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招商银行营业网点零售业务销售和服务流程整合管理办法
目录
第一章总则 (3)
第二章销售型网点功能分区规划指引 (4)
第三章销售型网点岗位设置及说明 (16)
第四章销售型网点销售流程指引 (25)
第五章销售型网点服务整合指引 (40)
第六章销售型网点销售人员绩效管理办法 (46)
第七章附则 (55)
第一章总则
第一条为实现我行零售银行总体发展战略，完善零售银行市场营销体系，在保证服务满意度的前提下，进一步提高网点的阵地销售效率，特制定本办法。
第二条本办法所称营业网点（以下简称网点）是指包括柜台、自助设备和服务人员等在内的我行营业场所，一般划分为若干个功能服务区。网点因为面积小而没有进行有效分区的，在保证必要岗位设置的情况下也可实行本办法。
第三条本办法主要对网点营业厅销售流程及服务整合进行详细的规划，贵宾服务区的管理方法另行颁布，本方法中不做详细描述。
第二章销售型网点功能分区规划指引
第四条销售型网点功能分区目的
（一）通过多层次的分流，以不同的服务资源满足需求迫切程度不同的客户，最大程度减轻柜面的压力，加快客户交易需求的处理速度，提高客户的满意度。
1、设置引导台，从客户进入网点开始就根据客户的不同需求进行有效引导和分流，将最适合的服务资源提供给最合适的客户。
2、通过自助服务区、电子银行体验区分流客户小额现金类交易（2万元以下）、帐务查询、自助转帐及部分理财产品的购买。
3、高柜区分为快速业务柜台和综合业务柜台，快速业务柜台为迫切程度较高的2～5万元现金类交易需求客户提供快速服务，为综合柜及等待区创造从容的销售氛围。
4、在各功能区设置专职服务人员（大堂助理），为客户提供咨询及业务办理前的指导（如单据填写和查验等），减少客户临柜办理业务的时间，提高业务处理效率。
5、在等待区和排队区等接触点设置产品宣传和信息公告栏，分散客户的等待焦躁情绪。
（二）聚集销售，建立输送提升机制。各区域人员除了为客户提供高品质服务外，将焦点集中在激发客户的潜在消费需求和创造销售机会上，并将意向客户向理财服务区输送。
1、各功能区的大堂助理通过与客户的沟通，挖掘销售机会。
2、高柜的综合业务柜柜员根据客户的帐户情况推荐合适的我行业务及理财产品。
3、低柜销售人员根据客户的资产状况向贵宾区输送金葵花客户资源。
第五条销售型网点功能分区及规划原则
（一）销售型网点功能分区：
为了有效实现网点服务和销售的双重职能，销售型网点应包括以下各功能分区：“引导区”、“自助服务区”（在非营业时间可独立为自助银行）、“电子银行体验区”（包括网上银行和电话银行终端）、“客户等候区”、“快速业务柜”、“综合业务柜”、“金卡服务区”（条件不具备可只设金卡专柜或金卡客户优先拿号）、“理财服务区”（低柜）、“贵宾服务区”（金葵花室/理财中心）、产品展示区，见下图示。
（二）销售型网点功能区层次规划应遵循以下基本原则：
与交易型网点不同，销售型网点在确保交易需求处理的同时，更要兼顾销售的需要，在其分区和布局设计方面重点考虑客户的动线及销售的多层次激发。为实现多层次分流客户交易需求和多层次挖掘客户消费潜力，网点各功能区的层次规划由入口处往里分为四个层次，依次为“引导层”、“交易处理层”、“需求激发层”和“产品销售层”，见下图示。
（三）销售型网点功能区布局规划应遵循以下基本原则：
1、由简单向复杂过渡：入口处设置自助服务区、电子银行体验区等简单服务，往里依次为快速业务服务、综合业务服务，最里面一般为相对复杂的低柜理财服务和贵宾服务。
2、由交易处理向产品销售过渡：入口处设置客户交易需求区域，如自助服务区、快速业务柜等，往里则为等待区（客户需求挖掘）、低柜理财区（产品销售）和贵宾区等。
3、由机器标准服务向人工个性化服务过渡：从入口处的自助设备提供标准化服务，到内部低柜理财区和贵宾区提供人工个性化服务。
第六条销售型网点各功能区设置要求
（一）引导区（如图示）
1、主要功能：对进入网点的客户进行引导和分流。在该区设置专职引导员，通过与客户的简单沟通，识别客户的需求，并为其取号（不再由客户自行拿号），从而将客户导向相应的服务区域。
2、位置设立：网点大门主入口处，面积较大的网点，如有1个以上主要入口，可以考虑设置两个引导台。
3、人员配置：引导员。
4、设备配置：引导台，台式或立式叫号机，引导指示牌。
（二）自助服务区（如图示）
1、主要功能：通过自助服务设备为客户提供快速小额现金存取及帐务查询服务，减轻柜面服务压力。
根据网点自助服务区的具体情况，可以在一定的时段安排机动大堂助理人员在该区提供使用帮助和辅导，培养客户的自助设备使用习惯。该区的大堂助理人员还应从使用自助设备的客户中发掘可能的优质客户，创造销售机会，为理财服务区输送潜在客户。
2、位置设立：网点主入口旁，临街位置。
3、人员配置：大堂助理。
4、设备配置：取款机、存款机、自助查询机等。
（三）电子银行体验区（如图示）
1、主要功能：通过自助终端、电话为客户使用网上银行和电话银行提供方便，分流客户帐户查询、转帐、简单理财产品交易等需求。
根据网点人流特征，可以在一定时段内在该区设置大堂助理人员为客户使用电子银行提供操作辅导，培养客户的电子银行使用习惯，分流网点柜面压力。大堂助理还应在辅导客户使用电子银行的同时，了解客户的消费需求，挖掘销售机会，向理财服务区输送潜力客户。
2、位置设立：网点入口附近。
3、人员配置：大堂助理。
4、设备配置：网上银行电脑终端、电话机。
（四）快速业务柜（如图示）
1、主要功能：根据客户所办业务的时间迫切程度以及客户的等待时心理忍受阈值不同，把高柜分为快速业务柜和综合业务柜。设立快速业务柜的相关说明如下：
（1）快速业务柜主要处理客户比较紧急的小额现金交易需求，具体的额度可由各分行自行确定，建议为5万元（含）以下。其提供的服务主要如下表：
（2）快速业务柜和综合业务柜的人员操作权限和功能是相同的，只不
好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。 ---------------------------------------- 招行计划零售业务利润占比每年提升3% 2010-11-10 00 21世纪经济报道 丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。 观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。 11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。 零售业务三大战略 《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？ 丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本
约束的压力，今年就可以达到了。 零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。 《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？ 丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。 上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到1.2万户，平均资产是2000万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。 信用卡去年就实现盈利了。截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。 《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？ 丁伟：主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。 第二，要有高素质的客户群。从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。今
目录 一、环境分析： (1) （一）外部环境分析-总体环境分析 (1) （二）外部环境分析-行业环境分析 (1) （三）内部环境分析 (2) （四）SWOT分析 (2) 二、招行战略、特点及优势 (3) （一）战略: (3) 1、招商银行市场定位 (3) 2、招商银行的差异化服务 (4) (二)特点： (4) (三) 优势: (5) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5) （一）品牌运营战略 (5) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6) （二）网上银行战略 (6) 1、采用营销组合策略 (6) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (6) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)
一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优势。在其高速发展的阶段，招商银行每一次产品的创新都可谓是当时国内的银行业创举，作为一家股份制银行，对用户需求的满足和对产品的开发是其对抗竞争对手的关键优势。 （二）外部环境分析-行业环境分析 从五力模型入手，在招商银行创立的初期由于法律环境和经济环境的向好，银行业的行
招商银行北京地区营业网点一览表（更新日期：2010年09月08日） 省: 请选择省份 市: 北京 关键字: 搜 索 [打印] 查看地图 网点名称地址储蓄电话储蓄营业时间网点地图 亚运村支行朝阳区北辰东路8号， 北京国际会议中心地 下一层 84987347/84987476 9:00-18:00 查 看>> 静安里支行朝阳区北三环东路8 号，静安中心一层，皇 家大酒店西侧 64689219/64666006 9:00-18:00 查 看>> 小关支行朝阳区北四环东路，三 空间写字楼 64822467/64822450 9:00-18:00 查 看>> 立水桥支行朝阳区北苑路13号院 1号楼1-9号 52086681 9：00-18：00 查 看>> 北苑路支行朝阳区北苑路168号， 中安盛业大厦一层，欧 陆经典大厦北侧 58247395/58246878 9:00-18:00 查 看>> 朝外大街支行朝阳区朝外大街26 号，朝外们写字中心B 座一层，昆泰大厦南侧 85653252/85656433 9:00-18:00 查 看>> 万通中心支行朝阳区朝外大街甲6 号，万通中心一层，京 广桥向西200米路南 59070211/59070215 9:00-18:00 查 看>> 朝阳公园支行朝阳区朝阳公园路19 号佳隆国际大厦首层 65397739/65398883 9:00-18:00 查 看>> 北四环支行朝阳区大屯路南沙滩 66号华源冠军城 1-4-1 82884287/82884290 9:00-18:00 查 看>> 望京西园支行朝阳区东湖南里，嘉利 花园（炫彩嘉轩）一层 64789785/64789637 9:00-18:00 查 看>> 东三环支行朝阳区东三环北路1 号，三元东桥西南角 64620963/64613054 9:00-18:00 查 看>> 京广桥支行朝阳区东三环北路38 号院1号楼泰康金融大 厦 85879761/85879737 9:00-18:00 (周 一至周五) 查 看>> 建外大街支行朝阳区东三环中路39 号，建外SOHO小区6 号楼0668号 59000510/59000518 9:00-18:00 查 看>> 富力城支行朝阳区东三环中路5558767070 9:00-18:00 查
《服务营销》课程论文 论文题目：浅谈招商银行零售银行业务服务策略学院：商学院 年级专业：2011级市场营销1班 二○一四年十一月
目 录 目录 (2) 一、招商银行企业背景 (3) （一）企业概况 (3) （二）企业历史背景 (4) （三）企业文化 (5) 二、招商银行7Ps (6) （一）产品策略 (6) （二）价格策略 (7) （三）渠道策略 (7) （四）促销策略 (7) （五）人员 (8) （六）有形展示 (8) （七）服务过程 (9) 三、招商银行服务质量评估 (9) （一）有形性 (9) （二）可靠性 (9) （三）响应性 (10) （四）保证性 (10) （五）移情性 (10) 四、招商银行的不足与建议 (10) （一）有形资产 (10) （二）信赖度 (11) （三）响应性 (11) （四）保障性 (11) （五）关怀度 (11)
【内容摘要】：在现代社会服务体系和社会经济体系中，金融服务业的服务理念、业务内容、管理水平和发展规模等，是衡量一个地区、甚至一个国家社会经济发展总体水平的重要指标。在当前国内人民币业务面临全面开放的形势下，在外资银行、国内银行在零售银行业务市场上的竞争日渐激烈的形势下，招商银行零售银行业务感觉到竞争的压力和拓宽零售银行业务的紧迫性。基于此，本文旨在分析招商银行的业务服务、营销策略、质量评估以及其所面临的机遇和挑战，提出相关不足与建议，使其真正树立以市场为主导，以客户为中心，以效益为目标的经营理念，从而使招商银行在未来激烈的市场竞争中能够脱颖而出。 【关键词】：招商银行；金融服务业；营销策略；服务质量评估 随着社会经济的发展，现代服务业的地位越来越重要。金融服务业是现代服务业的重要组成部分。在现代社会服务体系和社会经济体系中，金融服务业的服务理念、业务内容、管理水平和发展规模等，是衡量一个地区、甚至一个国家社会经济发展总体水平的重要指标。因此，任何认清其性质、特点，并采取扎实有力的措施推进其发展，是建设统一完善的国民经济体系的重要组成内容，是各级政府和金融部门应该认真重视的大事。现代银行业的发展和信息技术的应用，导致了规模经济与银行业务的多元化、分销渠道和服务手段的多元化、高端客户市场的崛起和市场竞争格局多元化。在这种前提下，银行零售业务服务的理念已从银行金融产品和服务的提供者转变成为目标客户群提供金融咨询与服务。而零售银行业务与全球资本和货币市场的全方位整合，使得现代高收入客户的需求已向国际化发展，需要银行在提供多重货币、多重资产的产品达到高投资回报的同时，还希望个人及家族财富能得到有效管理，享受精细的个性化服务。 一、招商银行企业背景 （一）企业概况 招商银行股份有限公司（简称招商银行）成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年4月9日，招商银行公开发行社会公众股，并在上海证券交易所挂牌交易。2006年9月22日，招行在香港发行上市，受到国际投资者的热烈追捧，开创了中国内地银行股在香港上市的多项新纪录。截至2007年底，招行资本净额747亿元人民币，总资产1.3万亿元，在17家全国性商业银行中居第6位。目前在境内40多个大中城市、
国有四大银行网民用户地区分布呈现差异招行网银渗透率最高 近年来，国内股份制银行蓬勃兴起，外资银行又纷纷涌入，中国的金融行业格局呈现群雄逐鹿之势。在激烈的市场竞争背景下，各家银行在网民中使用情况如何？iResearch推出的网民连续用户行为研究系统iUserTracker最新数据显示，国有四大行在不同地区网民中使用情况呈现差异，工商银行、建设银行和中国银行的网民用户地区分布较为均衡，农业银行在一线城市以外地区网民中渗透较好；招商银行和工商银行的网上银行服务表现出众；而国有四大银行中，工商银行的忠诚用户比例较高。 2011年8月iUserTracker高级属性数据显示，国有四大银行的网民用户地区分布各有不同，而外资银行目前仍属于小众网民选择。国有四大行中，工商银行、建设银行和中国银行在不同层级地区网民中渗透率比较均衡；农业银行在一线城市以外地区的渗透率则比较突出，达到36%，高出其在中心城市的渗透率16个百分点。其他内资银行的网民用户分布大多侧重在中心和一线城市；但邮政储蓄银行情况与农行相似，网民用户渗透率表现最佳的地区在一线城市以外。外资银行在三类地区网民中渗透率均不足3%，比较小众，其相对优势地区是北京、上海、广州三大中心城市，渗透率达到2%。
随着互联网的快速发展，网上银行已经成为一项重要的银行业务。网民网银使用情况显示，招商银行和工商银行的网银服务在本行既有客户中渗透情况最佳。值得注意的是，外资银行的网银服务在既有客户中渗透率也较高，网银服务的渗透可以弥补网点较少的劣势。
国有四大银行用户态度显示，工商银行忠诚用户最多，“喜欢并使用”用户占比达到24%。工、农、中、建四家银行的潜在用户比例较为接近，“喜欢但不使用”用户占比约1/4，如何将这些潜在用户转化为实际用户是他们面临的主要问题。值得注意的是，对国有四大行持“不喜欢但使用”态度的用户占比也达到了20%左右，这既说明了国有大型银行的服务仍有待改进，也显示了其他内资银行和外资银行的巨大市场空间。
银行网点布局规划
银行网点布局规划的主要影响因素 一般认为，银行网点布局主要衡量要素为：空间布局要素、有人口分布、商业集聚效应、交通条件、购买行为与态度研究等等。 1.空间布局与人口统计学指标因素 应充分考虑当地及周边地区的人口数量和经济发展结构，考虑人口的分布状况和人口质量状况（即金融消费能力指标的考量等），按照人口数量与商业经济网点配置的对应关系进行网点的布局。 2.商业聚集效应 集聚效应，就是各种商业网点在空间的集中往往带来聚集经济，产生规模效应，也就是说“扎堆效应”。但是如果旧的集聚区饱和，势必促进新的网点聚集区的产生，因此新的聚集区将会吸引更多的网点进入。 3.地理交通条件 大型金融零售网点由于规模大、人流多，特别需要良好交通条件支持，包括畅 通的道路、快速的公共交通工具、足够的停车场等。主要考虑和评价内容有： 1)客流状况：主要指人流量测定，人流量测定有很多技巧，这里不在赘述。 2)位置选择：一般选址时认为三叉路口、拐角的位置一般是好位置，坡路、偏僻角落、或楼屋高的地方，位置较次，南向街面的店铺显然优于北向街面，十字路口要优于直行路段。 3)行人道、街道是否有区分 4)过往车辆的数量及类型道路宽窄：典型街道有二种，一种是只有车道和人行道，车辆行驶时视线很自然能扫到街两边的铺面，行人在街道边行走，也很自 然地进入银行店铺。但如果街道过宽有时反而聚不起人气。据博智智业实际调查研究，当街道宽度为 25 米左右，则最易形成人气。国外的调研资料也应该是在这个范围；另一种典型街道是车道、自行车和人行道分别被隔开，这种位置形成一种封闭交通，对开设店面是不太有利的。我们在进行实地调研时往往会扣分。 5)必要的停车条件、顾客停车场地：这个条件太重要了，尤其是在北京、上海，停车是一个大问题。例如，北京招商局大厦一层的招商银行营业网点，虽然没 有地面停车场，但如果在大厦的地下停车场停车，招行可以免费提供一个小时 的停车券，倒是很好地解决了这个问题。在北京，反正我是喜欢去这个银行网点，虽然那里老是排队，因为原因只有一个：停车方便，北京人都知道！
通识选修课课程论文 2013——2014第2学期 课程名称： 任课教师： 学生姓名： 班级： 学号： 论文题目：招商银行发展战略研究 内容摘要：随着经济全球化的发展，我国的银行业正在面临这一场变革。金融监管的中心在向鼓励创新转移，同业竞争在不断加剧，市场对银行服务水平的要求在不断提高，需求在不断走向多元中化。对一家商业银行而言，市场中机遇和挑战并存。 关键字：银行，机遇，挑战
一、招商银行简介 招商银行是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行，成立于1987年4月8日，总部设在深圳，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年3月，招商银行成功发行15亿普通股，并于2002年4月9日在上交所挂牌。 自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招
成功绝不是偶然的。回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮 中战略智慧的体现。 一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。 STP 战略是现代营销学核心战略之一。STP 是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和 产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。“金葵花”的诞生正是 SPT 战略在银行业中的最佳运用。 1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001 年 12 月，中国正式加入世界贸易组织 2002 年 3 月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002 年 10 月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供 无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的 19.9 亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行 贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨， 专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。 一时间，有人无奈，有人痛惜，有人呐喊，一场争论在全国沸沸扬扬。此后，金融产品的创新层出不 穷，各家银行纷纷推出了“仓单质押”、外汇票据买断等新业务。然而，中国银行业的危机仅仅限于一个“爱立信倒戈”吗？国内银行单靠这种“散打”能否应对愈加残酷的金融竞争？“银行营销”已成为各家银行的心头之痛。 招商银行就在这个时候，审时度势，细分市场，按照整体战略规划，采用“避开大路占两厢”的战术， 开始重点关注起零售业务的高端市场，在这片刚刚开垦的土地上悄然撒下金黄的种子，一片黄澄澄的“葵 花”迅速开到了全国各地，开到了高端客户的心里。“金葵花”，一个全新的理财品牌和服务体系，让世人为之耳目一新。 2、细分市场（Segmenting）
学生银行缴费各银行营业网点分布一览表 序 营业网点名称营业网点地址 号 1 广场支行青羊区东城根上街34号 2 指挥街分理处锦江区指挥街44号 3 马道街分理处青羊区西华门19号附6号 4 石油路分理处成华区建设北路一段2号 5 肖家村分理处金牛区一环路北三段5号 6 三槐树路分理处成华区三槐树路8号 7 人民东路分理处锦江区总府路73号 8 宾隆街分理处锦江区宾隆街18号 9 东城根上街分理处青羊区东城根上街多楼7号 10 新光华街分理处锦江区新光华街1号 11 紫竹北街分理处高新区紫竹北街86-88号 12 广福桥北街分理处武侯区广福桥北街6号新筑电梯公寓 13 广场支行新南门大桥储蓄所武侯区新南路44号 14 广场支行百寿路储蓄所金牛区百寿路7号 15 春熙支行锦江区春熙路北段50号 16 红星中路支行锦江区红星路一段15号 17 提督街分理处青羊区提督街52号 18 电信分理处成华区新华小区电信大楼底楼 19 书院西街分理处锦江区书院西街75号 20 红星路三段分理处锦江区东大街2-30号东大街灯饰广场 21 陕西街分理处锦江区横陕西街3号 22 小关庙分理处青羊区石马巷6号 23 武侯大道分理处武侯区武侯大道283号 24 春熙大厦分理处锦江区总府路8号 25 大石西路分理处青羊区大石西路12号
26 贝森南路分理处青羊区贝森南路9号 27 总府路分理处锦江区总府路3号 28 高升桥分理处武侯区高升桥1号四川移动通信有限责任公司 一楼营业厅 29 春熙路分理处锦江区春熙路北段50号 30 蜀光路分理处金牛区蜀光路4号 31 同善桥南街分理处青羊区同善桥南街9号 32 游乐园分理处成华区建设北路一段76号 33 牧电路分理处青羊区牧电路23号 34 玉沙路分理处青羊区玉沙路142号 35 春熙支行桂王桥储蓄所锦江区双栅子街供电局配电站 36 芷泉支行锦江区一环路东五段103号 37 九眼桥支行武侯区致民东路39号 38 双桥子分理处成华区水碾河路19号 39 龙舟路分理处锦江区二环路东四段与龙舟路交叉口 40 水碾河分理处成华区蜀都大道东风路26号 41 跳蹬河分理处成华区跳蹬河北路2号 42 沙河堡分理处锦江区上沙河堡108号科研电信大楼底层 43 四川师范大学分理处锦江区四川师范大学院内 44 长寿路分理处武侯区长寿路4号附2-3号 45 洪河分理处龙泉驿区大面街道办事处洪河中路12号 46 海椒市分理处锦江区海椒市街15号 47 南四街分理处成华区双桥路南四街175号 48 五桂桥分理处锦江区外东五桂桥2号 49 四川大学分理处武侯区四川大学西区综合楼 50 恋日家园分理处龙泉驿区大面街道办事处洪河北路7号 51 东光小区分理处锦江区东光小区综合楼底楼 52 芷泉支行四川大学储蓄所武侯区四川大学东区院内
银行网点布局规划的主要影响因素 一般认为，银行网点布局主要衡量要素为：空间布局要素、有人口分布、商业集聚效应、交通条件、购买行为与态度研究等等。 1.空间布局与人口统计学指标因素 应充分考虑当地及周边地区的人口数量和经济发展结构，考虑人口的分布状况和人口质量状况（即金融消费能力指标的考量等），按照人口数量与商业经济网点配置的对应关系进行网点的布局。 2.商业聚集效应 集聚效应，就是各种商业网点在空间的集中往往带来聚集经济，产生规模效应，也就是说“扎堆效应”。但是如果旧的集聚区饱和，势必促进新的网点聚集区的产生，因此新的聚集区将会吸引更多的网点进入。 3.地理交通条件 大型金融零售网点由于规模大、人流多，特别需要良好交通条件支持，包括畅通的道路、快速的公共交通工具、足够的停车场等。主要考虑和评价内容有： 1)客流状况：主要指人流量测定，人流量测定有很多技巧，这里不在赘述。 2)位置选择：一般选址时认为三叉路口、拐角的位置一般是好位置，坡路、偏僻角落、或楼屋高的地方，位置较次，南向街面的店铺显然优于北向街面，十字路口要优于直行路段。 3)行人道、街道是否有区分 4)过往车辆的数量及类型道路宽窄：典型街道有二种，一种是只有车道和人行道，车辆行驶时视线很自然能扫到街两边的铺面，行人在街道边行走，也很自然地进入银行店铺。但如果街道过宽有时反而聚不起人气。据博智智业实际调查研究，当街道宽度为25米左右，则最易形成人气。国外的调研资料也应该是在这个范围；另一种典型街道是车道、自行车和人行道分别被隔开，这种位置形成一种封闭交通，对开设店面是不太有利的。我们在进行实地调研时往往会扣分。 5)必要的停车条件、顾客停车场地：这个条件太重要了，尤其是在北京、上海，停车是一个大问题。例如，北京招商局大厦一层的招商银行营业网点，虽然没有地面停车场，但如果在大厦的地下停车场停车，招行可以免费提供一个小时的停车券，倒是很好地解决了这个问题。在北京，反正我是喜欢去这个银行网点，虽然那里老是排队，因为原因只有一个：停车方便，北京人都知道！ 4. 购买行为与态度研究
招商银行（600036）投资分析报告 1.宏观分析 1.1银行股面临的国内外形势 ●国际资金看好中国经济增长并有较强升值预期。H股一年多来大幅上涨及H股相对A 股的溢价或许是国际资金看好中国经济增长并有较强升值预期的佐证。 ●国有银行外资战略股东三年后才能退出降低了短期风险。 ●国内经济高速平稳增长为银行稳定增长奠定坚实基础06年GDP增速达10%以上，同时宏观调控较为平稳，不会引发经济大起大落，银行资产质量稳定提高，从而银行业绩平稳增长。 ●混业经营及降税预期使中国银行股仍在一定吸引力。在外部环境较好、估值水平通常地看处于合理水平的情况下，可以说，银行股下跌并无太大空间。 1.2风险因素 1.2.1 基本面风险 （1）不良资产增长导致的计提准备上升。 因为贷款是平稳增长的，竞争格局稳定、利率汇率市场化是渐进的，从而利差稳定。只有在彻底市场化到来之时，才会存在绝对估值大幅下降的可能。“十一五”期间仍是渐进地推进市场化，不会彻底放开。目前宏观经济稳定增长，大起大落的可能性不大，从而整体上银行不良资产增长在可控制程度之内。 （2）银行管理转型风险。 我国银行业正在进行IT、流程改造，这是一项长达5 年以上的浩大工程，也是利益重新调整分配的改革，是银行管理理念的全新尝试。转型同时还要与已经转型的国际同行进
行激烈的业务竞争。其挑战是较大的，转型风险也是较大的。 1.2.2 市场预期改变 部分地由于中国经济持续增长，由于升值预期，由于国有银行引入境外战略投资者，并在三年后可以退出，国际市场掀起了前所未有的投资中国银行业的热情，境外投资者预期也将获取可观回报。利益使然，应该说三年内市场对银行股的预期应该不会有颠覆性的反向变化，而我国经济环境、金融政策、改革进度也是支持的。除非是将银行股估值定为全球最高之后的捧杀可能。国内投资者预期回报率高，可能不会积极选择按预期增长的股票（或回报率不是太高的股票），反而导致平稳增长没有意外的银行股价低迷不振。但这种情况或许由于国际市场影响及国内投资者的丰富而正在改变。 1.2.3 招行的风险 招行的主要风险包括我国的经济增长放缓、利率不及预期以及信用卡市场出现问题等。 2．行业分析 中国银行业目前仍以批发业务为主（消费贷款占比在20%以下），中间业务收入占比低（基本上在15%以下，分业经营是重要原因），总资产回报率较低（低于1%），管理架构仍不是集中和扁平化的，业务及管理的数据化模型化仍处于初级阶段。面对国际先进银行，中国银行业的差距是明显的，压力及挑战是巨大的，而留给中国银行提高竞争力的时间也是紧迫的。 中国银行业都在进行转型，方向基本上是一致的，如业务结构逐步增加零售、中间业务比重，管理方面以IT作支撑再造业务流程，监管约束加强，银行经营模式从粗放向精细转变。但我们现正处于一个较高的经济增长阶段，这是我们银行业能够较快提高竞争力的重要外部环境。如果配以渐进的利率汇率、引入外资的改革方式，混业经营突破，税负降
经典文 招商银行营业网点零售业务销售和服务流程整合管理办法
目录 第一章总则 (3) 第二章销售型网点功能分区规划指引 (4) 第三章销售型网点岗位设置及说明 (16) 第四章销售型网点销售流程指引 (25) 第五章销售型网点服务整合指引 (40) 第六章销售型网点销售人员绩效管理办法 (46) 第七章附则 (55)
第一章总则 第一条为实现我行零售银行总体发展战略，完善零售银行市场营销体系，在保证服务满意度的前提下，进一步提高网点的阵地销售效率，特制定本办法。 第二条本办法所称营业网点（以下简称网点）是指包括柜台、自助设备和服务人员等在内的我行营业场所，一般划分为若干个功能服务区。网点因为面积小而没有进行有效分区的，在保证必要岗位设置的情况下也可实行本办法。 第三条本办法主要对网点营业厅销售流程及服务整合进行详细的规划，贵宾服务区的管理方法另行颁布，本方法中不做详细描述。
第二章销售型网点功能分区规划指引 第四条销售型网点功能分区目的 （一）通过多层次的分流，以不同的服务资源满足需求迫切程度不同的客户，最大程度减轻柜面的压力，加快客户交易需求的处理速度，提高客户的满意度。 1、设置引导台，从客户进入网点开始就根据客户的不同需求进行有效引导和分流，将最适合的服务资源提供给最合适的客户。 2、通过自助服务区、电子银行体验区分流客户小额现金类交易（2万元以下）、帐务查询、自助转帐及部分理财产品的购买。 3、高柜区分为快速业务柜台和综合业务柜台，快速业务柜台为迫切程度较高的2～5万元现金类交易需求客户提供快速服务，为综合柜及等待区创造从容的销售氛围。 4、在各功能区设置专职服务人员（大堂助理），为客户提供咨询及业务办理前的指导（如单据填写和查验等），减少客户临柜办理业务的时间，提高业务处理效率。 5、在等待区和排队区等接触点设置产品宣传和信息公告栏，分散客户的等待焦躁情绪。 （二）聚集销售，建立输送提升机制。各区域人员除了为客户提供高品质服务外，将焦点集中在激发客户的潜在消费需求和创造销售机会上，并将意向客户向理财服务区输送。
银行零售部年终工作总结 银行零售部年终工作总结 【银行零售部年终工作总结 三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。在这短短的二^一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支
主讲人：刘建军 主题：招商银行零售银行业务发展策略 每一次支行行长班，我都争取能过来和大家就零售业务作一个交流。我有一个观点，招商银行零售业务要想做好，必须依靠我们各位在座支行的同志们，为什么？因为支行是营销管理客户的最基本的单位，也是我们整个招商银行零售最前线的组织者、带兵者、是市场开拓者。我总是想，如果零售业务仅仅是在总行的战略层面、是在总行的决策层面，我觉得这样的战略重点还称不上战略重点，所以我总是想和大家沟通。 另外这几年通过一些工作也发现，其实总行很多的策略到了支行这个层面已经衰减了很多了。总行到底在想些什么，其实很多支行并不是完全了解，到底这个仗怎么打？毛泽东打仗最大的胜利是什么？就是全体的指战员都知道毛泽东思想、都知道毛泽东战略、都知道这个仗怎么打？但是我很遗憾地发现，我们现在其实并不是所有的人都知道我们零售怎么打，这个问题我一直在说，不怪我们
支行行长，我们支行在前线冲冲杀杀，活力十足地在那个地方去拼搏，但是问题出在分行这个层次，没有把总行的策略及时传导，没有把总行的策略和当地的市场实际情况结合起来，加以科学地运用，我觉得问题出在这。所以说，我总觉得这样一个状态下去，我们零售要保持领先也还是很难，所以我想借这个机会跟大家多交流一下，总行在想些什么。 最近一个很典型的例子，我就感觉到，整个在我们这个条线，实际上对很多事情并不了解的。最近你们看到没有，“一事通”有一个“七百万客户离招行而去”这么一个东西，跟贴的大有人在，有就事论事的，有发挥的，比如发挥自己待遇低都会出来了，但是就是这一个事情让我想了很多，我也没有时间去说些更多的东西，但是让我想了很多。 首先一个问题，为什么一个七百万客户能够因为“易登机”的问题就走，这是招商银行财富管理意义所在吗？大家想一下，我们做高端客户仅仅是做增值服务吗？我今年年初一直在讲，讲什么？同志们，我讲招商银行财富管理的核心竞争力在哪里？不是在你的增
银行零售部年终工作总结范文【5篇】 【银行零售部年终工作总结(一)】 三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。 在这短短的二十一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。 在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。 通过这二十一天的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深
转载自：南方周末 从十年前不到200个网点的小银行,招商银行如何成长为“中国最佳零售银行”? 马蔚华近日接受媒体专访,详解创新秘密:如何顺应历史大势,如何制定战略,如何执行并沉淀文化,如何让创新的基因深植于这家22岁的银行 □本报记者余力发自深圳 当西方金融体系陷入重构的痛苦和彷徨之时,中国的银行业正在加快追赶的脚步。 虽然曾经极富感召力的“金融创新”在危机后沦为令人厌恶的贬义词,但中国的银行家们消化着西方的教训,却并未停下创新的脚步。其中的代表人物、招商银行行长马蔚华相信,危机往往是一个新的时代的开始,危机往往是重大历史转折的机会。 中国的银行有可能赶上曾经遥不可及的西方前辈吗?招商银行成长的轨迹,指向了这一目标。2009年3月下旬,招行第三次被国际权威杂志评为“中国最佳零售银行”,更让人印象深刻的是,这家仅有22年历史的中国小银行,已被众多外资银行视为它们在中国市场重要的竞争对手之一。 4月2日,招商银行行长马蔚华在深圳接受南方周末记者专访,详解了招行的秘密———更快、更好、更强的动力源自于对创新坚定不移的追求。 “那时候我成了IT界人士” 一家网点不到200个的小银行,何以选择零售银行业务作为战略方向? 互联网给银行业带来了最大的历史机遇,我们要狠狠抓住。 马蔚华:10年前,我刚到招行的时候,招行的网点不到200个。做零售业务,没有网点你怎么做?这样一家银行居然变成中国最佳零售银行,有时候我们自己想想都觉得是一个奇迹。 招商银行的零售银行业务发展,是一个创新的过程。招行零售银行业务发展的最重要基础就是一卡通,我们把它叫作中国零售银行的革命性产品。过去在中国所谓的零售银行就是储蓄,储蓄的产品是存折,1995年我们推出一卡通,一张卡,不仅有存折的功能,还有交易、代理缴费等23种功能,它应
招商银行零售银行业务的八大优势 2011/6/10 招商银行投资者活动日，丁伟副行长、刘建军零售部总经理、私人银行部总经理王菁、远程银行部总经理徐子颖 丁伟(副行长)： 零售银行业务八大优势 1. 客户基础： a) 目前一卡通累计发卡8000万，其中有效卡4800万，存款6000多亿，卡均存款接近1万；信用卡累计发卡3700万张，其中有效卡1700万，有效户1300万，卡户比大约在1.25-1.28。 b) 高端客户方面：金葵花客户70万户，钻石客户3.5万，私人银行客户1.5万。 c) 招行的高端客户交叉销售率4到5（个产品），富国银行为5到7。但低端客户交叉销售率只有2.7到2.8，需要提高。 d) 好几个国家的领事馆工作人员用的都是招行，原因是招行电话银行95555的接通率最高。公司一直要求20秒以内的接通率达到90%以上。 e) 今年以来，只有农行和邮储的存款比较稳定。目前为止，招行新增储蓄存款400亿。 2. 人才队伍： a) 截至2010年底，公司有正式员工4万3千人，其中零售业务有2万人，占50%。 b) 人才队伍目标：数量充足、素质优秀、结构合理； c) 目前正在实施131工程：100名分行行长/部门总经理，300名专家型人才，1000名对公/对私客户经理。都送出国到国际上有名的大银行进行培训。 d) 私人银行部的后台，一半是从台湾过来的。 3. 非利息收入： a) 公司的收入结构中，零售业务占比40%（其中中间业务收入占比为60%），但利润贡献（09年）只有10.9%，2010年已经提高到了21%。到今年5月贡献度已提高到31%。 b) 零售业务利润贡献占比较低的主要原因是费用分摊较多，例如电子银行方面，零售业务分摊24小时，批发业务只分摊8小时。
招商银行战略分析 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
目录 一、环境分析： (1) （一）外部环境分析-总体环境分析 (1) （二）外部环境分析-行业环境分析 (1) （三）内部环境分析 (2) （四）SWOT分析 (3) 二、招行战略、特点及优势 (3) （一）战略: (3) 1、招商银行市场定位 (3) 2、招商银行的差异化服务 (4) (二)特点： (4) (三) 优势: (5) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5) （一）品牌运营战略 (5) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6) （二）网上银行战略 (6) 1、采用营销组合策略 (6) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (7) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)
一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可
银行零售部终工作总结 20XX 年6 月10 日，我们参加招商银行20XX 年投资者日活动，招商银行分管零售银行业务的丁伟副行长和零售金融总部刘建军副总裁对于招行零售银行业务经营情况和未来发展方向进行了重点介绍，此外我们还参观了招商银行私人银行业务和远程银行业务中心。 招商银行在7 年前就提出了将零售业务作为银行未来发展的重点，在战略和资源配置上积极倾斜，目前已经取得了良好的成果，目前招商银行已经拥有一***600 万张，其中有效户数超过4800 万户，拥有储蓄存款6000 多亿元，平均卡均存款达到了将近1万元，在国内银行业中名列前茅，以830 家网点的网点数量拥有了3700 万张信用卡，其中有效卡数为1700 万张，有效户数为1300 卡，户均卡数量在张之间，从两手客户的贷款结构上看，50 万元以上的“金葵花”客户数量为70 万户，500 万以上的钻石客户数量达到了3 万户，资产总额在1000 万以上的私人银行客户数量达到了万户。高端客户的交叉销售率达到了4-5(国际上的指标为5-7)，而低端客户的该指标仅为，未来还有较大的提升空间，零售银行整体的收入占比已经达到了40%，其中零售银行非利息业务收入占比达到了零售银行总收入的60%，零售银行来的利润贡献度从XX 年的%迅速提高到21%，20XX 年5 月底已经达到了31%。
招商银行零售业务的发展优势可以总结为1、较高的集约效率，网均储蓄存款达到了亿元，是行业平均水平的3 倍，这样的存款结构使招商银行整体的存款活期化率达到了%，存款的平均成本仅仅为%，网均个人贷款余额达到6 个亿，是同业平均水平的5 倍多，网均非利息收入万元，是上市银行平均水平的5 倍，信用卡刷卡消费额位居同业第三(仅次于工行和建行);2、体系化的优势，整体零售银行的业务管理体系分为财富管理、私人银行、个人信贷、信用卡、渠道管理和运营作业体系，目标是打造强大的客户综合服务能力。3、良好的客户结构;4、客户群成长性良好，40 岁以下的客户超过了7 成，25-40 岁的客户超过了52%，这些客户正处于事业上升通道中，成长空间大，5、完善的产品体系，6、高效协同的服务渠道体系，网上银行的替代率目前已经达到了%，电子银行的替代率达到了%，7、较强的专业能力和较强的销售能力，XX 年和XX 年连续两年招商银行偏股型基金销售位居同行第三位(仅次于工行和建行)，XX 年实现基金销售额亿元，同比增长%，实现基金销售收入亿元，同比增长%，而同期很多银行同业基金销售额和基金销售收入同比都出现了下降，特别是在银保业务上，由于20XX 年保监会出台了银保销售新规，禁止保险经纪人进入银行网点代理销售保险，因此整体20XX1-4 月，同业的银保销售业务同比下降了15%左右，但是招商的银保业务增幅达到了28%，8、