质量改善常用手法与工具
目录
?七种常用质量工具Q uality 7 tools ?七种新的质量工具N ew 7 tools ?QC八步骤QC story
?解决问题的方法8 Disciplines ?MEIDC 标准方式Criteria method ?PDCA环PDCA Cycle
?统计工序控制SPC 质量框架
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确认
* 亚明质量伙伴关系：
顾客、供应商、领导与员工四种伙伴间的相互作用形成了亚明的质量模式。
1、顾客：顾客第一是由超越顾客的期望来取悦顾
客的途径。
2、领导：激发对质量的热情
领导风范是通向共享权力与能力，成功
做事的途径。
3、员工：互相尊重，促进团队合作。
重视员工并促进团队工作是通向发挥全
部潜能的途径，也是提高竞争力的关键4、供应商：建立“上游”质量
建立与供应商的伙伴关系是通向增强
改善能力和为双方带来利益的途径。
* 亚明质量构架：
建立常胜的公司要尽可能的消除阶层间与职能间的差异，并通过团队工作来增强组织能力。
1、方针推展－－结合力量
方针推展是一个自上而下，由下而上的双向过程。管理层确定改善重点，分配时间和资源，授权员工采取行动以配合重点改善。
方针推展保证所有员工都能朝着明确、同一的目标不断努力。
2、过程管理－－一系列连贯的活动
过程管理保证对一系列的活动能从顾客的角度来管理及改善。
3、持续改善－－追求卓越
持续改善是将绩效带到更高水平的一种系统性活动，其基础是P.D.C.A循环。
＊实现飞利浦质量的条件：
1、组织：要集中注意力
2、沟通：全面参与需要全面沟通
3、学习：创造新机会
4、认可：得到认可的会做得更好
5、设想：创造新的解决方法
6、衡量：有衡量就会去做
7、保证：言行一致
8、分析：用事实管理
9、审核：促进相互学习
10、设定标杆：向最好学习
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质量改善常用手法与工具
一、七种常用质量工具
1、调查表（Check list）
－－用途：调查表用于对数据的收集和分析，数
据通常可以反映实质，但前提是数据
必须用适当的方法加以系统的收集。－－使用注意事项:
(1)定义所调查的项目和状况
(2)明确谁做记录、什么时间做、在哪里记
录。
(3)调查表的设计应力求清楚、全面并方便使
用
(4)收集数据应准确、系统、完整。
－－种类：
不良品项目调查
不良品原因调查
缺陷位置调查
工序过程分布调查
其它－－举例：使用键盘打字出现的错误
2、排列图、柏拉图（Pareto
Diagram）
－－用途：用于反映活动的程度或成本，展示不
同类列事物的相对重要程度，帮助确定重
要性排行柏拉图通常结合“头脑风暴”及
“因果分析”使用。
－－使用注意事项：
1、在获得资料后，可借助柏拉图来决定如
何利用这些资源。
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2、在画累计百分数线时，一般以每一个长方块右上角做为起点，右边纵坐标贯常采用百分比。
3、柏拉图能帮助你专注主要问题，但不能提供可以解决问题的答案，因而需要进一步的因果分析。
举例：某产品退货原因分析
3、鱼刺图（Fish-bone diagram)
用途：鱼刺图又叫因果图(Cause and Effect Diagram)
产生问题的原因可能是多种多样，因果图可帮助列出所有可能的原因并加以归类，通常采用“头脑风暴”法或依据调查表所收集的数据、柏拉图的分析，将所有可能原因列 出，然后归类。在制造业通常按人、机、 料、法、环（即4M1E ）进行归类。因果图可表达因果关系，通过识别症状，分析原 因，寻找改善措 施，促进问题解决。
举例：一弯开裂原因分析：
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说明：
－－鱼刺图可在任何情况下使用。和柏拉图息息相关。
－－利用“头脑风暴法”研讨问题可能的原因，
用鱼刺图列出所有意见，以建立一个完整的鱼刺图，关连意见归类。
－－虽然4M1E 常被使用，但依然可以寻找其他的主因。
－－鱼刺图常平直排放，也可垂直来画。
4、分层法（Stratification ）
用途：分层法又称分类法，用于将收集来的数据
按照一定的目的和要求加以分组整理，以找出质量影响因素。例如一位工程师想找出某些因人为操作造成的废品时，就需要将废品数据按班组或人员进行分类比较，找出问题所在的班组或操作人员，提出对应的改善措施
举例：某车间人为废品原因分析
5、控制图（Control chart ）
用途：评估某一工作进程的稳定状况和中心倾向，决定过程何时需调整，确认过程的改
善结果
举例：
注意事项：控制图要有中心值（目标值）及上下
限
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6、直方图（Histogram ）
用途：图解某一方面数据的变化，显示数值出现的相对频率。
作法： 1、决定工作过程的衡量标准；
2、收集数据；
3、将数据制成一个频率表；
4、根据频率表作直方图。
举例：某公司上班八小时内电话使用的时间分布
解释直方图：
a). 中心-分布的中心在哪里？工作进程太快,太慢？
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b). 变差-数据显示的变差或延伸如何？变差太大？
顾客要求
c). 形状－形状怎样？看上去是正常的铃状分布吗？
是正还是负偏斜，即左边还是右边的数值多？有成对（双众数） 或多重高峰吗？
d).工作过程的能力－将直方图的结果与顾客的要求
和规格进行比较。工作过程有满足顾客要求的能力吗？也就是说，直方图是否集中在目标上， 是否在 规范内？
与顾客的指标和规范极限对照而显出的
居中和延伸的情况（下图）
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7、散布图（Scatter Diagram）
用途：图示两类变量的相互关系。
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二、七种新的质量工具 ( New 7 Tools)
1．类合图
根据其类同性将语言资料分类以澄清问题真相
2．相互关系图
揭示复杂的多变量问题中涉及因素的相互关系
3．树形图
画出实现主要目标和相关副目标需完成的全部任务及其通道
4．矩阵图
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5．优先矩阵
根据已知的加权标准联合使用树形图和矩阵技术，按优先 顺序列出各项 任务与事件
6．活动网络图
用以规划完成复杂任务及其有关的附属任务的最恰当的日程 表
7．工作进程决策方案
检查解决问题的提议可能产生的结果
三、QC 八步骤 (QC story)
用于改善计划的制定与实施，是我公司一切活动 的基本模式。
X X O
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四、解决问题的方法 (8 Disciplines)
8D 是问题解决的一种思路，与QC 八步骤精神一致均以 PDCA 为基础。
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五、MEDIC 标准方式
MEDIC是飞利浦2000年在全球照明系统大力推广的一项用于质量改善活动的系统化工具。与以往质量改善活动所用的其它工具相比，MEDIC提供了一种全面、系统、结构化的手段，可用于已有的改善项目上的突破，也可作为找寻新项目的途径。在提供格式化报告的同时，MEDIC适用于生产、服务及支持系统等不同功能的领域。MEDIC是 6σ的5个关键步骤DMAIC，菲利浦拷贝摩托罗拉的6σ的5个关键步骤，并以5个步骤来命名。
?MEDIC的五个突破阶段
M：Map(定位)
Measure(测量) 对现有过程进行回顾
E：Explore(探索)
Evaluate(评估)：确认关键原因
D：Define (定义)
Describe (描述)：描述要达到的要求 I：Implement (执行)
Improve (提高)：具有执行计划并介绍所
得到的结果
C： Control (控制)
Conform (遵循)：建立控制系统并由生产
过程人员负责
?MEDIC所用工具
M：走势图、流程图、直方图、头脑风暴法、
仪器R&R测量、相位图、控制图、顾客声音等
E：无价值因素分析、因果分析、FMEA，多元
变量分析、配对比较、散布图等
D：假设测试、变量分析、DOE、风险分析等
I：交流计划、重测量、试验性生产、CPK研
究、SOP文件等
C：控制图、质量体系、控制计划、预防维修
计划等
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六、P.D.C.A.不断改善 (PDCA Cycle)
PDCA环 (PDCA Cycle)
P.D.C.A环是进行不断改善活动的基础质量工具之一，它的核心是将’救火’工作变成有意识的计划和预防。
P.D.C.A即Plan(计划), Do(执行), Check(检查), Action(行动).
PDCA环的三个特点
1、大环套小环，相互衔接，相互促进
在一个企业中，既有全厂性的PDCA环，又有各部门、各班组的PDCA环，从而形成了大环套小环。
2、PDCA循环是不断上升的循环
每次循环解决一部分问题，使质量水平上升一个台阶，下一轮循环起步于新的台阶。
3、“行动”是环中的关键，行动包括经验教训的
总结，标准、制度的建立，这些能避免重复
犯错误，保证今后的执行能按照标准进行。
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七、SPC统计过程控制（Statistical Process Control)
SPC（统计过程控制）是应用统计方法对过程中各个阶段进行控制，从而达到保证与改进质量的目的。
SPC强调全过程预防为主。
SPC的主要工具是控制图。
SPC不仅用于生产过程，而且可用于服务过程和一切管理过程
工序能力指数
表示工序能力满足产品质量标准（产品规格、公差）的程度，一般记为Cp
Cp=T/6§=(Tu-Tl)/6S
式中T为技术规格， Tu为规格上限， Tl为规格下限
§为质量特性值分布的标准差
S为样本标准差， S为§的估计值根据T与6§的相对大小可以得到下图的三种典
型情况：
若产品质量特性分布中心u与公差中心M二者不
重合有偏移，则不合格品将增加，这时计算工序
能力指数的公式需加修正。定义分布中心u与
公差中心M的偏移e为：
e = | M – u |
参见下图， u与M的偏移度K为：
K＝2e/T
则考虑了分布中心偏移的工序能力指数 Cpk＝(1－K) ×T / 6S
Cp>1 Cp=1 Cp<1
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工序能力等级 工序能力指数 工序能力判断
特级 Cp>1.67 过剩 一级 1.67>Cp>1.33 充足 二级 1.33>Cp>1.00 正常 三级 1.00>Cp>0.67 不足 四级 Cp<0.67 严重不足
偏移系数K 工序能力指数 采取措施 0 上海亚明灯泡厂有限公司 人力资源部 2002年9月 让我们用科学的态度认真地做事！ u M T T/2 e 28 质量改善常用手法 与工具 编者的话 让我们用 严谨的态度优质的产品 点亮世界
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