公司管理人员考核评分表
级为89.5分-100分、B级为79.5-89分、C级为69.5-79分、D级为59.5-69分，E级为59.4分以下，初评为部门经理，复评为部门[副]总经理（总裁办主任），议评为相关下属职员对其评分，由考评部安排相关人员运用电脑系统进行评分，请相关人员如实考评。
流程：人力资源中心考评部个人自评部门经理初评部门[副]总经理（总裁办主任）复评下属议评考评部核分最终统计。
公司办公室文员绩效考核评分表
部门经理绩效考核评分表评分指标 评分说明 1. 业绩： - 评估部门经理在业务发展和绩效目标方面的表现。 - 根据管理的业务指标、财务目标、客户满意度等数据进行评判。
- 评分范围：0-10分，10分为最高分。 2. 团队管理与协作： - 评估部门经理对团队的管理和协作能力。 - 包括团队建设、人员培养、沟通协调等方面。 - 评分范围：0-10分，10分为最高分。 3. 领导能力： - 评估部门经理的领导潜力和领导风格。 - 考察其对员工的激励和指导能力。 - 评分范围：0-10分，10分为最高分。 4. 创新与改进： - 评估部门经理在工作中的创新能力和改进意识。 - 包括提出新的工作方法、流程改进等方面。 - 评分范围：0-10分，10分为最高分。 5. 沟通与协调： - 评估部门经理的沟通和协调能力。 - 包括与上级、下级、其他部门等的沟通效果和工作协调能力。
- 评分范围：0-10分，10分为最高分。 6. 个人发展与研究： - 评估部门经理对个人成长和研究的重视程度。 - 包括参加培训、专业研究等方面。 - 评分范围：0-10分，10分为最高分。 7. 合规与风险管理： - 评估部门经理对合规和风险管理的重视程度。 - 包括遵守公司规定、合法合规操作等方面。 - 评分范围：0-10分，10分为最高分。 8. 客户关系维护： - 评估部门经理的客户维护和发展能力。 - 包括维护现有客户、发展新客户等方面。 - 评分范围：0-10分，10分为最高分。 9. 公司文化建设： - 评估部门经理对公司文化建设的贡献程度。 - 包括培养团队文化、积极践行公司价值观等方面。
管理人员考核表 背景 为了确保管理人员的工作表现和绩效得到有效评估和监控，本 文档旨在制定一份管理人员考核表。这份考核表将包含评估管理人 员的不同方面以及相应的评分标准。 考核内容 1. 工作责任：对管理人员负责的工作责任进行评估，包括任务 完成质量和时效性。 2. 领导能力：评估管理人员在领导团队和协调工作方面的能力。 3. 目标达成：评估管理人员在实现公司设定目标方面的成效。 4. 创新能力：评估管理人员在解决问题和推动创新方面的表现。 5. 沟通能力：评估管理人员在与团队成员、上级和其他利益相 关者进行有效沟通方面的能力。 6. 人际关系：评估管理人员在建立和维护良好的工作关系方面 的表现。 7. 团队合作：评估管理人员在促进团队协作和合作方面的能力。
8. 决策能力：评估管理人员在面对复杂问题时做出明智决策的能力。 9. 专业知识：评估管理人员在相关领域专业知识和技能方面的掌握程度。 评分标准 每个考核内容将使用以下评分标准进行评估： - 5分：在该方面表现出色，远远超过预期要求。 - 4分：在该方面表现良好，达到预期要求。 - 3分：在该方面表现一般，能够满足预期要求。 - 2分：在该方面表现较差，未能完全满足预期要求。 - 1分：在该方面表现极差，未能达到预期要求。 总结 通过使用本管理人员考核表，我们能够全面评估管理人员的工作表现和绩效，并根据评分结果提供具体的反馈和改进建议。这将有助于管理人员个人和团队的成长，提高工作效率和绩效。
以上就是管理人员考核表的内容和评分标准。请所有相关人员在考核过程中遵守公平、客观和准确性的原则，以确保评估结果的可靠性和有效性。谢谢！
管理人员能力考核表及考核标准
说明： 1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。 3、考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；
物业管理公司员工绩效考核评分标准表对考核不合格的员工~进行再培训。对考核优秀的员工~年终时给予的奖励。 1、管理中心经理考核评分表 表1 序号考核内容及扣分标准满分得分扣分原因 每月工作计划按《市优秀大厦》标准和《如新世纪物业公司服务 1 质量企业标准》制定并执行～每漏一项或每有一项不达标扣1分～10 扣完10分为止. 每月财务开支预算准确率在99％以上，每误差一个百分点扣1分～ 2 4 扣完4分为止。 确保无重大刑事案件和严重火灾发生，每发生一起扣3分～因管 3 8 理不到位引起的则扣8分。 用户投诉处理率为100％～投诉处理满意率在98%以上,每少一个 4 15 百分点扣1分～扣完15分为止. 反腐倡廉～遵守财经纪律和相关法律法规～禁止乱收费、多收费～ 5 8 每违反一次扣2分～扣完8分为止。 每天现场巡视一遍以上或调查三名以上用户并在工作日记中注 6 明，出差和处理紧急事件除外,～每周召开一次部门会议~每月10 召开一次员工沟通会议~每项少一次扣1分~扣完10分为止。 公平考核下属的工作~故意歪曲事实、打击报复、偏袒护短等行 7 8 为的~每有一次扣2分～扣完8分为止. 积极参加公司培训～缺席一次扣3分，负责新员工的入职引导和 8 主管的工作指导～因指导不到位而导致下属员工工作出现重大失10 误的～每发生一次扣2分～扣完10分为止。
维修工程安排及时率为100％及工程质量合格率为100％～每项下 9 10 降一个百分点扣1分～扣完10分为止. 遵守考勤纪律～着装整洁～佩证上岗～每有一次违反扣2分~工 10 6 作环境不整洁的扣1分～扣完6分为止. 临时工作及时完成～及时发现工作中存在的问题并传递给公司～ 11 工作拖沓～汇报不及时和虚报、瞒报问题的～每有一次酌情扣16 —5分～扣完6分为止. 下属员工每被顾客投诉到公司一次的扣1--2分～本人被投诉到 12 5 公司的则每次扣5—10分～被内部员工投诉的每次扣1—3分。 因工作不负责或态度不端正～每被顾客投诉一次的扣5—10分～ 13 0 被内部员工投诉的每次扣1—3分。 14 其他应当加分或扣分的情况 0 合计 100 总经理意见: 年月日 2。客服部主管考核评分表 表2 序号考核内容及扣分标准满分得分扣分原因 每月工作计划按《市优秀大厦》标准和《如新世纪物业公司服务 1 质量企业标准》制定并执行～每漏一项或每有一项不达标扣1分～22 扣完22分为止。 每月财务预算控制准确率在98％，每超出一个百分点扣1分～扣 2 11 完11分为止。 接待顾客热情～有礼貌~有耐心～有效投诉处理率和及时率达 3 100%~每月五日前汇总上报公司～每项降低一个百分点扣1分～25 上报不及时每拖一天扣1分～不上报的扣5分～扣完25分为止.
管理人员绩效考核表 员工绩效考核表 企业绩效考核的特征 一、考核目标的整体性 在传统的职能制组织中，工作任务被尽可能地细分到每一个部门，每一个部门都有自己的目标，部门和部门之问是独立的，且每个部门都只完成自己的目标，每个部门也都只对自己的工作负责，而没有任何一个部门会对工作的最终结果负责，各个部门是以自己的工作结果来划分责任的。因此，在这样的情况下，当工作出现问题时，各个部门就会相互推卸责任，不能很好地解决问题。 而对于流程化企业，则要求业务流程中的所有活动都要一起进行，向着企业的整体目标行动。在流程化企业中，每个人都必须围绕着同一个目标将所有的活动联系起来，这样的工作方式就要求每个人都要关注流程中的各个环节，不能独立工作，不能只关心自己的任务而不去管企业整体目标的完成情况。在这种前提下，业务流程本身并不是最终目的，它的目的是将所有活动整合起来，形成一个有机整体，最终实现企业的目标。因此，流程化企业强调的是整体最优，而不是单个环节或某个部门某项任务的最优，它是从整体上设计和优化流程中的各项活动，消除了部门本位主义和利益分散主义。 二、考核单位的团队性 传统的职能制组织考核以部门或个人为单位，考核的是员工的工作量或工作时问。而流程化企业组织采用的是团队的工作方式，考核以团队为单位，考核的
是员工为流程做出的价值增值。 首先，工作具有团队性。在业务流程企业里，基本的结构不是以功能划分的，而是以业务流程团队为基本单位，人员自始至终参与整个业务流程。设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务。这些业务流程团队是员工的主要工作地点，他们视团队任务为第一要务，团队成员为忠实合作伙伴，而非按功能划分的部门。 其次，考核具有团队性。如果在第一线工作的员工和管理人员集中于业务流程，他们的报酬应该以他们在业务流程中完成任务的情况而定。报酬取决于3个因素：业务流程绩效、个人贡献、公司绩效。这些新报酬系统的益处之一就是提醒每一个人：创造客户价值是每个员工工作的真正要点。在流程化企业里，失败的团队中没有胜利者。 再次，流程之间的工作具有团队性。团队工作不只限于一线，为了实现整个企业寻求更大的目标，子业务流程负责人和其余的流程团队必须学会合作，将子业务流程统一起来形成总业务流程，参与其中的人员和业务流程负责人必须相互合作，形成更大的业务流程团队，使单个业务流程的人员融人企业整体业务流程之中。这些都要求流程化企业的绩效考核要以团队为单位。 因此，在流程化企业中，考核的对象是流程团队。流程团队负责整个任务的完成，它是由完成任务需要的所有人员组成，是以任务为导向的。按团队在组织中存在时间的长短可以分为长期流程团队和临时流程团队。长期流程团队是长期存在的，它打破了部门界限，将不同职能部门具备不同知识和能力的人员组织起来，形成一个长期性的团队。这个长期性的团队是为某一个流程存在，相对于临时流程团队而言，存在的时间更长，也更稳定。而临时流程团队不同的是，它是为了完成某项任务活动的所有流程而组成的临时性的团队。当流程完成后，团队就会解散，所以，它通常只是为了完成一些非程序化的任务而存在
一般管理人员能力考核评分表 考核期间：年月至年月
（一)课程主题 Ø如何运用平衡计分卡来实现公司十三五战略规划的简单、集成与有效？Ø如何确保公司十三五战略规划与年度经营计划、预算的无缝隙链接? Ø如何确保年度经营计划编制程序、方法与工具的有效性与科学性? Ø如何将企业年度经营计划、预算转化为组织与员工绩效评价指标? Ø如何有效地设计战略中心型组织，实现对年度经营计划有效管控？ Ø如何解决企业职能部门年度经营目标设计难的问题? Ø如何解决企业组织与员工绩效评价指标数据收集难的问题? Ø如何将年度经营计划、考核与薪酬激励体系相链接? Ø如何正确处理战略管理部、财务管理部、人力资源部的分工协作? Ø如何理解战略回顾会与经营回顾的差异与共性？ …… 佐佳咨询权威管理专家与您相约上海，将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例、方法与工具。 （二）课程收益 Ø了解战略规划、年度经营计划与预算、组织与员工绩效评价的逻辑关系；Ø熟练掌握如何运用《战略地图》滚动修订公司中长期战略规划； Ø熟练掌握如何运用《年度经营目标卡》来演绎公司年度经营目标与计划；
Ø熟练掌握将年度经营目标与计划转化为责任指标进行分解; Ø熟练掌握组织绩效评价指标设计的操作步骤； Ø熟练掌握员工绩效评价指标设计的操作步骤； Ø熟练掌握年度经营计划管理运作流程制度的重点内容. （三）课程对象 Ø企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总监 Ø战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等 Ø专注于战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效评价的研究人士（四）讲师简介 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授 曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、潞安集团党校学员提供专业培训 秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理》、《集团人力资源管控》、《基
公司中层管理人员量化考核表 1. 背景 中层管理人员在公司的运营中起着至关重要的作用。为了更加客观、公正地评估中层管理人员的绩效，制定一套量化考核指标是非常必要的。本文档旨在为公司中层管理人员量化考核提供一个表格模板，以便于有效地评估他们的工作表现。 2. 考核指标 为了全面地评估中层管理人员的能力和贡献，我们将考核指标分为以下几个方面： 2.1 业绩指标 - 销售额：中层管理人员的销售业绩是公司发展的重要指标之一，因此需要记录其负责的产品或业务销售额。 - 利润贡献：中层管理人员的绩效不仅仅取决于销售额，还要考虑其对公司利润的贡献。对于运营管理人员，可以考虑其在成本控制、效率提升等方面的表现。 2.2 团队管理
- 团队业绩：中层管理人员的团队业绩是其管理能力的体现，需要记录团队的绩效情况，例如团队的销售额、客户满意度等。 - 团队建设：考核中层管理人员是否有有效地建设团队、培养下属的能力，如是否有培训计划、员工激励措施等。 2.3 沟通与协作 - 内部沟通：考核中层管理人员是否能够与上级、下级以及其他部门建立良好的沟通渠道，以确保信息的传递和问题的解决。 - 跨团队合作：评估中层管理人员在跨部门、跨团队合作中的表现，如是否有效协调资源、解决冲突等。 2.4 专业能力 - 行业知识：评估中层管理人员在相关行业知识和趋势方面的了解和应用能力。 - 管理知识：考核中层管理人员在管理学、组织行为学等方面的知识和技能掌握情况。 3. 考核方法 为了确保考核的客观性和公正性，我们建议采用以下方法进行中层管理人员的量化考核：
- 定期目标设定：与中层管理人员协商设定个人目标，明确要求和标准。 - 定期评估和反馈：定期进行绩效评估，通过定期的个人面谈或评估会议，向中层管理人员反馈评估结果。 - 多维度评估：综合考虑各个方面的指标，形成综合评分。 4. 结论 通过制定中层管理人员量化考核表，可以更加客观地评估他们的工作表现，为公司的发展和人才管理提供重要依据。考核结果将通过与中层管理人员的沟通和反馈，帮助他们的优势和不足，促进个人和团队的进步和成长。 希望通过中层管理人员量化考核表的使用，能够激励中层管理人员不断提升绩效，为公司的长远发展贡献更大的价值。同时，我们也鼓励中层管理人员在工作中注重团队合作、个人成长和学习，共同推动公司的发展。
考评评分表设计及填表说明 一、高层管理人员 高层管理人员考评为年度考评。 1、考评维度包含任务绩效和管理绩效。不考评能力维度、态度维度和个人素质维度。 2、考评时间为每年元月的16日到30日。 3、考评主体： 直接上司——所长，对任务绩效进行考评。 直接下级――所分管部门负责人对管理绩效进行考评。 4、考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程督查、汇总统计等工作。
考评表格 姓名 任务绩效 80% 考评人表7-1-1 高层管理人员任务绩效考评-直接上司评分表（年度） 考评时期：年月至年月 岗位 序号指标权重达成状况ABCD 1 分管部门状况% 2 分管业务拓展情% 况 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % “一票反对”指标达成状况： “单项反对”指标达成状况： 署名： 年代日
表7-1-2 高层管理人员管理绩效核查-直接下级评分表（年度） 核查时期：年月至年月 姓名岗位 序号指标权重达成状况 A BC D 1 交流成效5% 管理 工作分派5% 2 绩效 5% 3 手下发展 20% 5% 4 管理力度 加权共计 核查人署名： 年月日
年度考评统计表 表7-1-3高层管理人员年度考评统计表 任务绩效 80% 管理绩效 20% 节点总分备注： 核查时期：年月至年月 考评项上司评分下级评分本项得分1（%） 2（%） 3（%） 4（%） 5（%） 6（%） 7（%） 8（%） 9（%） 10（%） 加权共计A1=F1=A1 核查人： 核查人： 核查人： 核查人： 核查人： 算术均匀共计A2=F2=A2 =F1+F2
二．部门（室）负责人 部门（室）负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不一样。 （一）季度考评 1.考评维度： 包含任务绩效、管理绩效和周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度，能力是一项长远指标，作为年度考评指标。 2.考评时间： 每季度考评在下一季度第一个月的1－15日达成。 3.考评主体： 直接上司——分管所长/副所长，对任务绩效进行考评。室主任由分管军品、民品、管理、质量等方面的副所长在相应职能部门的辅助下进行考评。 同级——其余与本部门有工作关系的负责人，包含职能部门和业务部门 的负责人，共同参加互相间的周边绩效考评。 直接下级——对管理绩效进行评判。 4.考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程督查、汇总统计等工作。