信息系统项目管理师-第13章
第13章顶目采购管理
随着当前经济和科技的快速发展，社会各个领域对信息技术的需求也空前高涨，对信息的把握多寡和准确与否直接关系到企业的生存和发展。专家预测，这两年每年在信息技术领域采购产品和服务的金额都要高于1000亿美元，并且逐年大幅增长，目前在国内更是信息化服务迅速膨胀的阶段。企业要降低成本，提高业务处理能力，增强市场竞争力，保持高速或稳定的发展，必然要获取新的技术和技能，建立灵活、有效的采购机制，从采购中索要“利润”。从事信息技术的专业人员及项目管理人员深刻地理解项目管理采购的重要性。
项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标，成功地完成项目。
项目采购管理所采购的项目物资或技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计的要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。因此项目采购管理不仅是采购回来“东西”那么简单，更重要的是要重视采购管理过程的管理质量。
对于项目采购，根据不同种类的项目和项目特点，项目采购及其管理的类型、方式也有所不同，如：企业内部的资产整合项目采购、信息化建设项目采购、运营支撑设备采购、软件成熟度评估项目咨询服务采购等都有很大的差别。不论是何种采购，都要经历一个项目采购管理过程。
项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。
每个管理过程间都有相互作用和依赖的关系输出，同时采购管理
过程还需要很多采购管理过程外部准确的信息及相应条件支持，保证采购管理的有效性。图13.1则提供了这些过程的过程流图以及输入、输出和与其他知识领域过程之间的交互关系。
项目采购管理过程包括：
采购计划编制—决定采购什么，何时采购。
编制合同—记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商。
招标—获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。
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制订项目章程
(5.1)
项目章程
环境和组织
因素市场环境采购技巧
组织过程
资产j政策、流程和指导
经验教训
范围定义创建W BS (6.2)
知识库
项目范围说明
风险识别
风险反应计划编制
(12.3)
绩效报告
(11.4)
指导和管理
项目执行
(5.4)
项目收尾
(5.7)
工作分解结构
和字典
风险登记表
风险登记表
风险相关的合同协议
项目章程
项目章程
组织过程资产（更新）
合同收尾程序
采购计划编
制
(13.2)
项目管理计划制订项目
管理计划
(5.3)
编制合同
(13.3)
采购管理计划、合同工作说明、_制/外购决定
采购管理计划（更新）
采购文档、评估标准、
合同工作说明（更新）
招标
(13.4)
合格卖主清单、采购
文件包、建议书
供方选择
(13.5)
选择的供方、合
同、合同管理计
划、资源可用性
合同管理
(13.6)
釆购管理计划
(更新）、组织
合同收尾
(13.7)
过程资产（更
新）、请求的变
更、建议的纠正
措施
批准的变更请求图13.1项目采购管理流程图
供方选择'~审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。
合同管理—管理合同以及买卖关系；审核并记录供应商的绩效以建立必需的纠正措施并作为将来选择供应商的参考；管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系。
合同收尾—合同履行和清算，包括对一些未决项目的决策。
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。根据项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里我们独立地列举了这些过程而且过程间接口定义明确，事实上他们是互相交织、互相作用的。
我们从买卖双方关系的角度来讨论项目采购管理。这种关系可能存在于多个层面上，
第13章项目采购管理279从单纯的一个项目到多个组织之间相互的贸易关系。在不同项目中，卖方可能被称为承包商、子承包商、卖主、代理商或供应商，同样买方也可被称为客户、顾客、主承包商、承包商、项目提供者或采购者。卖方在一个合同的生命周期内首先被看做是一个投标人，然后是选定的供方，最后是签约的供方。
如果采购不仅限于简单的原材料或通用产品，卖方可能会设立一个项目来管理所有工作。这种情形下：买方成为卖方的顾客，因而是
其关键的项目干系人；卖方的项目管理团队必须注意项目管理的所有过程，而不是局限于采购管理这一领域。13.1项目采购和合同管理的定义
要想使项目采购在项目执行中发挥既定作用，项目管理人员首先必须清楚什么是采购？如何实施采购？什么是合同？如何管理合同等采购的基本要素。
13.1.1项目采购的定义
1.什么是米购
采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。在企业和政府大部分领域都称为采购，有些领域称为“购买”。在信息系统集成行业，普遍将项目所需产品或服务资源采购称为“外包”。不论是何种称谓，基本过程是一致的。
采购是一个涉及具有不同目标的双方（或多方）的过程，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，运用高效、合理活动可以达到降低成本、增加公司利润的作用。
2.企业采购的种类
对于企业而言，一般存在不同采购种类，一种是依据公司的战略计划的采购行为，一种是依据公司所投资（或承包）的项目特点、环境的采购行为。当然，还有一种特例：企业的日常采购行为，在这里我们不加以讨论。
各种采购种类的依据不同，采购的战略措施也有很大的不同。项目采购可以不同于公司采购，其必须考虑项目的特点，项目资源短期的可获得性，以及客户的具体要求。项目采购一般比较偏重独家采购，便于项目采购管理和项目实施的控制。如：很多计算机信息系统集成项目，如果集成产品和服务种类比较多，客户一般都倾向于寻找一家总集成商。这样客户对整个项目产品只与总集成商之间有商务往来，由总集成商组织资源提供所有产品和服务，这样做从项目管理角度来讲，客户将部分管理风险转移了，但同时也增加了一些额外不可控的因素。
3.项目采购的环境
影响采购的一个很大因素就是环境，项目采购环境主要有两种：企业外部环境和企业
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内部环境。
企业外部环境通常被称为宏观环境。主要是一些影响项目采购方式和时间的一般外界因素被，包政策法规、当前经济情况、产品价格变动、借贷成本、当前行业状况和就业情况等。政府采购法和合同法对于一些采购行为尤其是政府部门的采购行为进行了约束。项目组织在牵涉到相关的采购行为时需要了解相应的法律法规。
企业内部环境通常被称为微观环境。主要是指在项目采购的过程当中，受企业自身、项目或客户等多方面影响的规程和规范。这将涉及项目采购管理的采购计划编制等几个基本过程。
13.1.2项目采购管理的定义
我们引用美国项目管理协会（P M I)的PMBOOK2004中的定义：“是从项目外购买或获取工作所需的原材料、产品、货物和服务的过程”，也就是有效规划、管理和控制项目采购的过程称之为项目采购管理过程。
在项目实际采购管理的过程中，只清楚了项目采购是什么还是远远不够的。要想很好地按照项目采购管理的过程去实施采购，还必须清楚理解以下采购管理的基本要素，这些要素也是采购计划编制的基础支撑点：
1.项目采购什么
项目采购管理首先要明确采购的对象及其质量要求。对于项目采购的产品和服务，具体项目会有具体化的定义，但就产品和服务及其质量应该满足产品的3个条件。
产品的通用性。项目采购的产品一定是项目实际需要的，质量要符合项目实际要求，不一定就是质量最好的产品，尽量避免使用需要进一步定制的产品。
产品的可获取性。采购的产品必须是在项目要求的数量和工期内可提供的，即在项目实施过程中可以及时得到采购的产品和相关人力
资源。
产品的经济性。在满足上述两个条件的情况下，在同类产品的供应商中选择成本最低的，以此降低项目的成本。
2.项目采购的时机
项目中不同产品和服务，根据项目执行的不同阶段和具体项目特点，采购的时间和地点应该有所不同，必须考虑每一项采购的最佳时机，这样既可避免由于采购过早造成库存成本增加又可防止采购延迟引起的项目工期延误等。采购的时机，不但要考虑到项目的实际要求，还要考虑到供应商提供产品的到货周期等相关因素。
3.项目采购的方式
对于项目采购如何去实施，采用何种方式进行采购更有利于项目的发展？
采购一般可以分为招标采购和非招标采购。招标采购是由投资方提出招标和合同条件，由许多供应商同时投标竞价。通过招标方式投资方一般可以获得很合理的价格和优惠
第13章项目采购管理281的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商，有些特殊情况干脆就是直接采购，如：项目必须购买某个供应商垄断的产品或服务。
采购方式还应考虑产品采购后的执行方式，如到货方式是一次性的，还是分批次的，是否需要航空运输，具体的交货方式和最终交货地点等。
4.项目相关产品采购数量
项目所需产品的采购数量一定要根据项目实际情况来确定。对于使用在不同系统中的产品，要根据项目规模、特点，产品特点来衡量产品的使用情况。如：有些产品是项目中使用的耗材（或易耗品），就应有些冗余的考虑。当然，考虑采购数量的多少也是为了衡量是否可以通过批量采购得到一些优惠因素，以进一步降低采购成本等。
5.项目采购成本的制约因素
任何一个项目都有一个成本的限制，项目中的采购同时会收到费
用开支和实现利润目标的制约。这就需要项目管理者在考虑产品质量、供货周期的情况下，寻找和确定能够最大限度降低采购成本的合同价格。
是否有一个好的价格就可以实现采购的利润目标了呢？其实不然，同时还要考虑付款方式、付款周期、采购数量等因素。特别是对承约商而言，一定要与客户界定清楚项目的具体需求，以此来作为采购成本计划编制的一个依据，因为往往在很多项目实施中客户的需求会发生变化。特别是，在当前IT项目中尤为明显，许多应用软件开发集成项目都存在前期需求不明确的情况，为集成商和客户制定采购计划都带了很多的不确定性。13.2采购计划编制
项目采购是一项复杂的工作，项目管理者在实施具体采购行为前首先要考虑项目是否需要采购，哪些项目需求只能通过采购来满足，而哪些任务需要项目团队自己完成。同时必须考虑如何采购、采购什么、采购多少、采购时机、所采购产品和服务的质量及性能指标、当前价格、市场供求情况等因素，并结合项目的进度计划和资源计划编制出详细可行的项目釆购计划。
当项目需要采购产品或服务来满足项目需求时，对每项采购品都需要执行从开发采购文档到合同收尾的流程。必要时，项目管理者将会寻求合同和采购管理专家，甚至是技术专家的支持，形成一个有力的采购团队，满足项目采购的需要。
采购计划也包括对潜在卖方的考虑，特别在买方希望能影响和控制卖方对于合同的分包时。
13.2.1采购计划编制的输人
项目采购计划不是凭空想象出来的，一份合理、详细的采购计划，需要寻找到合理、
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科学、符合实际情况的立足点来作为编制依据，这样才能保证采购计划的可执行性和有效性。
1.项目章程
项目章程描述了项目的业务需求，也可能包括对于项目的约束、
假设和需求。约束是能限制买方和卖方选择的特定因素。对于多数项目来说最常见的一个约束是可用的项目资金。其他可能的约束包括既定的交付日期，可用的合适资源和组织的政策。假设则是为了编制采购计划而假定会发生的因素，如假定多个供应商能够及时供货。具契约性和合法性含义的需求包括健康、人身安全、项目安全、绩效、环境、保险、知识产权、均等雇用机会、特许和许可等。
2.项目范围说明书
项目范围说明书界定了项目工作范围的界限，提供了采购过程中必须予以考虑的项目需求与策略方面的重要资料。项目范围说明书同时提供了与项目范围相关的约束和假设，项目交付物列表以及项目和其产品和服务的验收准则。对于采购文档中需要包含的所有因素都将予以考虑并与卖方进行交流。
随着项目实施的不断深入，项目的工作范围可能有所变化—IT项目尤其如此—相应的项目范围说明书也做随时的调整和修改。
范围说明书除了包括对项目的描述、定义外，还应该包括详细说明需要采购的产品和服务的参考图表及信息，如项目的可交付成果的清单、项目实体目标功能说明等。在范围说明书中主要包括三种类型的说明书：
设计说明书。对项目的合理性的说明，从项目和项目产生的交付物的物理特性方面来详细阐述应该怎样进行项目工作，项目的合理性风险应该属于买方（或投资方)。
执行说明书。这是一份主要的、归纳性的项目清单，从操作特性方面来明确最终产品须达到的可测量的性能。项目的执行风险由供应商承担。
功能说明书。是对项目目标的一个量化说明，项目成功必须要达到某些标准，至少包含费用、进度和质量标准。因此，项目应当有相关属性、计量单位和数量值的描述。供应商应该在较低成本下阐述清楚最终的使用条款。
产品说明提供了采购计划过程中应予考虑的产品和服务的技术问题或注意事项的重要信息。
3.项目管理计划
项目管理计划提供了管理项目的总体计划，包含辅助的计划如采购管理计划、变更控制管理计划和对采购管理计划编制提供指导的总体合同管理计划。在其他计划产出可得的情况下，釆购计划编制需要考虑其他计划编制的产出。通常应加以考虑的其他计划编制产出包括：成本估算、进度，质量管理计划，现金流预测，可识别风险和计划的人员配备等。
第13章项目采购管理283
4.工作分解结构和字典
项目工作分解结构（W B S)提供了所有项目元素和项目交付物之间的关系。
W B S字典和相关的详细工作说明书（S O W)提供了对项目交付物的识别和完成这些交付物需要的分解工作的描述。
5.环境因素和组织因素
采购计划编制必须考虑市场条件和市场中谁能够在什么条款和条件下提供哪些产品和服务。如果执行组织内没有设置采购或发包部门，项目团队必须自己提供资源和专家进行采购活动。
6.组织过程资产
在准备采购管理计划书和选择合同类型时必须考虑组织内现存的正式或非正式的与采购相关的政策、流程、方针和管理系统。
7.风险记录
风险记录包括风险相关信息，如：己识别风险，风险的根本成因，风险所有者，风险分析结果，风险的优先级，风险的分类，以及风险管理过程对风险的反应。在采购计划编制中必须强调风险意识。
13.2.2采购计划编制的工具和技术
项目执行组织对需要采购的产品和服务拥有一定的选择权、决策权，一般情况下项目管理者会将以下技术和方法利用到项目采购计划的编制过程中。
1.自制/外购分析
自制和外购分析是范围定义过程的一部分，用来决定某种产品是
由项目团队生产或者外购，这是一种通用的管理技术。如果决定外购，还需要进一步决定是购买还是租赁该产品。分析应该既包括直接成本又包括间接成本。如：分析购买产品时既要考虑购买产品的直接支出，也要包括管理采购过程带来的间接成本。
在自制和外购分析时，如果决定外购，该决定不仅应反映项目的直接需要，还要反映项目执行组织的远景需求。如：购买而不是租赁一项资本支出项目（不管是起重机还是个人电脑）从成本角度来看一般而言是不合算的。但如果执行组织内对该项产品有持续的需求，那么该项目的购买成本会比租赁成本低。对于成本的分配会基于边际成本分析。
项目执行组织的长期战略也会是自制和外购分析影响决策的一个因素。组织内也许目前没有项目所需的资源，但因为组织未来对该资源有很大需求并且计划在将来制造该资源，项目组织可能做出自制的决定而不管当前项目的约束和需求如何。这种情形下，项目的成本可能比实际的支出少。
表13.1列出了部分自制和外购选择通常要考虑的因素。
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表13.1自制和外购的选择
对于自制的决策考虑对于外购的决策考虑
期望成本更低期望成本更低
业务功能更全面且便于操作有效利用供应商的技术和能力
利用闲置的现有资源较少的要求
保密需要技术能力有限或匮乏
避免对供应商的依赖增加现有人力
避免不可靠的供应商保持多渠道来源（多供应商）
稳定现有的人力资源间接进行控制
保证产品的质量（本身具备高质量生产能力）通用产品
需求独特
2.专家判断
采购计划过程中，往往需要专家的技术性判断来评估采购过程的
输入和输出。在制定和修改、评价买方的要约或建议书的标准时也需要采购专家的判断。对于法律方面的专业判断可能需要律师在制定非标准的采购条款和条件时的协助。不管是在采购产品或服务的技术细节方面还是采购管理过程的任何方面都需要这些专家的判断。
3.合同类型
采购类型的不同，需要不同类型的合同来配合。合同分类有很多种，有按工作内容分类的，如C M M(能力成熟度模型）评估咨询服务合同，信息软件开发合同等；有按照承包范围分类的，如分包合同、系统总集成合同、系统设计和规划合同等；按费用支付方式进行分类，一般分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又称单价合同）。
按费用支付方式进行分类的三类合同有如下特征：
固定总价合同。这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格，如果该产品界定不明确，买卖双方都会面临风险—买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（如进度目标等）的奖励。固定价格合同最简单的形式就是一个釆购单。
成本补偿合同。这类合同包括支付给卖方实际成本，加上一些通常作为卖主利润的费用。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成本（如全职员工的薪水）。间接成本，通常也称为管理费用，指划分至项目承担的营业费用（如：间接参与到项目中的管理层的薪水，办公室电子设备的成本)。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（如进度目标或整体成本等）的奖励。
工时和材料合同（也称单价合同）。工时和材料合同是一种综合固定价格合同和成本补偿合同两者优点的合同。类似于成本补偿合同，它具有可扩展性，在签订合同时并没有确定项目的总价。这样，当项目成本上升时，它能和成本补偿合同一样增
第13章项目采购管理285加合同总价。同样地，工时和材料合同也类似于固定价格合同。如：工时或材料的
单价是由买卖双方事先确定的。双方可以商定各级别工程师的费用，或者在合同中
包含一个最高不超过成本限额的条款。
买方对卖方的特殊要求（如标准的或客户化的产品版本，绩效报告，成本数据提交)，以及其他的考虑因素如市场竞争状况都会影响项目采用的合同方式。另外，卖方也可以考虑将那些特殊的需求作为需要另外收费的项目。另外一个考虑因素是项目团队所采购的产品或服务潜在销售机会。如果这种潜在机会非常显著，卖方也许很愿意降低价格来赢得该项目。虽然这样能够削减项目的开支，如果买方向卖方承诺了潜在销售，事实上却不存在相应的销售机会，就可能引发法律上的纠纷。^
13.2.3采购计划编制的输出
项目采购计划编制的结果，一经管理层确认，将对项目的实际采购活动产生现实性的指导，是项目采购活动的准绳。
1.采购管理计划
采购管理计划应清楚阐述采购过程（从编制合同到合同收尾）如何进行管理。采购管理计划通常包括以下内容：
项目采购应采用何种类型的合同？
如果采用独立估算作为评估标准，该由谁来准备？何时进行准备？
如果执行组织内没有采购、发包部门，项目管理团队需要采取何种措施？
如果需要标准的采购单证，在哪里可以找到？
对于需要采购多种产品和多个供应商的情况，怎样对供应商进行管理？
如何协调采购和项目其他活动，以满足进度、成本和绩效等方面的需求？
哪些约束和假设会影响计划中的采购？
一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根据项目的需要。釆购管理计划是项目总体计划的一部分，对项目的采购管理具有重要的指导意义。
2.工作说明书（SOW)
工作说明书由项目范围说明书、项目工作分解结构和字典制定而成。工作说明书应详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。详细的程度会因项目的性质、买方需求、预期的合同的格式不同而异。工作说明书描述了由卖方供应的产品和服务。说明书中包括的信息可以包括规格说明书、期望数量、质量等级、绩效数据、有效期、工作地点和其他的需求。
工作说明书应该描述清晰、完整和简洁。它应该包含任何必需的附带服务的描述，比如绩效报告或者项目完成后对采购物的支持。如：对于一个信息系统集成项目，工作说明书不仅包括系统的功能说明，还包括对于培训和后续升级服务的要求。在某些应用领域，工作说明书有一些特定的内容和格式要求。每一个采购项都需要一份独立的工作说明书，
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不过多个产品或服务可以组合成一个采购项，只用一个单独的工作说明书来描述。
在采购流程中，工作说明书可能需要不断地修订直至其成为一个已签合同的部分。如:一个潜在的卖主可能会建议一个更有效的解决方案或者成本更低的产品。
表13.2是一个工作说明书的样本。工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容。一份优秀的工作说明可以让供应商对买方的需求清晰地了解，便于供应商提供相应产品和服务。
表13.2 X X公司工作说明书
1.项目的目标详细描述
2.工作范围
—详细描述各个阶段要完成的工作；
—详细说明所采用的硬件和软件以及功能、性质；
3.工作地点
—工作进行的具体地点；
—详细阐明软硬件所使用的地方：
—员工必须在哪里和以什么方式工作；
4.产品及服务的供货周期
—详细说明每项工作的预计开始时间、结束时间、工作时间等;
一相关的进度信息；
5.适用标准
6.验收标准
7.其他要求
3.自制/外购决定
是关于哪些产品需要外购、哪些自制的决定。文档可以简单到只包含一个简短的理由的列表。当后续的采购活动需要采用一个不同的途径时可以重复使用这些决定。
4.项目管理计划（更新）
项目管理计划需要更新以反映采购计划编制带来的变更。对于项目管理计划和其附属计划请求的变更（增加、修改和修正）需要综合变更控制过程进行管理。13.3编制合同
为了保证采购计划的有效性，按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制定出项目的招标计划。
第13章项目采购管理287合同编制过程包括准备招标所需要的文件和确定合同签订的评定标准的过程，即是有关何时开始招标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需求时及时到位。
13.3.1编制合同的输人
1.采购管理计划
采购管理计划依托于项目管理计划，在本章上一节已有阐述。
2.工作说明书（SOW)
编制合同的过程中必须要清楚所要采购产品和服务的使用时机、各项性能指标，这必然需要工作说明书提供详细的数据，作为编制合同的一个输入。
3.项目管理计划
其他相关的计划，首先是被项目管理者已经认可的计划，才能作为正式的编制合同的输入。己经修改的其他计划输出作为采购文件制定过程的一部分需要重新审核，为编制合同提供相关信息，同时规避各计划的失却之处。特别强调的是，合同的编制过程应与项目进度计划有良好的协调性。
4.自制/外购决定
已发布的外购项和自制项的列表。
13.3.2编织合同的工具与技术
1.标准表格
标准表格包括标准合同、标准采购项说明、建议书评价标准检查单，全部或部分投标文件的标准版本。进行大量采购的组织可以将大部分文件标准化，利于今后同类项目采购的使用。
2.专家判断
参见13.2节。
13.3.3编制合同的输出
编制合同过程最终形成采购文档和评标的标准，并更新工作说明书。
1.采购文档
采购文档用于向可能的供应商征集建议书。标书、估价单或报价单等术语一般用在确定基于价格选择提供商的情形（如采购商业性或标准项目时)。而当技术和方法作为重要因素考虑时才使用“建议书”。不过这些术语在实践中经常互换使用，所以应该注意不要根据字面的意思妄加猜测。不同采购文档的通用名称包括：投标邀请函/邀标书、请求建议书，请求报价单，招标公告，磋商邀请函和合同方回函等。
最常见的两种采购文件是请求建议书（RFP)和请求报价单（RFQ)。请求建议书是一
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种拥有征求潜在供应商建议的文件。许多项目投资方或组织向可能的供应商发布RFP。如:某一个企业想实现E R P系统,它可以组织人力编写RFP，便于供应商能够提交项目建议书。不同供应商可能会建
议集成不同软件、硬件和网络解决方案来满足该企业的需求。需要强调两点，第一，对于招投标采购而言，RFP在招投标的概念中，很大程度可以等同于招标文件’而供应商的建议书则被视为投标的标书。第二，一份好的RFP是项目采购管理的关键组成部分；撰写一份优秀的RFP是非常有价值的，同时也是一项难度很高的工作。
请求报价单（RFQ)是一种依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。如：一个企业或政府只想采购10 台具有一定性能要求的小型机，采购主体会向可能的供应商发布RFQ。当然,R F Q与RFP 相比较而言，更容易准备，周期也相对较短，而且供应商可以不作出反应。
买方应确保采购文档使用合理的结构，这样能帮助潜在卖方提供精确和完整的答复，也方便对标书的评价。这些文件应包括相关的工作说明书，对卖方答复形式的规定和其他必要的合同规定（如：格式合同样本，保密条款等)。政府部门的发包项目，可能会有法规确定采购文档的内容和结构。
采购文档应足够严谨以确保卖方反馈的一致性和可比性，但也要具有一定的灵活性以考虑卖方为更好满足需求而提出的建议。邀请卖方提交一份建议书以确保对招标请求的快速回复，同时提供一份单独的建议书以保证替代解决方案的可行性。
向潜在卖方发布招标请求需要遵循项目组织的政策规范的进行，可以发表在公开的报纸、杂志、招标登记部门或者互联网上。
2.评估标准
评估标准用于对建议书进行评级和打分。它们可以是客观的（如，提议的项目经理应该具有P M P证书）或主观的（如，提议的项目经理必须有管理类似项目的经验）。评估标准往往是采购文件的一部分。如果采购物品已经存在于一些容易获得的渠道中，评估标准可限于采购价格（采购价格包括采购项目的成本和采购费用如运费等)。
对于更加复杂的产品或服务的评估，应制定其他选择标准。如：
对需求的理解—可由卖方建议书对合同工作说明书的重视程度看出。
总成本或者全生命周期成本—选择的卖方是否能提供最低总成本（采购成本加上运营成本)。
技术能力一~卖方是否具有，或者是否有理由相信卖方能获得所需的技能和知识。
管理方式—卖方是否具有，或者是否有理由相信卖方能制订一套确保项目成功管理过程和程序。
技术方案—卖方所提议的技术方法、技术、解决方案和服务是否符合采购文件需求，或者它们能够提供更好的结果。
财务能力—卖方是否具有，或者是否有理由相信卖方能获得所需的财务资源。
生产能力和兴趣—卖方是否有能力和兴趣以满足将来的潜在需求。
第13章项目采购管理289?所有权—卖方是否声明对于它们使用的工作过程或服务或生产的产品的所有权。
在用于正式的渠道选择时，这些类型的评估标准被赋予了相应的权重。一般而言对于每一项标准都有一定的权重，来表示投资方对该项标准的重视程度。如对于一个财务管理软件的开发项目，可能对于供应商的财务软件历史绩效的权重会达到30%以上，以表示投资方对于供应商财务知识和开发经验的强调。在建议书评价过程中多个评审者提供了他们对于评价的输入，通过指定的方法来消除评分上的巨大差异。对一个出价的总体评估是基于建议书得到的加权总分。
3.工作说明书（更新）
对一份或多份工作说明书的修改应在采购文件制定过程中确定。
13.4招标
招标过程从潜在卖主处获取关于怎么样满足项目需求的答复（如标书和建议书）。通常在这个过程中项目或买方没有直接的开支，潜在卖主会花费大多数的实际工作。13.4.1招标的输入
采购文档
组织过程资产
一些企业和项目执行组织本身就有供应商管理体系，该体系中保留有供应商名单，可以直接从该系统中获取相关供应商的经验和相关
特点的信息。这些能够提供标书、建议或报价的供应商称为竞标者。这些清单一般都有卖方过去的相关经验和其他特点。一些组织会维护一个优先卖主清单，只包含由某种资格审查方法选择出来的卖主。
如果没有可用的清单，项目团队必须开拓自己的渠道。可以从互联网、图书馆目录、相关区域协会、贸易目录和类似的渠道获得通用信息。要获取特定渠道的详细信息就要付出更多的努力，如现场工作或与其前客户联络等。采购文档也可以发送给部分或全部潜在的供应商以确定它们是否有兴趣成为潜在的合格供应商。
13.4.2招标的工具和技术
投标人会议
投标人会议（也称为发包会，供应商会议，或竞标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商的碰头会。投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购有一个清晰、共同的理解(如：技术要求和合同要求等)。对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中。在初次的买卖双方见面会上对于所有潜在供应商都应给予同等对待。
广告
现有潜在供应商清单通常可以通过在通用出版物（如报纸）或专业出版物（如专业期
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刊）上做广告加以扩充。一些特定类型的采购项政府会要求其做公开广告，同时大部分未决的政府合同也需要公开的广告。
13.4.3招标的输出
1.合格卖方清单
要求提供建议书或报价单的合格卖方。
2.采购文件包
采购文件包是买方准备的发给每一个卖方的正式请求，它是卖方准备采购文件中描述的原材料、产品、货物或服务的表述的基础。
3.建议书
建议书是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。建议书应该与相关的采购文件的要求相一致，并能反映
合同中的原则。卖方的建议书应该应买方的要求提供正式的合法报价。某些情况下，卖方可以回应买方的要求对建议书中涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方进行进一步评估。
13.5供方选择
供方选择过程接受标书或建议书并运用评估标准选择一个成功的卖方。除了来购成本或价格外，这个过程中会评估如下多个因素：^价格对于现货供应的物品可能是主要的决定因素。不过如果卖方不能及时供货的话，最低的价格并不能保证最低的成本。表13.3是某项目对供应商的评价表。
建议书通常分为技术（方案）和商业（价格）两部分，这两部分会独立评估。某些情况下还需要加入管理部分加以评估。
表13.3某项目采购供应商的评价表
供应商名称：___________________________年月曰
评价内容权重比例
评定人1评定人2评定人3等级评定分数（10)分数分数
需求分析15%产品价格20%技术实力15%企业资质15%经验质量15%管理能力20%
第13章项目采购管理291对于那些关键性采购物应采用多渠道以规避风险（如：与送货进度和质量要求相关的风险)。对于多渠道采购需要考虑其潜在的更高成本，包括可能的数量折扣损失。
下面介绍的工具和技术可单独使用或合并使用，如加权分析法可用于：
选择一个供方签订格式合同。,
根据加权得分对所有建议排序以确定磋商次序。
对于重要采购项，这一过程或招标和评标过程可能要重复多次。合格卖方的清单将根据初步的建议做出选择，然后，更详细的评估根据更详细和全面的建议而开展。13.5.1供方选择的输人
1.建议书
参见13.4节。
2.评估标准
信息系统项目管理师-第13章 第13章顶目采购管理 随着当前经济和科技的快速发展，社会各个领域对信息技术的需求也空前高涨，对信息的把握多寡和准确与否直接关系到企业的生存和发展。专家预测，这两年每年在信息技术领域采购产品和服务的金额都要高于1000亿美元，并且逐年大幅增长，目前在国内更是信息化服务迅速膨胀的阶段。企业要降低成本，提高业务处理能力，增强市场竞争力，保持高速或稳定的发展，必然要获取新的技术和技能，建立灵活、有效的采购机制，从采购中索要“利润”。从事信息技术的专业人员及项目管理人员深刻地理解项目管理采购的重要性。 项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标，成功地完成项目。 项目采购管理所采购的项目物资或技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计的要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。因此项目采购管理不仅是采购回来“东西”那么简单，更重要的是要重视采购管理过程的管理质量。 对于项目采购，根据不同种类的项目和项目特点，项目采购及其管理的类型、方式也有所不同，如：企业内部的资产整合项目采购、信息化建设项目采购、运营支撑设备采购、软件成熟度评估项目咨询服务采购等都有很大的差别。不论是何种采购，都要经历一个项目采购管理过程。 项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。 每个管理过程间都有相互作用和依赖的关系输出，同时采购管理
高级信息系统项目管理师教程 主编薛大龙 副主编张立台
内容简介 《高级信息系统项目管理师教程》由北京国软信息技术研究中心组织编写，是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试系列用书之一，作为全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（本书简称软考）高级资格“信息系统项目管理师”考试的培训教材。 “信息系统项目管理师”证书是申请高级项目经理的必要条件，高级项目经理是在系统集成项目经理基础上的进一步发展，根据北京国软信息技术研究中心对软考中的“信息系统项目管理师”和“系统集成项目管理工程师”两门考试的考试大纲、考试范围及历年真题的研究，本书不再介绍中级项目管理知识和信息化基础，而聚焦于高级项目经理所掌握的内容，如信息系统高级项目管理知识，大项目、复杂项目的管理，业务流程管理，知识管理，战略管理，管理科学以及新技术的发展等。中级项目管理知识和信息化基础可参考《系统集成项目管理工程师教程》。 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试用书编委会由中国著名项目管理专家、博士团队组成，本书可作为软考“信息系统项目管理师”的直接备考教材，可供有关信息系统工程项目的建设单位、承建单位和监理单位的有关人员在信息系统工程建设实践活动中参照应用，也可作为信息系统项目管理人员特别是高级项目管理者的参考用书。 未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容。 版权所有，侵权必究。 图书在版编目（CIP）数据 高级信息系统项目管理师教程/ 薛大龙主编．—北京：电子工业出版社，2012.3 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试用书 ISBN 978-7-121-16080-6 Ⅰ. ①高…Ⅱ. ①薛…Ⅲ. ①信息系统－项目管理－工程技术人员－资格考试－教材Ⅳ. ①G202 中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第026909号 策划编辑：祁玉芹 责任编辑：鄂卫华 印刷：三河市鑫金马印装有限公司 装订：三河市鑫金马印装有限公司 出版发行：电子工业出版社 北京市海淀区万寿路173信箱邮编100036
13.1项目及项目管理 13.1.1项目的概念 项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 根据项目的定义，项目的目标应该包括成果性目标和约束性目标。成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量等；而项目的约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。因为项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求，所以，项目的总目标可以表示为一个空间向量。 13.1.2项目的属性 不难看出，作为在特定的环境与限制下有待完成的一次性任务，项目具有如下基本的属性：(1)一次性。一次性是项目与其他重复性的操作、运行工作的最大区别。项目大多带有某种创新的性质，有明确的起点和终点，过去没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复内容。项目的其他属性也是从一次性这一主要属性中衍生出来的。 (2)独特性。项目的独特性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面。每个项目都有其特别的地方，没有两个项目是完全相同的。即使有些项目所提供的产品和服务是类似的，但项目的目标、环境、条件、组织、过程等不会完全相同。 (3)目标的确定性。项目必定有确定的、明确的目标，没有明确的目标，行动就没有方向，也就不能成为一项任务，当然也就不会有项目的存在。项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中成果性目标被分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称为限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，由于其是项目实施过程中必须遵循的条件，从而也就成为项目实施过程中管理的主要目标. (4)组织的临时性和开放性。因为项目是一次性的，所以项目班一般也是临时性的。项目执行过程中班的人数、成员和职能在不断地变化，甚至某些项目班的成员是借调来的，项目结束时项目班要解散，人员要转移。项目组织是开放性的，没有严格的边界。参与项目的组织往往有多个、几十个，甚至几百个。它们通过合同、协议，以及其他的社会联系组合在一起。这一点与一般的企、事业单位组织很不一样。 (5)成果的不可挽回性。项目不像其他事情可以试做，做坏了可以重来；也不像批量产品，合格率99.99%就很好了。项目必须确保成功。这是因为在项目的特定条件下，个人和组织的资源有限，一旦失败就永远失去了重新实施原项目的机会。因此，项目具有较大的不•确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险，要有精心的设计、制作矛d控制，才能达‘到预期的目标。13.1.3项目管理 项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标,满足各方面既定的需求。 由于项目管理首先是管理，所以管理学的一般理论照样适用于项目管理，不同的是项目管理的管理对象是项目；管理的方式是目标管理；项目的组织通常是临时性、柔性和扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。 项目管理的要素有以下四个。 (1)环境。首先，项目不是空中楼阁，都是在特定的环境下进行的。项目管理者必须对项目所处的外部环境有正确的认识。项目的外部环境包括自然、技术、政治、社会、经济、文化，以及法律法规和行业标准等。 (2)资源。资源概念的内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，以及有形资源和无形资源，诸如人力•(Man)、材料（Material)、机械（Machine)、资金（Money)、信息（Message)、科学技术（Method ofS&T)、市场(Market)等。
信息系统项目管理师高级各章节分值 一、项目整体管理（30分） 项目整体管理是信息系统项目管理的核心内容，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。在项目启动阶段，需要明确项目目标和范围，制定项目章程，明确项目的约束条件和关键成功因素。在项目规划阶段，需要编制项目管理计划，确定项目的进度、成本、质量和风险管理计划等。在项目执行阶段，需要按照项目计划进行工作分解、资源调配、进度控制和风险应对等。在项目监控阶段，需要持续跟踪项目的进度、成本、质量和风险，及时发现并解决问题。在项目收尾阶段，需要进行项目验收、总结经验教训，并进行项目交接和结算。 二、需求管理（20分） 需求管理是信息系统项目成功的关键，包括需求获取、需求分析、需求确认和需求变更控制等过程。在需求获取阶段，需要与用户沟通，了解用户的需求和期望，收集需求文档和相关资料。在需求分析阶段，需要对需求进行分析和整理，明确用户的核心需求和优先级。在需求确认阶段，需要与用户进行反复确认，确保需求的准确性和完整性。在需求变更控制阶段，需要建立变更控制机制，评估变更的影响和风险，并及时进行变更管理。
三、项目沟通与合作管理（15分） 项目沟通与合作管理是信息系统项目管理中重要的一环，涉及项目团队、用户和其他相关方之间的沟通和协作。在项目团队内部，需要建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和及时交流。在与用户的沟通中，需要解释和传达项目的进展、问题和风险，及时解答用户的疑问和需求。在与其他相关方的沟通中，需要协调各方的利益和期望，解决各方之间的冲突和分歧。 四、风险管理（10分） 风险管理是信息系统项目管理中必须重视的内容，旨在降低项目风险，提高项目成功的概率。风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。在风险识别阶段，需要识别可能对项目目标产生不利影响的风险，编制风险清单和风险登记表。在风险评估阶段，需要对风险进行分析和评估，确定其概率和影响程度，并制定风险优先级。在风险应对阶段，需要制定相应的风险应对策略，包括规避、转移、减轻和接受等。在风险监控阶段，需要持续跟踪和监控风险的发展和影响，及时采取相应的措施进行调整和控制。 五、质量管理（10分） 质量管理是信息系统项目管理中关注项目交付成果的质量，以满足用户需求和期望。质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制等
信息系统项目管理师章节概述信息系统项目管理师是一个专业的职业领域，拥有丰富的知识和经验，可以有效地管理和监督各种信息系统项目。信息系统项目管理师 的职责包括项目计划制定、团队协调、资源调配以及项目执行和总结等。在项目管理的过程中，章节概述是非常重要的，它为项目团队提 供了一个清晰的框架，使项目成员可以更好地理解和掌握项目的内容 和进展。 一、需求分析 在信息系统项目管理的开始阶段，需求分析是一个非常重要的步骤。在这一阶段，项目管理师需要与相关利益相关者进行深入的沟通，了 解他们的需求和期望。通过详细的需求分析，项目管理师可以确定项 目的目标和范围，并制定相应的计划。 二、项目计划制定 项目计划制定是项目管理师的核心工作之一。在这个阶段，项目管 理师需要确定项目的关键里程碑和时间表，并分配任务给项目团队成员。项目计划应该是可行和有序的，以确保项目的顺利进行。 三、团队协调 项目管理师需要负责协调项目团队的工作。团队协调包括项目成员 之间的沟通和协作，以及对项目进展的监督和控制。项目管理师需要 保持团队的积极性和凝聚力，确保每个人都能按时完成任务并达到预 期目标。
四、资源调配 项目资源的合理调配是项目管理的关键。项目管理师需要评估项目 所需的人力资源、物质资源和财务资源，并制定合理的资源调配计划。通过充分利用现有资源，项目管理师可以最大限度地提高项目的效率 和产出。 五、项目执行 项目执行阶段是项目管理师的重点工作之一。在这个阶段，项目管 理师需要监督和指导项目团队的工作，确保项目按照计划进行。同时，项目管理师也需要及时解决项目中的问题和风险，并保持与相关利益 相关者的沟通和协调。 六、总结与评估 项目结束后，项目管理师需要对项目进行总结和评估。总结和评估 可以帮助项目管理师了解项目的优点和不足之处，并从中吸取经验教训。通过总结和评估，项目管理师可以进一步提高自己的项目管理能力，并为今后的项目工作做好准备。 在信息系统项目管理师章节概述中，以上六个方面是最为重要的， 也是项目管理师必须掌握的基本知识和技能。通过深入了解和运用这 些章节内容，项目管理师可以更好地执行信息系统项目管理工作，提 高项目的成功率和效率。因此，作为信息系统项目管理师，我们应该 时刻保持学习和探索的精神，不断提升自己的专业素养。只有不断学 习和进步，才能成为一名卓越的信息系统项目管理师。
第一部分：信息系统项目管理师2023年教材概述 信息系统项目管理师2023年教材是一本全面介绍信息系统项目管理的教材，旨在帮助读者全面了解项目管理的理论与实践。在这本教材中，涵盖了项目管理的基本概念、方法论、工具技术以及案例分析，为学 习者提供了系统完整的知识体系。 第一章：项目管理概述 教材的第一章主要介绍了项目管理的基本概念和发展历程，从传统项 目管理到敏捷项目管理再到最新的项目管理趋势，详细讲解了项目管 理的演变和未来发展方向。本章还将介绍项目管理的重要性以及与其 他管理学科的关系，为读者打下了坚实的理论基础。 第二章：项目管理方法论 第二章将深入介绍各种项目管理方法论，包括传统瀑布模型、敏捷开发、精益项目管理等，每种方法论都会详细介绍其原理、优缺点以及 适用情况，为读者提供了多种选择和实践指导。 第三章：项目管理工具技术 本章将详细介绍项目管理中常用的各种工具技术，包括项目规划、进
度管理、成本控制、风险管理等，每种工具技术都会结合实际案例进 行讲解，帮助读者更好地理解和运用这些工具技术。 第四章：项目管理案例分析 教材的最后一章将结合实际案例对项目管理的理论与实践进行深入分析，例如某大型信息系统项目的管理实践、某跨国公司的项目管理经 验等，这些案例将帮助读者更深入地理解项目管理的精髓。 第二部分：个人观点和理解 信息系统项目管理师2023年教材是一部结合理论与实践的教材，内容全面、深入，适合各类项目管理人员、相关专业学生以及对项目管理 感兴趣的读者阅读。通过学习这本教材，我对项目管理的理论和实践 有了更深入的了解，同时也对未来的项目管理发展有了更清晰的认识。我相信这本教材将成为信息系统项目管理领域的经典之作，为广大读 者带来实实在在的帮助。 总结：信息系统项目管理师2023年教材是一本内容丰富、前瞻性强的教材，通过深入的理论讲解和丰富的实践案例，帮助读者全面理解和 掌握项目管理的核心知识和技能。通过阅读这本教材，我相信读者能 够获得深刻而全面的项目管理知识，为未来的职业发展打下坚实的基础。
信息系统项目管理师试题 （总分100分，考试时长90分钟） 一、单项选择题（每小题2 分，共 100分） 1、（）又称为设计视图，它表示了设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集。 A、逻辑视图 B、进程视图 C、实现视图 D、用例视图 【答案】A 【解析】UML视图可以分为以下5种视图：（1）逻辑视图：也称为设计视图，它表示了设计模型在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集。（2）进程视图：进程视图是可执行线程和进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构。（3）实现视图：实现视图对组成于基于系统的物理代码的文件和构件进行建模。（4）部署视图：部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构。（5）用例视图：用例视图是最基本的需求分析模型。 2、下列关于面向对象的分析与设计的描述，正确的是（） A、面向对象设计描述软件要做什么 B、面向对象分析不需要考虑技术和实现层面的细节 C、面向对象分析的输入是面向对象设计的结果 D、面向对象设计的结果是简单的分析模型 【答案】B 【解析】面向对象分析主要解决的问题是系统要“做什么”，即描述系统的逻辑模型。通常它不考虑具体的技术和实现层面的细节。面向对象分析的结果是面向对象设计的输入。面向对象设计主要解决的问题是系统要“怎么做”，即描述系统的物理模型。 3、（）不是软件需求分析的目的。 A、检测和解决需求之间的冲突 B、发现软件的边界，以及软件与其环境如何交互 C、详细描述系统需求 D、导出软件需求 【答案】D 【解析】导出软件需求应该是一个过程而不是目的。软件需求分析主要目的是分析并抽象描述各种需求信息，为目标系统建立一个概念模型，是在计划期间建立的软件可行性分析求精和细化，分析各种可能的解法，并且分配各个软件元素。需求分析是软件定义阶段中的最后一步，是确定系统必须完成哪些工
信息系统项目管理师考试题库含答案 1、()不属于信息系统规划的工具 A、PERT 图 B、R/D 矩阵 C、E-R图 D、CU 矩阵 答案：C 2、项目成本控制是指() A、对成本费用的趋势及可能达到的水平所作的分析和推断 B、预先规定计划期内项目施工的耗费和成本要达到的水平 C、确定各个成本项比预计要达到的目标成本的降低额和降低度 D、在项目过程中，对形成成本的要素进行监督和调节 答案：D 3、软件需求包括功能需求、非功能需求、设计约束三个主要部分，其中()属于功能需求内容。 A、软件的可靠性 B、软件运行的环境 C、软件需要完成哪些事情 D、软件的开发工具 答案：C 4、在需求文件中，()的需求可作为基准使用。1可测量和可测试2项目经理认可3完整且可跟踪4相对独立无依赖 A 、12 B 、13 C 、34 D 、23 答案：B 5、关于软件配置管理的描述，不正确的是()。 A、配置控制委员会成员必须是专职人员 B、配置库包括动态库开发库，受控库主库、静态库产品库 C、常用的配置管理工具有 SVN、GIT 等 D、配置项的状态分为草稿、正式和修改三种 答案：A
6、某公司下设硬件研发部、软件研发部、结构设计部、生产车间等部门，当执行项目遇到硬件问题时，参与项目人员先向自己部门的领导反馈，由部门领导再和硬件部门经理沟通，该组织结构类型的缺点是：()。 A、组织横向之间的联系薄弱，部门间协调难度大 B、管理成本高，多头领导，难以监测和控制 C、项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享 D、员工缺乏事业上的连续性和保障 答案：A 7、以下关于UML 的叙述中，不正确的是：()。 A、UML 适用于各种开发方法 B、UML 适用于软件生命周期的各个阶段 C、UML 是一种可视化的建模语言 D、UML 也是一种编程语言 答案：D 8、测试人员用工具获取系统的传输数据包，查看发送和接收方内容的一致 性，验证数据的()。 A、完整性 B、保密性 C、可控性 D、合法性 答案：A 9、以下对项目管理和项且监理的理解中，正确的是() A、项目监理属于项目管理的监控过程组 B、项目监理属于项目管理的执行过程组 C、项目管理与项目监理是独立的两个过程，没有任何关系 D、项目建设方和项目承建方都需要开展项目管理工作，而项目监理要由第三方负责 答案：D 10、大型信息系统具备的特点包括()。规模庞大，包含的独立运行和管理的子系统多跨地域性，系统分布广阔，部署不集中提供的业务种类繁多，业务的处理逻辑复杂采用虚拟化技术管理软硬件环境采用国际领先的软硬件设备处理的业务和信息量大，存储的数据复杂、内容多且形式多样 A 、1236 B 、2356 C 、2345
信息系统项目管理师章节练习题 仅供薛大龙博士面授班使用 版权所有·内部资料·禁止外传
第1章信息系统基础 1.1 信息系统 ↓在国家信息化体系六要素中，（1）是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设 取得实效的关键。 （1）A．信息技术和产业B．信息资源的开发和利用 C．信息人才D．信息化政策法规和标准规范↓在信息系统中，信息的处理不包括（2）。 （2）A．信息的输入B．信息的删除 C．信息的修改D．信息的统计 ↓（3）是企业信息系统的重要目标。 （3）A．技术提升B．数据标准化 C．企业需求分析D．信息共享和业务协同↓企业信息系统项目的基础是企业信息战略规划，规划的起点是将（4）与企业的信 息需求转换成信息系统目标，实施信息系统项目是要为企业建立起数据处理中心，以满足各级管理人员关于信息的需求，它坚持以（5）为中心的原则。 （4）A．事务处理B．现行人工和电算化混合的信息系统C．企业战略目标D．第一把手要求 （5）A．数据B．过程C．功能D．应用 ↓以下关于信息的论述中，不正确的是（6）。 （6）A．信息化就是开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程 B．信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的3大战略资源，并且他们之间不可以相互转化 C．信息是“用以消除随机不确定的东西” D．信息资源是重要的生产要素
1.2 信息系统建设 ↓信息系统开发方法有很多种，开发人员可以根据项目的需要选择一种适合的开发 方法，其中把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后一步一步地依次进行的方法称为（7）。 （7）A．结构化方法B．面向对象方法C．原型方法D．瀑布模型方法↓螺旋模型是演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型结合起 来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型与其他模型相比，更强调（8）。 （8）A．制定计划B．风险分析C．实施工程D．客户评估 ↓瀑布模型把软件生命周期划分为8个主要的阶段，其中（9）一阶段定义的规划将成为软件测试中的系统测试阶段的目标。 （9）A．问题的定义B．可行性研究C．软件需求分析D．系统总体设计↓在信息系统集成项目开发的开始阶段，如果项目存在很多不确定性因素且项目的 参与人员还不能完全理解项目开发的范围和需求，那么采用（10）作为此项目的开发模型更符合项目的实际情况。 （10） A．增量迭代模型或螺旋模型B．面向过程的瀑布模型 C．面向对象的模型或快速模型D．部分并行的瀑布模型↓某异地开发的信息系统集成项目以程序流程图、数据流程图等为主要分析设计工 具。由于用户身处异地，现场参与系统开发成本较高，因此项目组采用了先开发一个简化系统，待用户认可后再开发最终系统的策略。该信息系统集成项目的开发方法属于（11）。 （11） A．结构化方法与原型法的组合应用 B．结构化方法与面向对象方法的组合应用 C．原型法与面向对象方法的组合应用 D．原型法与形式化方法的组合应用 ↓螺旋模型的开发过程具有周期性重复的螺旋线状，每个开发周期由4个象限组成， 分别标志着开发周期的4个阶段。螺旋模型之所以特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统开发，是因为它强调其中的（12）阶段。 （12） A．制定计划B．风险分析C．实施工程D．客户评估 ↓管理信息系统规划的方法有很多，最常使用的方法有三种：关键成功因素法 （Critical Success Factors，CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation, SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）。U/C（Use/Create）矩阵法作为系统分析阶段的工具，主要在（13）中使用。 （13） A．BSP B．CSF C．SST D．CSF和SST
一、项目整体管理 1. 你是一个领先的谷物加工公司的项目经理，正在开发一种能防治口蹄疫的饲料。你的项目发起人最近刚从乔治·华盛顿大学获得项目管理硕士证书，她让你描述这一项目产品的范围。你告诉她这是—— a. 整体管理控制计划的总和 b. 包括 WBS 中非项目管理元素的工作包 c. WBS 和项目活动清单 d. 已由项目干系人批准的项目需求 答案 A 解：项目工作范围是一个反复的过程，一般由项目团队用 WBS 进行准备。所有被定义的工作，都必须 应用细化的整体管理控制计划或控制计算计划来进行计划、估计、安排进度和批准。这些整体管理控制计 划的总和组成了项目范围。 2. 你在管理一个大项目，该项目由代表 7 个公司的 20 个项目干系人组成，并与 8 个承包商有关，他 们的工作也需要协调。你的直接项目团队有 6 个项目领导。每个领导负责一个约 15 人的团队。因此，你 认识到你必须特别注意有效的综合变更控制。这意味着你主要关心_____ a. 影响导致变更的因素，确定已发生的变更并管理实际发生的变更 b. 保持基准计划的完整性，整合产品和项目的范围，并且协调跨知识领域的变更 c. 整合从项目的不同职能专业部门交付来的结果 d. 设立一个变更控制部门来监控所有的项目变更 答案 A 解：综合变更控制是由在整个项目过程中协调和管理变更两部分组成的。发生在综合变更控制范围内 的活动是：范围变更控制、范围确认、日期变更控制、成本变更控制、质量控制、风险跟踪与控制以及合 同管理。 3. 你是一个新的系统项目的项目经理。管理层希望你的项目以较低的成本带有高效益。虽然你想花 时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但一个主要的项目销售员聘用了需要付出比别的 销售员更高工资的高级职员。当与项目干系人一起工作时，你应该—— a. 将项目干系人分组以便于辨认 b. 尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动 c. 应该注意一个事实，即，项目干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化 d. 认识到角色和责任可能重叠 答案 C 解：项目干系人是这样一些个体或机构，他们积极地参与项目或者项目的执行情况及结果会影响他们 的利益。项目干系人也可能对项目及其结果施加影响。管理项目干系人的期望是困难的事，因为项目干系 人经常有可能相互冲突的不同目标。 4. 你的项目预算第 1 年为 150 万美元，第 2 年为 300 万美元，第 3 年为 2.2 万美元，第 4 年为 80 万美元。大部分的项目预算将花在以下哪个阶段—— a. 项目计划的形成 c. 综合变更控制 b. 项目计划的实施 d. 项目开始
信息系统项目管理师教程（第3版） 第 1 章信息化知识 1.1 信息系统与信息化 工业化不仅造就了高速发展的生产力，更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍，其主要力量是工程师。信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。在这场变革中，一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍，这支队伍不但有业务专家与技术专家，还得有项目管理专业人员。这是因为，作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程，无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地在发展和创新。 信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。但是，理性认识信息却只有几十年的历史。1948年，美国科学家香农（Claude E. Shannon）在对通信理论深入研究的基础上，提出了信息的概念，创立了信息理论。此后，人们对信息的研究迅速增加，形成了一个新的学科――信息论。至今，信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科，与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。计算机技术和网络技术的迅速发展和普及，更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。同时，信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导，为信息化提供了较好的理论支撑。 1.1.1 信息的基本概念 香农指出，信息就是能够用来消除不确定性的东西。香农不但给出了信息的定义，还给出了信息的定量描述，并确定了信息量的单位为比特（bit）。一比特的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2，例如，大和小、高和低、快和慢等。
《信息系统项目管理师教程》第一章绪论重点 1.1 什么是项目 重点：1、项目旳定义。2、项目旳3个特点。P3页，经典旳信息系统项目特点理解（案例分析中出现）。 1.2 项目与平常运行 重点：P4页，平常运行是持续不停和反复进行旳。而项目是临时性旳，独特旳。 1.3 项目和战略 重点：市场需求、营运、客户、技术、法律、再加一种政治（案例分析中出现）。 1.4 项目管理旳定义及其知识范围 重点：P5页，三重制约 1.5 项目管理需要旳专门知识领域 重点：P5页，5方面旳专门领域；P8页，软技能。 1.6 项目管理高级话题 重点：1、P8页，大项目管理是对大项目旳集中协同管理以到达大项目旳战略目旳和效益。 2、p9页，项目组合管理对候选项目和大项目进行检查，排除不满足战略目旳旳项目，以最大化项目组合旳价值，使资源最有效运用。 3、子项目，较小旳项目构成，可以外包。 4、PMO关注旳是协调计划、优先级和执行状况（风险，机会，依赖），而不是某个
项目旳特定目旳。 5、项目管理者与PMO旳区别，P10页，PMO关注旳是战略方面，项目经理关怀旳是某个详细旳项目。 1.7 项目管理学科旳产生和发展 重点：P12页，IPMA对应IPMP 28+14要素4个等级ABCD，PMI对应PMP 相称于C 级 1.8 优秀项目经理应当具有旳技能和素质 重点：P18页，1-6点。 《信息系统项目管理师教程》第二章项目生命期和组织重点 2.1项目生命期（与项目管理过程组不一样） 一、生命期特性
1）项目生命周期差异较大，但大多分为：初始阶段、中间阶段、最终阶段。2）初始阶段，人员和费用低，不确定性风险高，影响项目能力最强。3）中间阶段，人员和费用最高，确定性转好，影响项目能力转弱。4）最终阶段，人员和费用低，不过变更和缺陷修改旳费用最高。5)、P26页图，有错误，应当是变更成本。 二、项目阶段旳特性： 1）每个项目阶段都以一种或多种可交付物成果旳完毕为标志。2）项目阶段旳结束一般以对完毕旳工作与可交付成果成果旳审查为标志。3）阶段末审查旳目旳：一与否满足进入下一阶段；二目前阶段存在旳问题和错误。 三、项目生命期与产品生命周期旳关系： 整体与部分旳关系，项目生命周期视为产品生命周期旳一部分。 四、经典旳信息系统项目旳生命期模型（必考） 1）瀑布模型。老式旳软件生命周期。上一级旳输出是下一级旳输入。2）螺旋模型。演化软件，增量公布，四个阶段。强调风险分析。3）迭代模型。四个阶段，初始，细化，构造，移交，每个阶段都包括不一样比例旳活动。4）后来还要补充原型等。 2．2项目干系人 积极参与项目，或受项目直接间接影响旳个人或组织。重要干系人P32页：项目经理，顾客，执行组织，团体组员，管理团体，出资人，有影响旳人，PMO 。 2．3组织旳影响
目录 第1章2005上半年信息系统项目管理师级上午试题分析与解答 1 (2) 第2章2005上半年信息系统项目管理师级下午试题I分析与解答 33 第3章2005上半年信息系统项目管理师级下午试题Ⅱ要点评述 43 第4章2005下半年信息系统项目管理师上午试题分析与解答 45 第5章2005下半年信息系统项目管理师下午试题Ⅰ分析与解答 78 第6章2005下半年信息系统项目管理师下午试题Ⅱ写作要点 87 第7章2006下半年信息系统项目管理师上午试题分析与解答 92 第8章2006下半年信息系统项目管理师下午试题Ⅰ分析与解答 126 第9章2006下半年信息系统项目管理师下午试题Ⅱ写作要点 132 第10章2007下半年信息系统项目管理师上午试题分析与解答 138 第11章2007下半年信息系统项目管理师下午试题Ⅰ分析与解答 172 第12章2007下半年信息系统项目管理师下午试题Ⅱ分析与解答 177 第13章2008上半年信息系统项目管理师级上午试题分析与解答 183 第14章2008上半年信息系统项目管理师级下午试题Ⅰ分析与解答 220 第15章2008上半年信息系统项目管理师级下午试题Ⅱ分析与解答 226
2005下半年信息系统项目管理师上午试题分析与解答 试题（1） 为了使构件系统更切合实际、更有效地被复用，构件应当具备（1），以提高其通用性。 （1）A．可继承性 B．可变性 C．可封装性 D．可伸缩性 试题（1）分析 软件复用是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统。构件技术是软件复用实现的关键。构件是软件系统可替换的、物理的组成部分，它封装了实现体（实现某个职能），并提供了一组接口的实现方法。可以认为构件是一个封装的代码模块或大粒度的运行时的模块，也可将构件理解为具有一定功能、能够独立工作或同其他构件组合起来协调工作的对象。 对于构件，应当按可复用的要求进行设计、实现、打包、编写文档。构件应当是内聚的，并具有相当稳定的公开的接口。 为了使构件更切合实际、更有效地被复用，构件应当具备"可变性"（variability），以提高其通用性。构件应向复用者提供一些公共"特性"，另一方面还要提供可变的"特性"。针对不同的应用系统，只需对其可变部分进行适当的调节，复用者要根据复用的具体需要，改造构件的可变"特性"，即"客户化"。 参考答案 （1）B 试题（2） 当（2）时，用例是捕获系统需求最好的选择。 （2）A．系统具有很少的用户 B．系统具有很少的接口 C．系统算法复杂，功能单一 D．系统有很多参与者 试题（2）分析 用例描述的是系统的用户与系统的交互，是开发者与用户交流的工具，可用来很好地定义系统的边界。所以，当用户较多时候，采用用例能够较好地捕获系统需求。 参考答案 （2）D 试题（3） 现有两个用例UC1和UC2，其中UC2是一个完整的用例，可被实例化，而UC1需要UC2中的事件流才可被实例化，且UC1指定了使用UC2的精确位置，则UC1和UC2间的关系是" （3）"。 （3）A．include B．extend C．generalize D．call 试题（3）分析 题目中描述的用例间的关系为"include"关系。 参考答案 （3）A 试题（4）
目录 第1章2023上六个月信息系统项目管理师级上午试题分析与解答 1 (2) 第2章2023上六个月信息系统项目管理师级下午试题I分析与解答 33 第3章2023上六个月信息系统项目管理师级下午试题Ⅱ要点评述 43 第4章2023下六个月信息系统项目管理师上午试题分析与解答 45 第5章2023下六个月信息系统项目管理师下午试题Ⅰ分析与解答 78 第6章2023下六个月信息系统项目管理师下午试题Ⅱ写作要点 87 第7章2023下六个月信息系统项目管理师上午试题分析与解答 92 第8章2023下六个月信息系统项目管理师下午试题Ⅰ分析与解答 126 第9章2023下六个月信息系统项目管理师下午试题Ⅱ写作要点 132 第10章2023下六个月信息系统项目管理师上午试题分析与解答 138 第11章2023下六个月信息系统项目管理师下午试题Ⅰ分析与解答 172 第12章2023下六个月信息系统项目管理师下午试题Ⅱ分析与解答 177 第13章2023上六个月信息系统项目管理师级上午试题分析与解答 183 第14章2023上六个月信息系统项目管理师级下午试题Ⅰ分析与解答 220 第15章2023上六个月信息系统项目管理师级下午试题Ⅱ分析与解答 226
2023下六个月信息系统项目管理师上午试题分析与解答 试题（1） 为了使构件系统更切合实际、更有效地被复用，构件应当具有（1），以提高其通用性。 （1）A．可继承性 B．可变性 C．可封装性 D．可伸缩性 试题（1）分析 软件复用是指将已经有旳软件及其有效成分用于构造新旳软件或系统。构件技术是软件复用实现旳关键。构件是软件系统可替代旳、物理旳构成部分，它封装了实现体（实现某个职能），并提供了一组接口旳实现措施。可以认为构件是一种封装旳代码模块或大粒度旳运行时旳模块，也可将构件理解为具有一定功能、可以独立工作或同其他构件组合起来协调工作旳对象。 对于构件，应当按可复用旳规定进行设计、实现、打包、编写文档。构件应当是内聚旳，并具有相称稳定旳公开旳接口。 为了使构件更切合实际、更有效地被复用，构件应当具有"可变性"（variability），以提高其通用性。构件应向复用者提供某些公共"特性"，另首先还要提供可变旳"特性"。针对不一样旳应用系统，只需对其可变部分进行合适旳调整，复用者要根据复用旳详细需要，改造构件旳可变"特性"，即"客户化"。 参照答案
第1 章信息化和信息系统 1、信息的质量属性：（1）精确性（2）完整性（3）可靠性（4）及时性（5）经济性（6）可验证性（7）安全性， 2、信息的传输技术（通常指通信、网络等）是信息技术的核心。另外，噪声影响的是信道。 3、一般情况下，信息系统的主要性能指标是它的有效性和可靠性。 4、信息化从“小”到“大”分为以下五个层次:（1）产品信息化（2）企业信息化（3）产业信息化。（4）国民经济信息化。（5）社会生活信息化。 5、信息化的主体是全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人；它的时域是一个长期的过程；它的空域是政治、经济、文化、军事和社会的一切领域；它的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具；它的途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革；它的目标是使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升。（了解） 6、国家信息化体系6 要素 （1）信息资源。信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我 国信息化的薄弱环节。 （2）信息网络。信息网络是信息资源开发和利用的基础设施 （3）信息技术应用。信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国 家信息化建设的需求和效益。 （4）信息技术和产业。信息产业是信息化的物质基础 （5）信息化人才。人才是信息化的成功之本 （6）信息化政策法规和标准规范。信息化政策和法规、标准、规范用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、有序、健康和持续发展的保障。 7、信息系统的生命周期还可以简化为立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段，在开发阶段不仅包括系统分析、系统设计、系统实施，还包括系统验收等工作。 8、常用的开发方法包括结构化方法、面向对象方法、原型化方法、面向服务的方法等。 9、结构化方法也称为生命周期法；由结构化分析（SA）、结构化设计（SD）和结构化程序设计（SP）三部分有机 组合而成，其精髓是自顶向下、逐步求精和模块化设计。 10、总结起来，结构化方法的主要特点列举如下： （1）开发目标清晰化。（2）开发工作阶段化。（3）开发文档规范化。（4）设计方法结构化。 11、结构化方法特别适合于数据处理领域的问题，但不适应于规模较大、比较复杂的系统开发，这是因为结构化方法具有以下不足和局限性：（1）开发周期长。（2）难以适应需求变化。（3）很少考虑数据结构。 12、原型法的特点主要体现在以下几个方面。 1