?管理视野
１２６
Consume Guide Management Vision
?■周万峰中国地质大学经济管理学院
浅谈“中国式”绩效管理理论
［摘要］［关键词］关于绩效管理理论，西方国家己有一整套系统的理论，如何将这些理论与我国的实际相结合，将理论很好地应用于我国企业的实践，找到理论与实践的最佳结合点，即“中国式”的绩效管理。绩效管理实践中国式
人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力，而绩效管理又是人力资源管理的核心，如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的一个重要过程。建立和完善员工绩效管理体系，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。有效的员工绩效管理体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势。员工绩效管理的关键在于将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和成就感。
绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分，建立绩效管理体系是进行绩效控制的一个新的发展方向，也是人性化管理的要求。企业为了增强市场竞争力，建立有效的激励机制，调动员工的积极性，必须进行绩效管理。现代企业的发展离不开管理，而对人的管理是企业管理中的一个重要内容，绩效管理又是企业人力资源管理工作的基石，通过绩效管理体系的建立和运行实施，带动企业人力资源管理的其他工作。另外，关于绩效管理理论，西方国家己有一整套系统的理论，如何将这些理论与我国的实际相结合，将理论很好地应用于我国企业的实践，找到理论与实践的最佳结合点。（一）绩效管理的必要性国外学者在此领域进行了众多的案例研究，旨在说明绩效管理较之以往纯粹绩效评估的优越性与先进性。２０世纪８０年代后期和９０年早期，绩效管理开始逐渐成为非常流行的观念，人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估。
（二）绩效管理与组织绩效丹尼尔，麦克唐纳和艾比，史密斯研究了人力资源绩效管理与提高企业业绩之间的相关关系。ＤＤＩ（ＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌＤｉｍｅｆ１Ｓｉ。ｎｓＩｎｔｅｒｉｌａｔｏｎａｌｌ）的研究报告表明，绩效管理系统可以改善组织绩效。因为根据他们的调查，倾向于高绩效的企业比低绩效的企业更重视绩效管理。
（三）绩效管理过程的环节是绩效管理研究的重要方面。施内尔（Ｓｃｈｎｃｉｅｒｅｔａｌ，
１９５７）总结出绩效管理过程中的五个要素：计划、管理、考查、奖励和发展。奎因（Ｑｎｎ，１９８７）提出了三步过程：计划、管理和评估。艾恩斯沃斯（Ａｉｎｓｗｏｒｔｈ）和斯密斯（Ｓｍｉｔｈ，１９９３）认为绩效管理的周期分为三步：计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。他们的共同观点是：管理者和被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；投入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径。
（一）实验室研究居多。以往对绩效、绩效评估以及绩效管理地研究都是实验室研究，研究的外部效度较低。这在很大程度上限制了在组织背景下开展绩效、绩效评估以及绩效管理的研究。很多研究者意识到这方面的不足，目前对绩效评估的研究也逐渐开始转向实地研究，虽然在实地研究中有一些变量难以控制，但这些研究的结果却能给企业实践操作带来借鉴作用。
（二）缺乏对过程的研究。在绩效管理的研究方面，一般认为绩效管理是传统绩效评估的深化与进步。一些学者也提出了不少绩效管理的模型，但他们往往更注重研究对象的某个静态层面，而缺乏对其动态过程的探索。
（三）忽视整体的研究。随着目前人力资源管理研究的“实地”化，要求在整个组织背景下展开研究的呼声越来越高。企业中的实践者也发现不能将绩效评估看作是一个简单、独立的组织活动，而是贯穿于其他各种相关管理活动的过程体系，这就为绩效评估转向绩效管理提供了实践的要求。但目前国内在这方面的研究还很稀缺。
虽然绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于我国企业基础和文化氛围的不同，人力资源管理能力的薄弱以及中庸之道的思维习惯和内敛的传统风格，都注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理。因此近年来许多学者建议对国内绩效管理的研究更应该侧重于探索适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，而不应该只是简单地照搬照抄西方模式。这样很有可能带来的是劳民伤财。所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点：
（一）让绩效管理通俗化。在中国企
业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且是十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须企业整个体系来运作的。
（二）考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上，中国企业只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。例如对于众多的中小企业，最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。
（三）柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。
（四）考核结果的多样化运用。实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。
一、目前国外对绩效管理的研究主要侧重于绩效管理的必要性、绩效管理的效应及绩效管理过程中各因素的特征等方面
二、目前我国在绩效管理方面的研究主要呈现的特点
三、提出“中国式”绩效管理理论
参考文献
［１］施能自，如何避免绩效管理中的误区，中国人事出版社［Ｍ］２００１（５）：１１－－１４
［２］高继军Ｚ理论对我国管理实践的启示［Ｊ］管理现代化，１９９７（２）：４７－５１
［３］ＤａｖｉｄＪ，Ｃｈｅｒｒｉｎｇｔｏｎ：ＴｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓ，Ａｌｌｙｎ＆Ｂａｃｏｎ：ＡｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆＳｉｍｏｎ＆Ｓｃｈｕｓｔｅｒ［Ｊ］Ｉｎｃ，１９９１：２６－２８Ｐ
［４］ＧａｒｙＤｅｓｈｌｅｒ：ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ（７ｔｈｅｄｉｔｉｏｎ）［Ｍ］清华大学出版社，１９９７：４５－５２Ｐ
怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
绩效考核的理论基础 1.目标管理 目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。 2.关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。 3.平衡计分卡（BSG） Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。平衡记分卡是一种多层次、多维度的企业绩效评价体系和管理系统，是对传统财务指标绩效考核方法的改进，并且以传统的财务绩效考核指标为基础，同时加入了一些非财务绩效统计指标作为补充，使其更加完善、合理，实
第一章绪论 1.1 论文的研究背景 1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。 加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有： (1)高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工
中国式绩效管理 >>此课程已过期,查看近期开课计划 课程编号：41497 页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
下载报名表： 核心提示：中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提...
2009年南方航空引进该课程，?人力资源部总经理蔡治洲评价“这是我听到最好的绩效管理课程！”之后，人力资源体系、航空服务部、大连分公司陆续引入该课程； 2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，在内训中得到最高反馈；该?项目也得到腾讯学院马永武院长的高度评价； 2009年中国电信广东公司及下属15个地市分公司引进该课程；佛山、东莞、汕头、珠海分公司同时还引入绩效管理辅导项目，取得显著效果；? 2008年广东珠海移动熊勇总经理参加该课程培训，评价“这是一门我不能走也不想走的课程”，之后珠海移动、河源移动、汕头移动陆续并反复采购该课程。? 【课程特色】 特色一：中国式υ 该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论； 特色二：实战性υ 该课程全部采取中国本土企业案例，实战性特别强；课后提供绩效工具包便于学员课后使用和复制； 特色三：延续性υ
中国式绩效管理“和而不同” 五、绩效管理中必须明确的基本理念： 1、绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！ 2、绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！ a) 所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效 b) 先和目标比，再来和人比 第二篇技能篇：绩效管理的实战技能 一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环 1、什么是绩效管理循环？ 绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。 2、绩效管理各模块要讲究“刚柔并济”？ 二、绩效目标 1、签署绩效合约 绩效合约的三要素：目标、标准、考核 绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化 业绩目标的三形式：KPI、GS、常规性工作 考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。 事先没规则和目标的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力 2、 KPI的两个来源
第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装
本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述 院（系）经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师（职称）麻凤梅（讲师） 提交时间二〇一三年七月
绩效管理理论研究综述 胡婷婷 （安康学院经济与管理系，陕西安康，72500） 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词：绩效；绩效管理；文献综述
Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，
作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面
绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?
? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，
第二章绩效管理的理论基础 第一节绩效管理的一般理论基础☆ 1.1控制论 一、控制论主要思想 概括：以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流； 标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》； 阐述：无论是自动机器还是神经系统、生命系统，乃至经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。 二、控制论如何作用于绩效管理 通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的，因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。 1.2系统论 一、系统论主要思想 核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用； 分析：
二、系统论如何作用于绩效管理 1.系统集合性（系统最基本特性，一个系统至少由两个或两个以上子系统构成） 绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统，其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次） 企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次，逐层放大、循环关系。 3.系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约） 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。 1.3信息论 一、信息论主要思想 内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念； 应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。 二、信息论如何作用于绩效管理 绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量，信息是企业管理基础，没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。 第二节绩效管理的直接理论基础☆ 2.1工作分析
中国古代绩效考核带来的管理借鉴 专门多企业治理者，一提到考核，就认为这是从西方引进的洋玩意，是舶来品。事实上，中国从古至今在官员考核方面实施过多种有效的 考核制度，不管是起始时刻、考核内容，依旧实施成效，都大大超过欧美 各国。 我国古代的官吏考核，开始于秦汉，完善于唐代，历代王朝 都积存了丰富的考核体会。相伴着郡县制的产生，中华民族开启官吏考核 的历史，而且考核制度越完善，考核方法越科学，统治者的地位就越巩固。 秦汉时期，统治者对官吏实行考课制度。考课确实是对官员 政绩的考察，即今天的考绩。考课是用于将职位责任同官员的能力行为联 系起来，以考绩的标准来约束和鼓舞官员，以考课结果的优劣来决定对官 员的赏罚黜陟，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。秦代的考课是通过 上计制度进行的。上计制即：郡臣于年初将一年的赋税收入预算写在木券上，呈送国君，国君把木券一分为二，国君执右券，臣下执左券。合乎标 准的留任，不合乎标准的则罢免。上级官吏对下级官吏的考课也采取同样 的方法。考课后分列等级，宣明优劣，决定升迁黜罚。上讲考课事关国家 大政，统治者专门重视。 唐代初期的统治者十分重视官员的政绩，考核有了较大进展。唐代初期制定了考课法。贞观三年（公元629年）唐太宗令："房玄龄、王硅掌内外官考"；"凡百司之长，岁校其属功过，差以九等".当时尚书省吏部是负责考课的机关。考绩的目的是为了黜恶陟善。考课的等第不仅直截了 当关系到官阶的升降，还与俸禄的加与夺、官位的外迁、解职有关。唐制 规定：凡考中上以上，每进一等，加禄一季；中中，守本禄；中下以下， 每退一等，夺禄一季。中品以下，四考皆中中者，进一阶；一中上考，复 进一阶；一上下考，进二阶。计当进而参有下考者，以一中上覆一中下， 以一上下覆二中下。上中以上，虽有下考，以上第。有下下考者，解任。 唐代官吏每年一小考，四年一大考。小考只定等第，记入考状备案。大考 是综合几年来小考的等第来确定等等，决定对官吏的赏罚黜陟。考课在唐
《绩效管理》自测题（答案） 自测题1（第一章绩效管理概述） 一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。 8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题： 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。
中国古代绩效管理思想研究 颜世富 上海交通大学安泰经济与管理学院 摘要 中国古代有着丰富的的绩效管理思想。历代帝王重视考绩，有的皇帝亲自抓考绩；专门设立绩效管理机构；主观、定性考核为主，客观、定量为辅；平时考核和任期考核相结合；重视考核结果的使用。通过考核官吏德、才、勤、廉、功而决定职务升迁、收入增减，甚至决定生死。中国古代优秀的绩效管理思想值得学习、借鉴和弘扬。 关键词：绩效；中国管理学；中国古代管理思想 不管是企业管理，还是党政机关事业单位的管理，绩效管理都是核心工作之一，但是要搞好绩效管理工作却很艰难，国内外对于比较流行的MBO(目标管理)、ＫPI（关键绩效指标）、EV A（经济增加值）和BSC（平衡计分卡）等工具，都有不同程度的批评意见。中国古代的绩效考评有多种名称，诸如考绩、考核、考成、考察、考功、考课、考试、考满、京察、大计等，它是通过考核官吏德、才、勤、廉、功而定黜陟的用官之法。中国古代有着丰富的的绩效管理思想，历代帝王重视考绩，并以此奖优罚劣、进贤退拙，所以它渊远流长，相承不辍。苏洵在《上皇帝书》中说：“夫有官必有课，有课必有赏罚。有官而无课是无官也；有课而无赏罚是无课也。”有官员，就自然有考核，有考核，自然有奖惩。希望探讨中国古代的绩效管理思想，能够对于当代的绩效考评和绩效管理工作具有启发意义。 一、先秦绩效管理思想 夏商周时期的绩效管理思想对后世有着深刻的影响。据《尚书》、《史记》等著作记载，尧舜禹就使用了考绩之法，以奖勤罚懒、扬善抑恶、进贤退拙。尧选舜作接班人，就是重复考绩的结果。《尚书·舜典》记载说：“帝日：格汝舜，询事考言，乃言底可绩，三载，汝陟帝位。”舜亦以考绩驭才，他设12牧分管政事，委任22人为主管，并以考绩之法来定奖罚和留退，“帝曰：咨汝二十二人，钦哉，惟时亮天功。三载考绩，三考黜陟幽明。”（《尚书·舜典》）这里提及的“三岁一考功，三考黜陟”考绩办法，在其他史料中也有记载。由此可知尧舜的考绩方法，其时间是3年一考，以3次考绩来决定黜陟，即9年为一循环，满后再进行奖罚、黜陟。考绩逐步依秩而行，如舜考12牧，而12牧再考其下属。此时考绩执行很严格，而且根据考核结果决定官员的升降甚至生死，12牧依时令、顺天理、勤耕作，成绩卓著，被屡次奖励，而禹的父亲鲧治水9年而无成，被舜杀于羽山。“明试以功”的考绩观。“明试以功”就是实际考察成绩的意思。据四川钟利戡、王清贵辑编的《大禹史料汇集》中众多的材料看出，禹虽然已有实践经验和政绩，但舜还是要对他进行实际考察，所以派他去治水。禹直到治理水患取得了巨大成就，得到了人们的称赞和爱戴后，才正式接替了舜。除此之外，部落联盟大酋和其他首领选用也是如此。 周代在对其承袭之上，实行了合理的改革。周接受了舜9年3考鲧治水无功而杀之的教训，就规定“三岁而小考其功”，即3年满进行一次小考，政绩好的就转为正式使用，不好的就降职或罢免；“九岁而大考有功”，即9年进行一次大考，对有功者进行奖赏，对不称职者给以惩罚。周实行“小考”与“大考”，在考核周期上进行了改进，并把考绩与试官结合起来，更便于及时发现并免去不称职者，降低了鲧的悲剧重演的可能性，这对国对民以及对被考者都是有利的。《周礼》中有很多官吏负有考核职能，六官系统内的各分属长官对其属官往往具有直接考核之责。考核主司的设置呈现出层次性，最下层的考核主司为六官系统内
绩效管理理论综述 1、绩效管理的概念 首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。 还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。 2、绩效管理的目的 接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。 还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。 前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。 3、绩效管理不是什么
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通 能力等，即考量员工是一个怎样的人。 （2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微 笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 （3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较 结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。 目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。 绩效标准法
绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。 直接指标法 直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。 这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。 1、结果导向型评价方法的优点 当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。 2、结果导向型评价方法的缺点 其缺点主要体现在以下几个方面：一是由于员工绩效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素，因此，以结果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性； 二是可能强化员工只重结果而不择手段的倾向； 三是团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效； 四是在为员工提供绩效反馈方面的作用不大，它无法向员工提供如何改进工作绩效的明确信息。 绩效标准：就是在绩效考核过程中，对员工的业绩进行评价的标准和尺度，也就是说明在各个指标项目上分别应达到什么样的水平，给出数量标准和程度标准。标准应具有完整性、协调性和比例性等特点。 绩效指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。
中国十大优秀企业绩效管理 随着规模的增大、治理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业 越来越重视绩效治理。尽管通过了多年的努力探究，大多数企业依旧在绩 效治理方面遇到困难。缘故在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能 力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素养、治理理念和方式业有 较大的差异。而绩效治理与企业的情形切合得好坏直截了当决定了绩效治 理的有效性。因此不同的企业应在绩效治理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们依旧能够从好的体会中发觉共性的东西。现集合1 0家绩效治理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效治理的最要紧的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位职员每天的工作，形成OEC日清体系，使职员和治理人员对工作清晰了解，及时纠正错误和推广 优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA治理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月 度鼓舞和纵向日度鼓舞体系直截了当与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不 理想，治理人员就会从针对过程操纵的辅项指标上找缘故或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗 位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的治理采纳定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方 式综合评判部门业绩和职员业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、按照考核结果，每年按比例剔除，提升干部职员总体素养。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
绩效管理的理论基础(doc 28页)
第1章高新技术企业R&D绩效管理 的理论分析 本章将重点探讨高新技术企业R&D绩效管理的理论基础以及绩效测度系统、绩效管理控制模式的研究现状。 1.1 R&D绩效管理的理论基础 1.1.1 管理控制系统理论与绩效管理 1．控制理论的发展及其主要模型 控制理论作为一门独立的学科在世界上出现是在20世纪40年代，以美国科学家维纳（N.Wiener）发表的著作《控制论（或关于在动物和机器中控制和通讯的科学）》为标志。维纳在这本书中论述了控制论的一般方法，推广了反馈的概念，为控制理论这门学科奠定了坚实的基础，总结出了三个最基本而又重要的概念：信息、反馈和控制，即控制论的三要素[1]。 控制理论的重要突破是第二次世界大战之后瓦尔德（Wald）的序列分析与贝尔曼（Bellman）的动态规划的提出，其动态优化问题的核心就是解最优性能的动态规划方程[2]。20世纪60年代末到70年代，各种新的研究工具的引入，使得控制理论迅速拓广并变得多样化，其中建成系统的就是线性系统理论，当时已成为向非线性系统和分布参数系统拓广的模式及控制理论所有新成果的检验基础。而进入20世纪80年代之后，计算机科学的飞速发展，使得控制理论向鲁棒控制和与计
算机科学更紧密联系、结合的方向发展，从而产生了智能控制、人工智能专家系统等研究方向，模糊控制理论、神经网络NN（Neural Network）等更为复杂、智能的控制理论相继出现。从维纳的经典控制理论到20世纪80年代的智能控制理论，其主要的应用范围还主要是工业控制、航空航天等自然科学领域。而进入20世纪90年代之后，由于计算机应用技术几乎覆盖了所有领域，各种学科相互渗透，社会科学的理论不再仅仅是可用经验和检验形式加以阐述的命题，社会科学正在变成像自然科学一样的“硬”科学，自然科学也正变成社会科学那样的、与社会经济问题联系在一起的“软”科学，经典的控制理论被逐渐地应用到了企业管理、项目投资、资产评估、金融工程、人力资源等各种领域。例如，最优控制理论被应用到了企业生产的库存管理系统中；自适应控制理论被应用在了财务信息处理系统中；控制理论中的稳定性分析被应用于投资系统模型产出和价格调节等。 对于经典控制理论而言，把一般的控制系统表示为图1.1所示的方块图，其中包含：广义对象方块P和控制器方块K；w和u是对象的两组输入，它们分别表示为其外部输入和控制输入；z和y是对象的两组输出，分别表示为其受控输出和测量输出。 w P(s) K(s) z u y 图1.1 反馈控制系统的方块图 图1.1所示的是一般性的闭环控制系统的原理框图。自校正自适应控制系统作为典型应用型控制系统，它把系统辨识和最优控制有机地结合起来，是典型的控制理论的应用，其结构示意图如图1.2所示，该
中国十大绩效管理专家 1、彭剑锋 彭剑锋，硕士研究生毕业于中国人民大学。1992年被评为人大副教授，1996年被评为教授。研究方向：人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理。曾多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡、台湾、香港等地进行学术交流，厦门大学EMBA名誉讲师。 2、张守春 张守春，3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，曾被《财智》评为2005年十大杰出培训师，被“中国人力资源开发网”评为2005年度十佳人力资源培训师、2004年最具实战经验的十大优秀培训师。先后担任世界著名跨国公司朗讯集团（美国总部）人力资源薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监，新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问。专业从事企业薪酬体系设计的咨询项目与服务。 3、张晓彤 张晓彤，清华远程学堂课程主讲教授。著名人力资源管理专家、培训专家。曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理，诺基亚中国投资有限公司部门经理培训部非技术类首席培训师，北大光华管理学院EMBA班特邀讲师，人力资源开发与管理著名职业经理人、著名职业培训讲师。 4、贾长松 北京长松文化传播有限责任公司董事长，旗下产业为长松咨询：主要业务为企业管理系统咨询与培训，数据化管理咨询服务商；长红咨询：主要业务为行业研究与行业企业专业的管理系统咨询服务商；长建咨询：企业关健人才团队培养；深蓝科技公司：主要从事网络营销、网络管理咨询服务；新理念科技：主要为企业提供软件开发与供应。职业咨询师，培训师，主要研究领域为企业战略系统、企业组织系统、企业人力资源开发系统。 5、陈勇 陈勇，天元鸿鼎咨询集团首席顾问，实战派企业成长管理专家，曾在全球500强美资公司、中外合资企业担任总监、董事总经理，并任清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学等知