一般分负商的差别。（1）选择分包单位的权利不同：指定分包商承担分包工作的单位由业主或工程师选定；一般分包商则由承包商选择。（2）分包合同的工作内容不同：指定分包工作属于承包商无力完成，不属于合同约定应由承包商必须完成范围之内的工作；一般分包商的工作则为承包商承包工作范围的一部分。（3）工程款的支付开支项目不同：为了不损害承包商的利益，给指定承包商的付款应从暂列金额中开支；对一般——8
分包商的付款，则从工程量清单中的相应工作内容项内支付。（4）业主对分包商利益的保护不同：尽管指定分包商与承包商签订分包合同后，按照权利义务关系他直接对承包商负责，但由于指定分包商终究是业主选定的，因此在合同条件内列有保护分包商的条款；业主和工程师不介入一般分包合同履行的监督。（5）承包商对分包商违约行为承担责任的范围不同：除非由于承包商指定分包商发布了错误的指示要承担责任外，对指定分包商的任何违约行为给业主或第三者造成损害而导致索赔或诉讼，承包商不承担责任；如果一般分包商的违约行为，业主将其视为承包商的违约行为，按照主合同的规定追究承包商的责任。
13、新红皮书风险责任划分：就业主利益而言，不应要求承包商在其报价中计入不可合理预见风险的损害补偿费，以取得有竞争性的合理报价。合同履行过程中发生风险事故后，应按承包商受到的实际影响给予补偿。（1）业主承担的不可预见的物质条件风险：包括承包商施工过程中遇到的不利于施工的外界自然条件人为干扰、招标文件和图纸均未说明的外界障碍物、污染物的影响、招标文件未提供或与提供资料不一致的地表以下的物质和水文条件，但不包括气候条件。（2）承包商应承担的风险义务：由于承包商的施工、管理等失误或违约行为导致工程、业主人员的伤害及财产损失的，承包商应承担责任。依据合同通用条款的规定，承包商对业主的全部责任不应超过专用条款约定的赔偿最高限额，若未规定，则不应超过中标的合同金额。但对于因欺骗、有意违约或轻率的不当行为造成的损失，赔偿的责任限度不受限额的限制。
14、新红皮书施工计划。（1）承包商编制施工进度计划。承包商应在合同约定的日期或接到中标函后的42天内（合同未做约定）开工，工程师则至少提前7天通知承包商开工日期。承包商收到开工通知后的28天内，按工程师要求的格式和详细程序提交施工进度计划说明。承包商有权按照他认为最合理的方法进行施工，工程师不应干预。（2）工程师对承包商提交的施工计划审查的内容：计划实施工程的总工期和重要阶段的里程碑工期是否与合同约定的一致；承包商各阶段准备投入的机械和人力资源计划能否保证计划的实现；承包商拟采用的施工方案与同时实施的其他合同是否有冲突或干扰等。（3）承包商将计划提交的21天内，工程师未提出需修改计划的通知，即认为该计划已被工程师认可。
15、新红皮书中工程师对施工进度的监督实行月进度报告，承包商每个月都应向工程师提交进度报告。可以给承包商合理延长合同工期的条件（15条）：A延误发放图纸；B延误移交施工现场；C承包商依据工程师提供的错误数据导致放线错误；D不可预见的外部条件；E非承包商原因导致施工的延误；等等。
16、新红皮书的质量管理主要有四个方面的内容：（1）承包商的质量体系（承包商应按照合同的要求建立一套质量管理体系，以保证施工符合合同要求）；（2）质量的检查的检验（主体是工程师）；（3）对承包商设备的控制（主体是业主。如果工程师发现承包商使用的施工设备影响了工程进度或施工质量，其有权要求承包商增加或更换施工设备，由此增加的费用和工期延误责任由承包商承担）；（4）环境保护。
17、新红皮书预付款——又称动员预付款，是业主为了帮助承包商解决施工前期开展工作时的资金短缺，从未来的工程款中提前支付的一笔款项。
18、合同工程是否有预付款，以及预付款的金额多少、支付和扣还方式等均要在专用条款内约定。通用条件下预付款金额不少于合同价的22%。工程师在21天内签发“预付款支付证书”，业主按合同约定的数额和外币比例支付预付款。起扣：自承包商获得工程进度款累计总额达到合同总价（减去暂列金额）10%的那个月起扣。支付扣减额度：本月文书中承包商应获得的合同款项中扣除25%作为预付款的偿还，直至还清全部预付款。
19、材料预付款：订购物资经工程师确认后，按发票价值的80%作为材料预付的款额，包括在当月应支付的工程进度款内。双方可以在专用合同内修正百分比，目前施工合同的约定通常在60%-80%范围内。
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20、承包商提供的资金需求计划：（1）接到工程开工通知的28天内，承包商应向工程师提交每一个总价承包项目的价格分解建议表；（2）第一份资金需求估价单应在开工日期后42天内提交；（3）承包商应按季度提交修正的估价单，直到工程的接收证书已经颁发为止。
21、业主的资金安排：（1）接到承包商的请求后，应在28天内提供合理的证据，表明已作出了资金安排，并将一直坚持实施这种资金安排；（2）如果业主欲对其资金安排作出任何实质性变更，应向承包商通知并提供详细资料；（3）业主未能按照资金安排计划和支付的规定执行，承包商可提前21天以上通知业主，将要暂停工作或降低工作速度。
22、保留金——是按合同约定从承包商应得的工程进度款中相应扣减的一笔金额，其保留业主手中，作为约束承包商严格履行合同义务的措施之一。
23、工程进度款的支付程序：工程量计量→承包商提供报表→工程师签证（在收到承包商的支付报表后28天内，按核查结果以及总价承包分解表中核实的实际完成情况签发支付证书）。
24、新红皮书单价合同与总价合同的支付依据：采用单价合同的施工工作内容应以计量的数量作为支付进度款的依据，总价合同或单价包干混合式合同中按总价承包的部分可以按图纸工程量作为支付依据，仅对变更部分预计计算。
25、工程师可以不签发证书或扣减承包商报表中部分金额的情况包括：（1）合同约定有工程师签证的最小金额时，本月应签发的金额小于签证的最小金额，工程师不出具月进度款的支付证书；（2）承包商提供的货物或施工的工程不符合合同要求，可扣发修整或重臵相应的费用，直至修整或重臵工作完成后再支付；（3）承包商未能按合同规定进行工作或履行义务，并且工程师已经通知了承包商，则可以扣留工作或义务的价值，直至工作或义务履行为止；（4）业主支付。业主的付款时间不应超过工程师收到承包商的月进度付款申请单后的56天，如果逾期支付将承担延期付款的违约责任，延期付款的利息按银行贷款利率加3%计算。
26、EPC/交钥匙合同条件相关重点：
（1）EPC合同采用固定最终价格和固定竣工日期的承包方式。业主对承包商的工作只进行有限的控制，而不进行干预。
（2）交钥匙合同的当事人是业主和承包商（没有工程师），而不指任何一方的受让人。
（3）合同文件的组成：A合同协议书 B合同专用条件 C合同通用条件 D业主的要求E投标书和构成合同组成部分的其他文件。
（4）业主的要求：A工程在功能方面的特定要求 B发包的工作范围和质量标准 C有关的信息 D对承包商的要求 E质量检验要求
（5）业主风险：在EPC情况下，业主主要承担因外部社会和人为事件导致的损害，且保险公司不承保的事件。
（6）保险：保险金额不低于包括拆除运走废弃物的费用以及专业费用和利润。
（7）交钥匙合同并不严格要求完成整个工程的初步设计或施工图设计后再施工。
（8）交钥匙合同通常不采用不可调价的总价合同。
（9）工程进度款支付程序：承包商向业主提交期中付款申请支付报表→业主审查付款内容→业主支付工程进度款
（10）承包商在开工后28天内应提交进度计划，业主代表接到计划的21天内未提出异议视为认可承包商的计划。每个月末承包商需提交进度报告。
（11）合同工期的延长。虽然EPC合同属于固定工期的承包合同，但不应由承包商承担责任的原因导致进度延误的情况仍应延长竣工时间。这些情况包括：A不可抗力造成的延误；B业主指示暂时停工造成的延误；C变更导致承包商施工期限的延长；D业主应承担责任的事件对施工进度的干扰；E因项目所在单位行政当局原因造成的延误等。
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第七章项目采购中的合同管理
1、工程师的地位和职责：工程师受业主聘用为其监理项目，进行合同管理，他是业主和承包商合同之外的第三方，是独立的法人单位。工程师又被称为是独立的、公正的第三方，其一般来自咨询公司。其职责概括为“三控两管一协调”，即负责项目的进度控制、质量控制、投资控制、信息管理、合同管理，以及做好组织协调工作。
2、业主方的风险管理：分析风险因素是风险管理的第一步。业主方的风险管理对策分为风险回避、损失控制、风险转移和风险自留四方面。风险回避——就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能发生的潜在损失；损失控制是一种主动的、积极的风险对策；风险转移有两种：非保险转移（也称合同转移）和保险转移。
3、承包商申报资格预审时应注意四个事项：（1）注意积累资料（财务能力和工程经验）；（2）注意搜索信息（投标决策前的项目信息）；（3）做好资格预审后的跟踪工作，以便及时发现问题，补充材料；（4）资格预审时，对如果投标中标后要采取的措施能达到要求即可，不宜作过高、过多、不切实际的承诺。
4、承包商在项目实施阶段的合同管理。保证工程质量：检验工程质量的标准是合同中的规范和图纸中的规定，承包商应制定各种有效措施保证工程质量，并且在需要时根据工程师的指示，提出有关质量检查办法的建议，经工程师批准执行。设计：如果工程按批准的设计图纸施工后暴露出设计中的问题，在工程师要求时，承包商应拆除并重新施工，否则会构成违约。
5、承包商面临的风险：技术风险和非技术风险。技术风险包括设计、施工、其他；非技术风险包括：自然与环境、政治法律、经济、组织协调、合同、人员、材料设备。承包商的风险对策也可分为风险回避、损失风险、风险转移和风险自留四方面。
6、◆分包合同管理在建筑合同制度中占有特殊重要的地位。◆承包商可以采用邀请招标或议标的方式与分包商签订分包合同。◆承包商除了提供分包工程范围内的合同条件、图纸、技术规范和工程质量清单外，还应提供主合同的投标书附录、专用条件的副本及通用条件中任何不同于标范本条款规定的细节。
7、业主对分包合同的管理：业主不是分包合同的当事人，对分包合同权利和义务如何约定也不参与意见，与分包没没有任何合同关系。工程师对分包合同的管理：工程师与承包商建立监理与被监理的关系，对分包商在现场的施工不承担协调管理义务。只是依据主合同对分包工作内容及分包商的资质进行审查，对分包商工程质量进行监督管理。工程师就分包工程施工发布的任何指示均应发给承包商。承包商对分包合同的管理：承包商作为两个合同的当事人，不仅对业主承担整个合同工程按预期目标实现的义务，而且对他包工程的实施负有全面管理责任。
8、分包合同的支付程序：分包商在合同约定的日期向总承包商报送该阶段施工的支付报表。总承包商代表经过审核后，将提交工程师批准。总承包商不承担使其付款责任的情况：如果属于工程师不认可分包商报表中的某些款项，业主拖延支付给承包商经过工程师签证后的应付款，分包商与总承包商和业或业主之间因涉及工程量或报表中某些支付要求发生争议三种情况，总承包商代表在应付款日之前及时将扣发或缓发分包工程款的理由通知分包商，则不承担使其付款责任。对指定分包商的支付：业主有权工程师的证明直接向该指定分包商进行支付，并从业主向总承包商的支付中扣回这笔款项，这也是指定分包商与一般分包商的重要区别。
9、分包合同的索赔管理：分包合同履行过程中，当分包商认为自己的合法权益受到损害时，不论事件起因于业主或工程师的责任，还是承包商应承担的义务，他都只能向承包商进出索赔要求。
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10、索赔——是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。
11、索赔的基本特征：（1）索赔是双向的。不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。（2）只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。这是一方提出索赔的一个基本前提条件。（3）索赔是一种未经对方确认的单方行为。
12、索赔的起因：（1）工程项目的特殊性。（2）工程项目内外部环境的复杂性和多变性。（3）参与工程建设主体的多元性。（4）工程合同的复杂性及易出错性。
13、承包人的索赔：（期限都是28天）。承包人索赔必须以正式函件通知工程师，同时仍须遵照工程师的指令继续施工。逾期申报时，工程师有权拒绝承包人的索赔要求。承包人是否接受最终的索赔决定，若不同意按照纠纷处理。
第八章合同争端的解决
1、解决合同争端的方式包括：协商、调解、仲裁、诉讼。
2、争端审议委员会（DRB）——是美国最早采用的一种解决合同争端的办法，主要任务是协助合同双方解决一切不能自行解决的重要合同争端，其实质是争端双方邀请第三方以调解的方式解决争端。由三位在工程、法律和合同文件解释方面具有经验的专家组成。
3、世界银行解决合同争端的方式：（1）贷款额度进过5000万美元,强制采用DRB;（2）贷款额度在1000-5000万美元：方案一采用DRB，方案二采用争端审议专家（DRE），方案三采用FIDIC工程师解决；（3）贷款额度低于1000万美元：方案一采用DRE，方案二采用FIDIC工程师解决。
4、DAB(争端裁决委员会）与DRB（争端审议委员会）的比较：（1）关于委员的选任：DAB 与DRB均是在规定的时间内由合同双方各推举一人，然后由对方批准。DAB是由合同双方和这二位委员共同推举第三位委员任主席；DRB则是由被批准的二位委员推选第三人，经合同双方批准，如推举有困难时，由投标书附录（DRB）或专用条件（DAB）中指定的机构任命委员。（2）关于委员会任期的终止。DAB规定是在结清单生效或双方商定的时间任期终止；DRB则规定是在最后一个区段的缺陷责任期期满或承包商被逐出现场时委员会工作即告终止。（3）关于委员的酬金。DRB规定委员的酬金分日薪和月薪，日薪指由领地到工地的路费以及在现场工作日的日薪，日薪等于世界银行“解决投资争端国际中心”(ICSID）制定的仲裁员日薪或三方商定的日薪，月薪为三天日薪；DAB的规定也分日薪和月薪，金额由双方商定并在“争端裁决协议书”中说明；（4）关于工作程序。合同任一方就工程师未能解决的争端提出书面报告后，DAB应在84天内作出书面决定(DRB要求在56天内提出解决争端的建议书）。双方收到决定或建议书后，如在一定时间内（DAB为28天，DRB为14天）未提出异议，即应遵守执行。
5、采用争端审议委员会应注意的问题：（1）DRB与仲裁。仲裁的裁决一般都是终局性的，而争端审议委员会的最大特点是其“非正式性”和“强制性”。对于争端委员会提出的建议，业主和承包商可以接受，也可以不接受。（2）友好的气氛。一般建议合同双方在刚刚签订合同时，就争端审议委员会的产生达成一致，因为这段时间双方的关系比较融洽。争端审议委员会的任何一个成员必须得到业主和承包商双方认可和批准，如果有任何一方勉强接受某一争端审议委员会成员，争端还没有开始就埋下了争端的种子。（3）委员的选聘。在选择和评审争端审议委员会候选人时，应有以下几项标准：学历、工作经验、知识面、仲裁和争端处理经验、国际经验、熟悉类似合同的程度、在项目所在国或地区的工作经验和相应项目的施工经验等。（4）独立与公正。争端审议委员会的每一位成员不得是业主和承包商任何一方所在国的公民，包括承包商联营体的伙伴。在整个任命期间必须独立于合同中的任何一方，除了领取争端审议委员会服务报酬外，争端审议委员会的任何成员均不——12
得在合同任何一方享有权益或利益。
6、采用BRB方式解决合同争端的优点：（1）及时。BRB成员从项目一开始就介入项目，了解项目管理情况及其存在的问题。BRB的决策很快，解决争端所需的时间较短，争端一出现即可尽快得到处理。（2）中立。BRB从中立方的角度，在充分考虑双方利益的基础上，而不仅仅从法律的角度，提出自己的看法。在这种情况下，业主和承包商的工作关系不致受到影响和破坏。（3）专业。BRB提出的意见较容易被双方接受，这一方面是BRB成员的水平较高，另一方面是双方意识到，如果不接受BRB的建议，而将争端诉诸仲裁，就要冒更大的风险。（4）经济。BRB的费用比仲裁要少，不仅总费用要少，而且所花费用是由争端双方平均分摊的，而在仲裁或诉讼中，则任何一方都有可能承担双方为处理争端而花费的全部费用的风险。（5）灵活。由于BRB提出的建议并非强制性的，即便双方不接受，至少可以在BRB建议的基础上进行谈判，并最终达成协议，或者一方仍不接受，仍然可以再诉诸仲裁或诉讼。
7、1992年底，我国的二滩水电站项目引进争端审议委员会来解决合同争端，这是中国大陆世界银行贷款项目第一次引进争端审议委员会。
8、仲裁——又称公断，是指双方当事人发生争端后，自愿将争端提交第三者从中调停，由第三地双方当事人都有约束力的裁决。
9、仲裁的特点：（1）自愿性。仲裁是以当事人自愿为前提的，各项事务充分尊重当事人的意思自治。（2）经济性。由于仲裁是地裁终局，而且仲裁程序灵活简便，相对于诉讼，仲裁费用低廉。（3）独立性。由于仲裁机构独立于行政机关，仲裁员均是兼职，其裁决很具独立性。（4）专业性。仲裁员均是各行业的专家学者，其裁决很具专业性和权威性。（5）一裁终局。裁决一旦作出，即发生法律效力，任何一方不得重新提出仲裁或诉讼。（6）不公开审理。即保护了当事人的商业秘密，又使他们的商业信誉不受影响。（7）快速简便。能避免无休止的缠诉和案件的久拖不决，为当事人节省宝贵时间。（8）法律效力。仲裁裁决和法院判决一样，具有法律的约束力，当事人必须严格遵守。
10、仲裁协议——是各方当事人愿意将他们之间的争端提交仲裁解决的一项协议，它可以是一份专门的仲裁协议，也可以是一项在合同中的仲裁条款。◆如果各方不愿意将某些争端事项提交仲裁程序解决，那么应当列出不属仲裁范围的问题清单。◆我国是正式成为联合国《承认及执行外国仲裁裁决公约》的第72个缔约国。◆协议应当明确仲裁裁决是终局的，对争端各方均有约束力。
11、◆合同争端，尤其是索赔争端是最终的、最有权威的解决途径，只能依靠国际仲裁。
◆诉讼属于使用司法程序处理争端，向法院起诉，由法院作出判决。法院诉讼是一种强制性管辖。
12、采用诉讼方式解决争端应注意的问题：（1）如果承包商不熟悉项目所在国的各项适用于合同的实体法，应当聘请当地有资格的律师为法律顾问，弥补自己对当地当选知识缺乏的不足。由于合同争端一般涉及大量技术性较强的问题，最好是对诉讼解决争端方式作出一定限制。（2）如果合同中没有指定对争端作出判决有效的法院，可能会有两个以上的法院有资格对各方争端作出判决，可能作出不同的判决，引起判决最终结果的不确定，造成执行困难。解决方法是，在合同中就司法程序解决争端列入一项专属管辖权条款，即现成当事各方将他们因合同引起的争端提交给某一指定法院审理和判决。（3）当选择法院并赋予专用管辖权时，应当事先搞清楚该法院是否有资格判决将提交给它的此类经济争端，以及该法院所作出的判决在当事各方的国家内能否得到法律保障的执行。（4）当确定采用诉讼解决争端时，应当了解受理案件法院所在国法律规定中某些强制性措施，以及法律规定中允许采取的某种保护自身权益的措施，以防不测和保护自己。
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采购必备的知识汇总 采购知识（一）：采购的分类 （一）按价格分类 1.招标采购 2.询价采购 3.比价采购 4.议价采购 5.定价采购 6.公开市场采购 （二）按采购主体分类 1.个人采购 2.集团采购 （三）按采购方法分类 1.传统采购 2.科学采购1）订货点采购2）MRP采购3）JIT采购4）供应链采购5）电子商务采购 采购知识（二）：采购的价值 （一）采购利润杠杆效应 使得采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。举个例子，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成
通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。 （二）采购降低成本和技术革新 除了直接降低采购价格，采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在采购知识（三）：采购部门的职责 （一）核心职责 1．首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应，以支持本单位生产及其他经营活动的顺利运作； 2．不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高货物质量； 3．控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本； 4．建立可*、最优的供应配套体系； 5．利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发； 6．建立并维护本企业、本公司的良好形象； 7．管理、控制好与采购相关的文件及信息。特别是要收集有关货物质量事故的信息，重点是造成产品质量或设备故障
建设工程项目管理 １Z20100０建设工程项目的组织与管理 1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。 ４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 ７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 １Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 ４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 ５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 ６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。 8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制； 3.施工进度控制； 4.施工质量控制; 5.施工合同管理； 6.施工信息管理； 7.与施工有关的组织与协调等。 1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包
采购基础教程 一、采购概念: 所谓采购，就是指商品的选择与进货。在零售业中它还包括商品售价的制定、商品结构的确定、促销之企划以及为营运部门供货的日常操作，对毛利指标之达成承担最大的责任。 二、采购的基本任务 1、筛选合作的供应商； 2、慎选适合本公司客户群的产品； 3、与供应商谈判最有利的供货条件（包括品质、包装、品牌、折扣、价 格、进货奖励、广告赞助、促销浮动、订货数量、交货期限及送货地 点等）； 4、设定最有竞争力，同时又有合理利润之售价； 5、与销售部门作最有效的沟通，确保商品畅销； 6、收集市场资讯，掌握市场之需要及未来的趋势； 7、为公司创造最高的业绩及利润。 三、采购人员的素质要求 1、操守廉洁：做事可以失败，做人不可失败； 2、掌握市场：努力通过各种渠道了解市场，知已知彼，百战百胜； 3、精打细算：会卖不如会买，顾客眼睛是雪亮的，让供应商牺牲少许利润， 但销售量增加了，他们还是会乐意的； 4、积极认真； 5、创新求进，不进则退 6、适应性强：采购的机动性很高，压力很大，且必须经常走进市场，作实 地考察，因此必须要有良好的身体与心理素质。
7、团结合作：身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以大局 为重。 四、行销的基本要素 1、商品：应考虑到： ●口味、质地、色泽、安全、卫生。 ●功能。 ●质量。 ●知名度、或吸引力。 ●设计、包装。 ●流行性。 ●售后服务。 ●订货数及交货期。 ●商品齐全度。 ●商品说明。 2、价格：确实去研究竞争者的价格、争取最佳的价格，做到价廉物美； 3、流通管道及销售地点：在自选式商场，商品的品名及说明是采购必须 特别谨慎的谈判项目，以发挥出本公司的优势； 4、广告促销：广告促销是采购人员的利器，采用快讯及各种方式混合促 销是非常好的办法，只有广告没有促销，也会功亏一篑； 5、人员：商品的销售必须直接或间接地依赖人； 五、供应商政策 1、供货来源：一切合法来源。 2、供货家数：同档次的（通常与价位是同义词）商品，应避免向三家以上 的供应商采购、当客户有强烈的品牌选择需求时，此政策可酌量调整。
1.进度目标是指: 项目动用的时间目标，也及项目交付使用的时间目标。 2.建设项目工程总承包项目管理工作涉及（项目实施阶段的全过程）即（设计前的准备阶段）（设计阶段）（施工阶段）（动用前准备阶段）（保修期） 3.施工总承包方管理任务：①负责组织和管理分包施工单位的施工 ②负责施工资源的供应组织 4.施工总承包管理方的主要特征：①不承担施工任务②不与分包方和供货方直接签施工合同 ③承担对分包方的组织和管理并提供必要的施工条件④与施工总承包方承担相同的管理任务和责任⑤与业主、设计、监理联系和协调 5.施工总承包管理特点：①可以提前开工，缩短工期②降低工程造价有利③质量控制有利④ 合同管理量大⑤组织协调工作量小 6.施工总承包特点：①开工日期较迟，对总进度控制不利②有利于总造价的早期控制③质量好坏取决于总承包单位的选择④只签一个施工合同，合同管理量小⑤组织管理工作量减小 7.平行发包特点：①开工日期提前，缩短建设周期②降低工程造价有利但投资早期控制不利 ③对业主质量控制有利④用于招标时间过多招标工作量大⑤可决定所有工程的承包商，管理工作量大 8.项目结构图：表达工作任务，由矩形框和直线绘制； 组织结构图：表达组织、指令关系，由矩形框和单箭线绘制； 合同结构图：表达合同关系，由矩形框和双箭线绘制 9.职能组织结构图：每个部门会有多个矛盾的指令源 10.线性组织结构图：每个部门只有唯一一个指令源 11.矩形组织结构图：每个部门有两个指令源（9.10.11 都属于项目结构图） 12.管理职能分工表：用表的形式反映各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工。每一个方框用拉丁字母表示管理职能。 13.工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。 14.施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、 材料、构件、水电、各种场地、设施合理的布置在施工现场，使现场能有最的进行文明施工。 15.项目目标动态控制的纠偏措施（与施工进度控制措施类似）：①组织措施（关于人、分工、流程）②管理措施（施工管理、合同管理、信息技术）③经济措施（关于钱）④技术措施（设计方案、施工方案） 16.项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人。遇紧急情况有权采取必要措施，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告 17.项目经理职责：①贯彻执行各项法规和管理制度②严格财务制度，正确处理国家、企业 和个人利益关系③积极推广新技术并确保工程质量和工期④主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理⑤对资源进行动态管理⑥建立各种专业管理体系，并组织实施⑦进 行授权范围内的利益分配⑧收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收⑨接受审计， 处理项目经理部解体的善后工作⑩协助组织进行项目的检查、鉴定和评审申报工作 18.项目经理的权限：①参与项目招投标和合同签订②参与组建项目经理部③参与选择物资 供应单位④参与选择并使用分包人，施工作业队伍⑤主持项目部工作，指挥生产经营，调配人、财、物⑥决定授权范围内项目资金的投入和使用⑦制定内部计酬办法，进行合理经济分 配⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系 19.施工风险的类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险 20.风险管理的四个步骤：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制；其中风险响应包括规避，减轻，自留，转移（转移的措施有分包，保险）
招标采购项目管理知识点：工程建设项目管理 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
2015招标采购项目管理知识点：工程建设项目管理工程建设项目管理 工程建设项目分类 （1）工程建设项目的管理分类。 （2）建设工程施工技术分类及特征。 （3）通用设备技术分类及特征。 工程建设项目管理因素 （1）项目生命周期阶段划分。 （2）项目参与方的职责定位。 （3）项目业主方的管理任务。 工程建设项目组织与管理 （1）工程建设项目管理实施的组织方式。 （2）工程建设项目管理模式。 工程建设项目决策管理 （1）投资决策的分类及决策程序。 （2）项目建议书、可行性研究报告和项目申请报告的主要内容。 （3）财务评价指标计算及应用。 （4）经济评价指标应用。 （5）环境影响评价的相关规定。 工程建设项目的专业实施过程 （1）工程勘察设计的阶段性工作任务。
（2）工程施工过程及工作任务。 （3）工程试运行及缺陷责任期的主要工作。 工程建设项目进度管理 （1）项目进度计划的类型及编制。 （2）项目进度管理任务与管理措施。 工程建设项目质量、职业健康、安全和环境管理（1）项目质量管理的内容与质量管理体系。（2）职业健康、安全与环境管理体系。 工程建设项目投资与造价管理 （1）项目投资构成与全过程管理程序。 （2）工程造价的计算与控制。 工程建设项目风险管理 （1）风险的分类及特征。 （2）风险管理程序及风险转移方式。 （3）工程保险的种类及其承保范围。 项目与项目管理 项目及项目管理 （1）项目的基本属性。 （2）项目生命周期的阶段划分。 （3）项目管理行业组织及项目管理知识体系。项目干系人 （1）项目干系人分类。
采购管理基本知识 采购管理基本知识 1.战略采购 是采购人员(commoditymanager)根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部 供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定 物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划， 并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。 2.日常采购 是采购人员(buyer)根据确定的供应协议和条款，以及企业的物 料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安 排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正 常运营的过程。 采购合同管理、采购记录管理。 二.采购流程 三.采购数量计算： 本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估 库存量-前期已购未入库数量 四.怎样合理降低采购成本： 事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。适中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运 用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金 折扣。
五.什么是合适的价格: 采购价格应以达到适当价格为最高目标. 六.怎样判断采购价格是否合理: 进行成本分析(配合计算成本);价格分析(通过数期计算其利息空间);市场调研;多家报价. 成本=市场主流商家的价格–目标利润 七.怎样找供方 现有资料;网络查阅;同行介绍;专业刊物;杂志;行业协会及展销会. 八.合格供方 优秀企业领导;高素质管理人员;稳定员工;良好机器;良好技术;以及良好的管理制度. 九.供方分析 价格;品质;服务;位置;存货政策;柔性. 十.采购员价值体现 为公司节约1元钱相当于业务卖出11元的产品.这就是采购员的价值体现. 十一.供货商请吃饭,应酬怎么办? 原则上拒绝;如无法拒绝可以打时间差,找借口,一定要去的话,可以叫上司同去. 十二.供货商质量有问题怎么办? 1.协商沟通;退货 2.补码;特采;扣货款等.如是客户指定厂家;则可直接同客人沟通.小小告状未尝不可.同时进行寻找同类供方.
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
《采购与供应关系管理》知识点汇总 整理：申明江欢迎交流 第一章: 采购与供应关系的定义与分类： 重点1: 买方/卖方关系图谱: 重点２：关系类型及定义（略） 重点３：供应定位模型：
第二章：关系和过程利益相关者：（制造业和服务业） 重点１：利益相关者定义：在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们．包括内部的利益相关者（财务部门，业务部门，技术部门等）及外 部的利益相关者（供应商，客户） 重点２：外部客户利益相关者的典型需求： 交付；成本；总持有成本；价格；质量；服务响应度；时间安排的变化... 重点３：内部利益相关者的需求：（技术专家和采购专家） 业务部门；财务部门；物流部门；内部终端用户；技术部门 重点３：内部供应商利益相关者和外部供应商利益相关者 第三章：战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理： 重点１：关系图谱２：
重点２：战术关系分析（略）重点３：供应商偏好模型： 重点４：风险管理过程：
第四章：战略关系管理： 重点１：战略关系的风险和挑战（略） 第五章：电子采购及其对采购供应关系的影响： 重点１：电子采购的生命周期（略） 重点２：电子采购扩展模型（略） 重点３：电子采购工具及其与关系类型的联系（略） 第六章：采购关系生命周期以及冲突管理： 重点１：采购生命周期模型（略） 重点２：冲突的解决流程（略） 第七章：企业社会责任： 重点１：企业社会责任的组成要素（略） 重点２：企业社会责任对采购与供应关系的影响 第八章：精益和敏捷的关系： 重点１：精益和敏捷供应理念对供应商关系的影响（略）第九章：供应商评估： 重点１：供应商评估的概念和目标： 重点２：供应商评估的过程 第十章：评价供应商评估的有效方法 重点１：供应商评估对关系发展的影响 第十一章：公共部门采购过程的限制 重点１：公共部门过程与私营部门过程的对比：
《采购绩效管理》知识点梳理 2.1 增值原理与定义 增值（added value）：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 原理：价值链理论告诉我们，企业价值的增加是依靠组织内各种活动（包括支持性活动和基本活动）共同作用的结果。在价值链中，采购作为一个支持性活动，它是为主要增值过程提供服务的。采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润。 2.2 增值机会 ●消除或改变最终用户或客户指定的初始需求 ?例，用国内同等产品取代进口产品 ●改变产品/服务规格或标准 ?例，改变产品包装规格增加单次运量来减少一年的总采购成本 ●用成本低的品项代替 ?例，用成本低价格便宜代替成本高价格贵的品项 ●延期支付条款 ?例，通过谈判将付款期由交货后3个月延长致6个月，来节约财务成本 ●延长质量保证期条款 ?通过谈判将保证期由半年延长至一年 ●减少库存或使用寄销库存设施 ?例，将供应商的商品先放在采购方仓库中，但是供应商仍保留所有权，采购方随用随取；每隔一段时间，根据实际使用情况与供应商开票结算。这可以增加流动资金，减少库存成本 ●改进运作效率 ●降低管理成本 ●降低交易成本 2.3 效力与效率 效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。 效率：在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。 ●效力---如何做正确的事 ●效率---如何正确的做事 2.4通过库存管理带来增值 寄销库存，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库。当产生需求或销售，库存货品在使用是才能办理出库手续并进行支付。 寄销库存可带来的增值包括： ●有效提高供货速度 ●减少缺货 ●降低采购方库存 ●降低组织的运营费用 2.5 谈判的增值机会 ?TCA/TCO 采购谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。 ?改善合同条款（通过谈判使企业增值的方面） ◆有些谈判的结果是客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。 ◆有些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间 ◆其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订货次数、框架订单、采购卡的使用、减少交易时间、采 用流水线处理/系统降低管理成本 ◆采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物 和服务的TCA和TCO上增值。 2.6 提高运作效率增值 在货物和服务采购的总拥有成本中一部分是购置成本，可以通过提高运作效率，降低购置成本实现采购增值。 购置成本包括： ?采购人员及采购团队的工资 ?办公室成本和支持成本
采购计划： 1、采购订货提前期： 提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期的观念主要是针对“需求”而提出的。提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据。 订货提前期是指从提出订货到收到订货的时间间隔。 2、安全库存： 安全库存（Safety Stock，简称SS）又称为安全存储量、保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。 3、采购经济批量： 经济批量（economicorderquantity，简称EOQ）又称经济订货量。指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。随着订购批量的变化，储存成本和订货成本此消彼长。确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。 4、制造物料： 制造物料是企业自制生产零部件所消耗的直接物资，制造物料需求清单的数据来源于生产系统主生产计划零部件生产的数量、时间与技术/工艺部门描述的材料消耗定额，通过接收形成制造物料需求，审核后作为编制采购计划的原始数据和限额发料的依据 5、MRP计算： MRP计算通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存 6、物料清单BOM： 物料清单（Bill Of Material）：产品的物料构成清单，反映了产品由原材料到半成品、再到成品的加工装配过程。物料清单是公司计划、采购、生产、商务、成本核算及技术管理的重要基础数据。 7、物料需求计划： 物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)：根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量 8、物资采购计划： 企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。 9、物资需求的五要素：
《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源： A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制 标准答案：A 解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A．自项目开始到项目完成 B．自决策到动用前准备 C．自设计到竣工验收 D．自招标到竣工验收 标准答案：A 解析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围 B．确定项目的定义 C．确定项目的初步设计 D．确定项目的WBS 标准答案：B
解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围B．确定项目的定义 C．实现项目的目标D．沟通与协调 标准答案：C 解析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A．业主方B．总承包商C．政府D ．咨询工程师 标准答案：A 解析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C．信息管理编码D．投资控制编码 标准答案：A 解析：对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A．项目组织结构图 B．项目结构图 C．总承包 D．三角承包 标准答案：A
解析：“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A．设计施工总承包 B．E PC总承包 C．CM 总承包 D．三角承包 标准答案：B 解析：“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A．设计的成本目标 B．设计的进度目标 C．设计的质量目标
关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点 战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本 传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一
采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。另有，同名图书《采购管理》。 采购管理的三个组件 1、采购计划管理 采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。 2、采购订单管理 采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。 3、发票校验 发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。 采购管理的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购的目标： 提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作；" 使库存投资和损失保持最小；"
《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。
某公司采购管理规定 为规范采购部经办人员的工作行为，规范公司物流系统工作程序特制定本规定。 一、计划管理 1、采购部应根据公司财务部核定的当月可供应资金计划数，生产部确定的生产计划中《请购单》（包括其他业务、管理部门），根据市场供求状况及行情，编制综合采购计划，并分解落实到采购经办人。综合采购计划包括：现款采购、赊销采购、应付账款付款计划。采购计划按照审批权限报送董事长、总经理批准后组织实施。 2、各部门临时急需的物资采购必须事先经总经理审批后，采购经办人方可实施采购，未经批准不予采购。 二、现款采购管理
1、采购经办人必须根据核准的采购物资名称、规格型号、数量、价格进行采购。采购物资进厂时，由采购经办人填开《入库单》经质检部门检验合格后，由仓库点数入库并登记库存台账。 2、大额（指单笔付款金额在2000元以上的）、批量物资现款采购的付款事务统一由财务部出纳办理，未经批准采购经办人不得擅自付款。 3、采购经办人对供货商出具的票据及《入库单》，经初审无误后填写《采购付款申请单》连同供货商出具的票据及《入库单》客户联报送经办会计初审，经审核无误后报送财务部经理复审、总经理（董事长）审批。审核要点：（1）采购物品的名称、规格型号是否与《请购单》、供应商出具的票据（收据）、《入库单》所列明的名称、规格型号一致； （2）《入库单》上质检、仓库经办人员是否签证齐全； （3）供应商出具的票据（收据）是否符合税法及本公司财务制度规定； （4）采购数量是否突破采购计划、采购价格是否高于计划控制价、是否属于当月的采购物资。 4、财务部出纳必须根据本公司《财务支出审核审批操作规范》办理付款手续。 三、赊销采购
1.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进 度目标和质量目标得以实现。 2. 2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。因此可以不单独列为招投标阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 3. 3. 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制 项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施，经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施. 4. 4. 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关 的一门非常重要的基础理论学科。组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素的工作任务分工和管理职能分工。 5. 5. 管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹划，决策，执行，检查，这些组成管理的环节就是管理 的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 6. 6. 工作流程组织包括：管理工作流程组织，信息处理工作流程组织，物质流程组织。 7.7. 施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图，主要技术经济 指标。 8.8. 动态控制原理将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。在项目实施过程中对项目目标 进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； 9.通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；如有必要，进行项目目标的 调整。 10.9. 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。为避免项目目标偏 离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。 11.10.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责的项目管理者，是建 筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。 12.11.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目
第一章 1、【名词解释】狭义的采购。是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。 广义的采购（理解）P2。是指除了以购买的方式占有物品外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。 2、【简答】如何理解采购的含义？P3 （1）采购是从资源市场获取资源的过程；（２）采购是商流过程和物流过程的统一；（３）采购是一种经济活动。 3、【简答】采购管理的作用（直接作用和简介作用）P6-7 直接作用： （1）可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。 （2）能为更高的资本周转率做出贡献。 （3）能对企业的业务流程重组与组织结构的改革做出贡献。（4）采购部门通过与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息 间接作用： （1）产品标准化。
（2）减少库存。 （3）递增的柔性。 （4）对产品设计和革新的贡献。 4、采购的原则P10 1、商业原则。要发展一个采购和供应战略，就必须对公司的经营方针有一个全面的理解。 2、整体效应原则。指定采购决策需要以平衡企业总成本为基础。 3、适用性原则。采购并不只应该作为一种服务职能起作用，采购部门应该有主动地适应内部用户要求的意识。 5、采购组织的类型P11 （1）分权式采购组织。 （2）集权式采购组织。 （3）混合式采购组织。 （4）跨职能采购小组。 6、【简答】传统采购模式的特点P15 （1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。 （2）验收检查是采购部门一个重要的事后把关工作。 （3）供需关系是临时的或短时的合作关系。 （4）响应用户需求迟钝 第二章 1、采购的分类： （1）按采购范围分位全球采购、国内采购、本土采购
采购计划: 1、采购订货提前期: 提前期就是指某一工作得工作时间周期,即从工作开始到工作结束得时间。提前期得观念主要就是针对“需求”而提出得。提前期得作用就是生成MPS、MRP与采购计划得重要数据。 订货提前期就是指从提出订货到收到订货得时间间隔。 2、安全库存: 安全库存(Safety Stock,简称SS)又称为安全存储量、保险库存,就是指为了防止不确定性因素(如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因)而预计得保险储备量(缓冲库存)。 3、采购经济批量: 经济批量 (economicorderquantity,简称EOQ)又称经济订货量。指一定时期储存成本与订货成本总与最低得采购批量。随着订购批量得变化,储存成本与订货成本此消彼长。确定经济批量得目得,就就是要寻找就是这两种成本之与最小得订购批量。 4、制造物料: 制造物料就是企业自制生产零部件所消耗得直接物资,制造物料需求清单得数据来源于生产系统主生产计划零部件生产得数量、时间与技术/工艺部门描述得材料消耗定额,通过接收形成制造物料需求,审核后作为编制采购计划得原始数据与限额发料得依据 5、MRP计算: MRP计算通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存 6、物料清单BOM: 物料清单(Bill Of Material):产品得物料构成清单,反映了产品由原材料到半成品、再到成品得加工装配过程。物料清单就是公司计划、采购、生产、商务、成本核算及技术管理得重要基础数据。 7、物料需求计划: 物料需求计划MRP(Material Requirement Planning):根据总生产进度计划中规定得最终产品得交货日期,编制所构成最终产品得装配件、部件、零件得生产进
《建设工程项目管理》知识点详解(八) 第八部分详细情况一、单选题: 1、索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而()，向对方提出的补偿要求。A.拖延工期后B．遭受损失后C.产生分歧后D.提起公诉后标准答案：B 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。2、索赔是指在经济合同的实施过程中，()因对方不履行或未能履行合同所规定的业务而受到损失，向对方提出赔偿要求。A．业主方B．承包商C．第三方D．合同中的一方标准答案：D 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。3、在我国工程合同索赔中，既有承包人向发包人索赔，也有发包人向承包人索赔，这说明我国工程合同索赔是()。A．不确定的B．单向的C．无法确定D．双向的标准答案：D 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。索赔是相互的、双向的。承包人可以向发包人索赔，发包人可以向承包人索赔。4、合同条文有二义性()。A．视为合同废止B．属于合同错误C.视为合同变更D．属于合同笔误标准答案：B 解析：合同错误，如合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸、技术规范错误等。5、由于发包人的原因，造成工程中断或进度放慢，使工期拖延，承包人对此()。A.不能提出索赔B.可以提出工期拖延索赔C．可以提出工程变更索赔来源：examda.D．可以提出工程终止索赔标准答案：B 解析：工期拖延索赔由于发包人未能按合同规定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、技术资料、场地、道路等；或非承包人原因发包人指令停止工程实施；或其他不可抗力因素作用等原因，造成工程中断，或工程进度放慢，使工期拖延，承包人对此提出索赔。6、由于某种原因，如不可抗力因素影响、发包人违约，使工程被迫在竣工前停止实施，并不再继续进行，使承包人蒙受经济损失，因此提出的索赔属于()。A．不可预见的外部障碍或条件索赔B．工程变更索赔C.