PMC经理如何做好年度生产计划
一、战略规划能力
1. 参与企业战略目标的制定
当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。
如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。
再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析，
当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。
2. 企业团队文化的搭建
未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。
通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你
只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”
宝洁公司总裁也说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年
内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。
因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。
3. 统筹的人力资源规划
企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。
企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。
因此不要再说我们PMC部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。
二、运营管理能力
1. 要懂企业管理目标的分解流程
目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。
经营目标：年度销售额？年度利润？市场占有率？……
管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成年度销售额，年度利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，
产品质量合格率，产品周转率，收入目标，培训管理目标，市场目标，项目研发目标，客户服务目标，PMC管理目标，成本管理目标，费用管理目标……
2. 要懂企业系统搭建流程
BOSS跟我们分享了一个概念，说一个企业的发展离不开三个东西：系统搭建、团队搭建、战略思维。
如果做一张图，顶层设计是我们企业的经营方向，最终级目标是为了完成什么，那么最底层也就是最基础层地基，我相信就是系统搭建这个环节。
什么是系统呢，就是让企业管理能走得通的路，如果用大树来做一张图，树根就是系统搭建，主干就是团队搭建，树木的最顶端就是战略思维。
3. 要懂PMC机制建设
要想马儿跑得快，必须要让马儿吃的饱，还要吃的好，这个PMC机制就是要让马儿有明确的方向，而且你到达这些方向，你会收获什么，在你付出努力的时候，企业会支撑你什的么。
一个人才需要给他机会历练，企业需要对人才进行培养，进行激励，企业薪酬福利是坚强的后盾，企业的培训机制是提升的保障，企业的绩效管理机制是激励你跑的更快的方向。
三、要有职场参谋能力
1. 需要协调平级之间的沟通关系：沟通是一个重要的纽带，缺少了他，就等于闭门造车，纸上谈兵，现如今的团队最为重要的相互沟通和了解，我们要做好供需平衡。
2. 需要给予上层领导参谋：我们可以做一个治国的宰相，也可以做一个战国的军师，要懂战略布局，要有运筹帷幄的能力.
3. 具有领导团队的能力：一个管理者必须有带领团队的能力，必须具备影响他人的能力.
4. 有主导项目计划的推动能力：在团队建设中，执行力是关键，我们要学会运用管理工具来推动整个项目计划的进行.
如何做好战略目标规划
一个公司没有战略目标，会是一个什么样子的状态，拍脑袋，走哪算哪,理想主义，没有方向，四处乱撞，可想而知到年底总结的时候，你会遇到非常多的不足，甚至发现前期做了非常多的无用功,浪费了人力成本,浪费了时间成本,走了不必要的弯路.当然战略目标的规划一定是自上而下来制定的。
老子曾说过:“知人者智，自知者明。”自知很重要，隋代思想家王通也说:“自知者英，自胜者雄。”只有自知，才能自胜，我们只有不断地发现自己的弱点、缺点，才能不断地战胜自我、超越自我。
企业同样如此。
一、确定企业年度战略目标
制定企业战略目标规划，首先要运用一个专业工具，SWOT分析。
我们要分析企业的优势在哪里？
我们要分析企业的劣势在哪里？
我们要分析企业的机会在哪里？
我们要分析企业的威胁在哪里？
优势（S）：优势继续优化，继续创新，让优势继续稳固甚至更上一层楼；
劣势（W）：是我们要规避或者回避的一个方向，不要轻易去触碰自己不擅长的东西；
机会（O）：方向，可能会去做或者去尝试的一个方向。
威胁(T)：你的竞争对手要分析，你的竞品要分析，寻找差异化管理方向，弱化降低你的威胁。
二、确定企业年度经营方向
根据SWOT企业战略分析数据，第二步要考虑企业的经营方向。
1. 构建企业核心价值：
企业的发展最终为了什么，我们最终要打造什么样的企业，必须给他定义，而且这个定义是持久不变的。
本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化;
美国CE（通用）公司的核心价值观：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；
麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值;
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机;
阿里巴巴的核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业;
2.分析解读真正的用户需求
互联网思维重点考虑的是用户体现感受，都是为用户服务，那么作为我们时尚行业，我们终端客户也是用户，那么从市场定位方向上来看的话，用户体验反馈，用户数据分析，用户的需求收集都将是市场部门的工作重点。
你企业的产品研发定位也是围绕用户需求来的，做任何战略方向，最终都是围绕这个大数据来的。
3.定企业经营方向
俗话说：没有思路，就没有出路，企业没有方向，就等于无出路。
经营方向分为：产品方向，管理方向，业绩方向，战略方向….
三．分解企业的管理目标
和制定管理目标，必须要用到两个工具，一个是PDCA的管理循环，一个目标的制定要遵守Smart原则。
1. 团队共创
管理目标的分解，离不开团队，我们不是一个人单打独斗，而且要让整个团队知晓我们公司的核心经营目标有哪些，我们自己团队要做到几个维度的工作才能达到企业的经营目标，因此自上而下的分配，逐层分解。
让团队所有的人都清楚目标是怎么来，我们如何才能携手一起来完成这些目标。
当然，会议的模式不能在沿用以前那种汇报的方式，我们要重点分析如何才能达成，怎么样做才能达成，做到什么样的标准才算。
2. 确定部门核心目标
围绕总的经营目标，结合企业的各种工作盘点，然后制定部门的核心实施目标。会议上重点采集相关联部门的改善意见，只有争取相关联部门的改善意见，
所有的问题点才能形成一个管理闭环，才能按照鱼骨图的骨干核心目标往一个方向使劲。
3. 分解年度计划、季度计划、月度计划
在整个会议中，依然利用团队写作共创的能力，共同按照工作的重要程序以及先后顺序进行排列，哪些模块放在第一个季度来完成，哪些模块放在第二个季度来完成，依次类推。
4. 重点关注计划的实施推行
提升哪些能力是我们急需的
一、识别各级的DNA
企业创始人的DNA：
对外：品牌宣传能力，融资能力，资源整合的能力
对内：精神领袖、定战略的能力、团结人的能力
企业HR管理的DNA：
对外：企业文化宣传的能力，PMC整合的能力，谋划企业方向的能力
对内：领导力，参与战略制定的能力、团队沟通协作的能力
二、简化事务性工作
1.专业的人做专业的事
我们部门的年终总结PPT，是我的人事专员做的，我布置任务，提出需求，非常完美的呈现出了我想要的架构，数据上她比我专业，因为她天天和各种报表打交道，提交到我这里的报表我只做分析，从数据看现状，从现状找改善点。
我们部门的计划汇报PPT，是我的人事主管做的，提前定好方向架构，提出我的需求，方向就不会跑偏，我只做布置要求和审核。
能用系统不用人工，能用计算机不用人脑，因为人会犯错，而机器和系统基本不会。
2.适当放权
很多事情不要紧紧抓在手里，其实下属需要机会和平台，即使你认为他们做不好，但是一定要给他们犯错的机会，不然他们永远找不到方向，我们都是在犯错和不足中成长。
在团队中，你是个教练的角色，你的目标是如何带领团队共同成长，而不是独胜将军，自己的能力那不叫最终能力，团队的能力才是最高发展目标。
3．永远不要怕被人超越
师傅留一手的方式早已成为过去式，我们要擅于用各种不能能力的人员，只有这样你才能逼自己永远不会被淘汰，你能擅于运用更多的人才，发展他们的潜能，
个人所长仅仅是个人的，你能运筹帷幄所有人的特长那就是一种全新的本领，这种能力不是人人都具备的。
三．提升方向
未来的管理人员要具备站得高、看得远、抓得准、创新的思想和格局。
1. 全局观：首先要给自己定位，你工作是为了什么，是为了自己的职业成长，心态很重要，要及时调整好，我们在企业中定位是要和企业一同发展的，而不是为了单单实现自己的能力，而是和企业一同前行。
2. 情商管理：职场生存的制胜法宝，职场发展核心是学会与人沟通，从信息沟通、情感的沟通，最终达成目的沟通。现代社会不能靠一个人单打独斗了，而是靠团队。
3 . 人脉资源：
招聘靠什么？靠资源，靠人脉
背调靠什么？靠资源，靠人脉
培训渠道选择考什么？靠资源，靠人脉
学习提升靠什么？靠资源，靠人脉
……..
4. 战略思维：
有战略思维的人不一定是领导者,但是领导者,必须具备战略思维能力,思维是一种创新理念,人与人之间的差距在于视野上的差距,眼界不同,站的高度也不同.中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,那么未来我们HR的竞争力也取决于你的思维高度.
5.领导力:
作为管理层我们要具备影响他人的能力,他是一种自身综合管理能力和综合素质体现.
6.PMC专业基础要扎实
技多不压身，作为HR人，知识是一个必需品，就比如你要喝汤，首先先要放水才行。
从定战略目标到逐层分解管理目标，整个过程采用了很多工具和方法，还有很多表单，因为牵扯到企业的核心机密，在这里就不能公布了，但是流程和方法都大同小异。
pmc年度工作计划 围绕着2013年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013年度工作计划及措施安 排如下: 一、物料控制 包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决: 1. 每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况. 要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3. 根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5. 由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及年度整体目标 6. 对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7. 在以“向内部索取利润”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率 二、生产计划 结合本年度生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的Lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013年度在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为PMC,计划从下面几个方面来改善: 1. 每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月. 根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单， 并配送相对应的包材 3. 结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入 库量达到下面数量: 单位:万只 4. 在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品，加快资金的周转 5. 对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、 裸套长度单重及相关要求，从而保证生产 三、报关核销 对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新年度继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检;二是把余量用完的手册进行及时核销，确
pmc生产计划表 7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳 9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳 12月8-9上海 12月17-18深圳 【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费） 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主 管及相关人员 【报名电话】李俊 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不 参加无须交纳) 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会 （国际国 >>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书， 内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总 调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、 货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程 决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、 物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术 来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩 短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除 物流过程中的非增值活动。 课程风格：curriculum feature “60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公 司开会收集问题。带问题来，带方案走 课程大纲：curriculum introduction 模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1. 销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2. 销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ? 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3. 生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4. 生产计划与销售业务链接流程- ? ?
第一篇生产计划(Production Control) 一、生产管理导论 （一）产业环境因竞争的变化 1．品质与售后服务的更高要求（Quality）； 2．价格的滑落（Price）； 3．交货日期的缩短（Delivery）； 4．多种少批量趋势（Quantity）； 5．产品寿命周期短，新产品推出加快（Life Cycle）。 （二）生产管理的功能 1．快速流畅； 2．提高绩效； 3．降低成本； 4．缩短交期（交期准确）； 5．品质稳定。 （三）企业管理乱象之诊断 1．组织不良； 2．标准化不足； 3．计划性不足； 4．控制工作不足。 （四）生产的乱象（浪费成本之贼） 1．停工待料习以为常； 2．无休止加班习以为常； 3．淡旺季穷于应付习以为常； 4．前后工序不衔接习以为常； 5．生产线堆积如山习以为常； 6．材料、成品积压过多习以为常； 7．重工整修习以为常； 8．生产计划表徒具形式习以为常； 9．生产过多或不足补货习以为常； 10．生产计划频频变更习以为常； 11．紧急订货插单习以为常； 12．交货经常迟延习以为常； 13．顾客经常抱怨习以为常。 二、行云流水之生产要件 （一）要有明确的组织架构及工作职掌 1．企业的组织架构（附件1）； 2．生管的组织架构； 3．生管部门的工作职掌； 一般生管（Production Control）的职掌如下： a.确定生产的产品、数量及交期； b.产能及负荷的分析及准备； c.协调销售与生产； d.制订生产计划；
e.派工与开制造命令单； f.掌握物料供应状况； g.控制生产进度； h.生产进度异常之协调处理； i.生产绩效分析。 4．生管人员应具备的能力与工作态度： a.具有数字观念； b.具系统分析、整体分析判断之能力； c.有较强的协调能力； d.对产品与制程充分了解； e.具有耐心； f.主动积极之工作精神。 （二）要有明确的生产管理系统 企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。 一般生产管理系统可归纳成三种： 第一种：订货生产型 1．适用 ●多种少量之产品； ●个别规格之产品。 2．做法 接到订单后再安排生产。 参见附件2 3．缺点 ●交货期长，市场竞争力低； ●操作复杂、管理困难、管理成本高。 4．克服的方法 ●产品或物料标准化； ●操作方法简化（剔、合、排、简）； ●运用电脑整合系统。 第二种：存货生产型 1．管理方法 ①客户订单不与生产直接挂关系； ②生产依据是依库存计划量的需要； ③适用产品： ●标准产品； ●重复性订货产品； ●少种多量产品； ●半成品。 2．优点 ①交货快速； ②管理简单； ③品质稳定。 3．缺点
作为一名优秀的企业PMC如何做好生产计划无论是集体还是个人，无论办什么事情，事先都应有个计划和安排。有了计划，工作就有了明确的方向和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地按步骤进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。 作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？ 一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。 工作计划两种形式 1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理） 2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误） 写好工作计划的要求 1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。 3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。 4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。 制订好工作计划须经过的步骤 1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。 2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。 3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。 4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。 5、在实践中进一步修订、补充和完善计划 工作计划的表现形式 1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。 2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。 3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。 工作计划的一般格式 ▲标题 1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。 2、计划单位名称，要用规范的称呼。 3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。
PMC经理如何做好年度生产计划 一、战略规划能力 1. 参与企业战略目标的制定 当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。 如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。 再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析， 当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。 2. 企业团队文化的搭建 未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。 通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你 只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。” 宝洁公司总裁也说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年
内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。 因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。 3. 统筹的人力资源规划 企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。 企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。 因此不要再说我们PMC部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。 二、运营管理能力 1. 要懂企业管理目标的分解流程 目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。 经营目标：年度销售额？年度利润？市场占有率？…… 管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成年度销售额，年度利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，
PMC生产计划与物料控制---问卷 日期：部门：姓名：工号：得分： 一、选择题 1.物料管理的首要意义在于（） A 降低企业的物料成本 B 规格标准化 C 实施供应生产物料 D 提高物料管理绩效 2.关于物料的备料，下列说法正确的是（） A 进行批量生产的企业应该采用发料流程 B 物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图 C 物料部门还要对产品非常熟悉 D 以上说法都正确 3.为了实现物料规格标准化，每一个管理概念都可以量化成（） A 管理项目 B 管理目标值 C 制度 D 流程 4.关于物料部门与生产部门的关系，下列说法正确的是（） A 在生产计划与物料控制层面上，所有物料控制人员都是生产部门的上司 B 生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提 C 如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误 D 以上说法都正确 5.传统上认为，下列哪项工作不属于物料管理的范畴（） A 物料计划 B 采购 C 物料控制 D 仓储 6.企业在制订生产计划时，生产进度以及物料需求最好要具体到（） A 每月 B 每天 C 每周 D 每三个月 7.关于准时化生产方式，下列说法不正确的是（） A 推进式生产方式即准时化生产方式 B 准时化生产方式可以保证物流平衡 C 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品 D 在使用准时化生产方式时，生产指令只下达给最后一道工序 8.下列哪项不是物料准时备料的考量标准（） A 供应商能够准时交货 B 物料控制部门能否跟进计划 C 货仓是否准时备料 D 物管是否能够及时发料到生产线上 9.在存量管制的指标中，不为平时所用，只应用于紧急备用的是（） A. 安全存量 B. 最低存量 C. 最高存量 D. 合理存量 10.下列哪项可能是企业出现物料短缺的原因（） A 紧急订单 B 供应商脱期 C 产品设计临时改变 D 以上都有可能 11.关于呆料，下列说法不正确的是（） A 呆料是物料从进入货仓时产生的 B有些物料往往从采购之时开始就成为了呆料 C呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料
生产计划部（PMC）岗位职责说明书 浙江正泰汽车零部件有限公司 Zhejiang Chint Auto Parts Industries Co., Ltd. PMC部岗位职责说明书 PMC经理 岗位职责 1.负责组织订单评审。 2.负责编制《主生产计划》，制订订单节点控制表并组织实施。 3.负责组织 召开生产协调会议，组织协调各相关单位解决生产过程中的各类异常情况，确保生产顺畅。 4.负责协调与生产相关各部门的工作进度和衔接。 5.进行物流分析与规划，确保产、供、销平衡。 6.负责协助计划主管编制《月出货计划》及分配生产分车间及外加工事项。 7.负责计划、物控系统的管控体系的建立及监控过程中的执行。 8.落实公司各项规章制度在本部门的执行。 9. 统筹本部门的工作,制订本部门发展,改善计划,指派,检查各相关部门工作 的完成状况. 10.根据公司要求编制本部门的工作计划、报批、推进和完成。 11.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握部门工作任务完成情况。 12.代表本部门与其它部门进行横向联络、协调工作。 13.评估,考核本部门员工。 14.承办上级临时交付的其他工作。 岗位权限
1.对生产计划的实施情况有管理、监督权。 2.对编内人员招聘有审核权。 3.对本部门所建立的相关程序、制度等文件有解释权。 4.对直接下级晋升、任免、异动有建议权。 5.对本部门所有员工的工作有监督权。 6.对本部门所有员工的各项工作有检查和管理权。 7.对本部门员工的管理水平、业务水平有培训和工作绩效考核、奖惩权。任职要求 1.大专以上学历，三年以上生产运作系统管理经验，具同等职位一年以上工作经验。 2.熟悉运用office软件。 3.熟悉ERP整体规划。 4.有良好的沟通、协调能力。 5.男女不限，25岁以上。 考核指标 1.订单准交率。 2.物料库存周转率。 3. 流程执行力 4.停工待料次数。 5.呆滞物料库存资金占有率。 6. 物料损耗率 7.产值 生管科长 岗位职责
PMC = Product Material Control 生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 供应、生产、销售物流一体化的核心 1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。 2．生产与物料控制（PMC） 生产与物料控制（PMC）的内涵。 多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。 传统PMC组织构的弊病。 缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。 如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。 PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。 生产计划控制 1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式 2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3．生产计划制定技巧 4．生产异常对策 5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进 JIT生产计划与在制品控制 1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题 2．JIT生产方式下的生产计划与控制 准时化生产方式（JIT）的观念 推进式控制系统与拉动式控制系统区别 JIT生产计划的特点与追求的目标 JIT生产计划的种类 3．柔性计划的制定 滚动式生产计划（案例分析与操作） 主生产计划与市场销售部的“游戏规则” 主生产计划、生产指令与IE技术关系 4．在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理与运作（游戏） 看板种类与使用方法 用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象） MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 5．设备的快速装换与调整 6．工序设计与设备布置合理化
pmc工作开展计划 一、 pmc工作职责及内容 1、pmc专员 1人，后续根据部门工作的开展情况及工作量评估增减岗位； 2、pmc的职责权限设定： a) 对各全国病理处理标本的产能负荷进行分析和评估； 1）依据现有设备和人员核算出月工作量计算日人均工作量； 日人均工作量=当月总工作量/当地人数/实际上班天数（考勤） 2）对全国病理月报表的月工作量分析，月总工作量从慧丽统计的绩效工作量数据为准； 3）对各点的细胞筛查每日大于200小于100的统计做各点调配工作依据。 *初步建立动态每日报表形成月报表，后和慧丽在协商数据切入口 b) 制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对f/c（成本加运费）需求进行有效预测； 1）对全国病理每月的细胞筛查量做汇报表，依据生产量对计划人员的调配； 2）对有需要杭州代购或调拨的试剂物料采购计划的统筹处理； 3）可以根据周期变化调节试剂的采购周期。 c) 负责监控每日tct及两癌项目的标本，组织协调各相关部门对突发的标本量进行排定，并核算出交期时间； 1）季节性的突发标本量、两癌项目会集中在每年1、2和3季度，需要协调各部门的资源进行集中生产； 2）日常的标本量进度跟踪需要和慧丽收集统计的各组每日工作反馈表结合分析； d) 对各科室的物料需求统计计算，制订进料计划下采购申请单给到采购，对采购回复的试剂交期进行跟进落实； 1）后期逐步完善对各科室的物料采购的口径； 2）对物料的成本控制要统计每个月各科室采购的量和投入的物料分析，主要对各组bom 数据的维护，对各科室项目滚动式的进行反馈确认； 3）了解目前实验室科室的主要成本分摊原则，沟通分析并渐进达成合理性。 e）统计采购交期回复及时率、采购承诺交期的达成率 *对特殊采购的试剂要重点的跟踪，对到货异常的物料除了及时了解原因还需要和采购进行沟通反馈跟踪。 f) 科室需要的试剂物料需不定期到仓库领料，对没有及时到货的试剂物料需要沟通仓库到货后及时通知科室领取； g) 按当天接受标本的量分配到位对应科室生产 *主要跟各科室组长及时沟通了解当天接受的标本量，前期需要参与tct和组织的学习流程 h) 生产现场物料管控 *有对各科室流程工作的了解和熟悉后能积极的查巡各科室工作的状态，查找到有没有严重浪费和违规操作的行为； i)生产前协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保报告完成进度发出； *有突发的大批量体检及两癌项目的需要对一周的生产进度的安排及产能计算，并协调组织相关部门会议 j) 对个部门的返工的异常出报告的标本做及跟进和了解分析原因； k) 制作细胞筛查量的周报、月报，tct（两癌）的突发标本的量的进度表，全国病理总工作量和人工费用及人均工作量的成本分析报表的提供。 l) 对库存物料进行有效期管理、对各组的使用量的情况管控，并主导超过有效期呆滞物
生产计划部也叫PMC. PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 目标是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）与全公司相协调统一 计划新的产品，出错率，完成产值情况等
P M C部门工作开展计划 The latest revision on November 22, 2020
P M C部门工作开展计划 一、 PMC部门组建 1、PMC部门组织架构建立：经理1人、主管1人、组长2人（前中段、后段和仓库各1 人）、PC3人（前中后各1人）、MC1人、文员1人、仓管员3人，目前共12人，后续根据公司订单状况及工作量评估增减岗位； 2、P MC部门职责权限： a)对生产订单产能负荷进行分析和评估； b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对F/C需求进行有效预测； c)负责接收市场部订单，组织各相关部门对订单进行评审，回复客户订单交期； d)制定周生产主计划，制订三日硬性生产计划，下发生产指令及生产工单； e)对订单进行物料需求计算，下发采购申请单给到采购，对采购回复的物料交期进行跟 进落实； f)统计采购交期回复及时率、采购承诺交期达成率； g)制订进料计划给到采购部，并跟进供应商送货进度； h)安排仓库按工单进行备料作业并提报工单欠料情况； i)按生产及计划及生产指令单安排生产部门生产； j)生产现场物料管控，避免浪费； k)组织生产协调会的召开，解决生产异常，确保计划有效执行； l)制订3天出货通知并下发到各部门； m)根据市场部出货计划及出货通知安排出货； n)试产及样机物料跟进； o)返修及退货生产计划及补出货跟进； p)周报，月报提供。 q)对库存物料进行有效期管理，避免出错与混料； r)和出货相关各部门之间的协调； s)领导安排的其它任务和其它未尽事宜。 二、 PMC部门近期工作安排： 1、优化PMC部门相关程序文件，工作流程及表单； 2、对仓库区域进行规划，落实，确保仓库有序，帐目准确； 3、对物料的控制，从申购到领用、库存拟定有效的控制方案； 4、建立生产进度管控表，对生产计划进度进行有效的掌控； 5、与市场部沟通了解优质客户需求，拟定主生产交货计划，并推行； 6、与采购沟，要求采购拟定采购周期表，并了解采购资源，保证生产物料不断线。 7、公司领导安排的其它任务。 三、PMC部门后期工作计划：
经理如何做好年度生产计划 一、战略规划能力 1. 参与企业战略目标的制定 当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。 如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。 再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用做两天图表分析， 当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。 2. 企业团队文化的搭建 未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。 通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你 只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。” 宝洁公司总裁也说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年
内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。 因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。 3. 统筹的人力资源规划 企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。 企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。 因此不要再说我们部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。 二、运营管理能力 1. 要懂企业管理目标的分解流程 目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。 经营目标：年度销售额？年度利润？市场占有率？…… 管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成年度销售额，年度利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门）：产品不良率，产
程序文件 文件名称：生产计划管理程序部门：PMC 文件编号:PEP/B-PC-001版本/次：A1 编写：审核： 批准：生效日期：2009-07-15修订日期修订内容修订者原版本 会签部门□工程部□品质部□仓管部□制造部□客服部□采购课□设计部□业务部□行政部□PMC 分发份数共份 聲明：○蓋上紅色受控印章方可視爲有效；
文件别程序文件制订日期2009-07-15版本/次A1 文件名称生产计划管理程序文件编号PEP/B-PC-001页数7-3 1.目的： 为使公司所接之订单，能经由周详的物料需求计划，适时、适量、适切地将所需之 材料，交由生产线进行生产作业，以完成100%如期交货，达成客户满意为第一宗 旨。 2.范围： 适用于本公司生产的所有产品，从订单的接收至产品完成至定单交付的整个过程，所需要的原材料、辅料、半成品的生产安排与准备。 3.权责单位： 3.1业务部：负责外部定单主导与预估、[内部定单]的制定及供需双方的信息传递。 3.2PMC：负责根据业务单位的[内部定单]制定合理的物料需求计划，以及生产计划 的编排、生产进度的跟进以及物料的跟催，确保公司产品按期交货； 3.3采购员：负责所有原材料的采购，交期的跟进与维护工作。 3.4仓管部：负责所有生产原料，辅料及其它耗材在仓存期间的保管，收发及储运工 作; 3.5制造部：负责各料件的领/退料作业及按计划进行生产。 3.6品质部：负责从材料至成品的整个过程品质检验和控制。 3.7工程部:负责提供各机种之标准产能、产品工艺文件，为计划单位提供生产产能 规划的依据。 4.定义： 4.1物料需求计划 依据销售订单、材料清单（BOM）、前置时间、仓储库存数据、采购周期等资料制 定正确的物料请购数据，确保生产需求物料能适时、适量到位，以达到订单如期 交付与产能负载平衡的目的。 4.2物料订购单 依据物料需求计划《制造单》对原物料的采购所下达的指令单据。 5.内容： 5.1资料来源 5.1.1确认订单及预测订单： 业务单位汇总各销售客户之业务订单讯息及销售预测状况，制定内部订单给 计划部门，为计划部门对物料的请购计划及产能负载提供依据。
PMC部KPI指标考核 1：目的 对本部门工作况进行分析，保证本部门有效运行 2：对象 本部门全部人员。 3：KPI目标 3.1：订单交期达成率85% 3.2：生产计划达成率93% 3.3：物料计划达成率95% 4：定义 4.1：订单交期达成率指本月按期交货批次/本月交货总批次*100% 4.1.1：“订单评审表”交期回复的准确性是否是生产能满足的交期1% 界定PMC部 4.1.2：“订单评审表”数量对交期的影响是否按订单数量来确定回复 交期2% 界定PMC部 4.1.3：业务接单的稳定性是否造成生产一时撑一时饥7% 界定业务部 4.2：生产计划达率指生产实际完成数/生产计划完成数*100% 4.2.1：生产计划数量的准确性计划数量生产能否达成以及是否合理4% 界定PMC部 4.2.2：生产计划完成率生产是否按计划进行生产3% 界定生产部 4.2.3：生产直通率及设备影响4% 界定生产部 4.2.3：工程工艺及治具的完善性是否具备作业指导书，治具数量及大小的合 理性及存在状态是否良好4% 界定工程部 4.3：物料计划达成率指物料及时交货批次/物料交货总批次*100%
4.3.1：物料请购的谁确性物料请购的名称、规格、数量、型号是否正确1% 界定PMC部 4.3.2：物料采购交货的及时率物料回厂日期是否在要求回厂日期回厂，是 否影响生产计划2% 界定采购部 4.3.4：物料采购交货的批次合格率回厂物料的品质状态是否影响生产1% 界定采购部 4.3.5：物料退补的及时性不良物料的退补及换货是否影响计划生产1% 界定生产部清退不及时0.5% 采购补退不及时0.5%
第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control的编写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1．建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2．预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3．对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4．生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5．配合生产计划做到良好的物料控制。
6．对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差；容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力差，容易造成以下现象： 1．经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2．生产上的一顿来一顿饥；因为经常停工待料，等到一来物料，交货期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3．物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4．生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5．对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6．计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 7．生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。