目录
一、ERP选型情况1
1、ERP选型分支 1
2、ERP选型阶段 1
3、ERP评价方式 1
4、供应商分析1
（1）用友1
（2）金蝶 2
（3）孚盟公司 2
（4）SAP公司 3
二、项目目标和计划 4
1、项目目标和计划4
2、项目最终目标 4
三、ERP选型的体会 4
四、实施ERP的挑战4
E R P选型报告——ERP选型小组
2010-8-19
一、ERP选型情况
1、ERP选型分支
ERP选型分为两个分支，第一个分支为专业外贸软件：孚盟软件、艾诺科；第二个分支为ERP系统：用友、金蝶、浪潮、神州数码、SAP。
2、ERP选型阶段
（1）第一阶段：
从有意向性的管理软件厂家中进行初步筛选，最终挑选出用友、金碟、
SAP三家公司作为ERP候选供应商,孚盟作为外贸软件候选供应商；（2）第二阶段：
a.成立ERP选型小组，和候选公司进行进一步接触，通过座谈，电话沟通，
软件演示等手段，结合公司情况、报价等多种因素进行分析，并且结合
网络资源进行；
b.经过综合分析拿出最终的选型报告（文档和PPT）。
3、ERP评价方式
（1）人员包括ERP选型小组全体人员。
（2）从公司实力、产品功能、客户应用、实施能力、服务能力5个方面进行评价。
4、供应商分析
（1）用友
a.公司简介
用友软件股份有限公司成立于1988年，是中国最大的管理软件、ERP
软件和财务软件供应商，以30％左右的市场占有
率长期保持该市场中的领先地位用友软件股份有
限公司厦门分公司于2001年4月份正式成立，是
目前用友软件股份公司在厦门地区唯一的全资分
公司，同时也是闽南地区最大的管理软件公司。
b.综合分析
用友不愧是中国ERP的老大哥，在软件和服务方面都没有大的缺陷。
其业务人员的专业精神和服务态度都无可挑剔，软件的精细程度也非常
优秀。但稍有不足的地方是软件规定了所有的查询过程，不够灵活。
c.用友产品
用友ERP－U8v890功能覆盖财务管理、供应链管理、生产制造管理、客户关系管理、决策管理、OA行政办公管理、人力资源管理、企业应用
集成等功能模块。业务流程化强制运行是他的强项。有用户自定义的面
向多层次的图形化操作界面。产品按模块购买。
d.用友服务
i.软件小版本免费升级，大版本需要收取一定费用
ii.服务方式是以上门服务为主，结合远程服务
iii.定期提供免费培训
e.用友优势
i.公司的综合实力较强
ii.财务管理模块我司已购买，财务上手容易
iii.有分公司在厦门，售后服务相对便捷
f.用友劣势
i.系统灵活度较低，流程较固定。
ii.依赖业务人员对系统足够熟悉，操作框架缺乏灵活性
iii.二次开发率较高，可能有较高的实施费用
iv.网络评价不高，系统BUG较多
（2）金蝶
a.公司简介
金蝶国际软件集团有限公司集团成立于1999
目前最大的独立软件开发商之一，是中国软件产
业的领导厂商。厦门奥博软件公司成立于2005年，
现有实施团队和技术人员共20人左右，主要业务
是代理金蝶ERP。
b.综合分析
金蝶与用友同是中国ERP届的巨头。此次跟我们公司进行接洽的其代理商。软件的灵活性和二次开发性都给我们留下了很深刻的印象。但是美中不足的是，其代理公司规模太小，成立时间太短。
c.金蝶产品
金蝶ERP－K/312.1标准版功能包括财务管理、物流管理、生产制造管理、企业绩效管理、客户关系管理、人力资源管理、集团分销等功能模块，财务管理是其强项。产品流程清楚、界面美观。用户自定义模块简单易用。
d.金蝶服务
i.采用会员制方式，每年的费用为ERP软件金额的10%左右
ii.服务方式是上门服务
iii.定期提供免费培训
e.金蝶优势
i.财务管理具有较多的客户应用基础
ii.具有较长时间的软件开发、应用、实施和服务的经验
f.金蝶劣势
i.财务管理按模块购买，并发性费用较昂贵
ii.代理公司规模太小，恐早晚倒闭
（3）孚盟公司
a.公司简介
孚盟软件成立于2000年8月，至今已有9年历史，2006年初获得
SIG集团2000万元战略投资。总部设立在上海，
在美国设有孚盟软件系统（美国）有限公司，全
国主要沿海城市及合肥等内地主要省会城市设
有20多家分公司和办事处，公司有300多名员
工。
b.综合分析
神州数码的产品还是给人留下了比较深刻的印象，可能由于业务人员的关系，展示的东西并没有点到我们需要的点子上，相反，在一些非常次要的功能上一再强调。业务水平有待提高。
c.孚盟产品
与上述的几家ERP厂商不同，孚盟软件特点十分鲜明，他们的产品利用的核心技术比较常见，例如TradeMail。产品，按模块围绕核心技术进行开发，构成软件解决方案。
d.孚盟服务
i.服务方式是以远程服务为主，上门服务的次数受分公司地点限制，
次数不能太多
ii.定期提供免费培训
e.孚盟优势
i.专注于外贸公司的产品，具有一定的专业性
ii.软件费用低（20，000可以解决）
f.孚盟劣势
专业外贸软件和ERP系统对比起来很容易发现这样的缺点，就是模块功能的单一，很多功能都没有，考虑到公司要发展，更多的东西需要购买势必导致信息统一度的降低。
（4）SAP公司
a.公司简介
SAP公司于1972年在德国创立。五位创始人，共同创立这个传奇公司。现在的SAP是世界第三大软件供应商，世界
第一大ERP供应商，世界五百强80%的选择。
迅盟公司是中国电信和日本富士通公司合
资创立的专注于企业信息化的公司，注册资金
4000万，具有SAP金牌合作伙伴等荣誉。
b.综合分析
和SAP见面是最近的事情，但是SAP给我们留下的印象是最深刻的。
业务人员的敬业程度，顾问的态度和耐心，开发人员的专业程度都令每一位折服。另外，作为国外的公司，SAP给我们带来的不仅仅是一个ERP 软件，而是一个信息化完全方案。
c.SAP产品
SAPB1是SAP针对中小型企业所开发的产品。B1中包含了供应链，财务，HR，CRM，外贸管理等多个“模块”。尤其值得肯定的是,SAPB1强调模块协调，打破部门壁垒，另外提供的敏捷开发平台支持自定义开发。
经过简单的培训后，公司的IT部门可以进行自定义开发。美中不足是，需要一定的专业支持。
d.SAP服务
i.为公司培养一定量的关键用户，以关键用户带动全公司的ERP正常
运行
ii.在线服务和培训服务为主，必要时上门服务
iii.每年收取一定的服务费用，提供包括系统检查，新员工培训等服务
e.SAP优势
i.大公司，长久的合作伙伴
ii.专业的培训体系，更多的关键用户。开放式的构架能够让软件更适应公司的需要
iii.业务人员敬业精神和技术水平，让人对其公司有信息。
f.SAP劣势
i.整套系统要求员工必须把工作都放到ERP上进行，这一坏处是刚上
手的时候工作量可能会有所增加
ii.自定义开发需要专业人士，否则其他优点将不复存在。
二、项目目标和计划
按照总体规划、分步实施的思路，从企业的实际需求出发，首先解决制约发展的瓶颈问题，然后在这个基础上实现更高层次的需求，我们把目标和计划都分为两个阶段来实现。
1、项目基本目标
（1）提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享
（2）理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化
（3）加强内部控制，在工作控制方面做到分工明确，实时控制，随时反映每一环节存在的问题，系统可以提供绩效评估所需要的数据
2、项目最终目标
（1）由于数据处理由系统自动完成，准确性和及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将帮助企业管理人员从烦琐的
事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究
并运用现代管理方法改进管理
（2）自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转，将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作（3）完成公司从集中管理制到分散管理制的过程，稳固员工信息
（4）公司的决策层能够实时得到企业动态的经营数据，通过ERP协调的模拟功能协助进行正确的决策
三、ERP选型的体会
（1）ERP首先是一个管理工程，必须接受信息化理念的导入，需要建立包括公司老总在内的信息化委员会来推进
（2）企业必须有一套比较完善的管理制度和一个明确的业务流程，组织机构健全，岗位职责明确
（3）基础信息必须确定统一编码规则，输入电脑必须完整、准确、及时（4）ERP软件只是一个管理的辅助工具，最后的结果是实际业务运作的反映
四、实施ERP的挑战
（1）观念的挑战---新旧观念的碰撞
（2）管理的挑战---管理方式的改变
（3）人员的挑战---员工的团队意识、个人素质是影响项目成败的重要因素
某房产公司ERP选型报告 一、房地产行业信息化背景与现状 房地产行业由于企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有着特殊的需求。例如，针对多项目的管控，如何在信息系统支持项目业务运作时，又能统一集中管理；对于各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去，每个项目都需要多个专业部门以至外部单位和人员的参与，如何进行资源的调度平衡、人员的沟通协调，专业计划之间如何有效衔接等都是信息化系统需要解决的问题。 因此，整体规划、信息一体化建设被众多房地产企业提上日程。通过整体信息化系统来提高企业的整体信息互通和流程协同，在信息化系统平台的基础上进行经营和管理的专业化、规范化和精细化，进而提升企业的运营效率。实施一体化信息建设，已经上升到地产企业战略管理的高度。 二、房地产行业信息化服务供应商分类 目前，市场上的房地产行业信息化解决方案大致可分为三大类： 1、国际大型ERP软件商的产品。 比如SAP、Oracle等，该类产品长期关注于制造业，依据其在ERP方面多年积累的经验，以及对房地产所属的资产密集型企业有过较多研究，推出的产品也算结构严谨，功能周全。但太过资深有时反而落入了典型ERP产品的限制，且由于其对房地产尤其是中国房地产并不熟悉，产品性能难有行业特色和亮点。2、国内ERP厂商制造，但也是非房地产行业起家。 如用友、金蝶。这两家以擅长的财务模块起家，迎合了房地产企业普遍分散的跨区域管理状态下对于集团财务管控的需要，逐步扩散。但与国际大型ERP 产品和国内房地产行业专业系统相比，一方面其业务战略重点较为分散，房地产信息化系统并非主业，另一方面，实施人员对房地产行业专业需求和协同需要了解一般，最重要的是其系统架构并未能很好的迎合目前主流房地产开发模式的需
ERP软件选型报告 一、企业业务和规模描述 本企业是一家以电子产品为主要生产产品的制造型企业，共有员工500余人，在国内属于中小型企业。在全国各地有三个分厂。公司内部设有计算机设备，计算机及网络水平均一般。企业拥有自己的专门销售贸易公司，产品面向全世界。 二、企业产品制造特性 本企业的大部分工作都是以订单、合同为核心。企业运营的核心工作主要是交期、价格、质量、按订单设计生产以及售后服务。生产过程不是连续的，生产过程分解成很多加工任务来完成，采用计件工资管理。 产品特性主要体现在以下方面： 1. 产品种类繁多、批量较小，且返工现象频繁，盘点困难，物料控制困难，不宜管理，成本核算既费时又费力，难以掌握实际生产成本。 2.产品生命周期短，变更频繁，产品频繁升级换代造成生产用料变动大，容易产生呆滞料，库存资金占用严重，处理的不及时，极易产生浪费，给企业造成损失。 3.高新技术的不断创新，促使产品设计过程越来越短，升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，导致设计更改频繁，版本控制复杂，管理非常困难。 4.客户需求的多样化，要求制造商能提供多种配置的产品供选择。客户要求的交货期越来越短，经常出现插单，生产计划编制、调整困难，生产跟不上客户的需求，严重影响对客户的交期承诺。 5.终端追溯困难，终端产品售后维修及招回，有批次管理和单品管理的需求，并根据单品序号可追踪所有物流和生产环节，由于涉及环节众多，工作量巨大，无法及时有效的进行记录，导致责任不清，给企业造成不必要的损失。 三、企业产品的生产流程 企业在年初接到订单后由厂级计划部门制定年度生产计划，经过审批后将企业总年度计划分解为三个分厂的月份生产计划，同时制定汇总用料计划并制定车间生产计划，经审定合格后由采购部门采购相应的原材料，并且给车间下达产品批次生产计划，规定产品批次交货日期等。车间根据生产资源制订出作业计划，确定各工序开工日期，并根据车间现阶段的生产任务和实际的生产情况，制订出具体的各生产班组的批次调度计划，以及各生产班组的领料单。生产班组按领料单领料，按调度计划进行生产作业。当整批产品的一道工序完成后，由班组填写工序完工单，并把在制品转移到质量检验站进行质量检验。质检人员按照每道工序的质量检验标准，对在制品的各项技术指标进行检验。检验结束后，将合格产品转入产品仓库中；不合格的产品进行返修，再次进行质检，返修后合格品入库，废品进行回收处理。 产品生产管理及生产流程模型如图（1）所示：
ERP软件选型概述及国内常见ERP软件介绍一．ERP软件选型 目前国内很多企业在选择ERP软件时总喜欢选择别家企业成功应用的ERP 软件，这在业内称之为标杆法。但殊不知每个企业的ERP成功应用经验是不能盲目套用的。因为企业的性质不同，对ERP的需求方面也不同。有的企业可能没有生产方面的业务，而只有财务方面的业务，那么它选择ERP软件时仅仅需要一个财务方面比较好的ERP软件就可以满足自身需求。但是有的企业会有生产方面的业务，那它在选择ERP软件的时候就不仅仅要满足财务方面的需求，还得满足生产方面的需求。而且即使同样有生产业务的企业也分很多类型，比如钢铁企业、服装企业、汽车制造企业等，这些企业的生产需求方面也不同，不应该把某个企业使用ERP软件的成经验盲目套用到其他企业中去。 管理模式不同的企业也不能盲目套用同类企业成功应用ERP软件的经验。例如有的企业是集团化的大型企业，有很多的分公司，有的企业则是非集团化的企业，没有分公司，只是采用单一的管理模式，那么这两类企业就不能选择同一类型的ERP软件。因为对于集团化的公司而言，它需要管理的不仅仅是集团本部，还需要对各个分公司统一管理。如果ERP软件没有集团化管理功能，则不适用于集团化管理的企业。 业务类型相同的企业也不一定能用相同的ERP软件。虽然很多ERP软件都有支持分销功能，可是不同的EBP软件分销功能的强弱是不一样的，有的ERP软件只是支持简单的分销功能，它对分销业务不复杂的企业这就够用了；可有的企业分销业务复杂，需要更深层次的应用。如果盲目套用相同的ERP，必将造成业务层次的应用出现问题。 需求比较复杂，属于大型企业的运用，如果有条件有能力的话，可以自行开发或者购买系统后在原有基础上进行开发，因为大型企业的运用靠软件公司或咨询公司实施也只能是引进门。 大项目的实施周期长，咨询公司人员流动性大。 大项目的实施，都有大量的二次开发，软件供应商必须要有对整个系统结构很熟的开发人员参与分析，这种时候顾问的项目控制能力再强也没用，但一般的公司在实施过程很难派出这样的人员出马。 如果需求不复杂，业务需求比较简单，个人认为购买比较好，因为怎么说开发一套软件，尤其是集成度比较高的系统，还是需要那么一批高端技术人员的。 ERP选型是要经历长达几个月的时间的，这期间会经历管理需求的梳理及要求各投标方的系统演示等，实际上是个相互匹配的问题，不见得大公司就很适合
一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。 有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。 我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。 但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。 04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM 的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。
目录 一、ERP选型情况1 1、ERP选型分支 1 2、ERP选型阶段 1 3、ERP评价方式 1 4、供应商分析1 （1）用友1 （2）金蝶 2 （3）孚盟公司 2 （4）SAP公司 3 二、项目目标和计划 4 1、项目目标和计划4 2、项目最终目标 4 三、ERP选型的体会 4 四、实施ERP的挑战4 E R P选型报告——ERP选型小组 2010-8-19
一、ERP选型情况 1、ERP选型分支 ERP选型分为两个分支，第一个分支为专业外贸软件：孚盟软件、艾诺科；第二个分支为ERP系统：用友、金蝶、浪潮、神州数码、SAP。 2、ERP选型阶段 （1）第一阶段： 从有意向性的管理软件厂家中进行初步筛选，最终挑选出用友、金碟、 SAP三家公司作为ERP候选供应商,孚盟作为外贸软件候选供应商；（2）第二阶段： a.成立ERP选型小组，和候选公司进行进一步接触，通过座谈，电话沟通， 软件演示等手段，结合公司情况、报价等多种因素进行分析，并且结合 网络资源进行； b.经过综合分析拿出最终的选型报告（文档和PPT）。 3、ERP评价方式 （1）人员包括ERP选型小组全体人员。 （2）从公司实力、产品功能、客户应用、实施能力、服务能力5个方面进行评价。 4、供应商分析 （1）用友 a.公司简介 用友软件股份有限公司成立于1988年，是中国最大的管理软件、ERP 软件和财务软件供应商，以30％左右的市场占有 率长期保持该市场中的领先地位用友软件股份有 限公司厦门分公司于2001年4月份正式成立，是 目前用友软件股份公司在厦门地区唯一的全资分 公司，同时也是闽南地区最大的管理软件公司。 b.综合分析 用友不愧是中国ERP的老大哥，在软件和服务方面都没有大的缺陷。 其业务人员的专业精神和服务态度都无可挑剔，软件的精细程度也非常 优秀。但稍有不足的地方是软件规定了所有的查询过程，不够灵活。 c.用友产品 用友ERP－U8v890功能覆盖财务管理、供应链管理、生产制造管理、客户关系管理、决策管理、OA行政办公管理、人力资源管理、企业应用 集成等功能模块。业务流程化强制运行是他的强项。有用户自定义的面 向多层次的图形化操作界面。产品按模块购买。 d.用友服务 i.软件小版本免费升级，大版本需要收取一定费用 ii.服务方式是以上门服务为主，结合远程服务 iii.定期提供免费培训 e.用友优势 i.公司的综合实力较强 ii.财务管理模块我司已购买，财务上手容易 iii.有分公司在厦门，售后服务相对便捷
ERP 软件选型报告 一、企业业务和规模描述 本企业是一家以电子产品为主要生产产品的制造型企业，共有员工500余人，在国内属于中小型企业。在全国各地有三个分厂。公司内部设有计算机设备，计算机及网络水平均一般。企业拥有自己的专门销售贸易公司，产品面向全世界。 二、企业产品制造特性 本企业的大部分工作都是以订单、合同为核心。企业运营的核心工作主要是交期、价格、质量、按订单设计生产以及售后服务。生产过程不是连续的，生产过程分解成很多加工任务来完成，采用计件工资管理。 产品特性主要体现在以下方面： 1.产品种类繁多、批量较小，且返工现象频繁，盘点困难，物料控制困难，不宜管理，成本核算既费时又费力，难以掌握实际生产成本。 1.产品生命周期短，变更频繁，产品频繁升级换代造成生产用料变动大，容易产生呆滞料，库存资金占用严重，处理的不及时，极易产生浪费，给企业造成损失。 2.高新技术的不断创新，促使产品设计过程越来越短，升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，导致设计更改频繁，版本控制复杂，管理非常困难。 3.客户需求的多样化，要求制造商能提供多种配置的产品供选择。客户要求的交货期越来越短，经常出现插单，生产计划编制、调整困难，生产跟不上客户的需求，严重影响对客户的交期承诺。 4.终端追溯困难，终端产品售后维修及招回，有批次管理和单品管理的需求，并根据单品序号可追踪所有物流和生产环节，由于涉及环节众多，工作量巨大，无法及时有效的进行记录，导致责任不清，给企业造成不必要的损失。 三、企业产品的生产流程 企业在年初接到订单后由厂级计划部门制定年度生产计划，经过审批后将企业总年度计划分解为三个分厂的月份生产计划，同时制定汇总用料计划并制定车间生产计划，经审定合格后由采购部门采购相应的原材料，并且给车间下达产品批次生产计划，规定产品批次交货日期等。车间根据生产资源制订出作业计划，确定各工序开工日期，并根据车间现阶段的生产任务和实际的生产情况，制订出具体的各生产班组的批次调度计划，以及各生产班组的领料单。生产班组按领料单领料，按调度计划进行生产作业。当整批产品的一道工序完成后，由班组填写工序完工单，并把在制品转移到质量检验站进行质量检验。质检人员按照每道工序的质量检验标准，对在制品的各项技术指标进行检验。检验结束后，将合格产品转入产品仓库中；不合格的产品进行返修，再次进行质检，返修后合格品入库，废品进行回收处理。 产品生产管理及生产流程模型如图（1）所示：
我对其它多个ERP管理软件厂家中进行初步筛选，最终挑选出用友、天思、博科、神州数码四家公司作为候选供应商(后续如发现有较好的会一并纳入评级),现将分析比较如下： 软件厂商比较项目用友天思博科神州数码 Digital China 厂商简介1988年成立,前身是作财 务软件,2001年购买某 ERPL软件公司进销存和生 产管理源代码转型作ERP 管理系统 1996年成立,前身是台湾 天心软件 1994年成立,正在成为中 国最大的行业管理软件供 应商,中国专业化ERP软件 提供者 神州数码管理系统有限公 司(DCMS)在2001年11月， 由神州数码（中国）有限公 司与台湾鼎新电脑股份有 限公司合资成立，在制造业 的ERP市场份额位列国内 ERP厂商首位。 特点介绍公司现在实力大,售后服 务一般,上线培训较差,数 据库体积庞大, 新出的U9也是说基于SOA 技术架构,但实际效果还 没验证 实力比用友弱,数据结构差 不多,财务方面不如用友 是中国基于SOA 技术架构 管理软件平台的典范，其最 大价值在于适应中国企业 快速成长需要，其开放构架 和自主预配置,保障企业业 务快速发展，通过动态管理 策略链帮助客户构建生态 型组织架构和全生命周期 系统框架，是中国第一个可 成长开放架构的自主配置 平台，在国内拥有最高端、 最广泛、最成熟的客户群 体。 软件系统用户数量没有按 照模块进行划分，有一定的 灵活性 办公自动化与业务系统有 良好的接口
成功率财务软件成功率高,ERP成 功率低,且很多上ERP后都 变成上财务软件 在中小企业上线成功率还 算比较高 较高较高 价格 未报价未报价未报价未报价 风险评估上ERP风险太大,尤其是这 种配方式的生产企业,基 本上没有成功案例 有一定风险风险较小,但征对配方生产 的解决方案还没给我,如果 这一点能满足我们需求,则 成功率高 有行业经验,实施风险不是 很大 综合评级 第三选择第二选择第一选择第一选择 ERP软件功能 1.二次开发能力很少作二次开发作二次开发很少作二次开发很少作二次开发 2.远程接入使用WBP技术实现远程 Internet接入 使用WBP技术实现远程 Internet接入 基于IE技术,可C/S也可 B/S结构 使用WBP技术实现远程 Internet接入 3. 技术架构三层三层三层,JAVA三层 4. 容错支持容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 容错性和防止基础数据的 破坏性比较好 5. 数据安全性好好好好 6. 操作系统MS Windows系统MS Windows系统MS Windows系统MS Windows系统 7. 数据库支持SQL Serve SQL Server、Oracle、DB2 QL Server、Oracle、DB2QL Server、Oracle、DB2 8. 自定义功能范围自定义功能一般,可以对部 分组织结构,流程条件,科 目,报表作一些用户自定义 自定义功能好,1)用户界 面,2)业务流程,3)作业条 件,4)组结结构,5)报表格 式及栏位,6)自定义查询 自定义功能更好,是目前国 内软件中作的较好的 自定义功能同天思差不多
笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现选型对一个单位的ERP 项目来说实在是非常重要的一步。虽说“三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“ERP选型九步”。 第一，寻找供应商，发出邀请通知。 参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的ERP系统上，等等。 第二，第一轮演示。 第一轮开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。 为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。 ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。 在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。 各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。
ERP选型九步(杨长春) 笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现选型对一个单位的ERP项目来说实在是非常重要的一步。虽说“三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“ERP选型九步”。 第一，寻找供应商，发出邀请通知。 参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP 系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，等等。 第二，第一轮演示。 第一轮开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。 为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。 ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。 在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP 选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。 各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。 第三，第一轮评选，选出前五名。