东星企业管控模式调整草案一、集权管控与分权管控区别
二、人力资源管理管控模式
不同管控模式下的人力资源核心职能定位
举例说明：
万科在发展的过程中，一直没有停止过对管控模式的调整和改革，最为明显的是从2004年开始，由之前总部集权的管控方式改革为对一线公司授权，总部对一线公司进行专业指导和管理的管控方式，并逐渐增加了区域本部作为总部的派出机构对一线公司进行指导，形成总部-区域本部-一线公司三层的管理架构。管控模式的不断调整，是企业在发展过程中不断面临新的形势作出的决策，也确实给企业的发展带来了效益。企业在发展到一定规模后，一般都会面临发展停滞的问题，中国很多优秀企业曾经在大概四五百亿规模上停了一段时间，万科也在500亿规模上停了3年，国外也有类似的情况。为什么停下来？有很多客观因素，但很主要的原因，是发展到那个规模之后，原来的传统管理方式不太适用了，必须重新打造管理平台，万科用过去的3年时间来打造新的管理平台，解决总部和地区的管理问题。
运营模式概述
万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，总部可以用下图表示：
目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000，物业员人约16000人。在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。
从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；第三是人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3
级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管理的作用。
虽然管控的维度并不多，但是这几项都是企业发展最核心的要素，对这些要素的管控，也就对一线公司有了实质性的管控，如何在强调纪律性的时候如何保持积极性，是管控成功的必要保障。万科这种管控体系能够真正运作起来，依靠的是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证：
首先是以企业文化为基础。万科对文化、道德底限，价值观的管控是非常到位的，深入到从总经理到一线员工的每一个万科人。就是通过对员工进行企业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线公司的利益和集团利益发生冲突的时候，可以顺利的执行集团利益最大化的决策，减少冲突。
第二是以制度和流程约束为平台。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本。集团总部和区域总部、一线公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系,让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享,然后做出一致性反应。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。郁亮认为："万科被称为中国地产行业的"黄埔军校"，很大程度上也是规范的结晶"。
第三是以有效的业绩激励为推手。企业文化的融合，制度流程的约束，保证了集团总部和一线公司上下一致，减少实施管控后的摩擦，但是企业的发展最终需要各个部门和一线公司去市场上打拼，因此通过业绩激励，也是保证管控效果的必要保障。
管控模式特色
万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色，首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性，这符合"激励相容"理论的要求。
这种管控模式能够比较好的平衡万科在目前的发展规模和市场环境中维护纪律性和保持积极性的矛盾，关键是能够实现集团总部和一线公司，包括每一个员工之间的激励相容。之
所以需要企业管控，就是因为集团总部和一线公司之间存在必然的利用冲突，如果能够保证集团总部和一线公司之间的利益、目标是吻合的，那么就能提高企业集团整体的效益，这就是机制设计理论。赫维茨创立的机制设计理论中"激励相容"是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是"激励相容"。如果把个人看做一线公司，把企业看做集团总部，那么企业管控所要解决的问题也是"激励相容"问题。要实现激励相容，需要更好地分析一线公司和每一个员工所追求的利益及其价值取向。按照传统的委托-代理理论的观点，由于存在着信息不对称，因此应该通过一种分配制度来使代理人的努力收益和其经营业绩联系起来，比如万科所采取的与经营绩效挂钩的激励制度。但是，也有学者提出，不能只将人看作是"经济人"，而应该将其看作"社会人"，个人追求的价值不仅有"物质利益"层面，也有道德伦理、价值观、信仰理念等多种精神因素。马斯洛的需要层次理论也认为，人的需要不仅是对物质利益的需要，还包括社会需要、尊重需要和自我实现需要等许多精神上的需要。万科通过企业文化的融合，就是在自我发展等精神层面激励员工。
第二个特色即这种管控模式是万科根据企业发展阶段变革而来的，是顺应发展需要形成的管理体系，这符合动态管理的相关理论要求。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。而蒂斯、皮萨罗和舒恩提出的动态能力理论也强调企业在培育其能力的同时，要更加强调关注企业经营环境的变化，以便为企业创造竞争优势的资源与能力随着企业经营环境的变化而不断地提升、更新。动态核心能力的含义是"整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力"。"动态"是指不断更新自身的能力、公司内外部的组织技能、资源和职能能力进行适应性调整、整合、重置，使之能跟上环境不断变化的需要。从1994年开始，直到2000年的时候，万科还是采用集团总部集中控制的管理模式，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。但是随着企业规模的扩大，依据新的销售、利润和市场占有率目标，万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。王石称之为"颠覆"，郁亮称其为"广泛而深刻的变革"。总之从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要发生变革，并通过几年时间的调整，逐渐形成了目前的管控模式。
集权与分权 (Centralization)系指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。 中国长达2000年的封建制度的主要制度为中央集权。由最高管理者决定大小事务。 集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。 在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下： 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 集权和分权主要是一个相对的概念。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准： 1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程度，应综合考虑各种因素： 1、决策的代价 一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。 2、政策的一致性 如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。
分权改革 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高 层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公 司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他 说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营
2015年全国会计专业技术中级资格考试内部资料 财务管理 第一章 总论 知识点：集权与分权的选择 ● 详细描述：
例题： 1.某企业集团经过多年的发展，已初步形成从原料供应、生产制造到物流服 务上下游密切关联的产业集群，当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好。据此判断，该集团最适宜的财务管理体制类型是（）。 A.集权型 B.分权型 C.自主型 D.集权与分权相结合型 正确答案：A 解析：因为企业集团已初步形成上下游密切关联的产业集群，且当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好，所以最适宜该集团的财务管理体制类型是集权型。 2.下列关于企业财务管理体制模式选择的叙述中，正确的是（）。 A.实施纵向一体化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 B.较高的管理者的管理水平，有助于企业更多的集中财权 C.直接持有所属单位50%以上的表决权股份，才有可能实施集权模式 D.实施多元化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 正确答案：A,B 解析： 各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。反之则相反。特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。A选项正确。较高的管理水平，有助于企业更多地集中财权。B选项正确。当企业掌握了各所属单位一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，各所属单位的财务决策才有可能相对“集中”于企业总部。但企业对所属单位持有股份低于50%时，还可以提高其他方式持有表决权，比如协议，或其他方式控制董事会都可以享有控制权。C选项不正确。实施多元化战略的企业，业务联系并不密切，不适合采用相对集中的体制模式。D选项不正确。所以选项A、B正确。 3.关于集权与分权的“成本”和“利益”，下列说法正确的有（）。 A.集中的“成本”主要是各所属单位财务决策目标及财务行为与企业整体目
前言：《企业管理》杂志前不久发表了《“一个说了算”的是与非》一文，就三九集团“一个说了算”的体制进行了比较深刻的分析。文章发表后，引起了较大反响。最近，《企业管理》杂志约我就这一问题写篇文章。集权与分权，一个人说了算还是大家说了算，是企业管理中一项重要的制度安排。我对这个问题比较感兴趣，加上对三九集团“一个人说了算”的体制比较了解，因此就写作了此文。该文已在近期《企业管理》杂志发表。 在制度与成本之间，一般表达是制度决定成本，即不同的制度产生不同的成本。反过来，即根据成本的高低来选择制度，从若干可供选择的制度中，选取一组成本最低的制度。 企业决策是集中还是分散，在企业决策中是一个人说了算，还是大家说了算，这是企业制度中的一项重要内容。在这方面，我们可以作出多种制度安排：可以一个人说了算，可以大家说了算，可以在两者之间进行多种组合：比如一般决策一个人说了算，重大战略决策大家说了算；与职工利益无关或关系不紧密的问题一个人说了算，与职工利益关系紧密的问题大家说了算，等等。 一、权力安排与决策成本 在上述多种制度组合中，一个企业选择什么样的制度，最终取决于成本比较。决策权的集中与分散，将从三个方面影响企业成本。 一是信息方面：权力越集中，权力背后的信息越少，盲目决策就会越多，由此造成的损失就会越多；权力越分散，权力背后的信息就越多，决策的失误就越少。 二是效率方面：权力越集中，决策效率越高。在所有的决策制度中，如股东会决策、董事会决策，职工代会决策，党委决策，等等，都不如一个人说了算的效率高。 三是利益方面：在私人企业，权力越集中，越有利于避免以权谋私；在公有制企业，权力适当分散，相互制衡，更有利于避免以权谋私。 下面分别从这三个方面进行分析： 二、信息分布与权力安排 从知识和信息方面看，权力资源与信息资源的高度统一，是科学决策的基础。在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。比如，某种产品在上海市场是否该降价，只有上海分公司的经理最有发言权，按照权力跟着信息走的原则，应该将此项权力交给上海分公司的经理，而不应该由总公司的总裁说了算。因为总公司在北京，让总公司的总裁决策在上海市场是否降价，很可能盲目决策。又比如，在多元化集团，如果所有产业的投资决策都由集团公司总裁决定，可能是盲目决策，因为集团公司总裁并没有相关产业的经验和信息。而子公司的领导由于长期从事这一产业的工作，具有信息和经验方面的优势，将决策权，包括投资决策权下放给子公司或子公司的领导，有利于权力和信息的充分结合，有利于提高决策的科学性。从这个意义上说，赵新先将酒店的投资决策权下放给霍树荣是对的，因为霍树荣在酒店系统工作过20年，在酒店方面，他肯定比赵新先更有信息优势。 可见，如果仅仅从信息优势，从权力与信息相结合方面看，越是分权，盲目决策就越少，决策的损失就越少，决策成本就越低；相反，越是集权，决策成本就越高。 三、权力安排与决策效率 集权的好处是，有利于提高决策效率；分权的弊端是，一件事情反复研究，大家七嘴八舌，久拖不决，贻误商机。 在三九与正大集团合作中有这样的故事：香港正大集团的老板想在内地投资，走了一大圈，大家都是研究研究，没有下文；而与三九接触后，因为一个说了算，很快达成意向。 裕兴科技是一家香港上市公司，该公司停牌已两年，至今尚未复牌。其原因是公司董事会在没有经过股东大会讨论的情况下，收购了平安保险5100万股的股权。按香港的规定，上市公司的重大投资和收购，必须经过股东大会讨论通过，否则属于违规。对裕兴来说，虽
集权与分权 集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力（主要是决策权）在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。 集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。 需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。 分权与授权的区别 授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的： 授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。 分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。
分权是授权的基础，授权以分权为前提。 （一）集权倾向的产生原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。 1.组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。 2.领导的个性。权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。当然，集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。 3.政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献。集权至少可以带来两个方面的好
论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制 一、集团公司存在的财务管理体制 集权”、“分权” 1、集权 母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决
策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化的能力大大降低。［1］ 2、分权 子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ 方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ ——战略集中经营分散权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和 经营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、
论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制摘要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权 一、集团公司存在的财务管理体制 （一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权” 1、集权 集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化
的能力大大降低。［1］ 2、分权 分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ （二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制 集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ 二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散 集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经 营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。 有力的集权
正确处理企业内部集权 与分权的关系 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
正确处理企业内部集权与分权的关系 正确处理企业内部 集权与分权的关系以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的“四跨”企业集团，是我国大、中型国有企业实施战略性改组的一个重要方向。加强企业集团的科学管理，首先要探索符合市场经济规律和我国国情的企业集团领导体制和组织管理制度。集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。这一适度点因企业而异，在同一企业的不同发展时期也是不断发展变化的，不存在一种普遍适用的、最优的处理企业集团内部集权与分权关系的统—模式。不过，在这一问题上，我们不应该陷入不可知论的泥潭，因为，对于每一个具体的企业集团来说，根据集团的规模、结构、经营特点、管理水平、分布范围以及其他种种相关因素，通过不断的实践、探索、改进和完善，完全有可能找到某种对于这一集团来说最为适合的组织管理体系和内部权限的分配方法。也就是说，对于每一个具体的企业集团来说，完全有可能存在着某种处理内部集权与分权关系的最优模式，存在着集权与分权的适度点。当然，这种最优模式或适度点不会一成不变，它会随着影响企业集团集权与分权关系处理的一些主要因素的变化而变化。 也许，没有一种统一的模式本身就是一种模式，这种模式在组织管理学中被称为权变模式。权变模式要求根据各集团的具体情况，确定适当的集权与分权的程度。这些具体情况，就是权变因素。通过对权变因素的分析，可以寻找出一些共性的东西来。 二 集权与分权的关系是组织管理学的基本问题。它要说明的是，以决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到各级管理阶层的问题。所谓集权，就是把经营决策权集中在公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限，公司或集团对下属单位的控制比较严，成员企业基本上按公司的决定从事生产经营活动。 所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。集权与分权系现代组织管理的两种倾向，反映不同管理层次的任务和职能要求，也体现不同的管理条件和手段，各有其存在的基础和价值。现代生产朝向社会化和专业化的发展方向，必然要求企业内部管理的高度计划性和专门化。随着专门化管理职能的强化，在一个公司内部就产生了专门职能部门，如质量、人事、销售等，专门化的职能部门取代了下属单元组织的决策职能，此外，还出现了加强集中决策的专门参谋部门。集权化是企业组织合理化的一个必然结果。但是，随着生产力的发展，对企业适应市场的能力有了更高的要求，无论从理论或是从现实来看，分权管理的趋势越来越明显。 三 前文说过，集权与分权只是一种组织管理的趋向，其性质就像物理学中的“冷”和“热”一样，存在数量上的此消彼长关系，因为，企业生产一个产品所需进行的决策总量是一定的。一个时期，在企业内部是集权多一点，还是分权多一点，取决于多方面因素，不能一概而论。但这并不意味着集权与分权的结合点是无所适从的。现代组织管理学认为，“有控制的分权”是最优的教条，具体一点叫“战略集中，经营分散”。这本身是一个动态的过程，它有一些必须遵循的原则，也有因人而异的授权艺术，而这正是管理的内涵和魅力所在。 判断一个组织集权与分权的关系是否协调，其基本标准是： 1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。 2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高公司适应能力，提高管理效率。 3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。 4.节约管理费用，降低决策成本。 5.企业对市场动态反应灵敏。
集权制与分权制的利弊 三权分立与议行合一是当今世界主要的两种分配权力的方式，分别表示着分权制与集权制两种制度。其中美国与中国就是这两者的代表。因此我们可以分析两国国家的国家状况分析，谈论集权制与分权制的利弊 集权制 中国是统一多民族国家，自秦汉以来，一直实行中央集权制。中华人民共和国成立后，成为单一制的社会主义国家，实行全国范围的中央统一领导体制，少数民族聚居地则实行自治。它要求地方政府必须服从中央政府，接受中央政府的领导和监督，执行中央政府的法律、法令和政策。地方政府领导人由中央政府提名或任命。对中央政府负责，地方重要事务要上报或请示中央政府。 显然由于这种制度使中央的政权更加稳定，维护了社会的稳定，减少了动乱，同时还能提高效率，进而促进了经济的发展。此外，一个国家的政权的稳定还有利于文化的繁荣发展。当然，在建国的60多年来，我国还是遇到许多问题的。比如如今的官场腐败问题，权力过于集中导致官官相护，滋生了腐败，官员的权力来源于上级，因此官员不再对百姓负责而是对上级负责。此外由于集权的目的是为了稳固政权，所以一旦出现有损政权的事时，当权者必然是牺牲民众的利益确保政权的稳定。还有集权制下的国家，所出台的规定都由当权者所提出，民众参与度低。 分权制 美国实行的是西方较为流行的三权分立。美国政府实行立法、行政、司法三权分立，国会、总统、最高法院地位相同，相互制约平衡。 分权制的出现，分散了权力，使他们相互督促，在执政的过程中做出更多利于百姓利于人民的行为，可见分权制更有利于民主化。此外分权制更加要求发挥多数人的才能，集思广益，把问题的方方面面都考虑到，把处理事情的矛盾协调到最低。分权制能使各部门各司其职，使工作做的更好。然而分权制在不同部门之间的工作协调问题上，有很大的问题。这会大大降低办事效率。同时分权制会导致政权的更替，对于国家战略部署的统一性极其地不利。此外，分权制导致社会利益集团增多，增加了社会的矛盾。 总结 由上述可见，集权制与分权制各有利弊。正如儒家的一句话所说“过犹不及”，如果集权过了，就是专制。如果分权过了，国家就会瓦解。因此要治理好管理好国家要综合两者的特点，同时也要综合国家民族和时代的特点，有效地处理权力分配的问题，不仅对国家，更对人民有着极大的好处。
* 勤加缘网(https://www.doczj.com/doc/7c10233208.html,)，中国最大的免费B2B电子商务平台！* 如何协调好集权与分权 集权和分权一直困扰着管理者，倘若集权，那么员工的积极性调动不起来，分权则会使员工行为涣散。集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。到底要怎么样协调集权与分权呢? 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事;而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标可遵循以下两条原则： 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权;各个实体公司应以利润为中心集权和分权;最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 * 勤加缘商友社区（https://www.doczj.com/doc/7c10233208.html,）-中国领先的做生意交商友社区*
集权分权案例：浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（） A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
一、集权式管理 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。 集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 集权式组织结构： 集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。 集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。 集权式组织的优点： （1）易于协调各职能间的决策； （2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危急情况下能够做出快速决策； （5）有助于实现规模经济； （6）这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权式组织的缺点： （1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； （2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； （3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 二、小组织是否适合集权式管理： 传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单，目标市场集中，
所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助于提高运行效率。 然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。 影响组织分权程度的因素有： 1、组织规模大小 2、政策的统一性 3、员工数量和基本素质 4、组织可控性 5、组织所处的成长阶段 组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。 创业阶段：高度集权 组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。 这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺乏高素质的管理人员。组织可控性强。 职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强 组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。 这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多，质量提高。组织可控性较强。 分权阶段：开始分权 组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加，素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。 参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强 为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线管理的矛盾，影响组织中的命令统一。 再集权阶段：重新集权 分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。 例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权 建立矩阵结构，实施有序分权 在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。
教育行政的集权制与分权制的利弊是什么 中央集权制和地方分权制的教育行政各有利弊。具体而言，中央集权制的优点在于可以统一国家的教育目标、方针、政策和法规，统筹规划，全面安排；国家可以有效地调节各地区的教育发展，对教育落后地区予以重点扶持；教育行政权力集中在中央，可以加重中央政府对教育的责任，发挥中央办教育的积极性；可以统一教育标准和要求，易于考察和控制全国的办学水平；有利于教育政策、法令的推行和教育经验的推广。然而，中央集权制也有不足之处，主要表现在：容易形成不顾地方特点和条件、强求一致的局面，从而对地方因地制宜发展教育事业造成不利影响；教育管理的主要责任集中于中央，不利于调动地方发展教育事业的积极性和责任感；中央集中管理，地方缺少自主权，客观上使得地方教育行政管理工作者趋于保守、僵化，缺少灵活性，降低了教育管理的效率。 教育行政管理的地方分权制的主要优点是：教育行政权力分散，有利于地方因地制宜发展教育，使教育适应地方的经济和社会发展需要；地方政府和教育行政机关执掌有关的教育权力，有利于充分发挥其办教育的积极性和主动性；地方自主管理教育事业，有利于地方及时处理和决断有关教育问题，提高教育管理的效率，同时反过来也能促使中央集中精力更有效地履行其宏观管理的职能。教育管理的地方分权制的不足之处主要是：教育行政权力分散，不易统一政令、统一标准、统筹规划及统筹兼顾；各地条件不同，对教育事业的认识不同，容易造成教育的不平衡发展；各地自主行政，中央调控能力有限，不利于组织地方之间的教育协作。在大当今世界急剧变化的教育和社会形势下，中央集权制和地方分权制都面临着挑战，许多国家都在进行积极的改革，探索建立适应本国特点的，更科学、更完善的教育行政体制。一般来说，世界各国教育行政的体制改革的战略选择和发展趋势可以概括为：一些实行教育行政集权制的国家，正在尝试突破集中化管理体制模式，向“非集中化”方向发展，以利于发挥地方办教育的积极性，加强对教育事业的民主管理；在一些实行教育行政分权制的国家，以不同的立法形式，逐步加强中央政府对教育事业的控制，已经或正式出现权力相对集中的趋势。
分权改革 令狐文艳 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划
的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因
论 企 业 集 权 分 权 作者：某某某专业11303班
【本文摘要】 本文解读了企业及企业管理的概念，以及集权与分权的概念，并且揭示了集权与分权在各个不同的企业中应用的利弊关系，并说出了在当今发展局势下的一些应用管理以的方法，还有就是企业的一些文化影响员工在工作方面的激进，通过几个案例来讲述每个企业在各方面的成就。 关键词：集权制分权制企业管理企业文化 一、企业的概念与管理现状 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独自享受权利和承担义务的经济组织。 ①企业是个别经济单位，或为工业，或为商业，在一定时期 内，自负盈亏。 ②从事经济活动，集合土地、资本、劳动力等生产要素，提 供生产及服务，以满足顾客需要。 ③企业是一种营利组织，其生存前提在于“利润的创造”。 在企业这个系统中应该包括：人力资源、物力资源、财力、信息。同时企业应具备的条件： ①企业要有一定的组织机构，有自己的名称、办公和经营场 所、组织章程等要素。 ②企业应自主经营，独自核算，自负盈亏，具有法人资格。 它必须根据国家的相关法律、法规设立，取得社会的承认，
履行义务，拥有相应的权利，并依法开展经营活动并受到 法律保护。 ③企业是一个经济组织机构。它包括物质资料的生产、流通、 交换和分配等领域，铁路、民航、银行、矿山、农场、电 站、轮船制造等都是企业。它区分于学校、医院、政府机 构、教会、慈善机构等非经济组织。 现代企业 ①现代企业比较普遍地运用现代可续技术手段开展生产经 营活动。采用现代机器体系和高技术含量的劳动手段开 展生产经营活动，生产社会化、机械化、自动化、电脑 化程度较高，并比较系统地讲科学知识应用于生产经营 过程。 ②现代企业经营活动的经济性和盈利性。现代企业必须通 过为消费者提供商品或服务，借以实现企业价值增值的 目标。 ③现代企业生产组织日趋严密。内部分工协作的规模和细 密程度极大提高，劳动效率呈逐步提高的态势。 ④现代企业的环境适应性。现代企业同外部环境之间的关 系日益密切，任何企业都不能独立存在，也是企业区别 于其他组织的主要根据。 ⑤对员工福利和社会责任的重视，形成特有的企业精神。 现代企业具有共性和社会性，要想谋求长远发展，必须
权力结构是指权力的配置及各权力主体之间的相互关系。而集权和分权是权力结构的两种基本形态。所谓集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。而分权，则是集权的相反，指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。一个国家的权力结构与其经济结构、社会结构、政治结构等之间存在密切的互动关系。因此，探讨集权与分权的利弊具有非常重要的意义。 下表对分权结构与集权结构在权利主体间的地位、权力行使的方向、权力运用的方式上的明显差异进行进一步说明。通过对比，分权结构与集权结构各自的优缺点便能更加清晰的呈现出来。 表1 分权结构与集权结构的比较 分权结构集权结构 权力运行的前提分权集权 权力主体间地位平等隶属 权力运行的方向双向单向 权力运用的方式法制化人治化 分权的利弊分析 财政分权即上级政府给予下级政府一定的税收权力和支出责任范围，允许下级政府自主决定预算和规模。财政分权已经成为世界各国十分普遍的现象。自1994年开始，我国实行了分税制财政体制，根据事权与财权相结合的原则，按税种划分中央与地方的收入，形成了相对规范的财政分权体制。财政分权在提高中央和地方政府积极性方面起了很大的作用，但其弊端同样不容忽视。 地方拥有更多的权利，有利于发挥地方自主性，能够提出更加有效，切实满足当地人民需求的政策，有利于制度创新；分权有利于发挥地方政府的信息优势，可以促进信息的传播和采纳；能够有助于提高地方政府官员的责任心和积极性，更好服务于人民；能够使人民和政府的关系更加密切，有利于促进居民参与当地事务。这是因为，居民对当地事务比较了解，又可直接清晰地表达自己的意愿，还可克服集体行动的困难，因此有兴趣、有热情更有信心参与地方事务；分权能够在一定程度上提高人民的纳税意识，增加政府收入；能够便于政府对于紧急事件进行快速决策，减轻中央的决策压力。 然而，地方分权不能保证中央政策的落实，不利于国家的稳定，容易产生分裂；分权只能有效地提供地方性共享物品和服务，而不能提供全国性共享物品和服务，例如国防和外交；分权有时无法得到提供共享物品和服务的规模经济效应。由于各行其是，其结果会导致提供这种共享物品和服务的成本和收益不成比例，人均成本提高。只有各个地区协调后共同提供，则所有地区才都可受益，降低人均成本，形成规模效应；分权不利于解决收人再分配的问题，即使每个地区内部收人分配大致公平，各地区之间的差别仍可能十分悬殊。中央的控制功能被弱化，造成不能及时发现地方政府中存在的重大问题和面临的风险；权力的分散将难以有效约束地方政府，因此可能造成地方“内部控制人问题”，挫伤人民参与政治的积极性，而且中央财政也无法及时准确了解资金的使用情况，容易滋生腐败。 财政分权虽然有着积极的影响，但是，财政体制模式是服从并服务于特定的经济体制模式和政治体制模式的。因此，规范分权、致力创造财政分权的条件，应该是我国未来财政分权改革的方向。就目前来说，用法律来规范财政活动，界定各级政府的财权和事权，增强预算的民主性和透明度是至关重要的。 集权的利弊分析 王绍光说，“分权是有好处，一个是给发达地区动力，把经济搞得更加发达，因为不需要跟别人分……但它有一个最大的坏处，它不能防止分裂，一旦政治上出现这种政治上的不稳